管理学基础第二版06

第六章组织主要内容先导案例知识体系学习目标

思考练习案例分析掌握组织职能的概念及作用；掌握组织结构设计的根本原那么；熟悉组织结构设计的内容；了解组织结构的根本类型及其特点；理解组织文化的概念；掌握组织文化的结构及内容；理解学习型组织的概念；了解学习型组织的特征及学习型组织必须具备的五项技能；理解学习力的含义及作用。能够对小型的组织进行工作分析和组织机构设计；增强组织文化意识，提高对组织文化的理解能力；培养团队协作意识，提高组织能力；学会提高自己的学习力。第二节组织结构的根本类型第三节组织文化第一节组织职能及组织机构设计第四节学习型组织第一节组织职能及组织机构设计一、组织职能及作用二、组织结构设计的根本原那么一、组织职能及作用〔一〕组织职能的概念1.实体组织所谓组织，是指一群人为了某个共同的目标而结合起来协同行动的集体。一个实体组织要有如下构成要素，如表6-1所示。表6-1实体组织的构成要素构成要素含义组织成员组织是一定数量的个人的集合体组织目标组织治理达到的目的，包括终极目标和阶段目标组织活动组织活动的内容由组织目标的性质决定组织资源人的劳动、信息、物质条件、资金等组织环境组织作为社会的基本单位，与社会的其他单位发生各种联系2.组织职能即职能组织，是指在特定环境中，为了有效地实现实体组织的共同目标和任务，合理确定组织成员、目标任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。组织职能的主要内容〔见图6-1〕。一、组织职能及作用图6-1组织职能〔二〕组织的作用组织的根本作用可以概括为以下两个方面〔见图6-2〕。图6-2组织的作用二、组织结构设计的根本原那么设计者在设计时应当遵循一些最根本的设计原那么〔见图6-3〕。图6-3组织结构设计的根本原那么三、组织结构设计的内容职能设计是以职能分析工作为核心，研究和确定企业的职能结构，为管理组织的层次、部门、职务和岗位的分工协作提供客观依据的工作。1.职能设计的目标〔见图6-4〕。图6-4职能设计的目标2.职能设计的主要工作〔见图6-5〕。三、组织结构设计的内容图6-5职能设计的主要工作

〔二〕部门设计部门设计也叫部门化，就是在工作分工和职能分解的根底上把整个组织划分成假设干个相互依存的根本管理单位。部门设计的任务有两个，一是确定组织应该设置哪些部门，二是规定这些部门之间的相互关系，使之形成一个有机整体。1.按职能划分。就是根据业务活动的相似性来设立管理部门。以企业为例，按照这种形式，可分为生产、营销、财务等部门〔见图6-6〕。〔二〕部门设计图6-6按职能划分部门2.按产品划分。它是把生产一种产品或产品系列的所有必须的活动组织在一起，从而形成相应的部门〔见图6-7〕。〔二〕部门设计图6-7按产品划分部门3.按地域划分。是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划给不同部门的主管人员〔见图6-8〕。〔二〕部门设计图6-8按地域划分部门部门设计的第二个任务是规定部门之间的相互关系，即确立合理的部门结构。以企业为例，所有业务活动，大体可以分为四类〔见图6-9〕。〔二〕部门设计图6-9奉献分析法的类型1.依据组织的纵向职能分工，确定根本的管理层次，这类设计一般把组织的管理层次分为三个层次，如表6-2所示。〔三〕管理层次设计表6-2经营管理层次划分战略规划战术计划运行管理层次项目上层中层基层主要关心问题是否上马，何时上马怎样上马怎样干好时间幅度3-5年半年-2年周或月视野宽广中等狭窄信息来源外部为主内部为辅内部为主外部为辅内部信息特征高度综合中等汇总详尽不肯定的冒险程度高中低2.依据提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。高效率的组织主要表现为：下属有明确而充分的职权，能够参与决策，了解集体的目标；能够向下属提供平安与地位，使每个人都有开展时机；下属能够依靠集体的团结与协作，有效地完成工作。3.依据组织不同局部的特点，实行管理层次的差异化设计。在一个组织内，管理层次不可能也不应该在所有部门都整齐划一，在不同部门，应根据实际需要表达差异。〔三〕管理层次设计职权设计的内容主要有两项，如表6-3所示。〔四〕职权设计表6-3职权设计的内容两项设计具体内容职权的纵向结构设计组织的不同管理层次担负着不同的职能，不同管理层次在履行各自职能时所必需的职权就会相应形成纵向结构。职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权和基层的作业管理权三个部分组成职权的横向结构设计是指同一管理层次各个部门的职权配置所形成的相互关系。它与职能结构和部门结构相适应，包括相互联系的三个方面内容：一是按照专业分工，各部门所享有的相应职权；二是按各项工作中同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权；三是按照有关部门之间横向制约关系所确定的监督权横向联系设计包括的根本内容主要是横向协调方式的设计，如表6-4所示。〔五〕横向联系设计表6-4横向联系设计设计方式含义具体内容非结构性方式不改变原有组织结构，只是改变和完善组织运行规则与形式（1）制定管理工作规范；（2）建立例会制度；（3）由主要部门组织会审会签；（4）跨部门直接协商；（5）联合办公和现场办公结构性方式即调整甚至变更原有组织结构以达到横向协调的目的（1）设置联络员；（2）建立任务小组或委员会；（3）设立专职协调部门人际关系方式实际操作就是改善人际关系在相关部门中组建联谊组织，开展横向联谊活动，以增进友谊，加强合作〔六〕管理标准设计1.管理制度。这类管理标准主要规定各个管理层、管理部门、管理岗位以及各项专业管理业务职能范围、应负责任、拥有的职权，以及管理业务的工作程序和工作方法〔见图6-10〕。图6-10管理制度的类型2.工作标准。它是对组织业务活动应到达的技术、经济、管理水平所作的规定。其分类〔见图6-11〕。〔六〕管理标准设计图6-11工作标准类型第二节组织结构的根本类型一、直线制二、职能制三、直线——职能制四、事业部制五、超事业部制六、矩阵制七、模拟分散制直线制，又称“军队式组织〞。这种组织结构形式是人类社会各种组织存在的最根本形式。其特点是：组织的各级管理者都按垂直系统对下级进行管理，指挥和管理由各级行政领导直接行使，不设专门的职能管理部门。命令系统单一直线传递，管理权力高度集中。优点是：决策迅速，指挥灵活，效率高。缺点是：缺少专业分工，权力过于集中，领导负担较重。一、直线制这种组织形式适用于规模较小、任务比较单一，人员较少的组织。以制造业企业为例，直线制组织的结构〔见图6-12〕。一、直线制图6-12直线制组织结构形成二、职能制职能制形式的特点是：在组织中设置假设干职能专门化的职能机构，这些职能机构在自己的职权范围内，都有权发布命令和指示。其优点是：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻各级行政领导的工作负担。缺点是：形成多头领导，违背了统一指挥原那么，易造成管理上的混乱。这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂，各项管理工作需要具有专门知识的企业管理组织。以制造业企业为例，职能制的组织结构〔见图6-13〕。二、职能制图6-13职能制组织结构形式直线——职能制，又称直线——参谋制，这是一种综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。这种组织形式以直线制为根底，既设置了直线行政领导，又在各级行政领导之下设置了相应的职能部门，分别从事职责范围内的专业管理。优点是：既发挥了职能机构专业管理的作用，又便于领导者统一指挥，防止多头领导。缺点是：各职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，适应环境变化差。三、直线——职能制直线职能制是一种普遍适用的组织形式，以制造业企业为例，直线职能制组织结构形式〔见图6-14〕。三、直线——职能制图6-14直线——职能制组织结构形式事业部制也叫联邦分权化，它是一种分权制的组织形式。它在公司总部下增设一层半独立经营的“事业部〞，事业部长负责其全面工作，并设相应的职能部门〔见图6-15〕。图6-15事业部制组织结构形式四、事业部制事业部的主要特点是：经营单一产品系列，对产品的生产和销售实行统一管理，自主经营，独立核算。其优点有：〔1〕有利于发挥各事业部的积极性、主动性；〔2〕有利于最高管理层摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略；〔3〕有利于锻炼和培养部门管理人员。事业部制要求管理者精干得力，知识面广，经验丰富，如果管理者素质达不到要求，那么会造成事业部管理的困难。此外，事业部制还存在着分权所带来的一些缺乏。四、事业部制超事业部制，又叫“执行部制〞。这种组织形式就是在事业部的上面，增加一层管理组织。其结构〔见图6-16〕。五、超事业部制图6-16超事业部制组织结构形式超事业部制的特点是：它在统辖和协调所属各事业部活动时，使管理体制在分权的根底上又适当地再度集中。这样可以更好地协调和利用几个事业部的力量搞产品开发和市场开拓。但它的适用范围相对缩小，对规模很大的公司才较为适宜。五、超事业部制矩阵结构又叫规划——目标结构，它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程工程或效劳划分的管理系统〔见图6-17〕。六、矩阵制图6-17矩阵制组织结构形成矩阵制组织结构的优点是：打破了传统的一个工作人员只受一个部门领导的管理原那么，使组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合。而且，组织对专业人员的使用也富有弹性，有利于发挥专业人员的综合优势，有利于改善整体工作效率。其缺乏之处是：由于组织成员必须接受双层领导，当双重主管意见出现分歧时，下属会感到无所适从，而工作出现过失时，又不易分清领导责任。六、矩阵制七、模拟分散制这种组织形式的特点是把企业按生产阶段划分为许多相对独立的生产经营单位，在保证生产过程连续性的条件下，给他们尽可能大的生产经营自主权，但不直接和市场发生联系。这些模拟存在的“责任单位〞，拥有自己的职能机构，负有模拟性的盈亏责任，各个组织之间按转移价格进行产品和劳务交换，用内部结算价格计算盈亏。这种组织形式的优点是可以调动各个模拟单位的积极性和主动性，缺点是难以明确责任。模拟分散制组织结构形式〔见图6-18〕。七、模拟分散制图6-18模拟分散制组织结构形式第三节组织文化一、组织文化的概念二、组织文化的结构

三、组织文化内容

四、组织文化的功能

一、组织文化的概念组织文化是组织在开展实践中逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与组织对外形象的表达的总和。其核心是组织的精神和价值观。组织文化的结构划分有多种观点。较为普遍的观点是三层次说，即把组织文化划分为三个层次，即物质层、制度层和精神层〔见图6-19〕。二、组织文化的结构图6-19组织文化结构图组织文化的三个层次是紧密联系的，物质层是组织文化的外在表现和载体，是制度层和精神层的物质根底；制度层那么约束和标准着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设无从谈起；精神层是形成物质层和制度层的思想根底，也是组织文化的核心和灵魂。二、组织文化的结构三、组织文化内容组织化文化具有非常丰富的内容，如表6-5所示。表6-5组织文化内容内容含义组织哲学是组织领导者为实现组织目标而在整个管理活动中的基本信念，是组织领导者对组织长远发展目标、发展战略和策略的哲学思考组织精神是指组织基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的组织成员群体的精神风貌价值观念是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点三、组织文化内容内容含义组织道德是指组织内部调整人与人、单位与单位、个人与集体、个人与社会、组织与社会之间关系的行为准则团体意识指组织成员的集体观念。团体意识是组织内部凝聚力形成的重要心理因素组织形象是组织通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象组织制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。它主要包括三个方面：一般制度、特殊制度和组织风俗续表组织文化是以人为中心，以文化为引导手段，以增强员工自觉行为为目的，激发组织内在活力，塑造组织形象的管理思想和方法，它在组织开展中具有不可替代的重要功能〔见图6-20〕。四、组织文化的功能图6-20组织文化的功能第四节学习型组织一、学习型组织理论的起缘二、学习型组织概念与特征

三、学习型组织必须具备五项技能四、学习型组织的真谛一、学习型组织理论的起缘从20世纪80年代开始在企业界和管理思想界，出现了推广和研究学习型组织的热潮，并逐渐风行全球。1997年世界管理大会认为，“学习型组织〞是未来成功企业的模式；由我国80多位专家学者编著的?21世纪世界预测?一书称：未来最成功的企业将是“学习型企业〞。二、学习型组织概念与特征所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续开展的组织。学习型组织具有下面的八个特征〔见图6-21〕。二、学习型组织概念与特征图6-21学习型组织的特征图6-22学习型组织必须具备的技能彼得．圣吉认为学习型组织必须具备五项技能亦称作“五项修炼〞〔见图6-22〕。三、学习型组织必须具备

五项技能四、学习型组织的真谛1.学习力——学习型组织的真谛之一所谓学习力就是学习动力、学习毅力和学习能力三要素的集合〔见图6-23〕。图6-23学习力的模型学习力也是企业竞争最终的决定力〔见图6-24〕。图6-24学习力——企业竞争最终的决定力四、学习型组织的真谛2.快乐工作——学习型组织真谛之二学习型组织是能让组织成员体会到工作中生命意义的组织。所谓能体会到生命意义，也就是能够实现快乐工作。