谷歌OKR理论与操作实务

谷歌OKR理论与操作实务目录谷歌人才管理01什么是OKR？02如何创建OKR?03如何实施OKR？04OKR驱动战略达成05OKR管理与评估06持续应用OKR的建议07OKR应用案例研究08谷歌的人才管理010203040506优秀人才奖励制度月度绩效回顾年度绩效评估年度经理人反馈目标设定OKRs年度敬业度调查谷歌的年度绩效考核半年度回顾（7月份）全年回顾（11—12月份）AB谷歌的考核维度具体工作指标工作业绩完成度完成这些目标的行为是否符合公司价值观。能力表现谷歌绩效考核流程自我评估目标设定同事评估校准会议绩效面谈谷歌能力评估标准能力标准谷歌人Googleyness解决问题Problem

solving执行力Execution思想领导力Thought

leadership新兴领导力Leadershiporemerging

leadership存在感Presence能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、可衡量的、以行为方式表现出来的组合。核心能力反应了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。目录谷歌人才管理01什么是OKR？02如何创建OKR?03如何实施OKR？04OKR驱动战略达成05OKR管理与评估06持续应用OKR的建议07OKR应用案例研究08目标管理的发展OKR的前世今生德鲁克的目标管理安迪·格鲁夫提出OKR框架约翰·杜尔将OKR引入Google2013年，谷歌风投的瑞克·克劳发布OKR视频，OKR逐渐风靡全球1954年，彼得德鲁克《管理的实践》中，提出目标管理（MBO）重要性和方法1976年，因特尔当时为了实现存储器往处理器转型，希望找到一个方法，同步工作重心，上下同欲，安迪·格拉夫（德鲁克忠诚信徒）推行了“OKRS”1999年谷歌董事约翰·杜尔将这套流程带进了谷歌，经过几个季度的尝试和纠结最后得以实施OKRs（Objectives&KeyResults，目标与关键结果）是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时，OKRs还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。OKRs的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫，在他的书《格鲁夫给经理人的第一课》中，他这样解释自己为何成功创造出了OKRs：1.我要去哪里？答案就是目标（objective）。2.我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（keyresults）。

OKR的前世今生OKR最大的作用是什么？OKR的最大用处是通过识别目标和关键结果，目标对齐，目标聚焦，持续对齐，频繁刷新，从而在当今竞争日益激烈的商业环境中，让企业级的目标和部门级的目标，以及团队级甚至个人的目标保持对齐，并使行动更加敏捷，与环境保持适配，从而提升企业的经营业绩。OKR定义：即目标和关键结果（OjectiveandKeyResults），OKR是一套严密思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密合作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。OKR最初由英特尔首创，随后被包括谷歌和摩托罗拉在内的大公司广泛应用。OKR的价值在每一个周期结束的时候，OKR能够帮助你评估团队目标的执行和完成情况。投入一笔精力专注在公司战略和目标的制定上，并将这些战略和目标以一种接地气（Faceonthefloor）的方式清晰的传达给员工，可以帮助他们看清公司的发展蓝图，以及他们能为公司的发展做些什么，最终统一军心，向着统一的目标出发，这就是OKR的价值所在。什么是OKR？OKR是什么严密思考框架持续的纪律要求以季度为单位刷新仔细确认结果达成情况有必要，持续修订现行战略和商业模式结果导向对每一个人充分共享透明确保员工紧密合作最大化协作与促进整个组织对齐一致精力聚焦Okr的主要目的是识别最关键的业务目标，通过量化的关键结果是衡量目标达成促进组织成长可衡量的贡献OKR的元素ObjectiveKeyResults有野心的、较激进的令人感觉有点紧张而不舒适明确地使Objective可实现可量化的;导向Objective的评级OKR与KPI有什么区别？方法OKRKPI特点简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过4个具体KR，抓住重点。直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应的目标，而不是间接，更不是协助完成，最不能接受的就是通过帮助完成。透明：每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。细化：KPI指标量化不是目的，验证才是目的，因此KPI指标量化程度要求高，指标数量往往控制在5-10个，每个指标的权重一般不超过30%，不低于5%，但容易陷入量化之困。流程化：KPI的运行需要良好的制度环境和平台，流程相对较长，涉及范围相对较广。行为化：KPI常把对员工的考核转变为对其行为的考核，灵活性不足。方法OKRKPI相同点前提假设企业存在明确的价值取向和目标，员工职责明确，企业愿意支付一定的考核成本。员工会采取积极的行动来努力达到事先确定的目标。目标/指标产生在组织内部自上而下进行，公司与个人同事参与，共同确定目标/指标。不同点界定是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法、工作模式是根据企业（功能）结构将战略目标层层分解，并细化为战术目标来实现绩效考核实质管理方法（测量员工是否称职）绩效考核的工具聚焦我要做的事要我做的事关注点关注的是员工有没有好好干活，OKR存在主要目的不是考核某个组织或员工，而是时刻提醒每个人当前的任务是什么关注的是量化的和非量化的指标，默认工作完成的情况直接或间接能够对公司的财务结果产生影响，侧重考核工作完成情况导向性产出导向，关注做事情输出的成果，而不是仅仅关注事情做了没有结果导向，关注事情做了没有及其产生的直接或间接结果OKR与KPI有什么区别？OKR与KPI有什么区别？KPI

OKR

第一季度提升客户满意度

90%关注过程与跟踪的绩效达成方案90%OKR

目标（O）第一季度提升客户满意度任务

1（Task）1

月初客服沟通技巧培训任务

3（Task）2

月初完成客户问题汇总归类任务

2（Task）每月底回顾评估及讨论会议任务

4（Task）3

月底完成对话术客户反馈的评估讨论关键结果

1（KR）客户问题反应时间不超过

4

个小时关键结果

2（KR）客户问题解决时间不超过2天

关键结果

3（KR）设计

3

类客户常见问题的答复话术关注结果的绩效考核工具OKR与KPI有什么区别？岗位及工作分类机械劳动类核心人才类探索型工作KPI考核体系“如果-

那么”型奖励核心优势：最大化注意力集中推算型工作OKR绩效体系弱化绩效与奖惩关系核心优势：激发创新设计研发类OKR的主要特点季度和年度评估，用0-1分来对每一个关键结果打分。季度OKR保持一定刚性，年度OKR可以不断修正。构建谷歌从公司到团队、从经理到个人都有不同层级的OKR，所有这些OKR共同确保公司按计划正常运营。60%的组织目标（O）最初应来源于基层员工，他们的声音应当被听到，以促进员工更有工作动力谷歌员工通常每季度会制定4-5个目标（O），确保目标聚焦。每个目标下面最多4个关键结果KR，所有OKR一项纸写完最好，两页是最大限值。文化OKR在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。1234目标必须是要有野心的，有一些挑战性的，会让人感到不舒服的，一般而言，OKR在评价时以1分作为总分，能够达到0.6-0.7分已经是较好的了，这样才会不断推动员工就目标而奋斗，而不会出现期限未到就完成目标的情况5OKR天性与生存条件在精不在多--明确重心的工作，MBO的基因

必须有衡量目标达成的标准—KPI特质为了工作目标的完成—不直接兑现考核，公开透明为了完成目标，行动可以灵活调整OKR天生特性

激励机制的配合

公开透明的管理和流程平台，沟通的工具

员工能力承接短期项目、灵活项目、目标明确项目、过程灵活调整的项目需要土壤OKR是什么是MBO+KPI：必须目标一致，可量化

是项目管理或自我管理的工具

沟通工具—大家为了共同的目标，透明的管理和共享

是努力的方向和工作的目标-要去哪里，去的地方在哪里

及时调整，只允许调整关键成果，目标不变OKR是什么OKR模式优势OKR优势规范思维动态监控资源聚焦精准沟通01更好的沟通更易理解的系统提升了员工的支持度和使用率03聚集OKR确保每位员工都清晰理解什么才是最重要的05自下而上绝大多数目标自下而上制定，从而让团队和个人对目标更有责任感

02敏捷更频繁的周期让行动更敏捷04公开透明公开可衡量的目标，可促进跨部门协同06前瞻性思考OKR充分激发我们去做面向未来的思考OKR的收益更加科学的思考：主要的目标会更加突出01更加高效的交流

每个人都知道什么是重要的02建立衡量紧张的指标：让每个人清楚团队走了多远了03集中所有人的力量：保持组织和个人的步伐一致04为什么使用OKR目录谷歌人才管理01什么是OKR？02如何创建OKR?03如何实施OKR？04OKR驱动战略达成05OKR管理与评估06持续应用OKR的建议07OKR应用案例研究08OKR框架使命我们存在的意义是什么？愿景用文字勾勒出未来蓝图战略重点和优先处理的事项目标近期聚焦达成的事项关键结果如何得知我们朝目标推进了多少？谷歌OKRs的体系总部公司高层团队员工员工OKRs4—6KeyResult团队OKRs高层OKRs公司OKRs总部OKRsSMARTOKR实施时间表Q1Q2起草Q2的KR给Q1的KR打分敲定Q2

KR讨论修改监督Q2

KR进展Q3制定Q3的KR敲定Q3

KR讨论修改给Q2的KR打分员工会议总结Q1KR展示Q2KR季度OKR时间轴11月12月起草团队和个人OKRs2月Q4Objective的头脑风暴制定OKR的落实方式决定2014Q4的公司Objectives1月在公司会议上展示公司和团队的OKRs各自OKRs的监督执行OKR的关键每年或者每一季度或月度设立一次OKR可测量的在个人、团队、公司三个层面进行指定全公司可见的每季度打分一些基本的注意事项最多5个目标，每个目标4个关键节点一页完成最好，最多两页评级：60%-70%=好；

40%=差只有在未完成的关键节点仍然重要的时，才会在下一个季度的OKR中继续存在并执行不是评估绩效的武器所有目标必须互相认可同意—不能采用命令的形式基本注意事项设定应简单明了最多5个O，每个O对应4个KR目标必须上下级互相认可不能采用命令的形式Objective：有野心、较激进。令人有点紧张Key

Results：支撑O的实现；可量化0.6-0.7分比较好过高或过低都不好只有未完成的KRs仍然很重要时，才会在下一次设定中继续存在OKR不是绩效评分工具OKRs的透明制度OKR实施举例—OKR表格KR部分以下细分Task发展性评估（主观，占比10%~20%）区分业务重点（精力比例、业务难易度）结果自评+指导得出最终点数企业愿景→部门战略总结+指导制定OKR的基本方法设定目标目标务必是确切的，可衡量的，例如：不能笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使Gmail达到成功”而是“在9月上线Gmail在11月有100万用户”。设定关键结果设定若干个关键结果，用来帮助自己实现目标。例如：某员工在谷歌负责博客平台Blogger时，每个季度都会制定几项具体的目标，其中一个季度的目标是“增强博客平台的声望”，这位员工列出了3个非常容易衡量的关键结果，包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆典公关活动、创建官方Twitter账号并定期参与讨论等。自上而下开展目标的设定顺序由公司到部门，再到团队及个人。在过程中，个人与管理者进行一对一的交流尤其重要。尤其是在一个季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。不仅个人要说明自己想做什么，同时管理者也要表达清楚他想要员工做什么，双方充分沟通。某种情况下，员工想要做的事情很有可能变成公司未来发现新的客户和持续改变的发展方向。创建一个宏伟的目标01鼓舞人心02可达到的03以季度为周期04在团队可控范围之内05有商业价值06定性的一个有效的目标图例撰写目标的建议1.避免撰写现状：维持市场份额2.使用明确的问题3.用积极的语言撰写：减少吃垃圾食品／多吃健康食品4.使用简单的规则5.以动词开始，是个行动（客户忠诚度，没有动词）6.使用通俗易懂的文字撰写，避免缩写，行话7.可以对目标进行补充说明。创建目标的小技巧18273645及时澄清疑问用积极正向的语言去表述目标提供简单指引从动词开始是什么在阻碍你前进油画的案例使用通俗易懂的语言使用目标描述避免原地踏步为什么目标很重要它是如何同公司目标相关联的，有哪些具体依赖它所支撑或依赖的内部客户有哪些KR定量的有挑战的具体的自主制定基于进度的上下左右对齐一致驱动正确的行为表现好的KR的必备特征一个有效的KR解剖制定KR的技巧只写关键项，而非全部罗列（价值驱动因素）基于结果，而非任务看动词（为什么要帮助参与辅助，输出是什么）使用积极正向的语言进行表述务必制定一个责任人（并非对KR达成的唯一责任人，而是信息汇聚点）考虑所有的可能性保持简单明了制定KR时的注意事项1.找出关键结果，而非结果（每个季度招聘10个工程师）2.描述结果，而非任务方案清单（与ＶＰ开会讨论，）不要使用“帮助/协助/参与等辅助性动作3.使用积极的语言，（增加），消极语言：降低4.保持语言简单与清晰，避免误解（降低离职率）5.迎接所有的可能性，不要设想结果6.确定负责人KR的类型健康度量项在讨论基线型KR时，我们假设了这样一个案例：一个公司将其战略转变为顾客亲密度。这个公司有一个objective:“提升客户忠诚度”，以及一个KR:“20%的客户电子优惠券赎回率”。他们为什么想让客户赎回电子券昵？是为了提升利润对吧？这并不需要太多思考就可以想到。但事实并非如此简单，电子优惠券仅是该公司用来提升利润的方法之一，他们战略的关键是客户忠诚度，即同客户建立起真正的关系，让客户能给公司带来更长周期的价值。随着时间的推移，公司可能会使用店内销售奖励计划、在线销售等其他方法来提高客户忠诚度。虽然具体的方法可能会变，但公司最终关注的都是这些干预措施是否带来客户忠诚度的提升。因此它可以利用诸如“净推荐值’

(NPS)这样的指标来表示客户推荐产品或服务的可能性，以确定持续的忠诚度。这句话中的关键词是持续，它并不希望仅是NPS的一次性的体现，然后就不管了。伴随着公司持续努力推进其战略，这将是极其关键和持久的一个度量。OKR打分季度中期审视将成功/失败概率设置为一半一半，季度中期询问成功概率有多大，80%还是20%理想情况下OKR评分应该是什么样的0.6-0.7是否应该对目标进行评分和平级不应该。OKROKR设定频度开源框架，是一个固定周期默认频度是季度多少个OKR合适2~5个较为合适，每个objective以2~4个KR为宜OKR应该每个季度都一样吗"提升客户忠诚度"是健康度量项所要达成的目标，可以称其为健康目标，它是战略转换的关键，并且这个目标在可预见的将来不太可能会变。如果你的战略追求的是"客户亲密度"，并且你希望通过出色的服务培育起同客户的长期关系，那么提升客户忠诚度就将一直是一个主要努力方向，因而把它添加到每个季度的OKR中没有多大意义。季度中间可以变更OKR吗OKR制定流程（CRAFT）包含使命的OKR（MOKR）OKR实例OKR我今天的目的是什么？尽快落实OKR来管理团队衡量我目标达成的标准？1按时完成此次培训2介绍为期三个月的OKR样例3说服建立OKR系统进行试验OKR模板示例OKR模板示例OKR模板示例OKRS(1/2)目标1:提升Quorum用户基数关键结果:

NIKET,MATT增加平均每日访问数到2,000月度独立访问量达到45,000目标2:从用户那里得到Quorum有用的佐证关键结果:

MATT,NIKET,REED提升升级转化率到10%提升月活用户率到30%70%的新用户至少回答10个问题目标3:改进基础设施关键结果:

NAT,REED使用Hubot自动发布工具降低请求延迟50%OKRS(2/2)目标4:改进提问命中技术关键结果:KAREEM,REED尝试5种重要的算法改进开发一个算法准确度衡量工具，实现80%的正确命中率

目标5:更新QuorumApp的交互设计关键结果:XANDER,NIKET做一个全新的版本，100%的团队一致认可至少90%的当前月活用户同意这是针对现有版本的明显改进发布新的Logo的应用图标，同时使用到网站，社交媒体和博客上更新应用商店的截屏和文案OKR示例OKR示例OKR示例下属的目标一般等同于上司的某个关键结果目录谷歌人才管理01什么是OKR？02如何创建OKR?03如何实施OKR？04OKR驱动战略达成05OKR管理与评估06持续应用OKR的建议07OKR应用案例研究08战略执行战略一致性严格遵从计划理解领悟绩效文化驱动自上而下0102传统层级功能型转变项目型团队03增长之路举步维艰04聚焦细分市场提供高性价比服务05高敬业度员工的比例为13%组织重组持续增长颠覆性创新的威胁员工敬业度组织的挑战OKR成功变革的关键因素高层领导带头落实OKR加强理解与相信OKR,提供工具确定正式流程，执行OKR（与绩效管理挂钩）提升员工使用OKR的能力与技巧OKR实施与落地1.目标是可衡量的；2.目标要是有野心的；3.目标必须达成共识。1.必须是能直接实现目标的；2.必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；3.必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；4.一般每个目标的KR不超过4个；5.必须是和时间相联系的。1.每个固定周期做回顾，员工给自己的KRs的完成情况和完成质量打分；2.强有力的检查与考核，是推进企业执行力的锐利武器。设定目标明确每个目标的KRs定期回顾OKR落地6步曲（公司层级）1.提供OKR培训2.确定公司愿景使命与战略3.制定公司层面的OKR4.在整个公司层面宣传OKR5.持续跟踪OKR6.每个季度打分并通报全公司全公司OKR创建工作坊高层阐述OKR计划在这之前，全员应该已经介绍OKR培训回顾OKR核心要素重温OKR关键理念与要素公司OKR阐述公司负责人向参加者介绍说明公司OKR，并回答参加者提问起草部门OKR给每个小组约90分钟讨论，有讲师主持并答疑OKR汇报每个小组给与10分钟的汇报时间，并回答提问。OKR分享把部门OKR拿到其他小组征求意见，分享后调整OKR根据其他团队的反馈，调整OKROKR完成每个小组最终汇报修改过的OKR。并回答问题。团队OKR创建流程CRAFTCreate草拟草拟１－３个有挑战性的目标和与之匹配的１－３个关键结果.提示：在人数较少的团队里进行，例如2个人一组，可邮件收集其他人的OKR.Refine提炼把草拟OKR递交到整个团队管理层讨论，在会议上讨论更新提示：更大范围的团队讨论更大范围的团队讨论，为KR设置分数。Align对齐明确是否和其他团队及公司保持一致，互相支持，一起修改。提示：公司和其他团队讨论，是否与公司和其他团队保持一致Finalize确定把OKR向上级主管汇报，待批准提示：汇报重点是和公司及其他团队的目标一致，以及结果Transmit发布沟通OKR并且视觉化OKR。提示：把OKR上传到某个地方，大家都可见。在全体队员大会上沟通OKR。OKR注意事项目标不要设定太多目标，最多不要超过5个目标，每个目标4个关键结果。考核每个考核周期对关键结果进行考核。调整关注在重要的事情上，上个周期没有完成的关键结果，如果仍然重要，可以在下个周期继续执行，否则应该及时放弃。透明OKR要透明开放，不管是管理者还是员工，每个人都应该公布自己的OKR，让员工知道团队成员在做什么。获得高管支持01把OKR同高管关注的某件事情联系起来03把高管卷入OKR实施过程02提供OKR培训哪个层面实施OKR层级分析仅公司层级清晰传递公司最高层的目标展示了高管的承诺公司层面和业务单元/团队层面更加雄心勃勃的方案需更清晰的OKR部署说明全公司范围内都实施能实现最大程度的对齐挑战和风险都很大仅业务单元团队中试点提供OKR概念的示范提示速赢并吸引其他人加入项目层面平滑切入OKR的一个可行方案强化项目管理纪律OKR实施计划050601020304提供OKR培训确保公司有完整的使命、愿景和战略关键公司层级的OKR在公司范围内讲解OKR跟踪OKR季度末汇报成果*OKR的制定，源头应该从愿景出发，这是我们的初心*然后是企业战略，再到团队目标（年度目标），由此向具体执行者逐渐具体化。*需要在一定期限（季度or半年）对目标达成情况进行评估，评估的目的在于总结得失，并为下一轮计划明确方向和目标。愿景战略年度目标季度目标KR2KR3KR1task1task2task3成果评估①绩效确立②下期目标OKR实施流程：交流形式私人的制定/协商关键节点监督进展1对1集体的制定/协商目标评估团队的表现员工会议成功转型的关键教训01率先垂范02培养大家对变革的理解和必胜的信心03通过正式机制强化变革04能力培养目录谷歌人才管理01什么是OKR？02如何创建OKR?03如何实施OKR？04OKR驱动战略达成05OKR管理与评估06持续应用OKR的建议07OKR应用案例研究08战略基础四问战略是什么在驱动我们前进我们销售什么谁是我们的客户我们如何销售人力技术财务社会/文化驱动力产品/服务：可口可乐客户和市场：强生容量或能力：酒店，航空技术：杜邦（尼龙）销售或分销渠道：电视网络购物原始材料：石油公司如何销售低成本：标准化（沃尔玛，麦当劳）差异化：客户关系，顶尖产品联结OKR如何阐明员工对公司整体战略的影响呢？最好的方法就是在组织内自上而下地联结OKR。这里的联结，意指在公司内创建一组OKR集合，并将其同最高层级的OKR对齐一致（最高层级可以是公司也可以是业务单元，取决于你在哪个层面实施OKR)，从而突出企业内从团队到个人的独特贡献。积极审慎的联结OKR领导者支持OKR吗？公司层级的OKR中是否体现了清晰、明确的战略诉求？不管初始结果如何，我们是否会坚持使用OKR来管理我们的业务？01要联结到多深入是否需要到达个人层面02决定OKR的数量思考如何才能更聚焦03让你的团队准备好列举出如何支撑公司的战略目标04确保每个人理解最高层级的OKR它们具体意味着什么，为什么选择他们，为何他们对公司的成功如此重要05联结的关键是影响力联结从顶层开始：我们能影响公司哪些OKR，如何影响？不期望所有群群体对每个O施加影响OKR不需要一对一无缝联结06众筹法如何联结如何联结—联结至个人的好处增强OKR意识这种程度的联结对传递OKR根架原则和技术提供了强大的推动力。增加接受度和支持度理解这一过程并有机会直接参与其中，可以增强大家对它的承诺。驱动全公司所有人对OKR的深入理解为了制定出有效的OKR,员工需要彻底紫握他们的团队以及相关团队的OKR!提升敬业度由于员工可以清晰地看到他的勢力与公司宏伟目标间的关联，他们会更加敬业，愿意付出一切必要的努力，以促成该领域的进步。培养技能在个人层面，OKR反映了员工个人成长和为公司做贡献两者的融合。个人成长可以帮助员工推进他们的职业生涯如何联结—联结至个人的弊端削弱敬业度可能某些人会把OKR理解为公司强加进来的合规性工具，它增加了复杂度，导致完成工作的时间更少了。对各种激励机制的迷茫如果你的组织所使用的激励机制和OKR无关，员工可能会困惑为什么要存在OKR和激励机制这两套系统。缺乏团队合作员工可能过于关注他们个人的OKR，而非团队的OKR!把OKR做成了待办清单（to-dolist)有效的OKR聚焦于结果，而非任务。然而当创建个人层面的OKR时，大家往往会抵制不住诱惑地把那些与岗位相关的任务全部包合进来。没有增值一些团队可能在个人层面已经有类似于OKR的系统了。例如，一个拥有100名电话销售员的呼叫中心团队，可能已经有了一个呼叫中心跟踪系统，以向每名员工提供实时反馈。这个时候再让员工写OKR并更新他们的完成情况，就显得有些多余。领导简述你们OKR旅程发表OKR0105OKR知识复习横向交流想法0206演示公司的OKROKR返工0307起草OKR再次发表0408如何联结—众筹法对齐一致垂直对齐通过让团队、部门或员工查阅他们所汇报给上层团队的OKR，并回答这样一个问题：“我们如何才能影响这些OKR？在我们所处层级中，我们应该做些什么来促进我们自己和上层团队共同的成功？”水平对齐制度化地同公司里的其他部门进行详细的沟通交流，以找出实质性的依赖关系，然后确保双方都创建相关的OKR，以反映这种依赖关系。12345确认已联结的OKR的一致性目标覆盖情况垂直对齐和水平对齐合理的指标评分水平挑战性和掌控性的平衡战略影响促进公司OKR的达成遵从任何你已经建立的规则不超过字数目录谷歌人才管理01什么是OKR？02如何创建OKR?03如何实施OKR？04OKR驱动战略达成05OKR管理与评估06持续应用OKR的建议07OKR应用案例研究08买彩票的故事曾经有个叫格斯（Gus)的人，负债累累，无力偿还其所欠债务。他花光了所有积蓄，不知道该怎么办好。一天格斯来到教堂，跪在圣坛前，析祷上帝保佑他彩票中奖，以缓解他当前的财务状况。他恳求道："亲爱的上帝啊，请让我中一次彩票吧！我保证重新做人。”一个星期过去了，格斯没有中奖。他回到教堂继续析祷："主啊，就让我这周中一次奖吧，我发誓，我将因此而翻开新的一页。"又一个星期过去了，格斯还是没有中奖。他倍感挫败，眼泪汪汪地回到教堂，"主啊，我就不明白，我虔诚地祈祷了，也承诺将洗心革面，可你为何就是不让我中奖呢？"就在这时，圣坛上空响起一阵宏伟庄严的声音："格斯，我一直在垂听你的祷告，可最起码，你应该先买一张彩票吧？"1确认参会人员及其时间安排2确认工作重点，推进OKR达成3确认是否稳步推进还是动力不足4了解团队情绪状态，是否积极实现目标还是嘴上功夫5讨论健康度量项，及其当前和随后几个季度的OKR的影响关键动作:周例会充分准备确定优先级状态确认激发敬业度从大局出发目的评估进度在问题爆发前识别潜在风险在使用OKR之初，把OKR和基于绩效的管理方法集成到公司文化汇总，以确保团队持续聚焦关键动作:季度中期审视比较正式的审视进度其他主题都可以审视更关注状态确认可能中途刷新OKR关键动作:季度中期审视比较正式的审视进度寻求正确的方向性信息，需要让团队在达成OKR的进展方面能适度深挖，但又不至于花费太多时间去收集数据和证明他们的说法0102但更关注状态确认，需要更具收集上来的新信息重新调整期望值，以确保在余下来的六周里重点采取哪些行动。其他主题都可以审视关键动作:季度评估做到什么程度对KR评级或打分，并给出得分的理由，并将结果广泛公示和分享环节包括：结果陈述、问与答和一般性讨论陈述时从最好的OKR开始控制时间，总时长不超过3小时怎么做到这个程度的弄清楚什么促进了OKR的成功以组织执行能力的提升会议召开有难度，心理安全感是重要推动力关键动作:季度评估做到什么程度对KR评级或打分，并给出得分的理由，并将结果广泛公示和分享环节包括：结果陈述、问与答和一般性讨论陈述时从最好的OKR开始控制时间，总时长不超过3小时0102弄清楚什么促进了OKR的成功以组织执行能力的提升会议召开有难度，心理安全感是重要推动力怎么做到这个程度的谷歌OKR的评价与运用个人OKR评价：每季度未，谷歌的员工需要给自己的KR打分。打分过程往往只需要花费几分钟，分数的范围需控制在0-1分，最理想的得分是在0.6-0.7分。如果达到1分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明工作的方法可能存在问题。员工就应该思考，这个项目究竟是不是应该继续进行下去。需要注意的是，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现背后的问题。分数在OKR中永远不是最重要的，只有在KR仍然很重要的情况下，才值继续为之努力。部门OKR评价：部门的OKR评价以全公司的会议进行，对部门内团队的OKR评价，则以部门会议的形式进行。部门和团队的负责人参加会议并介绍自己部门或团队的OKR及其完成情况，最终由大家一起来打分评估。谷歌OKR的评价与运用OKR的结果运用：OKR并不是决定员工加薪、晋升的关键，但它可以帮助员工关注自己取得的成绩。在员工为加薪晋升做准备的时候，只需要看一下看自己过往的OKR，就能对自己为公司做出的贡献一目了然。公司也可依据员工的OKR来判断其是否符合加薪和晋升的标准。如何策划组织季度评估事先安排会议管理你的期望尽可能征求每个人的反馈从简单询问开始利用5Why分析法诊断问题从错误中学习领导者应该最后发言事先安排会议季度评估管理你的期望尽可能征求每个人的反馈从简单询问开始利用5Why分析法诊断问题从错误中学习领导者应该最后发言如何策划组织季度评估谷歌绩效考核流程自我评估目标设定同事评估校准会议绩效面谈KR打分标准100分特别杰出的结果，几乎不可能完成的任务70分有难度，但是通过努力可能达成30分没有达成，缺乏努力0分无任何进展打分选择选择1：不打分选择2：KR的平均分选择3：用完成/未完成标记OKR设定频率年度+季度季度月度6周2周自我评估同事评估01你的优势，应该坚持做的02你的缺点，应该改进或者发展的03评价五项核心能力04具体项目的贡献05你的缺点，应该改进或者发展06你的优势，应该坚持做ACEDB一贯符合预期超预期很多杰出超过预期需要改进五级绩效考评避免：1.月晕偏差2.逻辑偏差3.对比偏差4.近时偏差5.宽松偏差6.严苛偏差7.趋中偏差绩效会议：CalibrationMeeting绩效面谈明确谈话目标明确谈话结构准备好例子，使对话丰富提问，鼓励队员敞开心扉绩效评估总结与回顾E绩效面谈D校准会议C同事评估B自我评估A目标设定绩效面谈（辅导）绩效面谈（辅导）指绩效管理过程中，对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的培训和帮辅。目的在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、既能、工作方法和工作态度以及工作价值等方面得到系统性地改善和提高，从而发挥出最大潜力提高个人和组织的绩效，推动组织和个人不断进步，最终实现组织员工的共赢发展。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。Step

1：分组讨论相应的对策Step

2：请每组分别派出两名队员，分别扮演上级和员工分组讨论给压力和诱惑，给明确的指示无能力，无意愿探究内驱力、激发斗志、给诱惑聪明，不努力鼓励继续保持、同时寻求方法、向绩优学习、分享技巧很努力，绩效差探寻未能发挥能力的原因。是否没应新环境？个人情况如何？能力强，绩效差施加压力。行业趋势变化，与时俱进，不进则退绩效好，能力弱使劲夸、指出职业发展方向能力强，绩效好ABCDEF几种典型的表现绩效辅导评分评分项评分标准分值评分面谈氛围1.管理者服装整洁、态度和蔼5

2.面谈环境轻松惬意5

面谈内容1.肯定员工的优点5

2.指出员工的不足5

3.制定改进计划10

4.提供员工更多的知识、技能和经验10

5.提供员工必要的资源支持10

GROW模型G-goal1.回顾目标5

2.沟通期望5

R-reality1.自我评估5

2.提供具体的、基于行为观察的反馈5

O-option1.寻求被辅导者的建议5

2.引导被辅导者思考并罗列所有方案5

3.引导被辅导者选择合适方案5

Wrap-up1.制定行动计划5

2.确定需要的资源5

3.确定下一次评估的时间5

扣分项1.极端化字眼：从来、从不、完全、太差等(20)

2.手机振铃超过2次(20)

3.管理者情绪激动(20)

4.对人不对事(20)

5.没有事实依据(20)

OKR软件何时需要OKR工具确定需求多少人会用OKR工具OKR工具设计主要用于高管、团队还是个人？你是基于预测性数据，还是最新进展信息来给OKR打分？你希望OKR具备游戏化元素吗？你的OKR解决方案应当以每周为单位进行审视吗？协作平台TOWER明道面向不同用户群的OKR解决方案比较两种用户输入解决方案优劣势比较游戏化机制为用户提供明确的目标让其完成。奖励用户助章。激发他们相互竞争。鼓励他们开展团队协作。通过不断升极的方式告诉他们当前的状态让用户能不断赚取游戏点数进行积分。目录谷歌人才管理01什么是OKR？02如何创建OKR?03如何实施OKR？04OKR驱动战略达成05OKR管理与评估06持续应用OKR的建议07OKR应用案例研究08让OKR可持续别把OKR当成一次性项目谁应该负责推进OKR高管负责+ORK斗士+OKR流程OKR与绩效评估（替代绩效评估）公司的OKR是什么？这个问题用以确保员工知道并真正理解组织OKR的精髓。你对哪条KR的贡献最大？你是如何做的？你帮助制定了你团队的哪些OKR?你对你团队的哪些OKR产生了贡献？你是如何贡献的？你是如何将你从上一季度OKR中学到的知识应用于该季度的？OKR与激励（避免挂钩）利：激光般聚焦目标，荣誉感更公平，简单弊：沉重包袱，降低了主动承担更多长远工作的可能性；可能与当前的商业现实不匹配。实施前1.帮助大家理解为什么要实施OKR2.高管赞助3.提供OKR培训4.确保存在一个清晰的战略制定OKR5.Objective应定性而非定量6.避免OKR都是自上而下的7.解决KR上出现的问题条数过多质量差KR全是里程碑类型8.使用一致的评分系统制定OKR后9.避免制定后束之高阁10.链接OKR确保同上层组织对齐一致OKR十大关键注意事项CONTENTS目录OKR简介01准备启程02构建有效的OKR03联结OKR以驱动战略达成04用OKR进行日常管理05让OKR可持续06OKR应用案例研究07OKR案例实践（Google）难点①：OKR的实施如何确保高效，尤其是在部门和团队层面需要大家共同评价时？应对策略：谷歌建立了电子表单系统，以方便多人一起评估，并在谷歌内网内放出公司、部门、团队、个人每个季度的OKR情况和评分，通过公开、透明的信息化方式来提升效率。OKR案例实践（Google）难点②：如何确保组织的OKR按计划执行，且员工的OKR及时与组织OKR挂钩？应对策略：谷歌在OKR的实施过程中建立了一个委员会组织，来关注并确保组织当中的每个人都朝共同的目标努力。同时，如果员工没有及时展示其OKR，管理者可定期发邮件，列出黑名单。JohnDoerr，硅谷投资人，前英特尔员工建议1：要有耐心。你不可能第一次尝试OKRs就取得成功。通常有一个尝试和犯错纠偏的过程，所以如果需要几个季度才能把OKRs真正落实到位，你也不要感到惊讶或气馁。建议2：在公司内部找到一个OKRs专家，最好是管理层。他充分了解OKRs，并愿意积极支持和推行OKRs的实施，他还可以帮助教育其他管理层。建议3：全员参与。OKRs需要成为公司的文化和DNA。新员工也应该接受OKRs培训。所有OKRs应该是公开的，包括评分与目标进度汇报，这是OKRs成功的关键。建议4：由上而下和由下而上。虽然每个团队成员都应该把他们的个人目标和企业目标联系起来，但是公司的目标也应该包括个人层面上的创新想法，这能赋予员工在工作中拥有主人翁意识。RickKlau，谷歌投资人建议5：寻找支持OKRs实施的工具。公司需要决定采用一些工具来落实和分享OKRs。海外有很多支持软件，目前国内也有一些软件支持。刚开始大家也可以使用简单的Excel表格、公共文件夹和内网平台分享和公布OKRs。建议6：保持流程简便。不要使用太多的文档或会议增加大家的工作量，这样OKRs就难以推进了。建议7：经常检查战略目标。每次设置出自己的个人或团队OKRs后，检查这些目标是否对公司OKRs有关联度与贡献度。JeffWeiner，LinkedIn首席执行官建议8：用OKRs实现公司使命。很多公司的使命是模糊的，或只是一个贴在墙上的横幅。你可以运用OKRs来实现公司使命和培养公司文化，把你的目标和公司使命直接联系起来，关键结果就是实现的手段。它会让整个公司团结一致并朝着正确的方向前进。建议9：让每位员工觉得自己很重要。有效的领导者会让公司的每位员工展示自己不同的价值，从而在每一个季度都能为实现高层次目标做贡献。所以当员工开始定义个人OKRs，请确保他们用一个具体实际的方法来支持到公司目标，让员工感受到参与激励。DickCostolo，推特首席执行官10：沟通最重要。记住，OKRs不仅仅是一种方法来衡量目标进展，更重要的是，它是一个沟通的工具，它让其他人看到你正在做什么和你想完成的事。请确保团队互相了解彼此的OKRs，从而推进团队协作。目录谷歌人才管理01什么是OKR？02如何创建OKR?03如何实施OKR？04OKR驱动战略达成05OKR管理与评估06持续应用OKR的建议07OKR应用案例研究08OKR应用案例研究公司FlipkartCareerBuilderZalandoSearsGoNoodleTaxslayer为什么引入跨子公司协同更专注，团队间保持一致，可更具责任感OKR有较好反馈，简单易懂围绕关键目标，实现跨业务单元协作，转型增长和平衡，专注，宣传要事寻找目标框架谁发起的首席产品官和人事主管敏捷开发部门经理品牌解决方案副总裁首席执行官首席产品官策划部总监谁赞助的首席产品官首席信息官副