制衣公司员工绩效考核预案

72/72关于高邮市高新制衣有限公司职员绩效考核方案高邮市高新制衣有限公司的简介：现有高速缝纫机200台及配套设备，职工300人，加工各式国内外服装。详细信息职员人数201-300人产品服务羽绒服;长裤;压胶服;棉茄克;短裤;运动服;茄克衫;风衣;内衣;和服;布包;童装年营业额人民币300万元/年-500万元/年注册资金人民币50万元-100万元经营地点江苏省高邮市经济开发区企业类型私营有限责任公司采购产品服装原、辅材料成立时刻1995经营模式生产型;贸易型公司注册地江苏省高邮市目录第一章总则第一条适用范围（一）高邮市高新制衣有限公司（以下简称公司）的所有职员（未转正者除外）均需参加考核。（二）总经理由董事会负责考核，不在本方法考核范围之内。考核对象具体分为经理级职员、专业（技术）治理职员、一般职员。第二条经理级职员是指项目领导班子成员及总部各部门经理级职员第三条专业（技术）治理职员是指公司各项目部门负责人及在专业岗位履行业务（技术）治理职能的职员（师傅、设计、采购、质检等各类人员）第四条一般职员是指在生产一线从事技能操作的职员第五条考核目的全面了解、评估职职员作绩效，提高企业对人力资源操纵和配备的有效性，通过科学考核发觉人才，使用人才，为职员提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，特制定本方法。第六条考核原则考核工作遵循以下原则：以提高职员绩效为导向；公平、公正、公开；全方位考核；责、权、利三者相结合；定性与定量相结合；考核定期化、制度化。第七条考核用途考核结果的用途要紧体现在以下几个方面：薪酬分配；职务升降；岗位调动；职员培训；鞭策后进、激励先进。第二章考核方法第八条考核程序绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、考核结果的反馈与实施纠正、考核结果运用。第九条考核周期考核分为试用期考核、月度考核和年度考核。试用期考核于新进职员试用期满后完成；月度考核于次月十日前完成；年度考核于次年一月二十日前完成。第十条考核职责划分（一）考核治理委员会职责公司成立职员绩效考核领导小组，全面负责职员绩效考核的组织治理工作。公司总经理任考核领导小组组长，小组成员由公司相关领导及相关职能部门负责人组成，下设职员绩效考核小组办公室，隶属人力资源部治理。承担以下职责：审批最终的考核结果；综合评定各层治理人员的考核等级；处理职员的考核申诉。提出考核的反馈意见(二)人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，要紧负责：制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准；组织绩效考核工作；培训参与考核的各级治理人员；监督及操纵考核工作的全过程；汇总统计考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对各部门月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行适当处罚、指导与纠正；为每位职员建立考核档案，考核结果与薪酬挂钩，计算并报批实施。（三）各部门主管的职责负责考核工作的整体性和及时性并有打算地推行新的考核体系；处理本部门关于考核工作的申诉；严肃处理违背考核宗旨，以权谋私的个人；关心本部门职员制定季度工作打算和考核标准；对所属职员进行考核评分；综合评定本部门职员的考核等级；组织所属职员的绩效面谈，并关心职员制定改进打算；第十一条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1考核的对象经理级职员直接上级、下级考核专业（技术）治理职员直接上级、同级、下级考核一般职员直接上级、同级考核实行直线上级、直线下级、同级的同时，也在业绩考核中实施自我评价，对职员的复核评价由人力资源主办会和各部门负责人进行。第十二条考核维度职员绩效考核是一项复杂的系统工程，需要从多方面、多角度进行研究和设计，因此对考核维度的设计专门重要。考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采纳不同的考核维度、不同的测评指标。我公司采纳的是关键绩效指标KPI,即通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标。要紧包括业绩维度、能力维度、态度维度。（一）工作业绩：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1．任务绩效；2.周边绩效；3.治理绩效。（二）工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。能力维度考核分为专业技术能力和素养能力。其中专业技术能力要紧有以下几类：1．专业知识和相关专业的知识2.技能、技术或技巧3.常识4．工作经验素养能力要紧包括：人际交往能力领导能力治理能力推断能力协调能力主动和制造能力推断和决策能力打算和执行能力解决问题能力体力（三）工作态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。（工作态度是工作能力向工作业绩转换过程中的调节变量）态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第十三条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。这是在考核中专门重要的一条规定，因为这将阻碍到考核的公平性。具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。第十四条考核程序各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关主管；主管依照得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核治理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人第十五条考核评分（一）考核评分确实是对所有考核指标进行量化的一种形式。在考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体意义和对应分数（如表二）表二等级ABCD意义达到目标要求以上达到目标要求需要改进完成目标情况较差对应分数100857555第十六条综合评定等级考核等级要紧是对职员绩效进行综合评价的结论，每一个等级的职员占评定等级的名额也不同。我公司将采纳比列限制的方法来评定（如表三）表三职员分类等级比例限制评定人员优秀良好合格差经理级职员30％50％不限制不限制董事长专业治理职员20％40％不限制不限制总经理一般职员10％30％不限制不限制人力资源部及各部门负责人注：“优秀”、“良好”等级的综合评定是依照得分从高到低排序后依照比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“合格”，小于60分等级评定为“差”。依照职员综合评定的情况和比例限制来评定职员等级。综合评定结果共分为四级，分不是优秀、良好、合格、差，具体情况如表四。表四等级优秀良好合格不合格要紧要求不仅如期完成目标，而且还超额达到；创新、理解和解决问题的能力强；工作积极性、协调性高，有专门强的责任感完成目标的速度较快，质量较高；在工作过程中能适时提出合理的建议，做出必要的决定；工作热情，负责任。刚好达到目标的要求，质量一般；明白得如何处理工作中的问题；工作时能服从上级的领导，态度认真。实际表现未达到目标，且完成质量较差；不能及时应对工作中的种种困难；工作不负责任，态度较差。第三章试用期考核第十七条试用期考核的范围刚入公司的实习的新职员第十八条试用期考核的期限一般职员试用期为一至三个月，专门岗位双方协商使用期限。第十九条试用期考核的流程（一）在一周内由部门经理（或者指定一位老职员）与职员共同制定考核指标和标准，人力资源部提供支持与指导。最后考核表交由三方各自存档。（二）选定一位师傅（能够是部门经理也能够是指定的师傅），带新职员，关心其顺利成长，给予工作上的指导与关心。(三)部门经理，指导师傅，人力资源部门定期与职员沟通，听听职员在工作中的一些感悟，方法，看他们需要那些关心与配合。尽量给予职员一些力所能及的支持与关心。同时对一些考评的指标和标准能够依照实际情况进行适当的微调。（四）实施考评，由其直接领导依照职员平常的表现客观的给职员评分。并进行绩效面谈。对试用期的工作进行回忆，对表现突出的地点给予鼓舞，关于不行地点给予指出。依照考评结果假如是需要辞退的，给予做好相关的安抚沟通工作。注：1、职员适用期间的考核应该有职员试用期统一的考核治理方法，它不同于转正后的考核方法。2、试用期的考核的侧重点与转正后的职员的侧重点不一样，试用期的考核更多的侧重于行为过程的考核，而转正后的考核更多的侧重于业绩的考核。因为试用期职员刚进公司，业绩不是专门明显就出来的，但其行为过程确实能够观测和考察的。第二十条试用期考核结果的评定（一）考核方法采纳项目评分法进行，考核内容分成优秀、良好、一般、差四个标准。（二）考核结果的评定标准：考核结果95分以上，提早转正，晋升工资；考核结果85-94分，按期转正，晋升工资；考核结果75-84分，按期转正，晋升工资；考核结果60-74分，延长试用期，不予晋升工资；考核结果低于60分，试用不合格，不予录用注：具体考核内容见《新进职员试用期考核表》第二十一条转正（一）按合同约定转正时刻到期的或申请提早转正的人员，至人力资源部领取《职员转正考核表》，并由本人写一份书面的转正申请书一并交至部门领导考核、审批。（二）用人部门依照转正申请人在试用期内的工作表现，就《职员转正考核表》做出考评，并给予相关意见。（三）经用人部门签字同意转正的人员将转正考核表和转正申请书交至人力资源部审批。（四）检查上交的转正考核表及转正申请是否规范、完整，转正时刻是否符合规定，部门意见是否明确，不符合或不清晰的则及时向领导请示，并与相关部门沟通确认。（五）将符合转正的申请交予经理审批，经审批同意的予以录用，并将转正人员的转正资料归档。第四章月度考核第二十二条月度考核的范围月度考核对象包括专业（技术）治理职员（包括政工、测量、试验等职员）、一般职员（含通信员、打字员、司机等）两大类。第二十三条月度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重也是不同的。确定适当的维度与权重对考核职员当月的工作业绩起关键作用。具体内容见表五，表六。（一）专业（技术）治理人员表五专业治理人员考核维度权重表考核维度考核人月度考核权重工作业绩任务绩效直接上级30%周边绩效直接上级、同级40%治理绩效直接上级、下级20%工作态度直接上级、同级10%一般职员一般人员考核维度权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级70%态度直接上级30%注：绩效评价中的能力标准将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，因此在较短时刻内连续评价能力指标得到的结果可不能有太大的区不，应该将其评价周期适当放长一些，一般为半年或一年以上。因此我公司没有将能力纳入月度考核的维度中。第二十四条月度考核时刻次月的第一个星期考核上个月的绩效，七个工作日内结束。第二十五条月度考核流程考核分为职员自评、直接上级考评和人力资源主办会同部门负责人复核三个环节。职员自评.职员依照本岗位的考核表给自己评分。职员应认真、严肃、客观地进行自评打分。职员自评是职员自省和反映真实自我的重要机会，也是直接上级考评的依据之一。直接上级考核.直接上级依照职员的当月表现和实际工作业绩给职员进行评分。直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进行评分，为幸免对下级可能存在的信息失真，在评分时应适当参照职员的自评情况。人力资源主办会同部门负责人复同部门负责人核职员自评和直接上级评分后，人力资源主办会同部门负责人进行最后的把关复核，防止人为因素阻碍。人力资源主办会同部门负责人复核无异议后，将本部门职员考核表交人力资源主办会并按以下权重汇总计算：各职员的最终得分=职员自评分*20%+级上级考评分*80%第二十六条月度考核的目的使职员把注意力集中于这些短期业绩指标，及时调整自己的行为，以便完成短期工作任务。第二十七条月度考核结果的用途（一）当月考核成绩作为职员试用期考核、转正、升职、调薪、评优、发放年终奖的依据；（二）当月月考核结果直接阻碍下一月度的绩效工资，间接阻碍年度考核结果。第五章年度考核第二十八条年度考核的范围年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。（一）个人年度考核：要紧是对职员本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对职员的长期进展和能力长期表现进行评价，在月度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。（二）对新入职职员、调动新岗位的职员、在公司全年工作时刻不足六个月或有其它专门缘故的职员，经考核治理委员会批准能够不参加年度考核，考核结果以专门情况处理。（三）部门年度考核：反映部门整体关于公司的贡献。第二十九条年度考核的时刻次年一月的第二个星期考核，14个工作日内结束。第三十条个人年度考核的流程（一）年度考核依照月度目标考核成绩评定，个人年度考核和12月份考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标，年度考核的具体得分为：经理级人员以外的个人年度考核得分=个人各个月度考核得分的平均值×70%+个人能力考核得分×30%经理级人员年度考核得分=绩效考核得分×70%+个人能力考核得分×30%（二）职员自评；（三）直级上级考评；（四）人力资源部负责复核；（五）职员绩效考核领导小组办公室依照部门考核结果进行审批；（六）提交治理委员会；（七）办公室把职员考核结果单下发职员个人同时进行考核资料归档。注：个人年度考核中最为明显的确实是对经理级职员的考核。并增加了能力这一考核维度，具体权重见表七。表七经理级职员考核维度权重表考核维度考核人年度考核权重工作业绩直接上级30%工作能力直接上级、下级40%工作态度直接上级、同级30%第三十一条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。关于薪酬的具体阻碍参见《高邮市高新制衣有限公司薪酬设计方案》。依据考核结果的不同，公司对每个职员给予不同的处理，一般有以下几类：（一）职务升降。年度考核为优的职员，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的职员给予行政降级处理。（二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优秀”一“良好”或以上者，以及连续三年考核结果为“良好”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”的职职员资等级下调一级，关于连续两年考核结果为“不合格”的职员进行待岗处理。（三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见《高邮市高新制衣有限公司薪酬设计方案》详细讲明。（四）职称聘任：年度考核为优秀的职员，优先列为破格聘任对象。第三十二条部门年度考核部门年度考核的方式：在部门年度考核中，依照部门性质和功能的特点，分为经营治理部和职能治理部进行考核。具体维度和权重见表八。表八经营治理部和职能治理部考核维度权重表考核维度部门类型经营治理职能治理工作业绩70%50%工作能力15%30%工作态度15%20%第三十三条部门年度考核结果的用途部门年度考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。具体参见《高邮市高新制衣有限公司薪酬设计方案》。第五章绩效反馈第三十四条绩效反馈的重要性职员通过反馈明白主管对他的评价和期望，从而依照要求不断提高；主管通过反馈指出职员的绩效水平和存在的问题，能够有的放矢地进行激励和反馈。第三十五条绩效反馈面谈（一）绩效反馈面谈的目的1、使职员认识到自己在本时期工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进职员改善绩效；2、对绩效评价的结果达成共识，分析缘故，找出需要改进的方面；3、制定绩效改进打算，共同协商确定下一个绩效治理周期的绩效目标和绩效打算；4、为职员的职业规划和进展提供信息；（二）绩效反馈面谈的方法1、选择合适的面谈时刻2、选择合适的面谈地点和环境3、收集、整理面谈所需要的信息资料第三十六条绩效反馈面谈过程中应该注意的问题（一）“开始”并不是无关紧要的（二）及时调整反馈的方式（三）强调职员的进步与优点（四）注意倾听职员的方法（五）坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终（六）幸免冲突与对抗（七）形成书面的记录并确定改进打算第六章申诉及其处理第三十七条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，能够采取书面形式向人力资源部申诉。考核治理委员会使职员考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核治理委员会日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第三十八条提交申诉职员以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十九条申诉受理（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。关于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对职员申诉内容进行调查，然后与职员所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核治理委员会处理。（三）申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核治理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核治理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四）详细流程和相关表格见附件七《申诉流程图》第六章附则第四十条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第四十一条本方法的解释讲明权属公司人力资源部。第四十二条本方法未尽事宜及相关实施细则由公司各部门共同补充，由总经理核准后实施。实施后，原有类似规章制度自行终止，与本方法有抵触的规定一律以本方法为准。第四十三条本方法的最终决定、修改废除权属公司第四十四条本方法自颁布之日起实施。附件一新进职员试用期考核表姓名：性不：出生年月：文化程度：部门：岗位：试用期限：考核内容：工作表现考核（40分）敬业精神（6分）遵守司规司纪情况（6分）出勤情况（8分）团结协作精神（6分）服从分配情况（8分）学习态度（6分）业务能力考核（60分）工作完成情况（10分）工作质量（10分）识图能力（10分）工具使用情况（10分）独立操作能力（10分）工艺纪律执行情况（10分）得分总分：用人部门意见：一、行政部意见二、副总经理意见三、总经理意见注：1、用人部门依照考核内容所列标准分按照优秀、良好、一般、差四个档次对新进职员进行打分；2、用人部门对新进职员在试用期间的工作表现、业务能力进行评定；3、公司将依照用人部门意见和得分确定考核结果职员转正考核表一、职员资料姓名部门入职日期直接上级职位考核期间自年月日至年月日考核类不□试用转正考核二、考核项目内容具体考核情况见附件一：新进职员试用期考核表。三、职员培训及改善建议（直接上级填写）请依照以上考核结果列出你认为该职员需要同意的培训及改善之处四、转正考核审批直接上级签字部门经理签字人力资源部经理签字总经理批示日期：日期：日期：日期:附件二转正考核的流程个人申请个人申请部门考评人力资源调查用人部门主管领导集团人力资源部经理到人力资源部领取《转正申请表》按表格项目如实填写申请人将近期一寸照片贴在表格的右上方如表格空间不足，可续附件对申请人试用期的工作表现给予客观公正的评价，并注明最终意见多角度，全方位的了解、调查申请人在试用期的工作表现注明意见针对相关部门负责人的考核意见，给出审核意见认真审核转正申请材料，做好经理的参谋工作审批附件三岗位月度考核流程图期初启动月度考核期初启动月度考核直接上级填写月度考核指标和权重直接上级填写月度考核指标和权重每月度中上级和下级讨论任务完成情况，提出改进建议每月度中上级和下级讨论任务完成情况，提出改进建议月度结束，上级给下级评分月度结束，上级给下级评分人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分人力资源部把考核结果上报考核治理委员会审批人力资源部把考核结果上报考核治理委员会审批人力资源部把考核结果反馈给各部门人力资源部把考核结果反馈给各部门直接上级将考核结果反馈给职员直接上级将考核结果反馈给职员考核申诉流程职员是否同意考核申诉流程职员是否同意否是月度考核结束月度考核结束附件四考核评分表及填表讲明表4-1专业（技术）治理职员月度绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位□月度绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效50%1团队销售数量10%2团队销售额10%3工作的质量10%4工作的效率10%5工作的改进程度10%治理绩效10%1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属进展2.5%4治理力度2.5%考核人签字：年月日表4-2经理级职员年度绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位□年度绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效30%1业务完成的量和质6%2目标的达成程度6%3工作的改进程度6%4贡献度6%5教育培养下属的能力6%治理绩效8%1沟通效果2%2工作分配2%3下属进展2%4治理力度2%考核人签字：年月日备注：经理级职员只进行年度考核；表4-3专业（技术）治理职员周边绩效同级考核评分表考核期间：年月至年月考核人姓名考核人部门岗位□月度□年度周边绩效序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1积极主动性2工作联络3解决问题时刻4信息反馈及时5服务态度考核人签字：年月日备注：1．部门一、部门二等要标示出各专业（技术）岗位的名称；2．经理级职员不属于哪个部门；对经理层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的岗位名称。表4-4专业（技术）治理职员月度治理绩效直接下级考核评分表考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位□月度管理绩效10%序号指标权重评价ABCD1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属进展2.5%4治理力度2.5%考核人签字：年月日表4-5经理级职员年度治理绩效直接下级考核评分表考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位□年度管理绩效8%序号指标权重评价ABCD1沟通效果2%2工作分配2%3下属进展2%4治理力度2%考核人签字：年月日表4-6经理级职员年度能力考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位年度能力30%指标要素ABCD能力素质20%人际交往能力3%建立关系团队合作解决矛盾敏感性治理能力3%团队进展讲服力应变能力阻碍能力领导能力5%评估反馈和训练授权激励建立期望责任治理沟通能力3%口头沟通倾听书面沟通推断和决策能力3%战略考虑创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力打算和执行能力3%准确性效率打算和组织专业知识技能10%考核人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。表4-7一般职员月度绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位月度绩效任务绩效70%序号指标权重完成情况ABCD1工作数量15%2工作质量15%3工作效率15%4目标完成度15%5工作改进程度10%态度20%1积极性4%2协作性4%3责任心4%4纪律性4%考核人签字：年月日表4-8一般职员态度考核同级评分表考核期间：年月至年月考核人姓名部门岗位月度态度20%序号指标/权重同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：ABCDABCDABCDABCDABCD1积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%考核人签字：年月日备注：表4-9一般职员能力考核评分表考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位年度能力30%指标/权重要素ABCD能力素质20%人际交往能力4%建立关系团队合作敏感性阻碍力4%讲服力阻碍能力沟通能力4%口头沟通倾听书面沟通推断和决策能力4%创新能力解决问题能力推断评估能力打算和执行能力4%准确性效率打算和组织专业知识及技能10%考核人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。考核评分表填表讲明《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、治理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：评分结果与分数对比表如下：等级ABCD定义达到目标要求以上达到目标要求需要改进完成目标情况较差得分100857555考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部依照各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。附件五考核指标评定表表5-1一般职员态度考核指标评定表达到目标要求以上达到目标要求需要改进完成目标情况较差积极性ABCD长期坚持学习业务知识；关于额外任务能主动请求同时能高质量完成；工作中善于发觉问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议间或主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个不的新思路和建议差不多上不主动学习业务知识；专门少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作依照同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有特不强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性差不多能够遵守工作规定和标准，差不多能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差表5-2职员素养能力考核指标评定表达到目标要求以上达到目标要求需要改进完成目标情况较差人际交往能力关系建立ABCD容易与他人建立可信赖的积极进展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有阻碍不能与他人专门好合作，独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面阻碍解决矛盾手法生硬，阻碍工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性ABCD对他人较关怀，容易感知不人的方法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关怀他人，体谅他人，领会他人的请求，有时关心想方法解决有时能关怀他人，体会人的苦衷不太关怀他人，对他人的需求毫无感受阻碍力团队进展ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够依照公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，阻碍工作无法与人协调讲服力ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的讲服不人同意某一看法与意见能讲服下级、同事、上级同意某一看法与意见讲服不人比较困难无法讲服不人，或咄咄逼人，或躲避退让应变能力ABCD待人处世专门灵活，善于审时度势，专门容易适应岗位、职位或治理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化专门快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够依照公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差阻碍能力ABCD能积极阻碍他人的思维方式和进展方向能以自己积极的言行带领大伙儿努力工作有时能阻碍他人对他人几乎无阻碍力领导能力评估ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以关心他人成长和进展能够依照实际情况，通过培训和反馈关心他人成长和进展不能专门好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导职员的方法，内部时有不服怨言激励ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使职员积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高职员积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，职员积极性不高工作要紧靠命令与指示建立期望ABCD善于与职员沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与职员沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给职员建立期望责任治理ABCD能够充分与下属沟通，督导职员的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程治理，指导和协助职员完成任务虽能与职员沟通但缺乏对职员的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复讲明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释模糊其词，意图不明倾听ABCD能够专门好的倾听不人的倾述，专门快明白倾述人的方法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清晰要紧意图文理不通，意图不清，需作大修改推断和决策能力战略考虑ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够依照现状，了解组织面临的挑战和机会要紧忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的今后不太关怀，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力ABCD工作中能不断提出新方法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新方法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，专门少提出新方法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发觉明确关键问题、、找到解决方法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决方法，并设法解决发生问题，能够去想解决方法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力ABCD对所做决策有良好的权衡和推断评估大致能作出正确的推断和评估对事物有大概的推断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常推断失误，耽搁工作进程决策能力ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但专门少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见打算和执行能力准确性ABCD能够按照打算严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照打算执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按打算执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无打算，随意，常出差错效率ABCD时刻和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，差不多保证质量工作效率较低，需要不人关心才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务打算和组织ABCD具有极强的制定打算的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的打算提高工作效率，以最佳的结果为目的能依照公司的要求，制定相应程序和打算，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定打算和组织实施有难度，需要不人关心方能进行做事无打算，缺乏组织能力表3-3治理人员周边绩效评定表达到目标要求以上达到目标要求需要改进完成目标情况较差积极主动性ABCD经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时刻ABCD其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时刻ABCD尽快协助，解决问题远低于预期时刻尽快协助，解决问题在预期时刻内尽快协助，解决问题超出预期时刻关于需协助解决的问题全然不处理信息反馈及时ABCD协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，间或能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务态度ABCD其他部门对协助工作结果特不中意其他部门对协助工作结果比较中意其他部门对协助工作结果不太中意其他部门对协助工作结果专门不中意表3-4治理人员治理绩效评定表达到目标要求以上达到目标要求需要改进完成目标情况较差沟通效果ABCD与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题情愿主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，然而存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不情愿和上级沟通，上级难以了解下属的方法工作分配ABCD合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导依照下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作差不多能让下属中意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严峻下属不中意；差不多不能指导下属工作下属进展ABCD关心全部下属明确自己的进展道路，同时得到下属认同；随时指出下属的改进点关怀大部分下属的个人进展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身进展会提出一些意见，也能间或提出改进要求不能让下属明白自己的进展方向，同时差不多不能指出下属的改进点治理力度ABCD下属行为成为其他部门职员效仿的榜样能够严格规范下属行为差不多能够规范下属行为难以规范下属行为附件六考核统计表表6-1经理级职员周边绩效评分统计表考核期间：年月至年月被考核人姓名被考核人部门岗位□月度□年度周边绩效序号指标周边评分部门一部门二部门三部门四平均分1积极主动性2工作联络3解决问题时刻4信息反馈及时5服务态度备注：经理级职员不属于哪个部门；对经理层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名称。表6-2专业（技术）治理职员月度考核统计表考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效50%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）加权合计A1=F1=A1治理绩效20%1（2.5%）2（2.5%）3（2.5%）4（2.5%）加权合计A2=B2=F2=A2+B2周边绩效30%1（6%）2（6%）3（6%）4（6%）5（6%）加权合计C3=F3=C3月度总分=F1+F2+F3备注：任务绩效中各项权重由上级依照具体情况填写表6-3专业（技术）治理职员年度考核统计表考核时刻：年度被考核人姓名部门岗位考核内容指标类不月份月度得分月份月度得分月份月度得分月度考核得分（70%）123456789101112月度考核加权得分F1能力考核（20%）指标类不序号指标名称权重得分序号指标名称权重得分人际交往（3%）1关系建立25%2团队合作25%3解决矛盾25%4敏感性25%阻碍力（3%）1团队进展25%2讲服力25%3应变能力25%4影想能力25%沟通能力（3%）1口头沟通40%2倾听20%3书面沟通40%领导能力（3%）1评估10%2反馈和培训20%3授权20%4激励20%5建立期望10%6责任治理20%推断决策能力（3%）1战略考虑20%2创新能力20%3解决问题能力20%4推断评估20%5决策20%打算和执行能力（5%）1准确性30%2效率30%3打算和组织40%能力考核加权得分F2专业知识和技能考核（10%）等级达到目标要求以上（100分）达到目标要求（85分）需要改进（75分）完成目标情况较差（55分）得分年度考核加权得分=F1+F2表6-4经理级职员年度考核统计表考核项上级评分下级评分同级评分本项得分绩效70%任务绩效35%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）加权合计A1=F1=A1治理绩效15%1（3.75%）2（3.75%）3（3.75%）4（3.75%）加权合计A2=B2=F2=A2+B2周边绩效20%1（4%）2（4%）3（4%）4（4%）5（4%）加权合计C3=F3=C3能力30%能力素养20%人际交往能力3%阻碍力3%领导能力5%沟通能力3%推断和决策能力3%打算和执行能力3%加权合计A4=F4=A4专业知识技能10%A5=F5=A5×10%总分=F1+F2+F3+F4+F5备注：1、任务绩效中的权重由上级依照具体情况填写2、假如有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。3、能力素养的每项指标