卫生管理师职称考试专业知识考前必备文件

卫生治理师职称考试相关专业知识考前必备资料（之治理学基础知识资料大全）资料介绍本资料适用于2013年报考中初级卫生治理师职称考试的医疗机构治理人员，卫生治理师分四门考试科目：基础知识、相关专业知识、专业知识、专业实践能力，本资料针对第一门基础知识做了最为详细的资料整合，请卫生治理专业的朋友们放心使用，包含了卫生治理考试的原题、复习要点和习题集（全部资料均自带答案，无需查阅）等内容，帮您收集考点。资料为20点财宝值，节假日为10，考前下载为20。现各类卫官职称资料均已上架，医院治理等资料正在制作中敬请等待，希望能帮到你们。温馨提示：请不要用百度快照复制，因为内容较多复制粘贴后有许多序号和习题、复习表格、及经历图像等资料会被打乱，导致资料需要长时刻的整体，甚至不能还原不便于您的复习，请通过支付财宝点正确下载考前资料，方便您的学习，也是对我整合资料的确信。财宝值相对较高，但题型全面，仿真度高，题库丰富且配有答案，绝对称值相信您会中意的。第四部分治理学基础知识考试必备目录（内容量较大）1.知识点复习精要（必备知识点不能错过）...........................012.职称考试原版真题练习（真题演练内心有底）.......................293.习题集海量题库（配备答案为您节约复习时刻）.....................35知识点复习精要一、治理的含义本教材将治理定义为：治理是治理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。那个概念包含以下几层意思：1.治理是一种有意识、有组织的群体活动。2.治理是一个动态的协调过程。3.治理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高组织活动的成效。4.治理的对象是组织资源和组织活动。二、治理的性质治理作为一种专门的实践活动，具有其独特的性质。1．治理的二重性治理的二重性理论认为，治理一方面具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，又具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。2．治理的科学性治理的科学性是指治理作为一个活动过程，其间存在着一系列差不多的客观规律，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。3．治理的艺术性治理的艺术性确实是强调治理的实践性。它强调，治理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。三、治理职能治理职能确实是治理的职责和权限。教材认为，治理的职能应包括下述几个方面：1.打算。打算是事先对以后行为所作的安排，它是治理的首要职能。2.组织。组织是治理的基础性工作。其要紧内容是：设置组织部门；确定各部门的工作标准、职权、职责；制定各部门之间的关系及联系方式和规范等等。3.领导。领导职能贯穿于整个治理活动中。组织的高层、中层和基层领导都担负着领导职能。4.操纵。操纵的实质确实是使实践活动符合于打算，打算是操纵的标准。四、治理者的分类每个治理者都处于不同的治理岗位上，能够从不同的角度对他们进行分类。1．按治理者所处的层次能够分为：高层治理者、中层治理者和基层治理者。作为一名治理者，不论处于组织的哪一层次，其履行的治理职能都包括打算、组织、领导和操纵等几个方面，只是履行职能的重点和程度不同。另外，关于同一治理职能，不同层次的治理者所从事的具体治理工作的内涵也不完全相同。2．按治理者所处的活动领域能够分为：企业治理者、政府部门治理者和其他部门治理者。五、治理者角色加拿大学者亨利•明茨伯格通过实证研究发觉：治理者在组织中扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类，即人际关系角色、信息角色和决策角色。请参见下表：六、治理者技能治理者在行使各种治理职能、扮演三类治理角色时，必须具备以下三类技能。1．技术技能，是指治理者从事自己治理范围内的工作所需要的技术和能力。技术技能关于各种层次治理者的重要性有所不同，对基层治理者尤为重要。2．人际技能又称人际关系技能，是指成功地与人打交道并与人沟通的能力。包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励组织内外工作人员的积极性和制造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。3．概念技能，是指治理者对事物的洞察、分析、推断、抽象和概括的能力。专门强的概念技能为治理者识不问题的存在、制定可供选择的解决方案、选择最好的方案并付诸实施提供了便利。七、组织外部环境组织外部环境是指对组织的绩效起着潜在阻碍的外部因素。它又分为宏观环境和产业环境两部分。1.宏观环境又称为社会大环境，是指对某一特定社会中的所有组织都发生阻碍的环境因素，包括经济环境、技术环境、社会文化环境、政治法律环境和全球化环境。2.产业环境又称作具体环境或中观环境，是指与特定组织直接发生联系的环境因素。包括竞争对手、顾客、供应商、战略合作伙伴、政府治理部门、新闻传播媒介等。八、环境的不确定性及对环境的治理1.环境的不确定性环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度。一般来讲，组织规模越大，则组织环境的复杂性越强。环境的变化性，是指各种环境因素随时刻的推移而变化和演进的程度。依据环境的不确定性，能够将组织环境划分为四种类型：简单稳定的环境、复杂稳定的环境、简单动态的环境和复杂动态的环境。2.环境的治理第一步，列出对组织环境阻碍最大的因素的数目和相对强度。第二步，对第一步列出的因素的变化进行分析，确定它们是为组织制造了机遇依旧带来了威胁。第三步，拟定一个打算，讲明自己打算如何利用环境因素制造的机遇或者化解其带来的威胁，并确定为达到那个目的所需要使用的资源。第二部分自测练习一、单项选择1．在治理的各项职能中,最具有规范性、技术性的职能是（D）。A．打算B．组织C．领导D．操纵2．“治理确实是决策”是下列哪位经济学家的观点？（C）A．泰罗B．法约尔C．西蒙D．韦伯3．“凡事预则立，不预则废”，讲的是（D）的重要性。A．组织B．预测C．预防D．打算4．组织是治理的差不多职能之一，它是由（C）三个差不多要素构成。A．目标、原则和结构B．目标、部门和效率C．目标、部门和关系D．目标、部门和人员5．为了保证打算目标得以实现,就需要有操纵职能,操纵的实质确实是使（A）。A．实践活动符合于打算B．打算接近实际活动C．实践活动具有指标约束D．打算得以严格执行6.当治理者接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动时，他行使的是（D）的角色。A．发言人B．组织联络者C．领导者D．精神首领7．关于基层治理者来讲，具备良好的（C）是最为重要的。A．人际技能B．概念技能C．技术技能D．治理技能二、多项选择1．治理作为一种专门的实践活动，具有其独特的性质，比如（ABC）。A．治理具有二重性B．治理具有科学性C．治理具有艺术性D．治理具有时效性2.关于高层、中层和基层治理者三者之间的关系，能够描述为：（ABD）。A．他们所履行的治理职能是相同的B．高层治理者花在打算职能上的时刻要比基层治理者多C．高层治理者花在操纵职能上的时刻要比基层治理者少D．基层治理者花在领导职能上的时刻要比高层治理者多3．明茨伯格通过实证研究发觉：治理者在组织中扮演十种角色，这些角色被分为（ACD）。A．人际关系角色B．组织角色C．信息角色D．决策角色4．治理者在行使各种治理职能、扮演三类治理角色时，必须具备以下技能：如（BCD）。A．信息技能B．技术技能C．人际技能D．概念技能5.对某一特定社会中的所有组织都发生阻碍的环境因素确实是宏观环境，它要紧包括（ABCD）。A．技术环境B．政治法律环境C．经济环境D．社会文化环境6.物质环境是指组织所拥有的各种资源，要紧包括（ABCD）等。A．人力资源B．物力资源C．财力资源D．技术资源三、推断正误1．治理是随着人类社会的进展而产生的，在原始社会是不存在治理的。（×）2．事先对以后行为所作的安排确实是预测，它是人们有意识的活动。（×）3．操纵的实质确实是使实践符合于打算，打算确实是操纵的标准。（√）4．从教材给“治理”所下定义中，能够得出如此的结论，治理的对象确实是组织的各种资源。（×）5．组织是由三个差不多要素构成的，即目标、结构和关系。（×）6．处于不同治理层次上治理者，其履行的治理职能也是不同的。（×）7．关于同一治理职能，不同层次的治理者所从事的具体工作的内涵也是不完全相同的。（√）8．人际关系技能是指成功地与人打交道并与人沟通的能力。掌握这项能力对各层次的治理者具有同等重要性。（√）第二章治理理论的形成与进展本章论述了治理理论的形成与进展过程。自科学治理产生以后，治理理论经历了古典治理、行为科学和现代治理三个时期。20世纪80年代以来，又出现了许多新兴的治理理论。比如，战略治理、企业文化、学习型组织等。第一部分内容提要一、古典治理理论时期1.科学治理理论科学治理理论的代表人物是美国的弗雷德里克•泰罗。他的代表作有：《计件工资制度》、《科学治理原理》等。泰罗主张用科学治理方法代替经验方法，形成了一套治理制度，促进了当时工厂治理的普遍改革。科学治理的核心是要求治理人员和工人双方实行重大的精神变革。（1）泰罗科学治理的中心问题是提高劳动生产率。（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的治理代替传统的治理。科学治理理论对以后的治理理论的进展产生了深远的阻碍。泰罗被尊称为科学治理之父。2.一般治理理论代表人物是法国的亨利•法约尔。法约尔在泰罗理论的基础上，充实和明确了治理的概念。他认为，企业的经营有六项不同的活动，治理只是其中的一项。法约尔第一次对治理的一般职能做了明确的划分，第一次对治理要素进行了分析，使其形成了一个完整的治理过程，因此，他被称为治理过程学派的创始人。他特不重视治理原则的系统化，探求确立企业良好的工作秩序的治理原则，提炼出十四项原则。他的代表作是《工业治理和一般治理》，被誉为“经营治理理论之父”，与“科学治理之父”泰罗齐名。3.行政组织理论代表人物是德国社会学家、经济学家马克斯•韦伯。他对治理理论的贡献要紧是提出了理想的行政治理体系，代表作是《社会组织与经济组织理论》。由于韦伯是最早提出一套比较完整的行政组织体系理论的人，被称为“组织理论之父”。二、行为科学理论时期1.梅奥及霍桑实验乔治•梅奥是美国哈佛大学教授，他对古典治理理论做了重要的补充和进展。20世纪二三十年代，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。由于这项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，后人称之为霍桑试验。霍桑试验分为四个时期：工厂照明试验--继电器装配试验--谈话研究--观看试验。梅奥等人通过试验得出结论：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的阻碍，而且还受到社会环境、社会心理因素的阻碍。2.人际关系学讲在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学讲。要紧内容是：（1）职工是“社会人”。（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。（3）企业存在着“非正式组织”。人际关系学讲的出现，开发了治理理论研究的新领域，纠正了古典治理理论忽视人的因素的不足。同时，人际关系学讲也为以后的行为科学的进展奠定了基础。3.行为科学理论关于行为科学的定义有广义和狭义两种理解。广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观看方法，研究在自然和社会环境中人的行为的科学。差不多公认的行为科学的学科有心理学、社会学、社会人类学等。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。进入20世纪60年代，为了幸免同广义的行为科学相混淆，出现了组织行为学这一名称，专指治理学中的行为科学。目前组织行为学从它研究的对象和涉及的范围来看，可分成三个层次，即个体行为、团体行为和组织行为。三、现代治理理论时期第二次世界大战以后，科学技术飞速进展，生产社会化程度日益提高，治理思想得到了丰富和进展，出现了许多新的治理理论和治理学讲。这些理论和学派，在历史源渊和内容上相互阻碍和联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“治理理论的丛林”。各学派的要紧内容如下：1.治理过程学派治理过程学派的创始人是亨利•约法尔。该学派的要紧特点是把治理学讲与治理人员的职能联系起来。他们认为，不管什么性质的组织，治理人员的职能是共同的，即：打算、组织、人员配备、指挥和操纵，这五种职能就构成了一个完整的治理过程；治理职能具有普遍性，即各级治理人员都执行着治理职能，只是侧重点不同。2.经验学派经验学派的代表人物是德鲁克和戴尔。该学派主张通过分析经验（即指案例）来研究治理学问题。通过分析、比较、研究各种各样的成功的和失败的治理经验，就能够抽象出某些一般性的治理结论或治理原理，以有助于学生或从事实际工作的治理人员来学习和理解治理学理论，使他们更有效地从事治理工作。许多学者认为，经验学派实质上是传授治理学知识的一种方法，称为“案例教学”。3.系统治理学派系统治理学派的要紧代表人物是卡斯特和落森茨威克。该学派认为，组织是一个由相互联系的若干要素组成、为环境所阻碍的并反过来阻碍环境的开放的社会技术系统。它是由目标和价值、结构、技术、社会心理、治理等五个分系统组成的。必须以整个组织系统为治理研究的动身点，综合运用各个学派的知识，研究一切要紧的分系统及其相互关系。4.决策理论学派决策理论学派的要紧代表人物是赫伯特•西蒙。该学派认为，治理确实是决策。治理活动的全部过程差不多上决策的过程，治理是以决策为特征的；决策是治理人员的要紧任务，治理人员应该集中研究决策问题。5.治理科学学派治理科学学派形成于第二次世界大战初。该学派主张运用数学符号和公式进行打算决策和解决治理中的问题，求出最佳方案，实现企业目标；经营治理是治理科学在治理中的运用；信息情报系统确实是由计算机操纵的向治理者提供信息情报的系统。6.权变理论学派权变理论形成于20世纪70年代。该学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的阻碍，组织的治理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不是绝对的有效，也不是绝对的无效，采纳哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。四、治理理论新进展进入20世纪60～70年代以来，西方治理学界又出现了许多新的治理理论，这些理论思潮代表了治理理论进展的新趋势。1.企业文化企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和治理活动中所制造的具有本企业特色的精神财宝及其物质形态。它由三个不同的部分组成：精神文化、物质文化和制度文化。企业文化是企业生存的基础，进展的动力，行为的准则，成功的核心。从20世纪70年代末开始，企业文化成为勃兴于美国、风靡于世界的一种新的企业治理思潮。2.学习型组织1990年，美国麻省理工学院斯隆治理学院的彼得•圣吉教授出版了他的享誉世界之作：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，引起世界治理学界的轰动。从此，建立学习型组织、进行五项修炼成为治理理论与实践的热点。彼得•圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能，即：系统考虑、超越自我、改变心智模式、建立共同愿景和团队学习。3.企业再造企业再造（又称业务流程重组，简称BPR）是20世纪80年代末、90年代初进展起来的治理新理论。企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务提供给客户。企业再造的差不多内容是，首先以企业生产作业或服务作业的流程为审视对象，从多个角度，重新审视其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、准确性，找出其不合理因素；然后，以效率和效益为中心对作业流程和服务流程进行重新构造，以达到业绩上质的飞跃和突破。第二部分自测练习一、单项选择1．西方早期的治理思想中，（A）是最早研究专业化和劳动分工的经学家。A．亚当•斯密B．查尔斯•巴比奇C．弗雷德里克•泰罗D．大卫•李嘉图2．泰罗科学治理理论的中心问题是（C）。A．科学技术B．加强人的治理C．提高劳动生产率D．增强责任感3．被称为“组织理论之父”的治理学家是（D）。A．乔治•梅奥B．弗雷德里克•泰罗C．亨利•法约尔D．马克斯•韦伯4．法约尔提出的治理五项职能或要素是（C）。A．打算、组织、决策、协调和操纵B．打算、组织、决策、领导和操纵C．打算、组织、指挥、协调和操纵D．打算、组织、激励、协调和操纵5．“治理的十四项原则”是由（B）提出来的。A．马克斯•韦伯B．亨利•法约尔C．乔治•梅奥D．弗雷德里克•泰罗6．古典治理理论对人性的差不多假设，认为人是（B）。A．复杂人B．经济人C．社会人D．单纯人7．系统治理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所阻碍的并反过来阻碍环境的开放的（C）。A．社会经济系统B．社会经济组织C．社会技术系统D．社会生产组织8．日本经济之因此能在“战后”一片废墟上迅速进展起来，起主导和关键作用的是（A）。A．培养并利用了自己独特的企业文化B．先进的社会制度C．充分利用企业战略治理D．进行了企业流程再造9．企业在长期的生产经营和治理活动中制造的具有本企业特色的精神文化和物质文化确实是（C）。A．企业精神B．企业价值观C．企业文化D．企业形象10．深层的企业文化是指（D）。A．厂容厂貌B．职工风貌C．企业制度D．企业精神二、多项选择1.古典治理理论的代表人物要紧有：（.BCD）。A．塞缪尔•纽曼B．弗雷德里克•泰罗C．亨利•法约尔D．马克斯•韦伯2．梅奥的人际关系学讲的差不多内容包括（ABC）。A．人是“社会人”而不是“经济人”B．企业中存在着非正式组织C．生产效率要紧取决于工人的士气D．科学治理方法能够提高效率3．马克斯•韦伯指出，任何组织都必须由某种形式的权力作为基础，才能实现目标。这些权力包括：（ABD）。A．传统的权力B．理性----合法的权力C．纯粹的权力D．超凡的权力4．企业文化是企业在长期的生产经营和治理活动中形成的。它由（ACD）三个部分组成。A．精神文化B．传统文化C．制度文化D．物质文化5．1990年，美国麻省理工学院斯隆治理学院的彼得•圣吉教授出版了一本享誉世界之作--《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》，下列选项中（ABCD）是其要紧内容。A．系统考虑B．改变心智模式C．超越自我D．建立共同愿景6．物质文化是企业文化外在形象的具体体现，包括（ABCD）。A．产品设计B．产品质量C．厂容厂貌D．职员服饰三、推断正误1．泰罗的科学治理既重视技术因素，也重视人的社会因素。（×）2．从19世纪末期到20世纪初期，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的治理理论。比如，在美国表现为泰罗创建的科学治理理论，在法国表现为法约尔的行政治理理论。（×）3．韦伯是德国古典治理理论的代表人物，他对治理理论的贡献是提出了理想的行政治理体系，其代表作是《行政组织体系理论》。（×）4．古典治理理论把人当成“经济人”，行为科学家提出了“社会人”的观点。（√）5．梅奥认为，在共同的工作过程中，人们相互之间必定发生联系，产生感情，形成一种行为准则或惯例，这就形成了正式组织。（×）6．经验学派主张通过分析经验来研究并传授治理学问题，被称为经验教学。（×）打算打算职能是一项最差不多的治理职能，它在治理的各项职能中居于主导地位。本章要紧论述了打算工作的含义和类型、打算工作的程序以及制定打算的方法等。第一部分内容提要一、打算工作的含义打算工作有广义和狭义之分。广义的打算工作，是指包括制定打算、执行打算和检查打算执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的打算工作，要紧是指制定打算。二、打算工作的性质1.目的性。每一个打算差不多上为了实现组织的战略和目标。2.主导性。打算工作处于其他治理职能的首位，同时它贯穿于治理工作的全过程，组织、人事、领导和操纵等工作差不多上围绕着打算工作展开的。3.普遍性。打算是组织内每一位治理者都要做的情况。也确实是讲，不管是高层依旧中层、基层治理人员，都需要做打算工作。4.效率性。制定打算时，要以高效率为动身点，即以较低的代价来实现打算目标。5.灵活性。打算必须具有灵活性，也确实是讲，当出现预想不到的情况时，有能力改变原来确定的方向且不必花费太大的代价。6.制造性。打算工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决策。三、打算的类型1．依照打算广度的不同，能够将其分为战略打算和作业打算。战略打算应用于整个组织，为整个组织设立长远进展目标和确定实现目标的方针、步骤、措施。作业打算规定了实现总体目标的具体方法。2．依照打算所覆盖的时刻跨度不同，能够将其分为长期打算、中期打算和短期打算。长期打算通常是指战略性打算，要紧规定组织在较长时期内要达到的目标以及为实现目标应采取的措施和步骤。短期打算通常是指一年以内的打算，是依照中长期打算和当前实际情况，对打算年度的各项活动作出的具体安排。中期打算介于长期打算和短期打算之间。3．依照组织治理职能的不同，能够将打算分为市场营销打算、研发打算、生产与运营打算、财务打算、人力资源打算、供应打算等。4.依照打算内容的不同，能够将打算分为专项打算和综合打算两种。专项打算是指为完成某一特定任务而拟定的打算。综合打算是指对组织活动所作的整体安排。5．依照打算内容的表现形式不同，能够将其分为宗旨、目标、策略、政策、程序、规划、预算等几种类型。宗旨是指组织要从事什么样的事业，成什么缘故性质的组织。目标是组织在一定时期内要达到的具体成果。策略是指为实现组织目标而采取的一系列措施、手段或技巧。政策是指在决策或处理重要问题时，用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。程序规定了如何处理那些重复发生的问题的方法和步骤。规划是指为实现既定目标、策略、政策等而制定的综合性打算。预确实是用数字形式表示的打算，如成本预算、销售费用预算、广告预算等。四、打算工作的方法1．滚动打算法这是一种定期修改以后打算的方法。这种方法依照打算的实际执行情况和环境的变化，定期修订打算并逐期向前推移，使短期打算、中期打算和长期打算有机结合起来。由于这种方法在每次编制和修订打算时，都要依照前期打算执行情况和环境条件的变化，将打算向前延伸一段时刻，使打算不断滚动、延伸，因此称为滚动打算法。2．打算评审技术也称为PERT网络分析技术，是运筹法的一种。它把网络理论应用于工程项目的打算与操纵之中，依照所要完成项目的各项活动的先后顺序和所需时刻，找出关键路线和关键活动，以达到合理安排能够动用的人力、财力和物力，谋求用最短的时刻和最小代价来实现目标的一种打算方法。打算评审技术的关键是绘制PERT网络。3．线性规划法这种方法确实是研究在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使目标达到最优的方法。也确实是讲如何将有限的人力、物力和资金等资源合理地分配和使用，以便完成的打算任务最多。第二部分自测练习一、单项选择1.打算工作的前提是（B）。A.决策B.预测C.治理D.领导2.组织的各级治理人员差不多上打算的编制者，战略性打算是由（A）负责制定的。A.高层治理者B.中层治理者C.基层治理者D.所有治理者3．打算工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决策，这确实是它的（C）性质。A.超前性B.普遍性C.创新性D.灵活性4.制定作业打算的依据是（D）。A.年度打算B.治理者的意愿C.指导性打算D.战略打算5.当外部环境具有专门高的不确定性时，打算应是指导性的，同时打算期限也应该（B）。A.更长B.更短C.适中D.不确定6．综合打算与专项打算之间是（A）的关系。A.整体与局部B.纵向与横向C.综合与专业D.普遍与专门7．为实现组织目标而采取的一系列措施、手段或技巧确实是（C）。A.政策B.程序C.策略D.规则8．对各种商品的规格、销量、价格的变动趋势等进行的预测确实是（B）。A.产品预测B.市场预测C.财务预测D.技术预测9.若企业要改变经营方向、进入新的产业领域，就需要对该产业的进展趋势进行（A）。A.长期预测B.中期预测C.短期预测D.年度预测10.定性预测要紧依靠专业人员用多年积存的知识和经验，对有关事物远期的变化趋势进行描述，需要进行（D）。A.年度预测B.短期预测C.中期预测D.长期预测二、多项选择1．打算在治理的各种职能中处于主导地位，要紧表现在以下方面：（ABD）。A.打算和操纵工作是不可分的B.打算的确定总是在其他治理职能之前C.打算工作是一成不变的D.打算工作始终贯穿于组织、人事等工作中2.战略打算与作业打算相比较，下列讲法准确的是：（ABCD）。A.战略打算的内容具有纲领性B.战略打算的对象是组织全局C.战略打算的任务是设立目标D.战略打算的风险性较高3．用数字形式表示的打算是预算。如选项：（ACD）。A.销售费用预算B.零基预算C.广告预算D.成本预算4．规划是指组织为实现它的（BCD）等而制定的综合性打算。A.进展B.目标C.策略D.政策5．任何组织的经营目标差不多上多元化的，比如：（BCD）。A.高学历者的比例B.高利润C.提高市场占有率D.提高职员福利待遇6．以下选项中，（ABCD）属于备选方案的评价指标。A.收益B.成本C.期限D.风险7．为了对备选方案进行准确的评价，打算工作者需要做好以下工作：（BD）。A.确定组织的目标B.确定具体评价指标C.确定打算的前提条件D.确定指标的权重8.通常，阻碍预测准确性的因素有：（ABCD）等。A.预测时刻长短B.预测方法C.人员的知识技能D.信息的准确度三、推断正误1.现实中，许多中小型组织大量采纳的是非正式打算。（√）2.只有组织的高层治理人员才有资格编制打算。（×）3.以效率为动身点制定打算，确实是追求较高的经济利益。（×）4.一般来讲，战略打算相比作业打算要承担较高的风险。（√）5．任何一个组织的目标确实是想方设法制造更多利润。（×）6．一般而言，预测时刻越短，阻碍预测结果的因素变化越小，预测误差也越小；反之亦然。（√）目标治理目标是组织开展经营活动的动身点,是制订打算的基础。目标治理是一个全面的治理系统，确实是围绕目标进行治理。第一部分内容提要一、目标的含义目标是期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的、或整个组织的努力方向。闻名治理学家彼得•德鲁克提出，组织目标惟一有效的定义确实是制造顾客。现代治理中，人们通常不仅把组织看成是单纯的经济组织，也将其看成社会组织。组织目标不应是单纯地追求组织的进展，还要将社会责任、尊重人等都作为其目标的组成部分。二、目标的性质1．组织目标具有多重性组织寻求生存和进展，既要为资产所有者谋求利润，又要向消费者提供中意的产品和服务，并对社会承担一定的责任，单一指标是无法胜任的，互相联系、互相支持的目标群才能构成组织的总目标。在目标类型方面，它分为要紧目标、并行目标、次要目标。要紧目标由组织性质决定，它是贡献给顾客的目标；并行目标可分为个人目标、社会目标，是为组织的关系人服务的目标；次要目标是贡献给组织本身的目标。在目标内容方面，彼得•德鲁克认为，有八个领域必须订出绩效和成果的目标。它们是：市场地位、创新、生产率、物资和财务资源、可盈利性、经理人员的业绩和培养、工人的工作和态度、社会责任心。2．目标具有层次性组织目标要通过各部门和各环节的生产经营活动去实现。因此，组织内各部门应围绕总目标制定出本部门目标，并作为子目标支持总目标的实现。组织治理层次的差异决定了目标体系的垂直高度，组织目标就成了一个有层次的体系和网络。这种层次性体现为组织目标从综合的组织总目标到具体化为各治理层的中层目标，直至具体到特定的个人目标。3．目标具有变动性组织目标的内容和重点是随着外界环境、组织经营思想、自身优势的变化而变化的。三、确定目标的原则1．现实性原则目标的确定要建立在对组织内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证目标的科学性又要保证其可行性。2．关键性原则作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。实现这一宗旨的组织进展目标专门多，组织必须保证其将有关大局的、决定经营成果的内容作为组织目标的主体。3．定量化原则目标要实现由上至下的逐级量化，使其具有可测度性。4．协调性原则各层次目标之间，同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，总体目标必定实现。5．权变原则目标并不是一成不变的，应依照外部环境的变化及时调整与修正，使其更好的实现组织的宗旨。比较而言，组织的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标要保持一定的灵活性。四、目标治理的实施过程目标治理是一个全面的治理系统。它用系统的方法，使许多关键治理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施治理任务的治理方法。目标治理的实施一般分为目标建立、目标分解、目标操纵、目标评定与考核四个时期。1.目标建立。从内容上看，组织目标应该首先明确组织的使命和宗旨，并结合组织内外环境确定一定期限内的具体工作目标。现代治理学提倡参与制目标设定法，组织职员参与组织目标的建立。常见的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。2.目标分解，是把组织的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使组织内所有职员都乐于同意组织的目标，明确自己在完成这一目标中应承担的责任。参与制的目标分解方法强调上级与下级商定目标。3．目标操纵组织内任何个人或部门的目标完成出现问题，都将阻碍组织目标的实现。因此，治理者必须进行目标操纵，随时了解目标实施情况，及时发觉问题并协助解决。必要时，也能够依照环境的变化对目标进行一定的修正。4.目标评定目标治理注重结果，因此对部门、个人的目标必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评议，确信成绩，发觉问题，总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标治理过程。五、目标设立过程中注意事项1.目标要略高于组织当前的生产经营能力，保证通过一定努力能够实现。目标过高，会因无法完成任务而使职工丧失信心；目标太低，则失去了激发工作热情的意义。先进性与可行性要实现统一，在对职工的能力进行充分认定的基础上确定目标的水平。2.目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化组织目标，确保目标考核的准确性。3.目标期限要适中。在大多数情况下，目标设置能够与年度预算或要紧项目的完成期限相一致。将长期目标分解为一定的短期目标有利于目标的监督考核，也有利于保证组织长期稳定进展。4.目标数量要适中。一般地，要把目标限制在五个以内。目标少而精有利于在行动中保证重点目标的实现。六、目标治理的优点1.有效地提高治理效率目标治理对目标的强调保证了组织的所有治理活动围绕着完成组织的经营宗旨。这种有的放矢的治理一方面保证各层次治理人员权责明确，增加治理工作的规范性。另一方面通过职工的广泛参与，保证了治理的科学性与有效性。2.有助于组织组织机构的改革目标治理的机构设置是围绕着所期望的目标成果建立的。目标的归口治理要求组织结构权责明确，并依照责任划定组织结构。目标治理的自我操纵原则要求结构的设定以分权为基础。3.有效地激励职工完成组织目标目标设立期间职工的广泛参与，明确了职工在集体中的地位与作用。职工不只是听从命令的被动的生产者，而是有相当自主权、在一定范围内要紧依靠自我操纵进行工作的、勇于承担责任的积极的生产者。“能力至上”的人事考核与评价体系，使职工的努力能够得到公正客观的评价。4.实行有效的监督与操纵，减少无效劳动自我操纵与上级操纵相结合的目标操纵体系，保证了在目标执行过程中及时发觉并矫正各种偏差，保证劳动的有效性。七、目标治理的局限1．目标制定较为困难目标治理的有效实施要以目标的准确设定为前提。保持目标的科学性与严肃性要求经理人员的内在素养较高。2．目标制定与分解中的职工参与费时、费劲目标治理的思想基础是职工具有全局观念，长远观念。这种思想的形成需要组织长期对职工进行教育。3．目标成果的考核与奖惩难以完全一致由于目标设定中对不同部门的目标完成的难度专门难做出精确推断，在评价、考核、制定奖惩方案时，上级领导会依照实际情况调节方案，或为了回避矛盾不将目标成果与奖惩相结合，等等。4．组织职工素养差异阻碍目标治理方法的实施由于目标治理的哲学假设是组织能够形成自觉、自愿、愉快的工作环境；职工乐于发挥潜力，承担责任，实现自我治理，体验工作成就感，而且认为工作中的成就感比金钞票更重要。实践中并不完全如此。第二部分自测练习一、单项选择1．首先把目标治理作为一套完整的治理思想提出来的是（D）。A．泰罗B．梅奥C．赫伯特•西蒙D．彼得•德鲁克2．企业目标并不是一成不变的，应依照外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业的宗旨，这确实是确定企业目标的（B）原则。A．现实性B．权变性C．关键性D．协调性3．目标的确定要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证目标的科学性又要保证其可行性。这确实是确定目标的（A）原则。A．现实性B．可行性C．程序性D．权变性4．目标治理是一个全面的（A），它用系统的方法，使许多关键活动结合起来。A．治理系统B．评估工具C．指标体系D．激励手段5．一些学者提出，企业在追求利润最大化的过程中，由于各种内外因素的限制，人们只能得到（B）。A．适当利润B．中意利润C．最大利润D．理想利润6．戴维斯等学者指出，企业目标能够分为要紧目标、并行目标和次要目标等多种类型。（B）由企业性质决定，是贡献给企业顾客的目标。A．企业目标B．要紧目标C．次要目标D．并行目标7．有些组织目标不是一成不变的，一般来讲，（D）应保持一定的稳定性。A．利润目标B．短期目标C．中期目标D．长期目标8．在德鲁克目标治理概念的基础上，有一位学者提出了新的业绩评价方法，他确实是（C）。A．E•C•施勒B．R•利克特C．D•麦格雷戈D．罗宾斯9．目标建立过程中要注意，目标数量要适中。一般地，要把目标限制在（B）以内。A．2个B．5个C．10个D．15个10．企业治理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。如此，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，即是目标的（A）。A．层次性B．多重性C．变动性D．重合性11．（B）以后，在我国一些企业，目标治理思想得到广泛的应用，并在实践中与打算治理、民主治理、经济责任制等治理制度相结合，形成带有中国特点的目标治理制度。A．20世纪60年代B．20世纪70年代C．20世纪80年代D．20世纪80年代初12．目标治理理论的理论基础是（D）。A．科学治理理论B．行为科学理论C．权变治理理论D．科学治理理论与行为科学理论的有效统一二、多项选择1.组织经营活动的复杂性决定了组织目标具有如下性质：(ABD)。A．多重性B．层次性C．单一性D．变动性2.目标是组织制订打算的基础，确定合理的组织目标必需遵守正确的原则，它们是：（ABCD）。A．现实性原则B．定量化原则C．权变原则D．协调性原则3.依照拉•柯•戴维斯等学者的观点，组织目标能够分为以下类型：（ACD）。A．要紧目标B．综合目标C．并行目标D．次要目标4.目标分解过程中应注意（ABCD）。A．目标体系要有严密的逻辑关系B．鼓舞职工积极参与目标分解C．要突出重点目标D．目标分解后要进行严格的审批5．目标治理注重结果，因此，对部门、个人的目标的执行情况必须进行（ABD）。A．自我评定B．领导评审C．小组考核D．群众评议6.实践表明，许多企业实行了目标治理以后，取得了专门好的效果，比如：（ABCD）。A．治理效率提高了B．组织结构设计更加合理C．职工主动参与目标的设立D．有效的监督与操纵三、推断正误1．企业目标为企业决策指明了方向，是企业打算的重要内容，也是衡量企业经营思想的标准。（×）2．依据权变原则，企业目标要依照外部环境的变化及时调整与修正。比较看来，企业的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标应保持一定的针对性。（×）3．闻名治理学家彼得•德鲁克提出，企业目标惟一有效的定义确实是制造利润。（×）4．在现代企业治理中，人们不仅把企业看成是经济组织，还认为企业应当担负对社会的责任。企业不仅是一个由职工、经营者和投资者为主体组成的经济组织，也是一个包含顾客、供应商、竞争者、政府等要素在内的开放系统，应把这些系统要素的共同利益作为企业的目标。（√）5．目标治理体现以人为中心的治理思想。（×）6．R•利克特从行为科学的角度研究目标治理，他提出：工作目标=决策的质量×激发人们履行决策的动机。（×）7．从形式上看，目标治理是一种程序和过程。（√）8．目标治理强调成果，实行“效益至上”。（×）9．麦格雷戈在德鲁克目标治理概念的基础上，提出了新的业绩评价方法，提出下属人员承担为企业设置短期目标的责任，并同其上司一起检查这些目标的责任。（×）10．强调短期目标容易产生企业的短期行为，因此，企业在进展过程中，要强调企业的中长期目标。（×）战略治理“战略”原是一个军事术语，意思是“将军指挥军队的艺术”。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域。战略治理是指对企业战略的治理，包括战略制定与战略实施两个部分。第一部分内容提要一、战略的含义及其特征战略确实是指组织为了实现长期生存和进展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。战略具有以下方面的特征：1.全局性。战略治理是以组织全局为治理对象，确定组织进展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领，追求整体绩效最大化。2.长远性。战略的着眼点是组织的以后，是为了谋求组织的长远进展和长远利益。3.纲领性。战略所确定的战略目标和进展方向，是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。4.客观性。战略是在对以后环境变化趋势和自身资源、能力进行客观分析的基础上，通过一系列科学的决策而提出来的。5.竞争性。制定战略的一个重要目的确实是要在竞争中战胜对手，赢得竞争优势，赢得市场和顾客。6.风险性。组织战略着眼于以后，但以后充满不确定性，必定导致战略方案带有一定的风险。二、战略的构成要素一项有效的组织战略包括五个差不多要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。战略远景。战略远景是指组织在社会进步和经济进展中应担当的角色和责任。目标与目的。目标是指具体的中期和短期的可量化的目标。目的是指在相应期限内的定性期望。资源。包括有形资源和无形资源。业务。指的是组织参与竞争的产业领域。组织。它指的是组织结构与治理体制等要素，共同形成组织的行政关系，维持各业务单元之间的一致性，保证战略方案的有效实施。三、战略体系构成一个组织的战略能够划分为三个层次，即公司层战略、业务层战略和职能战略1.公司层战略，是企业总体的、最高层次的战略，也称为公司总体战略，它要紧解决两方面的问题：一是确定企业的经营范围。二是确定每一种业务在组织中的地位。2.业务层战略，处于组织战略体系的第二层次，它要紧解决的问题是在选定的每一个业务领域里如何参与市场竞争，以获得超过竞争对手的竞争优势，因此也称为竞争战略。3.职能战略，是在公司层战略和业务层战略的指导下，针对企业各职能部门或专项工作所制定的谋划与方略，是公司层战略和业务层战略的具体实施战略。四、产业竞争结构分析按照美国治理学家迈克尔•波特的理论，产业竞争结构分析要紧包括五个方面的内容：1.现有企业之间的竞争强度阻碍现有企业之间的竞争激烈程度的一个最要紧因素确实是，竞争者的数量和相对实力大小。比如，当产业内现有竞争者的数量相对较少而且大伙儿的实力相当，市场竞争格局会相对平稳。2.潜在进入者的威胁这种威胁要紧在于，新加入该行业的企业，不仅会带来生产能力的增加，而且它们还会带来对经营资源、市场份额的要求，势必会加剧市场竞争，降低行业的平均盈利能力。3.购买者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力往往会挤掉供方的一部分利润。具体的途径确实是迫使供方降价，要求更高的产品质量或更多服务。4.供应商的讨价还价能力假如供应商的讨价还价能力强，也能够挤掉购买者的一些利益。5.替代品的威胁替代产品的出现会对本行业内的所有企业产生冲击。因为，替代品往往在某些方面具有超过原有产品的竞争优势。替代品威胁的大小要紧取决于替代品价格、性能等因素。五、稳定型战略的涵义和特征稳定型战略，是指组织在战略期内期望达到的经营状态差不多保持在战略起点水平上的战略。在执行稳定型战略时，组织差不多上专门少发生重大的变化。稳定型战略具有以下特征：1.接着提供相同的产品和服务来满足原有顾客的需要。2.保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固现有的市场地位。3.满足于过去的经济效益水平，接着追求与过去相同的经济效益目标及其他目标。4.在战略期内，每年所期望取得的业绩按大体相同的比率增长，实现稳步进展。六、进展型战略的要紧形式进展型战略，也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目标进展的总体战略。要紧有三种形式：1．密集型进展战略：是指集中组织资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售额或市场占有率。2．一体化进展战略：是指在前向和后向两个可能的方向上，扩展组织经营范围的一种战略。它包括前向一体化战略和后向一体化战略两种表现形式。3．多元化进展战略：包括关联多元化和无关联多元化两种进展战略。关联多元化，也称为同心多元化战略，是指进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。无关联多元化，也称为复合多元化，是指组织进入与现有产品或服务在生产、技术、市场等方面没有任何关系的新行业领域的战略。七、收缩型战略的差不多形式收缩型战略是一种缩小组织经营规模或经营范围的战略。要紧有三种差不多形式：1.抽资转向战略：是指减少在某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。2.调整性战略：这种战略是指为扭转不良的财务状况，使组织渡过危机而采取的收缩经营规模的战略。3．放弃战略：确实是出售企业的一个要紧业务部门，那个业务部门可能是一个子公司，或一个事业部，或一条生产线。其目的确实是收回资金，集中资源，进展其他业务，或进入更有前途的经营领域。八、竞争战略的类型竞争战略，确实是业务层战略，它要紧解决的问题是在特定的产业领域内，组织如何参与市场竞争，以猎取超越竞争对手的竞争优势。波特教授在产业竞争结构分析的基础上，提出了三种可供选择的一般性竞争战略：1.成本领先战略，确实是采纳降低成本的方法实施其战略。2.差异化战略，也称为标歧立异战略。假如一个组织在产业中寻求与众不同，它实施的确实是差异化战略。3.集中化战略，也称为目标集聚战略，是指将组织资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本领先优势或差异化优势的战略。第二部分自测练习一、单项选择1．战略治理的基础工作是（B）。A．决策B．预测C．打算D．组织2．组织战略所确定的战略目标和进展方向，是一种概括性和指导性的规定，是对组织以后的一种粗线条的设计。这是战略治理的（A）特征。A．纲领性B．长远性C．指导性D．客观性3．像市场营销战略、研究与开发战略、生产战略等如此的具体实施战略，属于（D）。A．竞争战略B．公司战略C．业务战略D．职能战略4．战略治理是组织（B）最重要的职责。A．创始人B．高层治理者C．全体治理者D．股东大会5.决策者将组织外部环境与内部环境分析的结果进行综合、比较，查找二者的最佳战略组合，为战略制定和战略决策提供更为直接的依据。这确实是（B）。A．竞争战略分析B．SWOT分析C．BCG矩阵分析D．行业寿命周期法分析6．组织制定业务层战略和职能战略的依据是（C）。A．竞争战略B．组织目标C．公司层战略D．组织内部资源7.就组织的进展战略形式而言，可口可乐公司采纳的是（D）。A．一体化进展战略B．多元化进展战略C．稳定型进展战略D．密集型进展战略二、多项选择1.组织的战略远景包括以下内容：（BC）。A．经营目标B．经营理念C．企业宗旨D．企业资源2.确定组织的宗旨应幸免（CD）。A．语言晦涩B．表述过长C．狭窄D．空泛3.公司在为是否进入某一产业做决策时，需要考虑的问题有：（BCD）。A．该产业在产业结构中的地位B．该产业是否具有吸引力C．公司是否拥有优势资源D．该产业的盈利能力4.战略治理过程大致可分为六个时期，概括起来确实是：（ABCD）。A．战略分析B．战略制定C．战略实施D．战略操纵5．密集型进展战略的优点表现在：（ABC）。A．经营目标集中B．治理简单方便C．取得规模经济效益D．对环境变化的适应能力强6.一体化进展战略是一种扩展组织经营范围的战略，它要紧有两种表现形式，即（AB）。A．前向一体化战略B．后向一体化战略C．多维一体化战略D．多元一体化战略7．目前，新希望集团从生产饲料起家，后来又进入了房地产、旅游等行业。这种进展战略属于（CD）。A．关联多元化B．同心多元化C．无关联多元化D．复合多元化三、推断正误1．战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。（√）2.通常，组织的宗旨差不多上空泛而笼统的。（×）3．公司层战略是企业总体的、最高层次的战略，因此，也称为高层战略。（×）4．战略操纵必须以战略目标为操纵标准。（√）5.实行成本领先战略，确实是降低产品价格。（×）决策治理学家赫伯特•西蒙讲：治理确实是决策。由此可见决策职能的重要程度。决策是组织治理工作的核心，同时渗透于治理的所有职能中。第一部分内容提要一、决策的含义决策，是指为了达到一定的目标，采纳一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个中意方案的分析推断过程。准确理解决策需要把握以下问题：1．决策要有明确的目标。2．决策要有可供选择的可行方案。3．决策要作分析评价。4．决策具有科学性。5．决策要遵循中意原则。二、决策的类型1.按照决策的重要程度，能够将其分为战略性决策、战术性决策和业务性决策。2.按照决策的条件不同，能够将其分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。3.按照决策的重复性不同，能够分为程序化决策和非程序化决策。4.按决策者的性质不同，能够分为群体决策和个人决策。三、现代企业治理决策的新特点1.决策问题越来越复杂且阻碍面越来越大2.决策时刻要求越来越短3.决策所包含的信息量越来越大4.决策主体由个人转向群体四、定性决策方法定性决策方法是决策者依照所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。定性决策方法要紧有德尔菲法、头脑风暴法等。1．德尔菲法德尔菲法是一种定性决策方法，一种改进的专家意见法。事实上质是有反馈的函询调查，它包括两个差不多点，即函询和反馈。这种方法是就某一问题发函给某些专家，请他们提出意见或看法。通过多轮反复，直到意见趋于集中为止。2．头脑风暴法头脑风暴法也叫思维共振法、畅谈会法。这种方法的差不多思路是：邀请有关专家在放开思路、不受约束的气氛下，针对决策问题畅所欲言，通过专家之间的信息交流，引起思维共振，产生连锁效应，从而导致制造性思维的出现。头脑风暴法的目的在于营造一种自由奔放考虑的环境，诱发制造性思维的共振和连锁反应，产生更多的制造性思维。五、定量决策方法定量决策方法是利用数学模型优选决策方案的方法。依照所选方案结果的可靠性不同，一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类。1.确定型决策方法这种决策方法的特点是，只要满足数学模型的前提条件，就能够得出特定的结果。用于确定型决策的方法，是盈亏平衡点法。2.风险型决策方法风险型决策方法又称概率型、统计型决策方法，或称随机型决策方法。解决这类问题常用决策树法。3.不确定型决策方法这种方法是指决策人对以后事件的结果不能确定，但能够通过对各种因素的分析，估算出以后事件在各种自然状态下的损益值的一种决策方法。这种决策方法要紧有保守法（小中取大法）、冒险法（大中取大法）、后悔值法、折衷法、等概率法等。第二部分自测练习一、多项选择1.按照决策的重要程度，能够将其分为（BCD）。A.职能性决策B.业务性决策C.战略性决策D.战术性决策2.由基层治理人员负责制定，对合理组织业务活动等方面进行的决策，属于（BD）。A．职能性决策B．业务性决策C．战术性决策D．日常治理决策3.群体决策与个人决策相比较而言，下列讲法准确的是：（ABD）。A．群体决策中责任模糊B．群体决策方案更容易被同意C．群体决策效率高D．群体决策比个人决策的精确性强4．定性决策方法是决策者依照所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，进行决策的方法。要紧的定性方法有：（ABD）。A．德尔菲法B．头脑风暴法C．盈亏平衡点法D．哥顿法5．德尔菲法是一种改进的专家意见法，事实上质是有反馈的函询调查，包括两个差不多点，即（CD）。A．预测B．决策C．函询D．反馈三、推断正误1．决策者所选择的方案一定是最优化的。（）1．×；2．战略决策，要紧是由组织的中高层领导决定的。（）2．×；3.相关于个人决策，群体决策的效率较低。（）3.√；4.运用特尔菲法进行决策时，对专家成员的意见采纳统计方法予以定量处理，因此讲它是定量决策。（）4.×；5.头脑风暴法与质疑头脑风暴法，两种方法一正一反，若运用得当，能够起到互补作用。（）5.√。组织结构设计现代组织是一个有多种元素构成的复合体，假如没有一套分工明确、权责清晰的组织结构，组织的各种资源就得不到合理配置，组织目标就难以高效实现。因此，建立合理高效的组织结构就成为治理工作的一项重要内容。第一部分内容提要一、组织及组织结构的含义治理学中，能够从静态和动态两个方面来理解组织的含义。静态方面，指的是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面，指的是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素：1．组织结构决定了组织中的正式报告关系；2．组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；3．组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。二、组织结构设计的原则组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者时期性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。设计组织结构应该遵循以下差不多原则：1.有效性原则（1）组织结构设计要为组织目标的实现服务。（2）力求以较少的人员、较少的层次、较少的时刻达到较好的治理效果。（3）组织结构设计的工作过程要有效率。2.分工与协作原则分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作。3．权责利对等原则责任、权力和利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。在委以责任的同时，必须委以必需的权力，还必须有利益来激励。有责无权，有权无责，或者权责不对等、不匹配等，都会使组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现。4.分级治理原则每个职务都要有人负责，每个人都明白他的直接领导是谁，下级是谁。正常情况下，等级链上的下级只同意一个上级的命令；每一个上级领导不得越权指挥但能够越级检查，下级也不要越级请示但能够越级反映情况和提出建议。5.协调原则一是组织内部关系的协调；二是组织任务分配的协调。6.弹性结构原则具有弹性，是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。它要求部门机构和职位都具有弹性。三、阻碍组织结构设计的因素在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的阻碍，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。1.战略。战略是关于组织长远目标、进展方向、资源配置的设想与筹划。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。2.环境。任何组织差不多上在一定的环境之中生存和进展的，组织结构必须响应环境变化，才能和环境的动态匹配，在环境中生存下来。假如环境是稳定的，组织就能够采纳机械组织结构。在快速变化的环境中，组织就需要设计有机的组织结构。3.技术。技术是指组织将输入转化为输出的知识、工具、技能和活动。技术不仅阻碍组织活动的效果和效率，而且阻碍组织结构的设定。通常，组织所采纳的技术方法与水平不同，组织结构的形式也会不同，或集权式，或分权式等。4.规模。组织的规模不同，与之相适应的组织结构形式亦有专门大的差不。一般来讲，规模越大的组织，治理层次越多、工作和部门的数量越多、职能和技能的专业化程度越高、组织正规化程度越高、组织分权程度越高、高层领导的比例越小、专业技术支持人员的比例越高、书面沟通的文件越多。因此，规模不是决定组织结构设计的唯一因素，它与战略、环境、技术等因素一同决定着组织结构的设计。四、直线职能制结构直线职能型组织结构是现代工业中常见的一种结构形式，被称为“U-型组织”或“单一职能型结构”、“单元结构”。1.直线职能制组织结构的特点:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业治理，并作为该级行政主管的参谋，实现主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。这种结构下，下级机构既受上级部门的治理，又受同级职能治理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。这是一种按治理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥的体制。2.直线职能制组织结构的优势：它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又汲取了职能型结构分工细密、注重专业化治理的长处，从而有助于提高治理工作的效率。3.直线职能制组织结构的缺陷：（1）它属于典型的集权式结构，权力集中于最高治理层，下级缺乏必要的自主权。（2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾。（3）这种组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间假如目标不统一，则容易产生矛盾。特不是关于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属。（4）信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。4.直线职能制组织结构的适用范围直线职能制结构适于产品单一、销量大、决策信息较少的企业，大中型企业组织较普遍采纳。五、事业部制结构事业部制组织结构，亦称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。1.事业部结构的特征事业部制是分级治理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个组织按地区或按产品类不分成若干个事业部。从产品的设计、原料采购，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策，预算操纵和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行操纵。2.事业部制的优点（1）总公司领导能够摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。（2）事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营治理的积极性，更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作。（3）各事业部之间有比较、有竞争，有利于组织的进展。（4）事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调。（5）事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练全能型治理人才。3.事业部制的缺点（1）总部与事业部的职能机构重叠，构成治理人员白费。（2）事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，阻碍事业部之间的协作.（3）由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。4.事业部制的适用范围事业部制适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织，当总部的无形资产有巨大吸引力、治理能力专门强，同时分公司又有独立的市场和独立的利益时适宜选择事业部制。六、矩阵制结构矩阵制结构是把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，职员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。1.矩阵制结构的特点矩阵制组织的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的。2.矩阵制结构的优点（1）将组织的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产和适应环境变化的需要。（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业治理水平。3.矩阵制结构的缺点（1）项目负责人的责任大于权力，没有足够的激励手段与惩治手段；职员面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感。（2）由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定阻碍。（3）职员需要有良好的人际关系技能并同意高强度的训练。（4）耗费时刻，需要频繁开会以讨论冲突解决方案。4.矩阵制结构的适用范围（1）拥有中等规模和中等数量产品线的组织适宜采纳矩阵结构。（2）当环境的不确定性和部门之间存在高度依存关系时，适宜采纳矩阵结构。七、网络型结构1.网络型组织的结构特征和表现形式网络型组织结构是利用现代信息技术手段，建立与进展起来的一种新型的组织结构。该网络组织结构的核心是一个小规模的销售公司，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。网络型组织结构是一个精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。2.网络型组织结构的优点（1）降低治理成本，提高治理效率。（2）实现了更大范围内供应链与销售环节的整合。（3）简化了机构和治理层次，实现了充分授权式的治理。3．网络型组织结构的缺点网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。4.网络性组织结构的适用范围采纳网络型结构的组织需要相当大的灵活性以对环境的变化做出迅速反应，它适合于需要低廉劳动力的组织，比如玩具和服装制造业等。八、组织变革1．组织变革的类型组织变革一般分为适应性变革、创新性变革和激进性变革三种。适应性变革是渐进的变革，较容易为职员同意。激进性变革是大规模的高压力的变革，变革的代价专门大，一旦成功，对组织的前途具有决定性的阻碍。创新性变革界于两者之间，变革的范围和程度也较大，可能会对组织产生比较大的冲击。2．组织变革过程弗里蒙特•卡斯特提出了组织变革过程的六个步骤：审视状态----辨明差距----设计方法----实行变革----反馈效果库尔特•卢因提出了组织变革的三个步骤：解冻----变革----再冻结第二部分自测练习一、单项选择1.组织结构设计必须与（A）相匹配。A．组织目标B．治理理念C．组织结构D．战略打算2.矩阵式组织属于（B）组织结构。A．机械式B．有机式C．直线式D．平行式3．责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这确实是组织结构设计的（A）原则。A．责权利对等B．分工与协作C．分级治理D．弹性结构4.以下组织结构形式中，（D）最适用于组织部门间的横向协作和攻关项目。A．职能制结构B．直线职能制结构C．事业部制结构D．矩阵制结构5.M型结构又称为多部门结构，亦即（B）。A．职能制结构B．事业部制结构C．直线职能制结构D．矩阵制结构二、多项选择1.许多学者认为组织结构的特征能够描述为复杂性、正规化、职权层级和集权化。由此能够将组织结构形式分为两大类：（AB）。A．机械式组织B．有机式组织C．集权式组织D．分权式组织2．现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性，也确实是讲（ABD）都要随环境的变化而变动。A．组织的部门机构B．职责的规定C．利润的高低D．职位的安排3．阻碍组织结构设计的因素有专门多，比如（ABCD）等。A．战略B．技术C．环境D．组织规模4.直线职能型组织结构比直线型和职能型都有优势，它（ABC）。A．保持了集中统一指挥的特点B．分工特不细密C．注重专业化治理D．下属有灵活的自主权5.组织变革能够分为多种，比如（BCD）。A．专门性变革B．适应性变革C．创新性变革D．激进性变革三、推断正误1.组织结构设计的弹性原则确实是要求部门机构的设置具有一定的弹性。（×）2.事业部制是一种分级治理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。（√）3.高科技和适宜的外部环境是网络型组织结构的基础条件。（√）4.组织进展是治理层的事，与一般职员无关。（×）人员配备组织结构设计为企业系统的运行提供了差不多的框架，而要使企业组织系统运作起来还要依靠人的力量。因为，人是组织目标得以实现的直接推动力。人员配备的要紧任务确实是为组织结构中的所有职位，特不是治理职位，配备合适的人员，以最大限度地发挥每个岗位、每个人的能量。第一部分内容提要一、人员配备的含义及人员配备是依照组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职