公司领导力培训课程

第一章总论现代企业之间的竞争越来越归结为人才的竞争，特不是领导力的竞争，是企业领导人和全体职员战略眼光和创新能力的竞争。缺乏走在国内外前列的企业领导力，必定不能确立自己在世界经济一体化竞争格局中的位置，也必定面临被国内外优势企业完全淘汰或全面赶超的命运。正在进行第三次创业、争创世界一流的武钢，必须高度重视和大力加强领导力建设，锻造出一大批具有世界眼光、战略思维、领导才能、经营智慧、人格魅力的优秀领导人才，方能引领武钢制造新业绩，实现新进展。第一节现代领导力的差不多内涵凡有人群活动的地点就需要领导，而有领导就应该有领导力，但领导力显然不能与领导职务直接划等号，武钢每个担任领导职务的人员都必须深刻认识和把握领导力的现代内涵，努力改进领导行为，全面提升领导素养，才有可能真正发挥领导作用，成为名副事实上的领导者。一、领导者与领导力建设具有武钢特色的领导力，应该从基础工作做起，首先应该明确现代领导力的差不多含义及其要紧内容，汲取借鉴中外专家学者、知名企业家关于企业领导力研究的智慧和思想。1.如何认识领导力领导力真正作为一门科学研究的对象，应该是从二十世纪初开始的。一百多年来，各国学者和企业家对领导力的研究和论述能够讲是汗牛充栋，成果丰硕。但如何认知和定义领导力，不同的人有着各自的解释和看法。若排除某些细节上的差异，迄今为止已形成的对领导力的差不多共识是：领导力不同于一般的治理能力，它是指人们（特指领导者）在特定的组织系统中，率领和阻碍全体人员努力实现组织目标的能力或素养，是贯彻组织的使命及动员人们围绕那个使命而共同奋斗的一种能力；是给组织指引方向、激发活力的原动力。在领导力的进展路径上，学者们普遍注重汲取和运用治理学、心理学、社会学、政治学学科的成果，并促进不同学科之间的融合，同时把理论建构与实践应用结合起来。按照美国闻名学者伯恩斯在他的《领导论》中对领导者的定义，领导关系建立的条件，一是领导者与追随者双方自愿，二是两者有要共同实现的目标。他如此定义领导者：“领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导者以及追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和愿望。领导者的才能在于领导者看问题及行为方式，以及追随者的价值观和动机。”（转引自侯健羽：《中国缺乏真正的领导者》，《FT中文网》，2013年4月3日）不论如何看，领导力在其全然点上，都不再只是传统意义上所理解的是一种职务、“官位”或权力，而是一种引导和促进组织进展的行为和过程，是各级领导者与其下属互动的水平和效果——这是传统的领导观和现代领导观的全然区不。领导力不仅是“领导人”才能拥有的能力，而是整个组织及其所有成员包括基层职员都能够进展出来的一种不断制造新业绩的能力，体现任何一家企业领导力综合水平的应当是该企业中的每一个人，而不仅仅是领导者。在那个意义上讲，企业领导力应当是可世代传承的、有历史连续性的，而可不能因某个人特不是某个强势的领导人去留而兴衰的。最重要的一点，企业领导力在深层次上是一种文化力、思想力、品牌力，是一种能够激励全体职员主动地、制造性地执行公司战略的软力量，而不单纯是依靠指挥链的威权力。综上所述，我们能够将领导力简要地定义为：带领和阻碍一个组织或一个群体中的众人向更好的以后迈进的行为。而且这种行为还包含着与领导力相联系、意思也专门恰当的另一个词组：那确实是给组织“带来生命或活力”。2.领导力与阻碍力现代社会对领导力所形成的另一个重要共识是：领导力并不只是靠职务权力来达到的，而是要依靠于被领导者的高度认同和自觉追随——也确实是讲，领导力在更大的意义上是一种阻碍力而不只是一种强制力，这种阻碍力折射出领导者（包括“民间首领”）的人格魅力，有了人格魅力就会有追随者，就会专门自然地形成领导关系。依靠阻碍力来感召群众而不是单纯借助行政权力来指挥下级，所形成的上下级关系会更和谐、更有效、更稳固、更持久。“桃李不言，下自成蹊”，阻碍力是无声的命令，但这种命令却比大声的命令更有威望。为提升领导者的阻碍力，领导者就必须全面加强自己的理论修养、政治素养、道德涵养和专业功底。一种大格局的修养离不开日常工作生活中的点点滴滴，有些领导者的铁杆追随者比比皆是，而另有些领导者的忠实服从者却寥寥无几，这就牵涉到个人素养和涵养高低的问题。作为领导者胸襟要宽广，办事要果决，为人要诚信，做到了这三点就极有可能成为一名优秀的领导者。历来被人们赞美和拥戴的差不多上那些低调做人、高调做事，办事可靠，为人诚信，尽职尽责，心系群众，言必行、行必果的人。对优秀职员的奖励、对业绩较差职员的惩处，都应该出于领导者对职员发自内心的感谢或鞭策，而不应该把奖惩当成是领导者个人对职员进行“赏赐”和“操纵”的手段。如此的领导者才是真正有大格局的人，如此的领导者才能带出一个忠诚、敬业、高效的团队，如此的领导者才能将企业治理得既井井有条而又生机盎然。3.领导力与教练力现代领导人不仅要持续坚持自我学习和提升，还要在所领导的单位或部门里当好培训师和教练员，与职员勤于开展经验交流和智慧分享，鼓舞他们创新，推进学习型组织建设，打造智慧型职员团队。当今世界最新的、并在西方国家得到普遍推行的领导力模式——教练技术主张：领导者的职责不是直接告诉职员如何样去做，而是通过有效的引导、启发，让职员自己找到做好工作、解决问题的方法。教练式领导较之传统的纯指令式领导更能体现出领导人的经验和智慧。正确用人、把人用好就意味着要精心培养人，这种培养的力度、方向、效果决定着人这种资源是变得更加富有活力，依旧最终完全失去活力。领导者若没有给予下属重任、没有悉心指导下属工作、没有辅导下属成长而导致下属工作绩效低下，责任在领导而不在下属。这是因为领导没有看到下属的潜力、不相信下属能做好工作，而把下属排斥在企业治理和战略决策过程之外，下属就会无意识地成为对企业运营系统隔岸观火的陌路人。关于力图做出一番事业的领导者来讲，其首要职责确实是让下属获得属于自己的进展机会。关于职员来讲，其自身具有的能力水平和进展潜力确实是能够完成任务的实际范围。因此，领导者的一项重要工作确实是向职员提供治理支持，以实现延伸和扩展职职员作技能的目标。二、理论界对领导力研究的要紧成果建构武钢的领导力体系，必须广泛学习借鉴国内外关于领导力研究的理论成果和实践经验，充分汲取人类领导力智慧的精华，如此才能保证武钢领导力建设有着更为厚实的理论基础和实践支持。1.国外研究的要紧理论成果全球对领导力研究的相关理论一直在不断演进，形成了以下四种理论类不：（1）特质领导力理论：试图总结存在于领导人身上的能够提高领导效率的各种特质。该理论认为，领导者是天生的，不是后天所能培养的。他们之因此成为领导，是因为其拥有的某些人格特质。这类理论对领导者的生理、心理特质或能力素养进行实证研究，探究出一系列领导者特质，例如活力水平、内在气质、成就欲望、仪态风范等，认为只有具备这些特质的人才能成为领导者。（2）行为领导力理论：试图解释高效领导者所运用的不同领导风格，或者确定其领导工作的行为特性。这类理论从单纯的特质研究转向领导者的实际工作行为，以图确定高效领导和低效领导在行为层面上的关键差异，从而找到一种普遍的最佳领导风格。（3）权变领导力理论：试图解释不同领导、在不同的情境下、对不同的下属的最合适的领导风格。权变领导力理论认为全然不存在一种通用的领导风格，该理论关注的是面对实际情况的差异，哪种特质或者行为更能促进领导成功，主张领导者应该在不同情境下、对不同的下属运用不同的领导风格。假如做不到这种风格转化，那就应该主动改变治理情景或工作环境。（4）综合领导力理论：试图结合特质、行为和权变理论来解释成功的、富有阻碍力的领导者～下属关系。该理论又称为新超凡魅力理论，把既往所有的领导理论综合起来，确定出能够关心领导者提高效率的行为和特质，并探究领导者的不同行为可能对下属产生的不同效果，这要紧取决于上下级当时所面临的具体治理情景。以下是目前为人们所广泛称道的一些关于领导力的权威讲法：美国前国务卿亨利·基辛格（HenryKissenger）博士：“领导确实是要让他的人们，从他们现在的地点，带领他们去还没有去过的地点。”闻名领导力学者沃伦·本尼斯（WarrenBennis）：“领导者是通过其所领导的职员的努力而成功的。领导者的差不多任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队。”世界公认的领导力研究权威——美国加州大学克拉克分校教授詹姆斯·库泽斯（JamesKouzes）和巴里·波斯纳（BarryPosner）提出了卓越领导者的五大领导力实践：以身作则；共启愿景；挑战现状；使众人行；激励人心。综合以上的所有观点，归结起来的核心理念确实是：领导力并不是领导者的专利，它本质上是一种“使众人行”（其差不多含义一是使众人行动起来，二是使众人得到成长）的行为。2.国内研究的要紧理论成果在我国宏观层面上研究领导力，或者讲研究“中国领导力”，要紧地确实是研究中国共产党的领导力；在微观层面上研究领导力，或者讲研究企业领导力，要紧确实是研究不同所有制、不同类型的大型企业的领导力。不管是哪个层面，中国学术界将领导力作为一门独立的学科研究，应是伴随着我国的改革开放开始的。这些研究的要紧论点包括：（1）领导力要紧是活动，而不只是职位。不管有没有担任领导职位或者管辖下属，只要进行了领导活动，确实是发挥了领导力，成为了领导者。（2）领导力即阻碍力。阻碍力可定义为阻碍并改变目标人群的态度、价值观、信念或行为的能力，能够用追随者表现出的行为或态度来度量领导力的水平，这要紧包括四个方面的内容：感召力、凝聚力、远见力和引导力。（3）中国共产党的领导力。这种研究要紧关注毛泽东、邓小平、江泽民、胡锦涛等历代领导人提出的中国共产党的领导思想，其要紧的领导原则和领导方法包括群众路线、实践锻炼、独立自主、民主集中制、集体领导与个人分工负责、统筹兼顾、大权独揽与小权分散、解放思想、领导确实是服务、面向世界、面向以后、与时俱进、开拓创新、德才兼备、以人为本、为民谋利等等。（4）中国式领导力或中国式治理。这一研究的重点在于了解中国人治理上的核心价值及特定的行为方式，其研究的动身点是以史为鉴，对中国古典学讲特不是儒家、法家、道家思想中诸如领导法则、领导智慧和领导权谋等内容加以现代诠释，重新整理归纳出中国式领导的差不多内容。其要紧的领导理念有：修身齐家治国平天下、恩威并重、讲究权谋、以术驭人、关注人性、为民作主、内圣外王、无为而治、领导要做到“道、法、术”的统一等。三、现代企业的竞争本质上是领导力的竞争当今中外企业的竞争力日益在“软实力”层面展开，其中领导力是企业生存和进展中越来越重要的竞争软实力，日益受到社会和企业的广泛重视。闻名治理大师彼得·德鲁克曾讲：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。”一家企业能否在顺境中持续进展，在逆境中转危为机，首先要取决于他们的领导团队能否在领导思维和运营能力方面不断取得新的突破。不管在哪个国家，凡成功的企业，一定有优秀的领导人、有一流的领导力；而失败的企业，一定与其领导人缺乏与进俱进、因地制宜的领导力有关。麦肯锡全球董事合伙人、大中华区领导力咨询业务负责人余进认为：“中国企业正处于从做大到做强，从粗放型进展到打造真正国际竞争力，追求高质量增长的转型期，领导力的积存将成为企业的核心竞争力。紧紧围绕企业目前与以后的进展战略确定所需的配套核心领导力，重整人才，形成‘选、用、育、评、留’的治理体系，成规模培养卓越‘特长型’人才，通过侧重‘扬长’的人才战略，在引进外来职业经理人的同时，长期、系统化地打造‘领导力引擎’，应是中国企业的‘人才兴企’之路。”（《中国企业需要打造“领导力引擎”》，人民网，2011年9月1日）第二节国内外优秀企业的领导力领导力在其本质上是一种实践，而这种实践在当代世界、在其前沿点上，更多的是企业领导实践。因此，研究领导力特不是企业领导力，必须认真考察国内外优秀企业的领导力做法，从中确定强化武钢领导力建议的有益参考。一、国外知名企业的领导力建设为增强可比性，并要保证武钢所要学习的优秀企业，既有先进性又具适用性，我们选择了现代科技含量较高的几家制造类企业，看看他们是如何加强领导力开发和如何构建领导力模型的，以从中发觉可资借鉴的领导力建设的一般规律。1.GE领导力开发GE设在克劳顿村的领导力开发中心，是1956年由当时的董事长RalphCordiner创立的，是全球最早的企业大学。通过几代人的努力，克劳顿村已成为GE领导人才培养和开发中心，也成为全球企业治理者心目中的圣地。GE是多元化的公司，然而GE强调领导力开发的统一性，希望用统一的模式和标准开发高效的领导力。GE的领导力开发由集团层面统一做，不是每个业务板块都有自己的领导力标准。这种统一包括领导力要素的统一、价值观的统一、课程的统一、培训方式的统一、领导力开发工具和流程的统一等。GE的领导力开发不仅是指培训，而是渗透到人才进展的每个环节，与整个人力资源治理体系紧密衔接在一起。GE的领导力开发覆盖到全体职员，有60~70%的职员会同意基础领导力培训。GE的领导力开发基于GE对推动企业成功关键要素的认识。在伊梅尔特时期，GE认为与其成长战略相匹配的领导力要素是：外部导向（externalfocus）、思路清晰（clearthink）、想象力（imagination）、包容（inclusiveness）、专业（expertise）。通过多年的摸索，GE形成了一套完整的领导力开发机制、流程和工具。其中最要紧的是“SessionC”即人才治理，它与SessionI即战略规划、SessionII即财务治理、Workout即群策群力又叫解决问题、6西格玛质量治理共同构成了GE治理体系的基础。其中SessionI指公司3年的业务规划，SessionII指公司第二年要完成的目标规划。SessionC是对公司人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度审视公司一系列目标与打算，也是识不公司进展对人才需求的过程。SessionD是对遵纪守法与诚信的评估。在SessionC，GE会采取特不正式的、书面化的方式对每名职员进行评估，包括自我评估、360评估和上级评估，每个人都要与自己的直接经理讨论个人进展打算，并拟定下一年度需要参加的培训。IBM的领导力模型IBM认为企业的领导力是企业的能力，而不是个人的能力。体现领导力的应当是企业中的每一个人，而不仅仅是领导者。1993年年初，郭士纳任IBM的CEO，对已处于危险关头的IBM进行了脱胎换骨的转型。郭士纳的着眼点，确实是重构企业的领导力，针对当时企业存在的一些问题，强调关于事业的热情、直言不讳的沟通文化等领导力要素，极大地强化了公司的领导力。2003年，彭明盛继任IBM的CEO。当时公司面临的情况是，各部门在追求本单位成功方面做得不错，然而整合与协同还不到位，公司的整体潜力并没有得到充分地发挥。因此彭明盛进行了第二次转型，着眼点仍然是领导力建设。2004年，公司颁布了新的领导力模型，强调跨组织的协作和横向思维等领导力要素。在新模型的支持下，企业迅速完成了全球整合，将业务转移到高价值的解决方案上。2008年，彭明盛代表IBM宣布了“智慧的地球”愿景，这标志着IBM向新一代信息技术和信息产业发起了又一次转型。为了保证和推动这次新的转型，IBM再一次把目光放到领导力上，于2010年推出了最新的领导力模型。（钞票大群：《领导力建设推动企业创新转型》，《财识网》，2011年上图是IBM提出的领导力素养模型，它是由一个中心以及围绕着它运行的三个环节组成的。其中的环心是对对事业的热情。IBM认为杰出的领导者对事业、市场的赢得，以及IBM的技术和业务能为世界提供服务充满了热情。IBM为“对事业热情”素养给予了相关的素养指标，包括：表现出富有感染力的热情；能描绘出一幅令人振奋的IBM以后图景；同意企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。环节1：致力于成功。IBM以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。对客户洞察力的指标：设计出超越客户的预期，并能显著增值的解决方案；站在客户的角度来看待客户；努力理解并满足客户的差不多需求及以后需求；一切以满足客户需求为先；以解决客户遇到的问题为已任。突破性思维的指标：从战略角度动身而不是依照先例做决策；以制造突破性的改进为第一要务；在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易察觉的联系和模式；开发新战略使IBM立于不败之地。渴望成功的动力的指标：设立富有挑战性的目标，以显著地改进绩效；能够经常地寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法；适当冒险以把握新的商机；在工作持续改进；将精力集中于对业务阻碍最大的情况。环节2：动员执行。一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，从四个要素进行考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。团队领导力的指标：制造出一种同意新观念的氛围；使领导风格与企业环境相适应；传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。直言不讳的指标：建立开放、及时和广泛共享的交流环境；言行一致，讲到做到；行为正直；建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准；使用清晰的语言和坦率的对话进行沟通；寻求其他人的老实反馈以改善自己的行为。协作的指标：具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力；采取有效措施建立一个具有凝聚力的团队；使IBM在全球内寻求合作机会；从多种来源提取精准信息以做出更好的决策；信守诺言。推断力和决策力的指标：即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，能处理复杂的和不确定的情况；能够依照清晰而合理的缘故邀请其他人参与决策过程；快速制定决策；尽快贯彻决策；有效地处理危机。环节3：持续动力。判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM也有三条标准：进展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。进展组织能力的指标：调整团队的流程和结构，以满足不断变化的进展要求；建立高效的组织网络与联系；鼓舞比较和参照公司以外的信息来源以开发创新的解决方案；与他人合理分享所学到的知识和经验。指导、开发优秀人才的指标：提供具有建设性的工作反馈；关心擢升人才，即使如此会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此；积极、现实地向他人表达对其潜能的期望；激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下属合作，关心他人学会如何成为一个有效的领导者。个人奉献的指标：所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致；关心他人确定复杂情况中的要紧问题；热诚支持IBM的战略和目标；为满足IBM其他部门的需要，放走自己的关键人才。稻盛和夫的领导力稻盛和夫是与松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎齐名的日本“经营四圣”之一，他的领导理念更富于东方传统哲学色彩，在现代领导方法的基础上，更注重领导之“道”的建设。其一，用哲学思想来经营企业。从一个摇摇欲坠的小公司出来的研究人员，到赤手空拳创业至今已有五十多年，稻盛和夫一手缔造了两家世界500强——京瓷和第二电电（原名DDI，现名KDDI），京瓷公司更是在稻盛和夫哲学的领导下连续50年保持盈利。松下电器的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、本田的本田宗一郎在他们相继离开各自的企业后，这些企业在经营上都遭遇了如此那样的困难，而京瓷的经营却一直没有赤字。稻盛和夫讲，“假如我不在了，企业该如何接着经营？该如何保证企业长久不衰？这些是我经常在考虑的一个问题。企业需要一种经营至上的理念，在京瓷我们称之为京瓷哲学。过去我们记录下经营中的各种问题，京瓷的职员、高层会拿出来对比着看，经常学习。有一天我不在了，企业也能依照京瓷哲学来经营，让那个经营思想世代相传。”他把京瓷的经营目的定义为“在追求全体职员的物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与进展做出贡献”。这种“从心动身”的经营哲学源自他浓厚的东方文化背景——他对中国的儒、道、释文化的深刻认知。事业成功之余，稻盛和夫于1984年创立“稻盛集团”，同时更创设“京都赏”，每年表扬对人类社会进展作出重要贡献的人士。此外，他还出任以年轻一辈经营者为招收对象的“盛和塾”校长，对培育新生代经营者不遗余力，其经营哲学被日本企业界奉为圭臬。其二，领导者的特质。稻盛和夫强调作为领导者，必须对每位职员都提出严格要求，每位职员在自己的工作上要“付出不亚于任何人的努力”，要有一种锲而不舍的意识和强烈愿望，才能在工作中不断涌现无穷创意。领导者要时刻富有激情，给职员带来新思维和新观念，不断刺激职员创新和发挥制造力，推动团队进步和进展。领导者要敢于创新，敢于付出，不然职员就会安于现状、陷入迷茫，如此必定会退步。领导者要坚持躯体力行，要做到今天比昨天做得好，改日又胜过今天，如此日复一日、日积月累必定开拓创新。因此关于职员也一样，领导者要鼓舞职员追随自己的步伐，进行每天一点的专项创新。这种“上进心”是工作和人生中最重要的、也是进入真正“制造”之门的秘诀。领导者一定要具有真诚的品行，只有真诚，领导者才能赢得职员的信赖，也才会让职员产生尊敬。当职员以保持对上帝的敬意来对待自己的领导者时，领导者才能专门好地领导一个团队。领导者一定要和职员建立起相互依靠的关系，假如团队成员对领导者不信赖、不尊敬，领导者专门难对他们进行有效的治理，想要最大可能地发挥创新力和制造力绝无可能。领导者真正地关怀不人、爱护不人，就能使他们感受到欢乐，其团队成员就会朝着一个大伙儿都向往的方向前进，而且每个人都能在前进的道路上获得进展的空间。其三，领导者要用心渴望目标。创业不久的稻盛和夫，有次参加了松下幸之助的“水坝式经营”演讲：我们兴建水库是为了什么？确实是防止在无雨干旱的时候解决水荒；假如一旦下大雨，又能够利用水库来调节水量、防止河水到处宣泄引发洪灾。以此类推，企业经营也应该在经济繁荣时做好相关预备，以应对可能出现的经济萧条。台下的稻盛和夫将这番话真正听到内心去了，他觉得水库如何样兴建不重要，重要的是要明白心中一定得要有个兴建水库的方法。关于不同的人而言，建水库一定会有各式各样的方法和工具，但是假如心中有个如此的方法和愿望，确信会收获到结果。只有内心真正渴望的东西，才能激发一个人的热情和坚忍不拔、敢于冒风险的勇气，才会在整个事业征途上明白得如何学习和工作。在最初创立KDDI时，稻盛和夫确实是如此用心地、真诚地做情况。他可不能去管目前的条件、资金、人才和时机是否差不多完全到位，他强烈要求自己和团队成员不管如何都必须持续地为梦想而努力。为创立KDDI公司，稻盛和夫和团队成员在房间里讨论这些问题，一连持续了6个月，直到将所有要了解、所要做的情况都弄清晰、搞明白后才停止。二、国内知名企业的领导力建设相比国外企业，国内一些特不优秀的企业，同武钢一样经历了由打算经济向市场经济的转变，也正在经历迈向国际一流的重大经营转型。他们在领导力建设方面的做法，对武钢有着更直接的参考价值和借鉴意义。1.联想控股领导力的核心联想控股是中国最具领导力的企业之一，其领导力成功最全然的缘故是“建立了一个好的班子，有一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍”，这确实是联想内部常讲的“治理三要素”——建班子、定战略、带队伍。在柳传志提出的“治理三要素”中，“建班子”是被摆在第一位的，这也是联想治理思想体系中最重要、最核心的部分。正如柳传志所讲：“和定战略、带队伍相比，三要素中应排在首位的是建班子。没有一个意志统一、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍，都做不出来。……只有建好了班子，才能制定好的战略；只有带好了队伍，才能把战略执行下去。”“治理三要素”是柳传志基于自己的创业经验总结、提炼出来的，完全是出于有用的考虑，并不追求理论或逻辑上的严谨。在“建班子”中包括“让什么样的人进入团队”、“一把手和班子成员应具备什么素养”、“班子的组建与分工原则”、“班子的沟通议事方式有哪些”、“对重大情况如何达成共识”、“决策程序是什么”、“班子决策定的事如何坚决推进以达到目标”、“一把手和班子成员如何自律”等方面的内容。关于联想来讲，“建班子”的核心内容之一确实是选拔“德才兼备”的成员进入班子，关于高层干部，不仅要求具备事业心、自知之明，要靠自己的业绩表现与综合能力，也要求有专门强的学习能力。这就从机制上保证了领导团队成员的个人素养，奠定了打造高效能团队的基础。“建班子”的核心内容也包括班子如何运作。基于实践经验，联想摸索出了一整套行之有效的班子运作模式与规则，如“务虚”与“务实”相结合的沟通机制、独特的集体决策规则以及让执行的人参与决策等。再次，联想建立了定期复盘、人才评估机制以及人才培养体系，能够不断提升团队成员的个人素养，并选拔优秀人才进入团队，适当更换不适合的成员，确保了领导团队的活力和能力。2.宝钢领导力核心要素在系统回忆总结宝钢30年改革开放、持续进展的历史，深入分析研究宝钢现状与二次创业要求的基础上，他们提出了宝钢领导力的7个核心要素：钢铁报国的使命感——宝钢领导力之源泉，追求品德高尚、能力高超的自我治理——宝钢领导力之基石，推进现代企业持续进展的文化创新能力——宝钢领导力之灵魂，以人为本的人力资源进展能力——宝钢领导力之全然，富有远见的决策能力——宝钢领导力之关键，基于系统优化的高效治理的执行能力——宝钢领导力之保证，着眼于解决问题的领导方法应用能力——宝钢领导力之智慧。钢铁报国的使命感，是自觉地为把宝钢建成世界一流的钢铁企业，成为世界一流的钢铁产品、技术、服务供应商，为我国从钢铁大国进展成为钢铁强国，进而为中华民族的伟大复兴作出应有贡献的责任意识和远大志向。追求品德高尚、能力高超的自我治理，是指针对自身状况，运用正确方法进行自我管控、自我开发和自我超越，把自己塑造成为与宝钢兴办世界一流企业目标相适应的，品德出众、能力超群的领导人员的持续优化的学习实践过程。推进现代企业持续进展的文化创新能力，是指积极创建和培育符合现代企业进展规律的企业文化，使职员更新思想观念，养成与现代企业进展要求相适应的行为适应，推进宝钢健康进展、使宝钢基业长青的领导能力。以人为本的人力资源进展能力，是指以职员的进展为宝钢进展的全然措施和全然目的之一，着眼于创新制度和完善机制，提升职员素养，开发职员潜能，不断满足职员的物质文化需求，实现宝钢人与宝钢共同进展的领导能力。富有远见的决策能力，是指凭借知识和经验积存，运用科学和民主的方法，尽可能充分地掌握信息，尽可能周密地分析和推断，往常瞻性的眼光和开阔的视野，适时作出预见性强，正确、有效的治理决定的领导能力。基于系统优化的高效治理的执行能力，是指坚持治理体系的创新革弊，做到需求导向，流程驱动，令行禁止，高效协同，将决策变为现实，使宝钢的进展战略落到实处的领导能力。着眼于解决问题的领导方法应用能力，是指在先进的领导思想指引下，以求真务实的态度，改进并恰当地使用领导方法，妥善解决应该由领导人员自己解决的问题、特不是难题的领导能力。3.华为公司任正非的领导力任正非的领导力，按照解剖麻雀的方式可做如下拆解——明确的进展纲领。早在1996年，任正非就开始酝酿起草《华为差不多法》，一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远进展的纲领性的东西。这能够讲是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面考虑，确保了华为的正确航向——专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。借此，任正非巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司8万多名职员共同奋斗的方向和目标。规范的HR（人力资源治理）机制。1997年，任正非开始谋划人力资源开发与治理系统的规范化变革。在美国合益集团的关心下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效治理体系，以及各职位系列的能力素养模型。在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。在职务晋升上，任正非提出“让最有责任心的人担任最重要的职务”。在薪资问题上，任正非提出“坚决不移地向优秀职员倾斜”。在股权分配上，依照“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定，从而形成了优秀职员集体控股、骨干职员大量持股、初级职员适当参股的股权分配格局。严密的运营机制。现代企业间的竞争已不再是单一产品、服务或品牌的竞争，而是整条供应链的竞争。流程治理水平的高低，足以决定外部竞争能力的高下。1998年，华为不惜花费上亿元的巨资与IBM合作，在IBM及旗下顶尖咨询机构普华永道的关心下，华为建立了在国内能够讲是“最美国”的流程化治理。朴实无华的宣教。任正非是军人出身，却有着一般人难以匹敌的宣教能力。但他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育，也不像按部就班的课堂教学，而是在朴实无华的语言中闪耀着智慧、生动和乐趣。他的宣教，有针对性地对自己的战略思路进行解释，对公司存在的问题进行适度的矫正。多年来，任正非所提出的口号专门实在，职员们觉得专门亲切、专门现实，因此就跟着做了起来。任正非的领导力能够用“一法”、“两制”、“三宣教”来进行概括。即用一套《华为差不多法》来确保正确的进展方向，阐述公司的重大问题；用“规范的HR机制”和“严密的运营机制”，来确保公司内部各机构、各部门及全球数万名职员的高效运转；用不厌其烦而又妙趣横生的宣教，不失时机地调控公司在进展过程中所遇到的各种“例外问题”。不同的宣教内容，分不能够起到防微杜渐、解惑答疑、矫正方向、鼓舞士气等作用，它们与“一法”和“两制”相辅相成，共同构成了任正非的领导力秘诀。（《经理人网》，2011年4月19日）三、优秀企业领导力建设的重要启发他山之石，能够攻玉。学习和借鉴他人的成功经验，是努力创建自身优势的重要途径之一。而任何学习决不能简单照搬，必须依照自身实际进行有选择的汲取和合理改造。因此，学习他人，最重要的是要获得有益的启迪。下面确实是我们从国内外优秀企业领导力建设的实践中应该得到的一些重要启发。1.精心构建领导力素养模型对领导力的治理和建设，如同企业产品的制作一样，必须要有一套能够遵循的工作标准，否则无从认定谁才是真正的优秀领导人，企业应倡导什么样的领导行为。像GE和IBM如此的世界一流企业，特不注重精心构建领导力素养模型，使领导力这一抽象的能力可感可知、能够操作并能够衡量，因而能够用来指引和规范领导力建设。领导力素养模型，通常是通过一系列严格的程序才能建立起来。治理专家首先要通过观看、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等资料，然后对这些资料进行科学的归纳和整理，最后建立起一套领导力素养模型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和职务晋升等的依据，测评现有的企业治理者和领导者，并制定相应的领导力进展规划。有了如此的标准体系，在实践中才能更准确地发觉领导人才、强化领导能力建设、推动企业制造领先的业绩。领导力素养模型及其具体指标并非一成不变，它会随时刻、环境、任务的要求和公司经营战略等因素而改变。事实上，较之早期的工业化社会偏重于领导者的业务能力和管控水平，人类社会进入信息化时代以来，更突出的是领导者的创新能力和团队建设能力。2.善于激发组织中全体人员的热情从IBM公司领导力素养模型中，我们看到：其环心是对事业的热情，三个围绕着它运行的外环分不是：致力于成功、动员执行以及持续动力。IBM公司为“对事业的热情”这一素养规定了相应的具体指标，归结起来确实是要对其所承担的工作做到全心投入、无比热爱、充满兴趣，并能激发其他职员的热情。当我们将自己的能力与热情联系起来的时候，我们就能在工作中义无反顾、无怨无悔。当你在工作中能达到你所向往的结果，当你与喜爱的人一起合作，当你关心他人成长的时候，工作的乐趣就产生了。作为领导者，你还要关心全体人员发觉工作乐趣，而领导最终的热情就在于能在他人身上点燃激情。除了以优越的工作环境吸引人外，领导者还要善于营造充满乐趣的工作氛围。总之，领导者要能够关心职员超越平常的视角和观念，在工作中看到或者体会到更伟大的使命和意义，这是领导力正常发挥并能够取得成功的有效途径之一。3.领导者要用远大目标引导下属任何一个有思想的领导者都可不能否认人才的重要性。人们发觉，在具有卓越领导力的企业中，领导者通常将30％的时刻花在处理人才问题上，包括认真审核确定继任者，积极参与培训和开发项目的设计和实施，与有潜力的人建立教练关系。领导者要想方设法让所有职员不仅感到自己在工作上会被合适地任用，更会感到自己也能够对企业目标的达成有所贡献。领导者都必须是战略家，善于勾勒企业愿景。韦尔奇和稻盛和夫差不多上如此的战略家。领导力不能脱离追随者而存在，领导者要引导下属明确战略、执行目标。战略的描述有专门多种，如使命、愿景、目标、战略、目的、结果、文化和价值等，任何一个领导者都想抢占先机，在尚且无人涉足的领域获得战略地位，制造一个更有吸引力的以后。领导者在组织中的位置越高，就越要用远大的目标提升自己和下属的领导力，以更持久地激励和造就追随者。4.终极领导力来自于持续的自我修炼领导力是一门艺术依旧一门科学？领导力是“硬”学科依旧“软”学科？稻盛和夫的领导力成功之处，就在于摒弃这种二元对立，制造了整合的、能够付诸实践的人格化的领导力体系，从而推动了领导力领域的创新与进展。更具实践意义的领导力事实上确实是指领导者个人的综合素养，而具备卓越领导者个人素养事实上确实是领导力的终极法则。领导力理论要紧包括两个方面的问题，一是回答“什么是领导力”；二是回答“如何获得领导力”。既然领导力与领导者个人素养紧密相连，那么，提升领导者个人素养就应该是也必定是提升领导力的重要路径之一。领导素养必须来自于领导人长期的、深度的自我修炼。领导力的自我修炼是一个长期的过程，其方式方法多种多样，但善于学习应该是所有领导者必须具备的的自我修炼准则。学习的方式有专门多，能够是经历成功和失败，能够是完成任务，能够是阅读书籍和参加培训课程，也能够是学习他人和人生历练本身。学海无涯，学无止境，领导者不仅要为人师表，带头学习，终身学习，而且还要努力创建学习型组织、学习型企业。榜样的力量是无穷的，因为自身为人正直、值得信任，因此卓越领导者能够激发全体职员的忠诚和善意；因为做事果断、充满激情，因此卓越领导者能够大胆创新和不断变革；因为远见卓识、经验丰富，因此面对困难甚至危机能够泰然自若和沉着应对。第三节武钢跨越式进展与领导力武钢领导力来源于武钢几十年困难创业和困难成长的进展历史，它决不可能脱离武钢作为中国特大型国有钢铁企业的现实状况，也不能脱离武钢历代领导人及全体职员所做的实际工作、所形成的领导特色，它是在武钢不断成长壮大的历史进程中所形成的具有鲜亮的武钢特色的领导力体系。一、武钢跨越式进展的总体历程武钢的进展是新中国逐步实现国家的工业化和现代化的缩影，是在落后的工业体系和国民经济体系的历史背景下，充分发挥进展中国家奋力赶超发达国家的后发优势，不断实现中国钢铁工业跨越式进展的最具典型意义的样本。1.国家的进展壮大与武钢的成长历程1949年以来，在中国共产党的领导之下，全国各族人民以饱满的激情和昂扬的斗志，制造出一个又一个奇迹，五千年文明古国焕发了勃勃生机，中华大地发生了令世人惊叹的沧桑巨变。通过60多年的奋斗，我国已成为世界第二大经济体，进出口贸易总额居世界第二位，粮食、钢铁、水泥、原煤、有色金属等一大批重要的工农业产品产量跃居世界首位。“两弹一星”、杂交水稻、载人航天等一批重大科技成果振奋人心，青藏铁路、三峡大坝、南水北调等一批重点工程捷报频传，抗击特大洪水、战胜非典疫情和特大地震灾难的斗争取得伟大胜利，北京奥运会、残奥会、上海世博会等一批重大活动的成功举办赢得全球瞩目。伴随着新中国日益成长壮大的步伐，武钢从1958年投产至今，走过了50多年的困难创业和建设进展历程。武钢从开工投产至今，三次创业的成就印证了我国经济社会进展的非凡业绩，是中国钢铁工业进展的一个缩影。通过几代人的不懈努力，武钢不仅制造了雄厚的物质基础，也制造了宝贵的精神财宝，积存了深厚的文化底蕴，培育了武钢人优秀的精神品行。武钢“务实创新，追求卓越”的精神，既是武钢的企业特色，也是武钢职员的精神风貌，更是武钢凝聚力、向心力和企业活力的不竭源泉。2.武钢的三次历史性跨越新中国成立之初，钢铁工业十分落后，且布局极不合理。在长江以南建设一座新中国自己的大钢厂，成为毛泽东主席等中央领导日思夜想的心头之盼。1955年，一张关于在武汉附近建设钢铁工业新基地的蓝图被铺开。1958年9月13日，毛泽东主席亲临武钢1号高炉观看出铁盛况，新中国兴建的大型钢厂的第一炉铁水喷涌而出，标志着武钢正式投产。一穷二白，从无到有，武钢的第一次创业留下了一部感天动地的英雄史诗。在中国逐渐向现代化迈进的过程中，武钢开始了“第二次创业”。1974年，武钢从原联邦德国、日本引进“一米七”轧机系统，开创了中国钢铁工业成套引进国外先进技术和装备的先河。武钢人不仅快速消化汲取了“一米七”的231项专利和217项技术诀窍，还获得了3项国家发明奖，改变了我国钢铁工业的品种结构，提高了钢材的自给能力。1989年，为现代化大生产而建立完善科学治理体系的武钢，开始由“产量效益型”向“质量效益型”转变，富有远见的武钢人找到了新的进展方向。进入新世纪，国内外钢铁市场竞争形势异常激烈。2005年，武钢作出了以中西南进展战略为核心的“第三次创业”战略规划，在做精做优武钢本部钢铁主业的同时，通过联合重组、新建防城港钢铁项目，实现武钢由内地向沿海进展，并通过进展相关多元化产业、积极拓展海外战略资源事业，力争将武钢建成具有全球阻碍力和竞争优势的特大型钢铁集团。3.加快迈向国际一流的武钢2005年以来，武钢按照科学进展观和转变进展方式的要求，以超常规的思路、超常规的举措和超常规的作风，全面推进武钢“第三次创业”，努力争创技术、产品、治理和环保等“四个一流”，经受住了激烈的市场竞争以及世界性的金融危机冲击等严峻考验，综合优势不断增强，竞争能力显著提升。为切实增强国际竞争力，武钢不断加快“走出去”步伐，积极实施国际化战略，战略资源开发取得重大突破，提高了全球战略资源掌控力和市场竞争力。以澳大利亚、印度、巴西、加拿大以及南非为重点，大力推进高保障度、长保障期的海外战略资源基地建设；以进军东南亚、北美、欧洲、非洲、南美和中东等快速增长的钢铁需求市场为目的，积极推进海外钢铁精品生产基地建设；以欧美日韩等为重点，探究收购技术资源性资产，提高自身核心竞争力；围绕和依托钢铁主业，充分发挥自身优势，加大资本运作力度，建立具有竞争力的国际化钢铁产业链，扩大武钢在国际市场的阻碍力，打造武钢国际一流企业的品牌形象。二、不断进展的武钢领导力伴随着武钢困难而不断壮大的成长历程，武钢领导力也经历了从开创、形成到充实、提高再到深化、完善的过程，有力地推动了武钢的跨越式进展。1.跨越式进展是武钢领导力形成的基础领导力是一种指向以后进展大势的战略前瞻，也是一种洞察事物内在本质的深度思维，因而领导力只能产生于不断开拓创新的跨越式进展过程中。所谓跨越式进展，确实是要跃过某些进展时期，特指一定历史条件下落后者对先行者走过的某个进展时期的超常规的赶超行为。在跨越式进展中，各项工作必须敢于创新，打破常规，寻求突破，这就必定要有超越企业现有格局和引领行业进展趋势的大气概，要有在市场竞争和内部治理中勇闯雷区、敢为人先的大手笔。时势造就大英雄，跨越催生大领导，正是武钢几十年特不是近十年的跨越式进展，才提供了锻造和提升武钢领导力的宽敞舞台。与此有不，在单纯地将眼光和思维集中于关注现状、着力维持现存秩序的规范性行为中，只能建立起严格的治理思维和操纵体系，而不太可能进展出本质意义上的领导力。2.武钢领导力的不断进展在50余年的进展历程中，武钢逐渐形成了具有自身特色和鲜亮个性的领导力。基于我国当年“一穷二白”的经济条件和长期偏“左”的历史背景，武钢第一次创业时期的领导力在专门大程度上沿袭了革命战争年代的传统，整体呈现出政治挂帅、集体领导、联系群众、以身作则、困难奋斗、甘于奉献的时代特点，也具有钢铁报国、雷厉风行的行业色彩。第二次创业时期纵贯我国改革开放前后三十年的时刻，在这一时期武钢正在经历着由政治挂帅向经济建设为中心的历史性变革，由单纯的产量增长向注重质量提升的经营理念转变，在批判继承历史传统的基础上，促进了严格治理、深入细致、注重效率、对标治理、持续改进等领导力的形成和深化。第三次创业正值我国加快经济进展方式转变、由钢铁大国向钢铁强国转变的重大战略机遇期，武钢不失时机地加大力度深化内部改革和战略重组，进一步确立和强化了以追求卓越、争创一流、富有远见卓识、解放思想、敢于变革为重要内容的新领导力要素，科学规范的武钢领导力体系至此差不多呼之欲出了。3.对武钢领导力标准的提炼进入“十二五”时期，国内外企业的竞争越来越深入到领导力层次，适应这一新的形势，武钢在2011年组织专班，着手研究、制定武钢领导力标准。该项工作遵循三大差不多原则：第一，从武钢实际动身，查找武钢进展轨迹，考察几十年来武钢各级领导人的成败得失，并前瞻武钢以后的总体走势，在认真分析和反复讨论的基础上，总结提炼既具有鲜亮的武钢特色、又能融入世界治理潮流的领导力标准，确定领导力建设的差不多路径。第二，强调理论的严谨性，相关人员广泛查阅和学习极具代表性的中外领导力文献，以保证该项工作的科学性和严谨性，增强研究成果的理论深度，并使这种研究具备一定的普遍适用性和认识超前性。第三，注意将武钢与国内外不同类型的企业进行比较，以充分地扬长避短，借鉴他人的成功经验和领导智慧，并超越自身的历史局限和工作短板，汲取全世界成熟的、先进的领导理念和方法，以达到中西合璧、古今贯穿的理论境地。通过近一年的困难工作，反复听取和汲取武钢内外专家学者、治理工作者和实际工作者的意见和建议，最后经公司邓崎琳总经理和王振有书记定稿，在2011年的年底总结和提炼出武钢领导力的九大标准。三、面向以后的武钢领导力前瞻成功的历史是值得骄傲的，但以后的挑战对武钢领导力提出了更高的要求。武钢领导力建设要在继承传统的基础上，不断探究并努力创新领导模式，使领导理念与领导方式与信息化时代的学习型企业、知识型职员相适应，并与国际一流企业接轨。1.推进现代化建设的领导力新世纪以来，武钢的市场竞争越来越在全球范围和高端领域展开，这种竞争的激烈程度和困难程度前所未有。赢得如此的竞争，越来越需要科学规划、整体设计、精心布局、精准计算，竞争的优势越来越取决因此否具有最先进的领导理念和现代化的治理体系，领导力的高低越来越不再要紧地取决于领导者个人的经验和感受。因此武钢领导力的深入开发和深层推进，需要有效运用现代化的治理手段，建立渗透到武钢生产经营全流程中的数字化治理网络，有效掌握并灵活运用组织变革、流程再造、6西格玛、精益治理、平衡计分卡等现代治理方法，将大数据治理和“云计算”引入武钢治理体系之中，全面实现即时的在线治理。各级领导人必须熟练地运用现代信息技术来提高领导水平，完善IT平台化的知识治理机制，为各业务单元提供基于顶级智慧创意的技术支撑和内部共享，快速提升企业整体的技术研发能力和产品营销能力。为更好地保证领导效能，降低治理风险，还应该建立门类齐全、分工合理、内外结合的现代智囊团队。这些智囊所要做的要紧工作是：对企业以后进展的各种假设进行科学检验或可行性分析；不断发觉并提出制约企业进展的实质性、关键性问题；向决策层提供多种可供选择的方案而不是唯一的答案。2.走向国际一流的领导力对标国际先进，树立现代领导理念，站在世界进展的大势上看武钢的进展，要有专门清醒的旁观视角。当武钢的经营业务在海外大规模铺开后，必须将全球领导力和高绩效运作作为整个“走出去”战略的核心支柱，要拥有一批既了解全球商业文化差异，并认同和服从武钢总部的使命和经营理念，又能随时适应新环境，还善于激励职员的本土化领导人员，强化放眼全球的领导力培养，大量起用经营所在地的本土化人才乃至本土高管人才。可口可乐全球总裁对可口可乐中国公司提出的策略是：“本地化的思维，本地化的做事方法，本地化的人才”，怎么讲人们更适应和本地人一起工作，而本地人才也更熟悉本地的风俗适应和消费理念，更了解当地的市场环境和政策法规，有更多的人脉关系可获得更多支持。3.基于系统优化的领导力以后的武钢领导力建设是一个复杂而严密的系统工程，首先是分层分类的领导力建设。像武钢如此规模巨大的跨地域、跨行业、跨所有制的特大型多元化企业集团，其领导力构成必定是分门不类的。不同层次、不同类不的领导人所需具备的主导领导力及其学习培训方式也应是有明显差异的，由此决定了不同层次和类不的领导力建设和培训不能相混更不能错位。从差不多的层面来讲，高层领导力建设的重点在提高战略创新和企业创新能力，要突出“胆商”；中层领导力建设的重点是提高治理创新和团队创新能力，要加强“情商”；基层领导力建设的重点是提高技能创新和流程创新能力，要提高“智商”。在企业的全部运营活动中，领导决策要紧靠“胆商”，成功治理要紧靠“情商”，有效执行靠“智商”。其次是优化群体动力场的全员领导力。缺乏全员领导力支撑的高层领导力，必定发生战略执行的断裂。任何一级的领导者要能顺利实现对下属的领导，必须首先尽力将下属培养成“领导者”，下属才能更准确地领会领导意图并自觉践行。纵观人类进展史我们也能够看到，创立基业的开国首领一定是放手成长出一大批具有卓越领导才能的下属，而断送江山的亡国之君也一定有诸多手下极度缺乏领导之才。台湾作家柏杨就讲过：“英明的领导人物，左右坐的多是智慧比他高，才能比他强的干部；平凡的领导人物，左右坐的多是智慧跟他平等，才能跟他相当的干部；猪猡型的领导人物，不论是凶猪、蠢猪，左右跪的多半是智慧比他低，才能比他差的干部”。正因为如此，联想公司才会主张“让更多的人成为小发动机而不是零件”。武钢要从治理体制、企业文化及利益导向等各方面培植全员领导力建设的丰厚土壤，铺设百分百全员参与的领导力管道。反过来也能够讲，假如企业做不到上下同欲、公司最高层的意图不能顺畅地转化为基层行动时，也一定要从治理体制、企业文化和行为导向等方面查找缘故、寻求对策。再次是多方位扩大美誉度和辐射力的企业领导力。这才是企业的真正价值和社会责任之所在，达到如此的效果必须要以企业一流的产品、技术、治理和文化去促进乃至引领社会文明的进步。这种领导力是企业领导者个人领导力和企业全员领导力的内在完美统一的结果，也体现了个人领导力和全员领导力的否定之否定。到达这一步，企业的使命才得到充分体现并获得社会公认，如此的企业也才是一个优秀的企业公民，其命运才真正与国家、民族融为一体，才能拥有广泛而坚决的客户忠诚度，才能获得社会和民众普遍而持久的支持而保持基业长青，做成“百年老字号”。对此，我们要特不强调的关键点是：系统考虑和系统设计本身确实是领导者最重要的品质之一，舍此则几无领导！刘邦之高于张良、萧何、韩信，是在于此；毛泽东之高于同一时期的其他领导人，也在于此；柳传志之高于杨元庆、郭为、倪光南，亦在于此。第四节武钢领导力的差不多模型有国内外众多优秀企业的经验充分证明，成功的领导力建设应该建立一套内容完整而相互衔接的规范，最终要形成一个内涵丰富而又鲜亮生动的领导力差不多模型。那个模型既要符合世界领导力进展的共同规律，又要体现本企业的独有特色，高度浓缩本企业领导力建设的精髓和实质。一、武钢领导力标准提出的背景提出武钢领导力标准，从全然上讲，确实是为了适应武钢全面加快第三次创业、提升科学进展水平、制造一流经营业绩的战略需要。1.创建国际一流企业的需要进入新世纪以来，全球范围内的钢铁及相关产业进展日新月异，竞争日趋激烈，武钢进展面临着前所未有的巨大压力和严峻挑战，确实是不进则退，慢进也是退。缺少能直接走上世界顶级企业博弈平台的经营治理人才，正是制约武钢全面参与国内外高端竞争的最大瓶颈。关键时刻的机遇一旦错过绝可不能再来。钢铁企业全面进入产业升级、战略转型和结构重组时期，急需一大批眼光敏锐、视野开阔、水平高超、能力突出、方法灵活、进退得当、用人有方、治理有序的卓越领导人。一个不容乐观且特不紧迫的问题是：武钢领导力的现状与形势进展的要求存在相当大的距离，要紧表现为领导者的选拔和任用的科学性、透明度不够；对领导者业绩的认定和考核没有一套严密而完整的标准体系；对领导者的培训和辅导缺乏系统设计，且与领导者的奖惩和晋升没有多大关系。对此，只有在高起点上加快武钢领导力建设才有出路。而武钢领导力建设能够讲是一个事关百年大计的系统工程，应该从最差不多、最基础的工作开始，为武钢领导力的全面建设提供差不多的依据和标准——这也是GE、IBM、京瓷和KDDI、联想、宝钢、华为等中外优秀企业所做过的成功经验。2.第三次创业提出的重要任务进入第三次创业的武钢，也能够讲是到了改革和进展的“深水区”，其所面临的问题之多、压力之大，是前所未有的。要完成这一艰巨的历史性任务，需要全体武钢人特不是各级领导人员极大的变革勇气和经营智慧。从现在开始的新一轮武钢领导力建设，要站在世界的广度、历史的深度和时代的高度上，既要着眼于全球治理创新的趋势，又要立足于武钢改革进展的实际，要努力做到视野前瞻和工作务实、博采众长与独具特色的内在统一。只有如此，才能确保第三次创业能全面超越前两次创业的成就，在新的起点上制造新的辉煌。在如此的背景下研讨武钢领导力，重心在培育和提升武钢各级领导的企业家精神，事实上质在于提升第三次创业的经营本领，在钢铁主业的进展中能走在世界同行前列，在多元进展中能不断开发新的市场经营领域，整个武钢能在第三次创业中建成为国际一流企业。3.增强竞争力的差不多选择当今的世界处于快速的变化之中，企业之间的竞争在专门大程度上确实是速度和效率的竞争。面对企业外部逐渐生成的或不期而至的重大变革，武钢是否每次都能抢占先机，傲立潮头呢？这要看武钢有无他人无法企及的独特的核心竞争力，其关键又在于有无能准确把握世界经济进展脉络、引领行业进展格局、制造独特竞争优势的卓越领导力。谁能够形成领先于国内外企业群雄的、不可替代的卓越领导力体系，谁就能拥有牢固的为不的企业难以撼动和追赶的综合竞争实力。武钢在资源要素等并不占优势的情况下，就更需要以卓越的领导力来超越自己的某些不足，用高超的领导智慧和经营谋略来推动武钢不断制造新的业绩。二、武钢领导力标准的差不多内容在学习和参考大量中外领导力理论成果和经验材料的基础上，通过对武钢五十余年特不是“十一五”以来迅速进展历史的考察，武钢确定了领导力的九大标准，此后武钢领导力建设的全部工作要围绕着这些领导力标准展开，武钢所有的领导人员都必须深刻理解、自觉践行武钢领导力的九大标准。1.武钢领导力九大标准的表述武钢领导力九大标准的差不多内容是：由武钢创建国际一流企业的目标所决定的“追求卓越、争创一流的坚决信念”；由武钢所属的国有中央企业性质所决定的“忠诚武钢、钢铁报国的使命感”；由抢占并保持国内外市场竞争优势所决定的“富有远见卓识的决策力”；“解放思想、敢于变革的创新力”；由钢铁企业所处的行业性质所决定的“基于问题导向、持续改进的执行力”；“以严格治理为要紧特征的治理方法”；由建设全员领导力所决定的“善于调动职员积极性的凝聚力”；由提升领导人的阻碍力所决定的“深入细致、雷厉风行的工作作风”和“甘于奉献、品德高尚的自我治理”。2.武钢领导力标准与武钢治理规范化在创建国际一流企业的过程中，武钢全面推行治理的规范化。从一般的意义上来讲，治理的规范化必须要有一套企业内部一致认同的价值观念体系作为指导思想来协调企业组织运行和治理的各种行为，使企业方方面面的治理方法和技术能融合为一个整体，并彼此协调照顾。治理规范化不能简单地等同于制度化和标准化，但在工作实践中，治理规范化确信需要做到治理的制度化和治理的标准化，各项治理规范才能付诸实施并取得实效。没有规矩，不成方圆。建立武钢领导力标准体系确实是推进治理规范化的重要环节，达到这些标准的领导人员确实是称职的、合格的；而做不到这些标准的，就没有资格做武钢任何一个层级的领导人。三、武钢领导力的差不多模型为方便推广和实施，武钢领导力标准要用简要而深刻的模型描绘出来，用形象化的方式勾画出武钢领导力的差不多内容，并揭示出九大标准之间的内在联系。1.建立领导力模型的差不多方法建立武钢的领导力模型，首先要提出领导力的差不多假设，即提出领导力的差不多理念，诠释领导力的内涵和外延，以此作为整个领导力模型的核心；还要深入了解本公司历史、公司现状、公司进展战略、公司文化等内容，包括对公司不同进展时期优秀领导人素养的描述，公司和同行其他企业的差异点、公司历史、现状和以后趋势等因素及其对公司领导人员提出了哪些要求，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，找出决定和阻碍本企业领导力的要紧因素，透彻研究这些因素之间的内在的逻辑联系，最后才能建立起一套领导力模型。显然，每个企业的领导力构成要素和制约条件差不多上不同的，因而不存在一个统一的领导力模型。同样，领导力的培养也没有一个放之四海而皆准的标准，世界上没有哪个药方是能够包治百病的，每个企业都要依照自己的专门情况制定并不断完善其独有的领导力模型。2.建立领导力模型的重大意义第一，使企业领导力便于识不和传播。概括和提炼领导力模型，能够用形象化的方式扼要表述企业领导力要求，能迅速获得全公司所有人员的广泛认知，更方便相关人员深刻经历和认真执行。第二，有助于企业领导力建设规范化。建立标准化的领导力模型，能够在全公司范围内建立统一的领导力核心标准。那个标准化的模型是给全体职员注入企业“DNA”的最佳方式之一，同时它也构成了企业领导力建设体系的基础。第三，有利于企业领导力的顺利传承。如此的模型还能够在企业内部推动领导力的世代相传，以保持领导力进展的连续性。而只有能够长久传承、并在传承中与时俱进的领导力才是真正卓越的领导力。3.武钢领导力的差不多模型对武钢领导力的喷气式飞机模型简单释义：“追求卓越、争创一流的坚决信念”是武钢领导力标准体系的领航系统；“忠诚武钢、钢铁报国的使命感”是自觉强化领导力建设的动力源泉；“富有远见卓识的决策力”和“解放思想、敢于变革的创新力”是加快企业腾飞的两翼；“基于问题导向、持续改进的执行力”是领导力在日常工作中的运行系统；“以治理为要紧特征的治理方法”是保证企业按照预定战略正常进展的操纵系统；“善于调动职员积极性的凝聚力”是企业制造活力和持续进展的推进系统；“深入细致、雷厉风行的工作作风”和“品德高尚、甘于奉献的自我治理”则是确保领导力建设取得成效的差不多保障。第五节武钢领导力九大标准的应用推进和加强武钢领导力建设的工作能够讲是千头万绪，但其中最基础也是最有价值的工作，确实是确认武钢领导力的核心要素，并将此作为选拔和考核武钢各级领导人是否合格的重要标准、作为武钢领导人员培训和成长的差不多动身点。一、领导人员选拔和任用的差不多标准将武钢领导力九大标准作为选拔和任用领导人员的差不多标准，就使得今后任免各级领导人员有了能够对拟任人员加以衡量的最差不多“尺度”，才能更好地保证用人体制的阳光操作和公平公正。1.从企业战略进展看领导人员的选拔任用在领导力建设的全部工作中，基础性的工作确实是要精心选拔那些差不多具备了领导潜能和领导素养的人才走上领导岗位，而如何认定什么样的人具有领导潜能和领导素养，就必须要有一个客观的、科学的、严格的、规范的标准体系，没有如此的标准，就难以保证领导人员选拔任用的质量。依照科学而严格的标准选对了人，领导力建设工程就成功了一半；而缺乏标准或违背标准选错了人，则领导力建设就失去了可靠的基础。我们要牢牢记住这一点：选拔人才永久是事半功倍、而培养人才则往往是事倍功半的。与其到后来要费尽周折培养人（还未必能成功），不如一开始就依照企业所制定的领导力标准千方百计选对人。2.领导者的选拔任用重在工作业绩为了保证整个领导力建设大厦的坚实稳固，我们必须严把领导人员的入门关，提高对领导后备人员能力素养测评的科学性和可靠性。武钢能够将落实领导力九大标准的实际业绩作为领导人员职务晋升的门槛条件，或者综合运用业绩认定和能力测试两项标准，使那些能力突出又对武钢作出突出贡献的人员能优先获得职务晋升机会。王石也曾在其公司小范围内谈及他选择接班人的标准：一是那个人一定在公司里做过相当长的时刻，对公司专门了解；二是他有某些方面的专长；三是那个人要有专门强的包容性。在王石看来，能否带领一个团队，远比是否精通房地产业务要重要得多。因此，让大多数治理者感到公平公正的正确做法是：每个人都有机会登上或接近企业最高领导者的位置，一切以经营治理的实绩讲话，不到最后一刻谁也可不能明白，他（她）确实是理所因此的接班人，这才是企业最可靠的不拘一格选拔领导人才的稳妥做法。3.建立选拔任用领导人员的测评模块综合考虑测评成本和精确度的两个因素，对武钢领导力九大标准运用于实际的领导人员选拔时，要进行相应的具体化、可操作性的再造，制定出不同的测评模块，以实现对拟用人员进行分层分类的测评治理。其中，关于相对初级的职位晋升，能够制定相对简单的职业进展规则和标准。比如，在公司上下对武钢领导力标准体系都有充分了解的情况下，由上级直接对初级职员的能力作出评价和反馈，或者在一定程度上以业绩或经验代替能力测评。关于相对高级的职位或关键职位，宜采纳准确度更高的系列能力测评工具和专业测评方法。二、领导业绩考核和认定的要紧依据为了保证各级领导人员爱岗敬业、恪尽职守，必须实施规范治理和从严考核。武钢领导力九大标准，确实是对领导人员奖勤罚懒、优胜劣汰的要紧依据。1.实践锻炼是领导人员成长的首要路径领导力从本质上讲是一门经验之学、智慧之学，因而其最要紧的学习成效只能从工作和经验中来。领导者成长的最佳方式确实是所有领导人都必须从基层的实践做起，重要岗位的领导人还要通过困难环境或关键岗位的长期磨砺。要让有领导潜力的人员有打算地在企业里轮岗或转岗，同时还要悉心指导他们在新的岗位上取得成功。因此，武钢各级领导和人才治理部门应在日常工作中就以武钢领导力九大标准为准则，认真考察相关人员在实践中对这些标准的落实情况，并将此作为领导人员年度业绩考核的要紧评分内容。如若不然，假如在实际考核中，单纯以谁能背诵和讲解武钢领导力标准的内容作为领导人员称职与否的条件，就可能会对职员产生误导，导致他们关注学习进修机会、更甚于做好当前的本岗位工作，就会在事实上树立鼓舞那些试图走上领导岗位的人员“动口不动手”的错误导向。2.必须规范领导人员的业绩考核和认定为防止“会考试”而可不能干实事的人被评定为优秀领导者，而真正做出了治理业绩的人反而被考试淘汰的现象发生，应以工作实绩作为评价领导人才的首要的和差不多的标准。领导评价注重实绩，一是能够借此考察其领导能力，二是能够得到更多群众公认，这两条合起来确实是领导人员要具有众人可见的工作业绩。有了如此的业绩才能够增强被任用人员的领导权威，他才可能更顺利地开展领导工作。比尔·盖茨曾讲：“在微软，体现职员地位和贡献的，并非职务，而是他的业绩。只要取得了成绩，大伙儿就赞扬他，尊重他，以他为榜样。”在对领导人员包括后备领导人员的考察和培养中，必须要求他们经常性地结合企业进展战略和自身工作实际，开展不同形式的武钢领导力九大标准研修活动。规定每个人必须在深入调研、认真考虑、科学论证的基础上，按需要提出若干改进和完善其部门工作的治理方案和实施举措，并将这些方案和举措执行后的实际效果与领导人员的年终绩效兑现直接挂钩，进而作为职务升降的重要依据（对此如有必要还能够实行一票否决制）。3.武钢领导人员业绩考核和认定的要紧依据为确保业绩评价对领导行为的正确导向作用，防止发生“劣币驱逐良币”现象，对各级领导者包括后备领导人员的年度测评及日常考核要尽力做到“公正、公认、公信”，关于武钢各级领导人员来讲，其各项测评指标和试题必须要来自于武钢领导力九大标准，也要经得住宽敞群众的评判和实践的严格检验，这是搞好领导力建设全部工作的重要基石。在实际治理中，对武钢领导力九大标准，要从武钢每一年度生产经营和改革进展的方针目标动身，结合每个具体的领导岗位实际，制定出相应的领导人员年度业绩考核指标，并经其主管领导认可，签订年度工作责任书。对此相关领导人员自己在工作中要严格遵循不得擅自改变，更不同意违反；其主管领导则要据此严格考核，督促落实。三、领导人员学习和培训的重要内容为了促进各级领导人员认真领会武钢领导力标准的内涵，并能制造性地运用到各自的工作中去，就必须加强对武钢领导力标准的学习和培训工作。1.善于学习是现代企业领导人员的差不多功提高领导力的一个重要途径确实是学习和借鉴他人的智慧和经验。尽管面临的情形会千差万不，但做好领导、带好队伍、搞好企业，却存在一些带有共性的一般规律。正如俗话所讲的：读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人许多，阅人许多不如行家指路。因此最后不忘了：行家指路不如自己持续感悟。现代学习理论认为，社会模仿或跟随学习是最有效的学习方式之一，也是个人成长的重要捷径。跟随学习最要紧的方式确实是“影子学习”法——学习者像影子一样，跟着被模仿者进行贴身学习，站在领导者的角度考虑问题，不忽略每一个细节，直到把人家的优点、长处完完整整地学到手，然后再与自己的实际情况相结合，进行消化、汲取和创新。“影子打算”是IBM比较独特的人才培养方式，做法确实是从中层治理人员中选出有潜质的人才，作公司高管的特不助理，时刻为6～8个月。如此既能够向高管贴身学习，又能够迅速熟悉公司业务，建立广泛的人脉关系。2.建设完善的领导人员学习和培训体系培训是提升领导力的一条重要路径，但培训必须要有专门强的针对性和有用性，必须从武钢领导人员的实际状况和成长需要动身，必须有助于他们更新理念、提高能力、完善素养。因此，武钢领导力培训所发挥的作用，不应只是单纯地讲授知识和训练技能，而是要改变一个人的内心，改变他的观念、思维和处世适应，关心他形成一套新的、优秀的观念和适应、提升其智慧水平和治理悟性等隐性知能的东西。要达到如此的目的，领导力培训的一个专门重要的做法确实是：为全体学员营造一种特不开放的、安全的甚至舒适的环境，在如此的环境中，每个学员会专门放松、专门坦诚地和不人分享自己的经历和方法，并借助他人的反馈，慢慢地加深自我了解。本书写作组的多次调查也证明武钢领导人员特不关注“领导品质修炼”的培训，更情愿同意实践锻炼、外出考察和交流研讨等深度体验式培训。为保证培训能真正产生促进领导力提高的实效，一定要将领导人员培训、人才测评、职业通道进行一体化设计，同步进行，同等对待，同样治理。仅有培训单兵突进而没有人才测评和职业通道相跟进、相促进、相补充，不希望培训会有多大效果。因此，学员受训后没有明显改进，则应视同为本期领导能力测评不合格、并在其职业通道上往下调一两个级不。3.武钢领导人员学习和培训的重要内容基于以上认识，我们要通过不同类型的领导力培训，关心学员全面认识武钢领导力九大标准的差不多内涵、全然要求和实际运用，引导学员准确推断局势、引领企业进展、应对竞争压力、加快经营转型、处理复杂问题、提高自身素养。武钢所有的领导力培训项目，均要以武钢领导力九大标准为核心内容，开展旨在全面提升各级领导者领导力的培训。全体学员作为有智而有为之人，必须兼具历练者和旁观者的两重身份。不能时常跳出来认真地旁观自己，最后也一定可不能成功地历练自己。为更好地达到旁观和历练的统一，领导力培训要运用多种方式启发学员和自己坐个对面，不妨把自己当个陌生人来认真观看；假如不能站在对面换个角度经常审视自己、敲打自己，那他永久无法完善自己。融合旁观与历练于一体的培训，就会从全然上促进各级领导人员的能力提升和素养完善。本章研讨题：如何样深刻认识现代领导力的本质内涵及事实上践价值第二章追求卓越，争创一流的坚决信念在武钢领导力九大标准中，“追求卓越，争创一流的坚决信念感”是武钢领导力的领航系统。唯有追求卓越、做到行业一流、世界一流才能不断赢得并持久保持武钢的竞争优势，才能使武钢稳居世界钢铁行业前列。有着坚决的信念能够关心领导者突破个人利益对自身视野的束缚，引导他们从整个企业甚至整个社会的视角去看待和考虑企业经营的实质问题和重大问题。第一节努力争创世界一流水平争创世界一流一直是武钢人为之奋斗不息的梦想。要成为世界一流，武钢不但要在企业规模和经营业绩上居世界同行前列，还要努力做到引领行业技术进步和治理进展趋势，是行业规则与相关标准的制定者，能够在经营治理上持续推动卓有成效的创新，能够对全球资源进行优化和整合，具有全球领先的技术研发实力和成果转化能力，掌握行业话语权和主导权，成为全球知名的国际品牌。一、钢铁企业做到世界一流才能持续进展钢铁行业技术密集、资金密集，资源消耗大、投资回报慢，市场竞争越来越激烈、经营风险越来越大，只有竭尽全力做到世界一流才能具有竞争优势。作为与新中国钢铁工业一起成长的特大型中央企业，争创世界一流是武钢为加快实现我国由钢铁大国向钢铁强国转变的应尽责任。1