如何提高个人与团队执行力

如何提高个人与团队执行力执行力的挑战企业执行力的挑战3中国企业面临的最大挑战数据来源：公开信息整理“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”

财富杂志

《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让.查兰著“战略总是以失败告终，原因在于执行。”《执行》博斯蒂，拉莉与让.查兰执行:完成工作的准则《皇家商务》:纽约(2002年),第15页近70%的企业有比较清晰的愿景超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略18%的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研Documentnumber3中国人2006年的一组数据：关于企业平均寿命71岁3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁2.9岁全球500强全球1000强华人跨国公司中国集团公司中国企业民营企业企业执行力的挑战Documentnumber4企业执行力的挑战

设定目标时未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套没有统一工作的方向

拟定计划

没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中没有明确他们的衡量指标

执行战略、监控绩效时缺乏合理的业务流程及称职的员工缺乏实时监控和报告没有将结果与绩效考核挂钩只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将计划预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素90%的公司不能有效进行战略

管理Documentnumber5企业执行力的挑战：战略如何落地自我激励团队激励组织激励个人目标部门和团队目标组织目标个人能力部门或团队能力组织能力目标愿力能力基于流程执行力现状挑战应对模型比尔-盖茨：数字、信息速度的增加，使企业在未来10年中的变化，将超过过去50年变化的总和现代企业没有神话（MOTO,NOKIA，雷曼兄弟等）某知名芯片公司、联想也曾因中、基层执行不力险遭崩盘联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使得流程优化无法深入柳传志在“遵义会议上”震怒“ERP必须做好，如果做不好，我会把李勤（当时联想副总裁）给干掉”李勤站起来说“做不好，我下台，但下台前，我要把杨元庆和郭为干掉”Documentnumber6提升个人执行力能力（Competency）动力（Commitment）目标（Clarity）个人执行力个人执行力模型---用正确的方法把事情做正确Documentnumber8个人因素：态度与思维方式技能与知识经营结果能有什么产出？业绩工作内容/责任：职位说明书业绩目标WHAT?HOW?个人执行力模型---用正确的方法把事情做正确“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工及员工的工作方式是极为关键的区分因素。”Jeffrey

PfefferCompetitive

Advantage

Through

PeopleDocumentnumber9愿景个人执行力修炼之一：目标篇使命目标马云：“我们是群平凡的人，但在做不平凡的事情——运作一个有东方智慧、西方商业理念，参与世界性市场竞争的中国企业。“我永远相信的一点就是不要让别人为你干活，而是为一个共同的理想去干活，我第一天说要做80年的企业，成为世界十大网站之一。我们的理想不是把仅仅挣钱作为第一目标，而把创造价值作为第一目标。”当然。“阿里巴巴一旦成为上市公司，我们每一个人付出的代价都会得到回报。”

Documentnumber101、柳传志的人生目标2、稻盛和夫：把魂灵变得纯洁才是人生目标3、任正非：中国式企业创新个人执行力修炼之一：目标篇Documentnumber11个人执行力修炼之一：目标篇目标刺激我们奋勇向上有目标才会有结果目标引导我们发挥潜能查塔卡的杜鹃Documentnumber12美国外事局甄选驻外联络官（ForeignServiceInformationOfficer，FSIO），发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预测性低。由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目。在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在不同绩效的FSIO人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈（BehavioralEventInterview）。最终发现：智商、性别、种族等原有的甄选标准无法预测FSIO的工作业绩，而－些潜在的、深层次的心理特征影响着FSIO的工作业绩，并总结出决定FSIO的工作业绩的三种核心测量指标：跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标，提出了能力模型（CompetencyModel）方法。个人执行力修炼之二：能力篇Documentnumber13

价值观、态度自我形象

个性、品质

内驱力、社会动机行为什么是能力？——冰山模型的说明行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与特质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力与动机：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动ValueSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge价值观自我形象特质动机技能知识Documentnumber14ExecutiveMid-ManagementSupervisoryNon-Supervisory高管层中层管理普通员工主管层技术技能TechnicalSkills人际沟通技能HumanSkills思维技能ConceptualSkills知识与技能：管理者的要求Documentnumber15个人执行力修炼之三：愿力篇意识责任意识客户意识流程执行意识心态学习心态包容心态自我激励时间管理持续行动个人执行力Documentnumber16个人执行力修炼之三：愿力篇-我们应该建立的意识1责任意识史记.循吏列传，李离：理有法，失刑则刑，失死则死。授权＝授责，“不管我的事情，是公司的决定”觉悟－－菩提－－棒喝－－桶底子脱管理者没有权力，只有？客户意识企业的目的华为的案例流程意识流程执行流程OwnerDocumentnumber17不认同

执行现象部分认同精神口号共同认同价值观精神纲领行为模式绝对忠诚信仰打领带的质疑流程执行意识Documentnumber18袋鼠与笼子的故事学习心态2Documentnumber19去你一个你从来没去过的地方尝试一种新的运动参加志愿者上一门你的专业之外有难度的课程做一个大规模的演讲向您现有的公司存在已久的问题提出勇敢的建议学习心态：冒险与创新Documentnumber20包容心态：代表性直觉Lisa,31岁，单身，坦率直言，性格开朗。她所学的是人力资源。当她还是个学生的时候，她就非常关心歧视和社会公正问题，同时参加了希望工程和环境保护的活动。请从以下选项中选出可能性更高的选项：Lisa是个人力资源经理Lisa是个人力资源经理，同时是一个活跃的女权主义者Documentnumber21延期陷阱掷硬币，直到硬币出现数字那面如果第一次出现数字可以得到2元，如果是第二次出现可以得到4元，如果第三次可以得到8元，以此类推你愿意花多少钱玩这个游戏无知陷阱投入陷阱恶化陷阱自我激励：行为陷阱3Documentnumber22提升团队执行力一个不是游戏的游戏Documentnumber24C公司的问题？企划成功生产成功研发成功销售成功新产品成功企划指标生产指标研发指标销售指标公司指标？企划思维研发思维生产思维销售思维公司总部思维明确新产品定位明确技术指标明确外观造型缺乏目标成本缺乏目标售价分组方案设计第一次目标偏移方案评审第二次目标偏移技术设计第三次目标偏移······试生产成本与质量改进批量生产······新品定位调整新品售价调整新品市场策略产品战略竞争战略Documentnumber25如何提升部门执行力目标部门激励部门能力部门执行力激励的组成激励的对象部门或者团队目标：内部协作能力部门间协作能力人员能力干部能力-流程优化等Documentnumber26建立部门目标举例Documentnumber27区域公司区域管理层述职+

KPI考核（BSC）指标维度考核指标计算方法评分方法权重（%）财务（25%）销售回款回款口径的销售额基准指标作为公司奖金计算基础和第一负责人业绩评价基数，不设定权重净利润本年度调整后的考核净利润占用总资源回报率调整后的考核净利润/平均占用总资源营运资本周转率营运资本周转率

=销售回款÷(平均存货＋平均应收款-平均应付款-平均预收账款)20土地储备周转期年末土地储备建筑面积/当年实际开工建筑面积x≥3，5分；3>x≥2.5，4分；2.5>x≥2，3分；2>x≥1.5，2分；1.5>x≥1，1分；x<1，0分5客户（25%）客户忠诚度标准分客户忠诚度标准分考核得分客户忠诚度标准分考核分按照线性计算得分15客户推荐购买意向得分客户推荐购买意向考核得分客户推荐购买意向考核分按照线性计算得分10内部运营（30%）项目运营能力基于项目运营管理办法15工程管理质量以客户调查获得的工程质量满意度分值作为考核指标工程管理质量考核分按照线性计算得分8物业管理质量用物业管理客户满意度、物业管理质量事故控制情况综合得分转化为BSC综合得分7学习成长（20%）人力投入产出调整后的考核净利润/公司年度人力成本X=人力投入产出比；Y=0.2X+1.5（5≥Y≥0）10关键人员价值流失率当年所有离职骨干和优才人员月岗位工资/本年度内公司所有骨干和优才人员月岗位工资考核得分按照当年各一线公司关键人员价值流失率进行线性分布5优才成长指数（优才人员职务晋升得分+输出得分）/当年优才人员总数5指标导向：周转/效率、客户忠诚、人才培养万科：目前对区域公司、城市公司的考核框架Documentnumber28建立部门目标：研发KPI示例Documentnumber29Role角色Activity活动CEOVP分管副总MarketingManger

市场营销部经理FinanceManager财务部经理ProductManager生产部经理HRManager人力资源部经理PerformanceManagement绩效管理-BuildKPI建立绩效指标A-VCR*R*R*R*/CBuildPerformanceEvaluationsystem建立绩效评估系统A-VCIIIREvaluatePerformance评估绩效-A-VR*R*R*R*/CDesignEmployeeDevelopmentPlanning设计员工发展计划-A-VR*R*R*R*/CDefineEmployeeDevelopmentPotential确定员工发展潜力-A-VPPPRDefineEmployeeCareerDevelopmentPlanning确定员工职业发展计划-A-VPPPR部门能力体系：寻求合适的部门内协作方式Documentnumber3031流程优化的步骤确定目标/组建团队流程分析优化流程实施选择流程控制了解流程现状阶段可重叠，可以有回路Documentnumber31项目开发的周期分析了解流程现状723集团已竣工项目开工到竣工周期约两年（平均723天）Documentnumber3233流程分析方法资源成本过高,投入/产出比低成本分析标杆分析过程周期时间过长流程时间分析输出与目标偏差较大,不稳定,出错率高FMEA因果距阵鱼骨图问题方法输出输入资源Documentnumber33流程如何优化-ESIA清除简化整合自动化活动时间的等待运输（不必要的运输）加工（此步骤是否是增值活动）库存（此库存是否有必要）失误（此步骤是否容易造成失误）重复检验表格程序沟通技术（低技术能满足要求时不要采用高技术）工作流（是否清晰顺畅而非在部门间流来流去）工作（把一些