成品油行业分析

成品油行业分析创建学习型企业彼得˙德鲁克在1988年就指出：“我们正在进入变革的第三阶段：从命令一控制型组织、分成许多部门与科室的组织，转变为以信息为基础、由知识专家组成的组织……但是，我们还远没有做到真正建立起以信息为基础的组织—这是将来会遇到的管理上的挑战。”为迎接知识经济时代的挑战，企业必须以知识作为决策及决策之后的资源分配工作的根据和基础。也就是说，企业要建立新的组织机制，使之懂得如何倾听市场的条件信号，从所听到的内容及其经验中学习，然后在所学知识的基础上提高其自身能力，以其创造并满足顾客的产品和服务领先于他人。企业对倾听、学习和领先这三项挑战性工作做得如何，将决定其业务经营的成功或失败程度。（一）倾听倾听，或称探察，是指企业感知外部世界的所有活动。企业倾听有明确的目的性，就是建立知识基础，以便作出面向市场的决策。市场调研一直是企业常用的感知手段。但过分依赖市场调研部门，乃至完全依赖营销部门来倾听，并不能保证企业通过有效的倾听达到成功决策。通过相当狭小的感知渠道寻求众多对象的反映，调研机构和信息处理人员对信息的控制、保管和理解，都会成为企业有效倾听的障碍。要克服这些障碍，企业需要建立跨职能决策体系，设计出能促进信任、共享信息、积累知识和建立学习制度的各种决策方法。有效倾听必须保证企业能听取多种声音。这些声音主要来自与企业决策休戚相关的三，组群体：顾客、社区和企业。其中，顾客包括消费者和相关销售系统中的个人；社区包括政府有关部门、特殊利益集团和竞争者；企业除自身外，也包括供应商和投资者。倾听多种声音的目的是协调不同群体之间的利益关系。多种声音往往会互相冲突，如洗衣粉生产商可能发现顾客想要含磷的洗衣粉洗出“更加洁白”的效果，而社区则要求禁止磷化物污染公共水源，使水“更加干净”。这时，企业（股东和员工）则要求生产一种既令顾客满意，又符合企业对环保的责任感，而且还能盈利的产品。企业的责任是，充分听取三大群体的意见，了解和分析它们之间存在的进行合作和造成冲突的可能性和条件，以作出面向市场的决策。（二）学习通过倾听取得的信息，需要转化为进行决策所需要的情报、知识、理解和智慧，否则就不会使企业得到任何改善。解决问题的办法就是建立企业的学习体系。企业欲在快速变化的复杂环境中获得成功，必须要求其每一个成员不断地学习、快速地学习，同时也必须要求这些个人学习有益于强化企业对内部和外部环境所拥有的共同知识（即组织知识），促进个人行为与建立在组织知识之上的集体行动保持一致。组织知识是每一个组织成员在解决具体问题时，与集体相关的知识中得到一致认可、共同拥有的那部分知识。组织知识不是所有人知识的总和，而是相关的和共同的知识，是个人知识的有机综合。它比任何个人知识丰富得多，而且为所有与之相关的人深刻理解和内部化。企业学习系统不仅要重视解决将个人学习和建立的知识转化为组织知识（共识）问题，而且要解决彼此独立的职能部门的组织知识与其他组织成员的共享问题，亦即将部门相对福狭的各自“共识”，转化为企业组织知识问题。为此，加强各职能部门的沟通和相互学习，就显得十分重要。企业还必须将每一项业务程序视为学习过程，明确地将业务程序设计成鼓励学习并从中获得知识的程序。完成一项业务程序要求具备一定的知识状态。例如，在开发和设计一种新型汽车时，来自销售和服务、生产工艺、工程制造等部门和设计室的人需要有共同知识，以便能够共同明确规定设计过程所需要的信息和要求。这个共享知识的过程应当使他们每个人都能充分利用各自的知识状态，包括其根据经验获得的信息。这些人一致同意共享的信息就是该业务程序的组织知识状态。企业可以通过连续执行共同业务过程，不断地学习和更新组织知识状态，提高适应市场的能力。（三）领先倾听和学习的结果，必须落实到做出更好的决策而实现“领先”上。这里的领先是指通过决策过程而比竞争对手做得更好。许多企业都有领先的追求。实践证明，达到领先不易，保持领先更难。能持续领先的企业，大都具有下列共性。（1）系统地倾听顾客和社区、竞争对手及企业内部的声音；（2）系统地学习上述声音随时间变化而变化的道理，以及把这些声音综合起来的方法；（3）拥有促进倾听和学习以及对变化做出快速反应的共同业务程序；（4）企业要具备这些领先要素，就必须建立一个决策网络，把组织的战略方针同资源分配和许多为实行该方针必须做出的决策紧密地结合起来。企业的这种决策网络的主要特征有下面两点。（1）以资源分配来定义决策。即认为决策实质上是决定如何分配资金、信息、人员、时间及其他企业资源。这一认识将有利于决策的执行和分清责任。如提高市场占有率决策就是用具体的资源分配来降低价格、加强促销、改进产品特性等。这样定义决策，有利于经理执行并对其执行结果负责。另外，也有利于决策者明确地解决相关的各种冲突。如决定提高市场份额，就意味着用于其他业务单位的资源有可能减少。决策者必须预先解决这些冲突，否则，决策的执行就会受到干扰。（2）建立以市场为依据的决策方法。这种方法是组织负责做决策和负责执行决策的两组人员进行有条理的对话。这两组人员共同学习、工作，建立起决策所依据的知识，在决策过程的四个阶段（即确定问题、提出备选方案、分析和建立联系）充分对话。企业决策网络最终使组织知识得以不断增加，并以此加强了部门之间的联系与合作，保证了企业能更好地实施市场（顾客）导向的营销观念。成品油轮船队行业现状截止2022年11月初，全球成品油轮船队共计3265艘，合计1．77亿载重吨，较年初运力规模增长了2%。原油贸易以产油国流向炼厂产能集中地为主；成品油贸易以区域间油品供需差和价差套利产生，往往以中程的跨区域贸易和短程的区域间贸易为主。典型航线包括中东湾-东亚/东南亚/欧洲大陆/地中海、亚洲区域间贸易、欧洲区域间贸易、欧洲-北美、亚洲-澳洲等航线。据克拉克森研究统计的数据，全球前10大成品油轮船东拥有的成品油轮，以载重吨计，占全球总运力的20%。其中ScorpioTanker拥有104艘（以LR2和MR为主）位列第一，占全球总运力4%；中远海能62艘，位列第四；招商南油43艘成品油轮，位列全球第八。成品油轮拆解运力油轮运输市场对船舶的船龄要求高，现有船队老龄船占比大。15年以上船龄的成品油轮占比30%，20年以上占比7%。由于油轮发生事故造成的危害极大，因而市场对油轮的安全性有更高的要求，主要体现在对船龄选择上相比其他细分市场有更强的偏向性。市场上普遍把15年船龄作为油轮的安全船龄分界线，15年以上船龄的船舶在市场上会随着船龄不断增加而加速失去竞争力。目前全球MR船队，15-20年船龄的船舶占比23%；20年船龄以上的运力占比为6．8%，约117艘。船舶在运营中需要每5年进行一次全面检查（特检），且在特检的第二至第三年期间进行中检，超过15年船龄以上的油轮需每30个月进坞进行中检。每次检查的费用会随着船龄的增加而增加，这也是船东选择在特检临期时进行船舶拆解的原因。成品油轮的拆船高峰船龄出现在19年（第四次特检前）以及23年（第四次特检后的第一次中检）。此外，成品油轮30年以上船龄拆解的数量较原油油轮更多，主要为4万载重吨以下的灵便型成品油轮。2023-2028年，成品油轮老龄化速度加快。从历史交付来看，2001年-2008年期间成品油轮交付量快速攀升。这意味着2021年起成品油轮老龄化速度将加快。截止11月初，2022年20年船龄以上船舶数量为322艘；2023年将增加至438艘；2025年将增加至751艘。2022年1-10月累计拆解成品油轮28艘，10月各船型均无新增拆解，假设11-12月仍无新增拆解，以2022年初至今的拆解量2022年全年拆解情况。假设在市场运费预期乐观的背景下，2023年船东的拆解意愿与2022年接近，以2022年拆解量占20年船龄以上的船队数量比重为基准，可初步计算得到2023年的拆解量。在该假设下，2023年LR2和Handy型成品油轮拆解接近2022年水平，分别为7艘和11艘；LR1和MR型成品油轮由于20年以上船舶数量明显增加，拆解量均有所上升，LR1预计拆解10艘，MR预计拆解16艘。据克拉克森计算，目前全球油轮中无需额外降速的前提下，约77%的船队满足EEXI规定的排放标准。且依据克拉克森研究数据，2023年约70%的油轮船队可达到CII要求C以上等级。但考虑到船舶载重吨越小，同等级下需要得到的CII分值越高，叠加小型成品油轮船龄偏大，对达到CII要求难度加大。船舶可通过加装主机功率限制器（限制航速）、安装节能装置或者改装使用可替代燃料才可达到要求。对于EEXI规定，船东普遍降速使得船队达到要求（最有效且最经济）。但由于CII的要求逐年提高，降速难以成为持久的解决方案，最终方案将走向改装可替代燃料，对于小船&船龄偏大的船而言，改装的经济性将成为推动其拆解的重要因素。全球成品油贸易及油品分布全球的成品油贸易中主要是为柴油（10%）、汽油（18%）、石脑油（11%）和燃料油（25%）。各油品的区域间供需差构成了成品油的底层贸易格局。比如，以欧洲、非洲、南美为主要进口国和亚洲区域内柴油贸易格局；以欧洲、美湾为主要出口国和亚洲区域内的汽油贸易格局；以中东、美湾为主的石脑油出口，以东亚为主的石脑油进口贸易格局；东南亚、欧洲为主的燃料油进口贸易格局。柴油普遍用于大型机械车、船舰、柴油发电机等，因此柴油需求增加往往伴随着基建房地产、船舶运输、工厂生产活动等下游需求的改善。此外，欧洲多为柴油汽车（美国、中国等地多为汽油车），出行需求的淡旺季也会带来欧洲柴油需求的波动。欧洲、非洲和南美为主要的柴油进口地。汽油被用于汽油车、摩托车等用途，所以与出行需求相关性较大。炼厂的原油的出油率大致是汽油20%，柴油40%（欧美炼厂出油率略高），因此对于炼油产能不足的国家，汽油会相比柴油更加紧张。相比之下，欧洲汽油会相对富余，可出口至北美、西非和南美等国家。石脑油主要被用于石化项目裂解裂化制乙烯。因此石脑油的需求伴随着石化项目产能的扩张而增加。此外，石脑油和LPG互为替代品，两者的价差也会影响彼此的需求。主要的石脑油出口国包括中东、地中海地区和美湾；主要石脑油进口发生在亚洲地区和西北欧。超七成的燃料油消费为船用需求。因此，燃料油的进口国主要发生在燃油加注业务繁忙地区，比如新加坡、鹿特丹、美国和中国舟山地区等。以中国为例，随着舟山保税燃料油加注业务的快速发展，燃料油也是中国成品油进口中的最主要油品。据2021年数据显示，全球成品油海运贸易中亚洲出口量占比30%，以新加坡、韩国、印度、中国为主要出口国；欧洲出口占23%，以荷兰、比利时、英国等出口为主；中东地区出口占19%；北美出口占12%，主要来自美国。从进口国来看，亚洲地区进口占比32%，以日韩、中国、东南亚等国家为主；欧洲占比27%，荷兰仍是最大的欧洲进口国，此外法国、德国等国家也为主要进口国；此外，北美进口展占9%，南美占11%，澳洲占5%。全球成品油贸易航线及船型分布据BP数据显示，2021年全球成品油贸易总量为2561万桶/天，其中克拉克森数据显示海运贸易量约2185万桶/天为海运贸易量，占比超过85%。其中CPP运输占比76%，DPP贸易占比24%。其中MR油轮运输的占比36%，LR2和LR1的运输量分别占比23%和18%。成品油的贸易呈现少而散的特点，其中中东-东亚航线为成品油贸易量最大的航线，占比为8%；前15贸易量最大的航线累计占比为45%。前十大贸易量的航线上以中东-东亚/东南亚/欧洲大陆、地中海-东亚航线以LR2船型为主；东亚-东南亚/北美、东南亚-澳洲航线上以MR船型为主。LR2航线主要集中在以中东为装货地的航线上，占比达到46%，此外各约13%的运力部署东亚和地中海为出口地的航线上。以东亚为卸货地的航线上运力部署约占40%。LR1航线分布较LR2更为零散。以中东为装货港的航线上运力占比32%；印度次大陆占比17%，北美占比16%，东亚占比13%。MR运力的航线分布主要以区域内贸易为主，主要集中在欧洲、东亚、北美和东南亚地区。以欧洲、东亚、北美、东南亚为装货港的运力占比分别为24%、21%、21%和13%；以欧洲、东亚、北美、东南亚为卸货港的运力占比分别为13%、7%、26%和8%。成品油轮行业介绍油轮按运输的货物可分为原油油轮和成品油轮，原油油轮出了运输原油之外，亦可运输燃料油等重质成品油；成品油轮主要运输汽油、柴油、石脑油、航空煤油等清洁石油。成品油的油品多而复杂，可通过其下游终端需求追踪各种类的成品油需求及贸易情况。原油油轮和成品油轮在船型分布上存在不同，亦存在交叉。比如20万载重吨以上的VLCC用于运输原油；12．5-20万载重吨的苏伊士油轮除了20艘左右的穿梭油轮之外，也主要用于运输原油。8．5-12．5万载重吨的油轮部分用于运输原油（阿芙拉原油油轮），一部分运输成品油（LR2）；5．5-8．5万载重吨油轮中少部分用于运输原油（巴拿马原油油轮），大部分用于运输成品油（LR1）。5．5万载重吨以下从事外贸业务的油轮，主要用于运输成品油。全球油轮中，以载重吨计，原油油轮占比72%，成品油轮占比约28%。成品油轮往往有特殊的涂层要求，作用1）涂层化学结构致密，能抵御成品油对舱壁的溶解、渗透和腐蚀；2）具有耐热水清洗和耐油品加热，也是为了减轻对舱壁的腐蚀；3）涂层沾上货物或其他污染物后，清洗容易。原油油轮运输的原油密度大，质地粘稠，不易对舱壁形成腐蚀，所以舱壁往往无涂层。油轮货舱呈现多舱室分布，VLCC一般15-17个舱室，巴拿马以下船型沿横截面分割成5-7个舱室。对于原油运输而言，以整船运输、单港装卸为主，去程往往空载；而成品油运输更加灵活，一船可运载多种油品，挂靠多个港口，可实现某一港口装卸同时操作，且航线灵活，以三角航线为主，减少航行中的空载航段。关系营销的具体实施（一）组织设计关系营销的管理，必须设置相应的机构。企业关系管理，对内要协调处理好部门之间、员工之间的关系，对外要向公众发布消息、征求意见、搜集信息、处理纠纷等。管理机构要代表企业有计划、有准备、分步骤地开展各种关系营销活动，把企业领导者从烦琐事务中解脱出来，使各职能部门和机构各司其职，协调合作。关系管理机构是企业营销部门与其他职能部门之间、企业与外部环境之间联系沟通和协调行动的专门机构。其作用是：收集信息资料，充当企业的耳目；综合评价各职能部门的决策活动，充当企业的决策参谋；协调内部关系，增强企业的凝聚力；向公众输送信息，沟通企业与公众之间的理解和信任。（二）资源配置（1）人力资源调配。一方面实行部门间人员轮换，以多种方式促进企业内部关系的建立；另一方面从内部提升经理，可以加强企业观念并使其具有长远眼光。（2）信息资源共享。在采用新技术和新知识的过程中，以多种方式分享信息资源。如利用网络协调企业内部各部门及企业外部拥有多种知识与技能的人才的关系；制定政策或提供帮助以削减信息超载，提高电子邮件和语音信箱系统的工作效率；建立“知识库”或“回复网络”，并入更庞大的信息系统；组成临时“虚拟小组”，以完成自己或客户的交流项目。（三）文化整合关系各方环境的差异会造成建立关系的困难，使工作关系难以沟通和维持。跨文化之间的人们要相互理解和沟通，必须克服不同文化规范带来的交流障碍。文化的整合，是关系双方能否真正协调运作的关键。合作伙伴的文化敏感性非常敏锐和灵活，它能使合作双方共同有效地工作，并相互学习彼此的文化差异。文化整合是企业市场营销中处理各种关系的高级形式，不同企业有不同的企业文化。推行差别化战略的企业文化可能是鼓励创新、发挥个性及承担风险；而成本领先的企业文化，则可能是节俭、纪律及注重细节。如果关系双方的文化相适应，将能强有力地巩固企业与各子市场系统的关系并建立竞争优势。市场导向战略规划全面贯彻现代市场营销观念，要求企业不仅致力于创造近期的顾客满意，而且要积极适应市场环境的变迁，致力于创造长期、整体顾客满意，实施有效的市场导向战略规划与管理。“战略规划的核心—在组织的目标和能力与不断变化的市场机会之间建立和维持战略适配的过程。”“战略规划的制定过程始于对整体目标和使命的确定，使命随即被转化为详细的目标以指导整个公司的发展。”市场导向战略规划的主要内容有以下几方面。（1）正确选择和调整企业投资经营方向，并将企业的投资业务作为一个组合来管理。企业必须根据环境及其变化的要求，综合考虑顾客、社会和企业利益，决定进入哪些领域生产经营，哪些业务项目（经营单位）需要建立、保持、发展、收缩或撤销，并据以配置企业资源。（2）根据市场增长率、企业定位及其组合，测算每项具体业务单位的未来利润潜力。企业必须根据发展动态，而不是依据目前的销售额或利润来决定未来的业务发展方向。（3）从长期发展的战略高度制定规划。企业要对每一项业务制定一个“战略方案”，以实现其长期目标。同时，企业还必须根据自己在行业中的地位及它的目标、机会、能力和资源确定一个最有意义的战略规划，并使各项业务战略方案体现企业战略规划的基本要求。在一些较大规模的企业，战略规划通常由四个组织层次构成。包括企业层次、部门层次、业务层次和产品层次。企业总部负责设计企业战略规划，指导整个企业进入有利的前景，决定给每个业务单位分配多少资源以及要开展或取消哪些业务。部门层次的规划，要对企业给予的资源进行合理配置。各业务单位的战略规划则要保证该业务创造价值和利润。最后，每个业务单位内的每个产品层次（产品线、品牌等），为了达到该产品特定市场的预定目标，也要制定营销规划。以上这些规划要由企业的不同层次机构分别执行，并对执行结果进行检查、评估，以及采取改正措施。品牌经理制与品牌管理品牌是企业重要的无形资产，品牌管理实质就是品牌资产管理。品牌管理水平的高低直接关系到品牌资产投资和利用效果的好坏。一般而言，企业的品牌管理的主要任务包括监控品牌运营状况，设计或参与设计品牌，申请注册商标，管理品牌或商标档案，管理商标标签的印制、领用与销毁，处理品牌纠纷、维护商标权，协助打假，品牌全员管理教育等。品牌管理的组织形式反映了在品牌运营活动中企业内部各部门、各机构的权力与责任及其相互关系，主要有职能管理制和品牌经理制两种。（一）职能管理制职能管理制是在西方盛行于20世纪20—50年代的品牌管理制度（当然，许多企业至今仍很钟爱）。作为品牌管理制度，其主要做法是，在企业统一领导、组织与协调下，品牌管理的职责主要由企业各职能部门分别承担，各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担义务。亦即，在职能管理制度下，有关品牌的决策与计划都由各职能管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。（二）品牌经理制品牌经理制诞生在美国宝洁（P&G）公司。宝洁产品在全世界得到广大消费者认同，成功的原因除了160多年来一直恪守产品质量原则之外，品牌经理制的灵活而有效运用也是重要成因之一，甚至也可以说，其核心理念“一个人负责一个品牌”的品牌经理制（管理系统）是宝洁公司品牌运营的重要基石。品牌经理制在20世纪30年代问世于宝洁公司。到第二次世界大战结束以后，品牌经理制被认为是从事多品种经营的消费品生产企业品牌运营的规范组织形式。许多消费品生产企业（尤其是耐用消费品的生产企业）都学习宝洁公司，纷纷采用品牌经理制。美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先后采用了品牌经理制，主要是因为品牌经理制有许多“职能制”所不具备的优点。第一，品牌经理制比职能管理制具有较强的品牌运作协调性。在品牌经理制下，企业委任品牌经理负责某品牌运营全过程，具体负责该品牌标定下的产品的开发、生产与销售，协调该品牌产品的开发部门、生产部门和销售部门的工作。这就在很大程度上消除了部门之间的互相扯皮、推读，减少因未能考虑整体利益、不熟悉整体情况而产生的盲目性和分散性。第二，品牌经理制有利于达到品牌定位目标，快速实现品牌个性化。在职能制下，常因互相扯皮、办事拖拉而致使品牌运营各环节不能很好地衔接，而品牌经理制相当程度地克服了这些弊端。第三，品牌经理制有助于长期维系品牌整体形象。由于品牌经理是专司品牌运营之职，监控品牌运营状况与市场变化是其重要职责，加之品牌经理制下协调性增强，使得品牌运营活动适应市场变化的能力大大加强。品牌经理制固然有许多优点，但它也存在着一些有待完善的地方，例如，品牌经理及品牌管理部门与生产、销售和财务等职能部门的权责划分问题。实践中，由于职权定位不清晰，很多品牌经理对自己的角色比较模糊，进而招致责难，使品牌经理的作用受到限制。此外，对品牌经理的业绩考评也是比较棘手的问题。选择目标市场企业在市场细分的基础上，确定了目标市场战略之后，就要决定如何选择目标市场。选择目标市场的首要步骤，是分析评价各个细分市场，在综合比较、分析的基础上，选择最优的目标市场。（一）评价细分市场评价细分市场，即对各细分市场在市场规模增长率、市场结构吸引力和企业目标与资源等方面的情况进行详细评估。1、细分市场规模和增长率这项评估主要研究潜在细分市场是否具有适当的规模和增长率。“适当的规模”是一个相对概念，大公司可能偏好销售量很大的细分市场，对小的细分市场不感兴趣；小公司则由于实力较弱，会有意避开较大规模的细分市场。细分市场的增长率也是一个重要因素。所有的企业都希望目标市场的销售量和利润具有良好的上升趋势，但竞争者也会迅速进入快速增长的市场，从而使利润率下降。2、细分市场的结构吸引力一个具有适当规模和成长率的细分市场，也有可能缺乏盈利潜力。如果许多势均力敌的竞争者同时进入一个细分市场，或者说，在某个细分市场中存在很多颇具实力的竞争企业时，尤其是该细分市场已趋于饱和或萎缩时，则该细分市场的吸引力就会下降。潜在进入者既包括在其他细分市场的同行，也包括那些目前不在该行业经营的企业。如果该细分市场的进入障碍较低，该细分市场的吸引力也会下降。替代品从某种意义上限制了该细分市场的潜在收益。替代品的价格越有吸引力，该细分市场增加盈利的可能性就被限制得越紧，从而使该细分市场吸引力下降。购买者和供应者对细分市场的影响，表现在它们的议价能力上。购买者的压价能力强，或者供应者有能力提高价格或降低所供产品的质量、服务，那么该细分市场的吸引力就下降。一个细分市场的结构吸引力是上述五种变量的函数。分析每个细分市场的吸引力，是企业选择目标市场时不能忽略的重要步骤。3、企业目标和资源选择目标市场除了满足上述两个条件，企业还要考虑自身的目标和拥有的资源。某些有吸引力的细分市场，如果不适合企业的长期目标，也只能放弃。对一些适合企业目标的细分市场，必须考虑是否具有在该市场获得成功所需的各种营销技能和资源等条件。（二）目标市场的选择企业有五种可供参考的市场覆盖模式。1、市场集中化这是一种最简单的目标市场模式。企业选取一个细分市场，生产一种产品，供应单一的顾客群，进行集中营销。例如，大众公司集中于小型车市场，保时捷公司集中于运动车市场。选择市场集中化模式一般基于以下考虑：企业具备在该细分市场从事专业化经营或取得目标利益的优势条件；限于资金、能力，只能经营一个细分市场；该细分市场中没有竞争对手；准备以此为出发点，取得成功后向更多的细分市