班组对标管理工作汇报(共4篇)

班组对标管理工作汇报（共4篇）班组对标管理工作汇报（共4篇）第1篇：班组对标汇报材料尊敬的各位领导、同事们：大家好！按照会议安排，我代表宁夏银星煤业有限公司就开展与全国先进班组对标、争创"六型"班组的活动作汇报。作为新建矿井和新成立的工会组织，我们深感"六型"班组创建和对标的必要性，坚持以抓好基层44个班组建设、打好基础为目的，不断学_、探索新形势下班组建设的新方法、新途径，坚持"行政主导、党政共管、工会主抓、相关部门协同负责、班组全面参与"的原则，构建"权责明晰、齐抓共管、管控有力"的工作格局，对标、创建活动稳步推进。一、着力构建"外化于形、固化于制"的"六型"班组创建长效机制（一）加强组织领导，落实责任班组对标工作是一项复杂的工程，要靠大家一起努力才能做好。公司工会制定下发了宁夏银星煤业有限公司开展与全国先进班组对标活动的方案，成立了以党委书记为组长，其他班子成员为副组长，工会牵头，机关各职能部室齐抓共管的领导小组。各职能部室分工负责相关业务，形成大家齐抓共管的格局，分工如下图所示：基层各单位成立了班组创建、对标工作领导小组，制定了创建、对标计划，指定专人负责"六型"班组创建具体工作。形成了一级抓一级，层层抓落实的工作格局.（二）大力宣传，营造氛围1、组织召开了与先进班组对标，争创"六型"班组活动创建启动会；2、以综采二队为标杆，创建"六型"班组园地，组织各单位观摩、学_，强化"外化于形，固化于制"。（三）明确对标、创建步骤，强化问责制度明确提出"六型"班组创建达标3年规划，44个班组中，年，80%的班组达到"六型"班组标准并与全国先进班组对标，20%以上的"六型"班组实现与全国先进班组的对标。每季度组织分工会主席和部门负责人互相检查、对比（开始两个月每月组织检查、对标），对检查考核合格的班组进行公开表扬、奖励，对不合格的班组进行重点指导，对连续两个季度不合格的班组按照工会奖惩制度上报公司绩效考评会进行处罚。二、讲求实效创新，推进"六型"班组创建（一）强化措施，狠抓落实1、发挥典型示范作用，组织综采二队优秀班组长到灵新矿、石槽村矿观摩、学_，然后再组织其他部门（区队）到综采二队学_、交流；2、加大培训力度。截止7月底，公司共组织举办43期培训班，累计900余人次参加了培训，广大职工安全生产技能得到进一步提升；3、参观学_，交流提高。不定期组织班组长到公司周边矿井参观学_，交流经验，拓宽了工作思路与方法。（二）讲求实效，创新推进"六型"班组创建1、积极引导职工学技术、学业务，争做"学_型"班组。编写班组学_制度，结合班组各自特点、情况，制定学_计划表；开展"每日一题"和"一周两学"活动，每周二、四班组组织学_1小时以上；职工书屋每天开放；利用周、月度安全生产活动例会学_上级报告、会议精神和生产目标任务，重点分析安全生产中尚存在的问题和不足，部署下周、下月安全生产重点工作任务；积极参加集团公司、宁夏煤监局和公司组织的各类培训，结合班组自身情况开展培训，提升操作能力和技能水平。培训工作对于一个新建煤矿显得尤为重要，通过人资部、安全管理部、机电动力部、工会等相关职能部门组织的各类安全、技能培训和竞赛，让职工下班后就进学校，使每位员工真切感受到不学_就要落后，技能差就没有好岗位，工作不努力就要少拿工资和超额工资。2、激发职工创造力，争创"创新型"班组。以创建"工人先锋号"活动为载体，创新班组长产生机制，部分单位采取民主选举、竞聘上岗等方式选好配强班组长；积极开展"五个一"、合理化建议和"五小"创新等群众性经济技术创新活动，1-7月份共收到职工合理化建议62条，"五小"创新成果申报20项；为更好地发挥高技能人才的示范引领作用，激发职工的创新热情，我们在全公司范围内开展了"一室二法三岗"推荐评选活动，涌现并总结出了许多好的操作方法、管理方法，增强了公司自主创新能力，有力促进公司技术进步和职工队伍操作技能水平的提高。3、节能减排，争创"环保型"班组。我公司目前尚未通过环保验收，这方面工作环保部门盯得也比较紧，公司通过宣传栏、银煤信息报、班前会等各种宣传活动，增强职工的环境保护意识，引导职工牢固树立"清洁发展"的理念；按照"6s"定置管理要求，对班组生产现场、工作间、库房、休息间、办公室、工具箱、文件柜等实行定置摆放，工作现场做到"四无"，工作结束做到工完料净场地清，实现班组清洁生产；持续开展文明生产，工作岗位人员着装符合劳动保护的要求，工作牌明确，班容班貌达到"五净"、"六整齐"，促进班组与环境协调和美化。4、提质增效，创建"效益型"班组。在班组创建、对标方案和班组安全劳动竞赛办法中，我们明确要求采、掘、机、运、通等基层单位必需将安全、质量、任务、超额工资、材料费消耗等重要指标每天每班上墙公布，使班组之间每天形成创优、对比和赶、帮、超的良性竞争氛围，充分调动了班组之间、职工之间的劳动积极性；基层单位薪酬分配完全实行"小班计件，圆班核算"的计分计件工资制度，职工每天都能计算出当班所挣工资和超额工资。这种工资制度大大提高了职工的劳动生产积极性，提高了作业工效；强化成本管理，围绕提质增效，加强对原材料消耗指标、低值易耗品、费用等小指标的考核，对班组的消耗与成果、投入与产出进行核算，建立健全班组成本核算的原始记录台账，开展班组经济活动分析。1-7月份，我公司实现利润7740.27万元，完成全年利润指标的69.73%。5、团结互助，共创"和谐型"班组。编写班组班务民主公开制度，将职工关心的考勤、奖金或超额工资分配、单篇2：班组建设经验交流会对标项目指标和总结计划减速器二班班组建设经验交流会对标项目指标减速器二班关于开展维修中心班组建设内部对标交流的报告一、本班亮点总结我们班组亮点工程：1.花架为了加强班组建设，突出班组特色，用盆栽植物增加自然美感，也可以改善室内空气，使学_园地更加美观。附图：实施效果：推广车间，使班组环境更加美观。拆解工装思路与做法：员工在拆解电机下部螺栓过程中,为了避免吊带滑脱或者吊带断裂,电机突然掉落砸伤人员等突发情况,因此制作了此工装。在用天车吊起电机拆解电机下部螺栓时将工装垫在电机底下，这样作业人员的安全也有了保障。附图：实施效果：加强了员工自身的安全意识。二、本班组建设存在的问题班组文化建设薄弱，不重视员工培训和文化建设，一味追求班组生产效率，在加强员工安全的同时，忽视了员工日常培训，这种模式是一种粗放型的模式，不可持续，与中心发展理念有出入，不利于班组建设。三、对标班组亮点总结对标班组亮点工程：1.对标班组文化建设2.对标班组培训对标班组注重班组文化和班组内部培训工作，给员工创造条件学_和提高业务技能，通过班组员工技能的提高来推动班组长远发展和可持续发展，对标班组树立了以人为本和人力资源是第一资源的理念，充分发掘员工的潜能，让员工充分展现自我，实现自身价值。篇3：班组建设汇报材料向班组管理要效益班组是公司组织生产经营活动的基本单位，是公司最基层的生产管理组织。"班组活，管理灵"-这是XXX车间抓班组管理的基本理念与深刻体会。在今年公司推进的"班组建设工作计划"活动中，车间重点从抓细节着手，以精细班组建设推进车间精益化管理。接下来，将从以下三个方面作汇报：一、班组现状XXX车间是集XXX产品科研、生产于一体的大型综合性机械加工重点生产车间。车间现有员工XX名，生产班组12个，各类机械加工设备193台，生产场地5500平方米。车间有三大特点：一是精良设备多；二是品牌优势显著，现有全国先进性班组三个；三是零件加工精度高，担负着特种产品20余个品种精加工任务。根据公司"1234"班组建设的工作目标要求，车间结合实际，创新的以"创一流，树标杆"活动为载体，以建设"一强三优"班组为目标，即打造一支综合素质强的职工队伍、树立岗位技能优、工作业绩优、团结和谐优的班组目的。不断加强班组管理、全面提高员工素质。为此，车间建立、建全了班组建设实施办法等一系列管理制度，坚持对班组进行定期考核，要求各班组积极广泛融入到班组提升活动中来，严格按照s、q、d、c、m、e班组建设具体要求进行"明星员工""明星班组长"和"标杆班组"的评选。树立了获得"全国五一劳动奖状"的志荣班组、"全国巾帼文明岗"的数控女工组的标杆形象，今年着力打造、培养出了"市国资委巾帼文明岗"的小立式加工中心组和"中央企业青年文明号"的卧式加工中心组，班组建设取得了一定成效。二、主要做法：为推进现班组精细化建设工作，今年，车间确立了以班组"五个一建设"（即：制定一套有效的班组管理制度，建立一个班组长远建设规划，实施一个有激励作用的绩效考核方法，建设一支有团队精神的职工队伍，打造一个优美整洁的工作环境）为抓手，提高精益化管理水平的工作思路，按照这一思路，采取如下办法：1、开展做"四有"长安人活动，提高班组团队意识。车间深入开展了"提高觉悟求进步，解放思想促发展"大讨论活动，使员工能够认清当前形势，解放思想，发现问题，增强危机意识，大局意识，创新意识，争先意识，自觉参与到班组建设、管理中来，做班组建设的探索者和实践者。并组织学_了精益化班组管理手册及正确的填写方法，开展好了班组长如何管理现场读书活动，收到读书心得24篇。2、加强班组文化建设，营造和谐班组良好氛围。通过搜集整理建立完善的班组管理机制，制作班组文化建设资料册，内容有：班组理念、员工座右铭、班组简介、民管员机构、班组规章制度、岗位练兵活动、技术攻关、班务公开等。图文并茂，让班组员工了解和参加到班组管理中来，以解决班组管理只是班长的事，大家各自为阵的弊端。在每个季度末分批次在现场开展班组建设经验交流会，以先进带后进，一带一帮扶的形式，规范了班组管理工作。通过班组文化建设，增强员工的凝聚力和向心力。3、以mldq管理为手段，全面规范现场管理。今年，车间在现场环境治理方面做了大量的工作，为全面推行精益化生奠定了良好的基础。组织分批次对厂房进行了重新布局、更新设备标牌和定置，重新制作货架，划分区域，能够上架的物品全部上架，各种标识一目了然，推行标准化作业，将midq现场管理治理进行到底。制订作业流程标准，规范管理行为，使得车间现场整洁、美观，从而推动车间精益化管理的深入开展。4、深入开展星级班组对标工作，推进班组对标管理创一流。车间以公司创建"星级班组"活动为载体，在班组中开展"树标杆，抓典型"活动，做到每个班组"班班有主题，组组有亮点"（如小立式加工中心组以"质量控制五步法"为突破口，紧紧围绕管理、安全、创新、技能四个方面，着力打造五型班组，钳工组为体现出"四有"长安人的新风貌，励志打造mldq管理行为规范班组等等）。开设"星级班组管理看板"，对班组每季度进行排序，开展星级班组、星级班长评比，加强班组间的学_、交流，总结、提炼典型经验，进行持续改进，增进班组间，员工间的综合竞争力。5、加强班组长队伍建设，推进学_型班组建设。一是选配好班组长并加强班组长的，对班组长实行业绩考核和动态管理。把班组长纳入到管理层学_之列，提高他们的综合素质和执行力，广泛开展管理能力的学_培训，更好地落实班组建设。二是加大班组长的考核力度，每季度进行考核，与绩效挂钩，并公布在宣传阵地上。三是坚持开展"星级员工评比活动"，开展建设学_型班组活动，全面提高员工的学_意识、学_能力和创新能力。今年，通过对班组长和员工的综合考核，采取择优录取、末尾淘汰制度，更换班组长三名，提拔两名优秀员工到管理岗位，使得车间上下形成了比，学，赶，帮、超的良好氛围。6、注重"一专多能"、"一人多机"人才的培养，降低生产制造成本。坚持培养"一专多能"、"一人多机"人才，车间分别从理论培训、岗位练兵、技师带徒、帮扶对子，"四位一体"系统性的强化技能提升，注重人才培养。坚持从理论联系实际，用理论指导实践，用实践丰富理论。努力探索"一人多机"、"一专多能"的生产组织模式，降低生产制造成本，提高生产效率，全面提高员工的学_意识、学_能力和创新能力。培养"一人多机"人才53人，"一专多能"人才35人，有效缓解了班组因设备和人力资源严重不足带来的压力，使员工技能多元化，从而推动车间精益化发展。特别是大件元车组员工任毅，通过"四位一体"强化技能提升活动，已能熟练的掌握车间7种设备的加工、操作工艺，并成为身管加工中关键工序的"独门冲"。7、广泛开展班组合理化建议和qc活动，推进科技进步的精益化管理。按照公司开展的"十百千万"创新活动理念，在班组中广泛开展技师课题攻关和合理化建议及qc小组活动，为切实取得成效，车间多管齐下采取了系列措施：一是进一步加大了宣传力度，印制宣传手册。广泛发动、积极动员，提高职工参与热情；二是完善了车间合理化建议的工作机制，根据总体目标，层层分解落实到工段、班组和人头；三是充分利用正负激励机制，进一步加大考核评比力度，逐步形成人人争先的良好氛围；四是开展了"我为领先行业，跨越百亿做贡献"活动。通过活动，提高了班组职工对科学方法的应用能力，提高班组职工的分析问题，解决问题，持续改进和工作的能力。截止当前，车间班组累计提出合理化建议852条，节创价值266万余元。其中，小立式加工中心组在今年车间开展的"我为领先行业，跨越百亿做贡献"擂台赛中，累计提出合理化建议91条，参与率达到100%、固化率达到73.28%，节创价值535342.55元。三、总结启示：深化和创新班组建设工作是夯实企业基础管理的添加剂，是治理班组工作弊病的良方，只要我们不断总结班组管理工作的经验教训，以不求最好，只求更好的务实态度，不断探索班组建设新经验、新方法，创新班组建设工作，班组管理就会更加精细和高效，在公司发展稳定中发挥更加突出有效的作用，就能不断创造长安工业新的辉煌。目前XXX车间班组管理工作正处于积极探索阶段，既有成功的尝试，又有许多需要进一步解决的问题。我们将以公司开展的"四有长安人"活动和"班组建设工作计划"活动为契机，以精细班组建设为抓手，推进车间精益化管理。篇4：班组对标工作措施班组对标工作措施1、建立班组对标台帐。根据公司对标管理的需要定期进行所辖指标的分析工作，建立分析总结台帐。具体建立的台帐有：班组记录、异常分析记录、班组月度经济分析记录。2、 协助公司相关部门开展生产指标对标管理活动，定期向归口管理部门上报生产指标对标管理数据。3、 在班组对标过程中，收集整理对标管理过程中卓有成效的措施、方法并以书面的形式向归口管理部门汇报。4、 当班组所属生产指标出现异常情况时，及时组织相关人员进行分析、并制定整改措施。篇5：班组对标实施方案班组对标实施方案为全面实现以一级班组为引领、二级班组为主体、三级班组为基础的建设目标，根据公司"六型"全优班组建设和班组建设管理标准化的要求，共同实现年度班组建设目标。并通过内、外部班组各项工作差异的对比，建立各种互补性关系，如风格互补，意志力互补，形成极大地合作模式。进一步调动班组成员的积极性，提高互相学_效果，发挥出"大班组"的优势，并通过班组之间的共同努力，实现"优势互补、资源共享、取长补短、共同提高"的目标，促进"结对共建"，使双方班组在提升班组建设水平方面有新的突破和提高，特制定以下方案：一、建设目标在年度班组建设考评中共同提高层级二、班组对标实施内容1、帮助对标班组梳理、优化班组台账，指导对标班组不断完善班组台账，以实现对标班组规范、统一的班组台账管理。2、帮助对标班组建立完善的资产管理档案。改善原有的慈善管理方式，形成系统的资产管理工作，使班组中所有资产责任落实到个人。3、帮助对标班组建立风险管控，提高班组的安全意识，增强班组成员发现问题和解决问题的能力。4、帮助对标班组优化月绩效考核内容，将月绩效考核的工作实际的落实下去。第2篇：班组建设对标管理班组建设对标管理（）班组建设与对标管理项目内容一、简介1、班组建设的特征表现为：1）基础管理体系建设和基层管理建设具有适合行业特点和高效运转性，班组长具有较高的胜任力；2）班组具有精简创益，细化到底的工作目标。3）班组成员关注班组目标的达成，班组活力指数达标。2、班组建设的内涵表现是：1）班组长具备独挡一面的工作能力（包括专业技术能力+团队管理能力），其胜任力指数达标；2）是以最大化激活员工潜能为标志，变被管理者为管理参与者的全员管理行为；3）是将公司管理理念具体化，各项绩效目标的有效达成与实现。3、班组建设最终形成并运作的目的是：1）全面提升岗位胜任素质的能力；2）全面优化班组文化氛围；3）全面夯实基础管理；4）实现现场绩效指标（pqcdms）。二、 主要特点：1、企业状况不尽相同，不搞标准统一模式；而是针对企业特点，通过全景诊断扫描，找准切入点和突破口，然后进行细胞修复；2、为企业根植火种，在辅导中强调骨干育成，保证顾问师离开而效果长效维护；3、为企业量制评价和维护体系，并融入进企业现行的管理体系中，最终保证机制体系的有效运作。三、 效果1）产出绩效：pqcdmse管理指标的针对性提升；2）产出机制：日常管理机制、班组绩效管理机制、人员激励机制等；3）产出团队：更具凝聚力的团队、改善与自主创新的小组、团队协作巍然成风；4）产出人才：更有创新管理意识的班组长、自主改善与创新的先进典型；5）产出氛围：良性竞争的氛围、我要学我要干的文化氛围、推动创新进步的氛围；6）产出士气：团队力争上游的精神士气、基于履职能力的主动积极士气、新文化理念和管理标准下的高效意识和作风。尊敬的各位领导、各位同事：很荣幸能参加我们变电管理所班组管理"对标"活动的启动会，作为一名变电站值班人员代表，我想对班组管理"对标"活动的理解和认识谈两点自身的理解和认识。一、班组建设管理对标的必要性年变电管理所在部门的正确领导和全体运行人员的共同努力下，各项工作都有了新的进步，各个班组无论是在安全生产、班组建设等方面，还是在基础管理工作方面都取得了可喜的成绩，但是通过横向对比，可以看出各班组在管理水平、管理方法等方面都存在着不同程度的差异，在运行管理中各自有各自的管理模式和工作标准，各班组人员素质也是参差不齐，因此，开展班组建设管理对标活动是是势在必行，通过班组对标，大力倡导学先进、找差距、抓管理、创一流精神，积极营造班组创建活动的良好氛围，以指标过程管理和工作过程控制为中心，建立规范、系统、有序的工作管理机制和过程控制机制，同时通过加强各班组之间的沟通交流，分享学_好的管理经验和工作方法，查找自身与其他班组的差距，达到共同进步的目的。因此，实行班组管理对标，对我们促进变电运行管理工作"上台阶、严制度、形规范"，并最终全面提升工作质量和班组管理水平有着积极的作用。二、班组管理对标活动的可行性我们通过学_班组管理对标方案，可以看出班组对标重要的是不能做表面文章，而要将工作做到实处，让每一个班组和每一名运行人员都积极参与到活动中来，并从中收获先进的班组建设管理方法，不断提升班组建设管理水平。本次对标方案就为我们活动的落实提供了强有力的保证。1、成立了以主任为首的对标管理团体，明确各级成员的责任分工。每一个人在积极参加活动的同时清楚自己的职责所在，能够在对标团队的领导管理下发挥自己的特长，积极推进对标活动的开展，使整个活动过程都处在一个有控、可控的范围。2、确定了统一的工作标准。本次对标活动分别从班组职责、基础管理、安全管理、生产技术管理、文明生产、文化建设等方面进行分类，对每一项工作任务都制定了明确的对标目标，在整个对标活动过程中都有标可照，有利于班组和变电运行人员查找自身的不足，并有针对性的开展改进工作，使对标管理活动取得扎实效果。3、制定了活动开展的方式和原则。本次活动方案对于拿什么对标，通过什么方式开展对标等都做了具体的说明，同时对整个活动的推进进行了详细指导，并提出了班组对标活动应形成长效机制的思路。班组对标活动为我们今后工作指明了方向与目标，那么我们就应该充分利用好部门为我们创造的有利条件，在今后的工作中按照对标活动的推进进度，不断的学_标杆班组在班组建设管理中的精华，应用在自己的工作中。并且在这个互学互进的过程中，也要将其他班组优秀的管理经验应用于标杆班组的建设中，不断提高各班组建设水平，共同进步。我相信，在大家的共同努力下，班组管理对标活动将取得很好的成效，我们的班组建设及管理水平将会有很大的提高。公司所属集体企业小水电开展同业对标及标准化建设的主要做法为进一步提升公司集体企业效益，按照公司"指标对标为先导，管理对标为核心，绩效提升为目标"的工作思路，更好的提升公司小水电收益，对公司集体企业小水电开展同业对标。目前甘肃公司截止年12月31日，水电企业资产总额合计45.32亿元，净资产总额合计15.07亿元；年完成收入3.46亿元，实现利润总额0.87亿元。从公司总体收益情况，水电约占30%的比例，为公司集体企业优良资产部分。如何制定适宜的水电企业对标指标、建立完善的对标机制，以此提升水电收益，成为同业对标实施过程的逐步深入的关键点。首先，建立适宜的水电企业同业对标指标。以甘肃公司集体企业水电企业各电站为同业对标的个体，制定完善同业对标指标，制定以下为主要经营管理对标指标：上网电量、单位维修费、单位人工成本、发电单位成本、全员劳动生产率，建立各个主要经营管理指标对比图，通过各分项对比，进一步深化创一流同业对标；其次，健全对标组织机构，完善对标工作机制。建立同业对标工作小组暨专家评审小组，通过专家评审小组，对各电站各项指标的增减变化提出意见，对存在的问题提出建设性意见，并在实施中予以同步跟踪。第三，深化对标指标分析诊断过程管控。通过进一步加强过程对标，查找薄弱环节和薄弱指标，特别在排名中的薄弱指标加强研究。强化分析、诊断，提高分析质量和效率，真正实现用对标数据说话，在分析各类指标数据基础上，发现集体企业水电企业在管理体制机制、管理流程上存在的突出问题，给出科学、有效的处方，为管理改进指出明确方向，使管理改进工作做到有据可循、有方可依。最后，加强各电站班组建设。以班组建设为契机，提升水电电站管理水平。各主办单位高度重视水电企业班组建设，从组织上、制度上、思想上为顺利在集体企业开展班组建设工作奠定基础。坚持"自上而下"与"自下而上"相结合的班组建设思路，加快班组建设的工作步伐。单位要及时将集体企业班组建设纳入班组建设整体系列。要将分管集体企业的领导增加到班组建设领导小组中来，在班组建设领导小组下设集体企业班组建设专业组。要将班组建设的思路统一到上级文件精神和省公司通用标准要求上来，并将各项要求切实落实到班组建设工作中去。各单位要对本单位集体企业班组现状进行调研分析，结合实际制订班组建设计划与方案。集体企业要将班组长队伍建设提上重要议事日程，建立班组管理制度，同时要重视信息化在班组建设中的应用。通风队班组建设对标活动实施方案自年8月份开展班组建设工作以来，各班组管理工作虽有提高，但现状仍不容乐观，尤其是员工的思想认识上仍存在抵触情绪，未能从思想上真正接受这一套新的管理方法；在人员管理方面，各班组长未能及时把握员工思想动态，未能将矿、公司管理精神贯彻到每一位员工，造成部分员工思想不稳定。为了有效改善各班组目前现状，全面做好班组建设管理工作，特制定通风队班组建设对标活动实施方案。一、活动开展目的通过本次活动，使通风队全体员工能在思想真正认识到班组建设对安全生产的作用和意义，同时进一步作到规范化作业，达到上标准岗干标准活的目的，进一步提高全员的思想觉悟水平，使被动的管理变为主动的接受。二、活动时间、地点及参加人员活动时间：年9月18日地点：通风队会议室参加人员：通风队全体人员（当班作业人员除外）二、对标计划1、班组所有人员作业规范化。2、班组管理标准化3、设备安全运行管理进一步提高4、人员思想管理工作的提升三、对标实施方案1、班组所有人员作业规范化：以监测班为标杆，做瓦斯检查作业时，严格执行标准作业流程，每一步操作均按照流程规定进行。主要实施内容：瓦斯检查作业。2、班组管理标准化：以通风班为标杆，班前会记录填写细致。主要实施内容：了解班前会开展情况，结合班前班后会管理制度及流程，对各班班前会各个环节严格要求。3、设备安全运行管理进一步提高：以监测班为标杆，设备管理到位，缺陷处理及时、设备隐患排查全面。主要实施内容：更换掘进工作面瓦斯传感器。4、人员思想管理工作的提升：以防尘防火班为标杆，员工思想觉悟高，积极为矿井安全生产做出贡献。主要实施内容：加强思想工作，贯彻公司文件精神，争取实现员工能够达到由被动灌输到自觉执行的思想转变。通风队班组建设工作组二一四年九月__日2西安铁路局自控型班组建设及班组标准化创建工作考核表单位：时间：年月日编号：注：1.按此验收标准，分季度（或半年）、年度对站段进行检查验收，或随机抽验。2.此表一式二份，留受检单位一份。3.按整改时间要求，上报整改情况及结果。班组建设和班组管理课件班组安全建设达标考核验收标标准以对标为抓手深入推进自主管理争创一流班组班组建设管理班组建设与管理第3篇：对班组管理"对标"的认识尊敬的各位领导、各位同事：很荣幸能参加我们变电管理所班组管理"对标"活动的启动会，作为一名变电站值班人员代表，我想对班组管理"对标"活动的理解和认识谈两点自身的理解和认识。一、班组建设管理对标的必要性年变电管理所在部门的正确领导和全体运行人员的共同努力下，各项工作都有了新的进步，各个班组无论是在安全生产、班组建设等方面，还是在基础管理工作方面都取得了可喜的成绩，但是通过横向对比，可以看出各班组在管理水平、管理方法等方面都存在着不同程度的差异，在运行管理中各自有各自的管理模式和工作标准，各班组人员素质也是参差不齐，因此，开展班组建设管理对标活动是是势在必行，通过班组对标