中国联通年市场经营工作指导思想

43/43中国联通〔2009〕199号关于印发《中国联通2009年市场经营工作指导意见》的通知中国联合网络通信有限公司各省（区、市）分公司：为指导各级分公司开展2009年市场经营工作，集团公司制定了《中国联通2009年市场经营工作指导意见》，现印发给你们，请遵照执行。二○○九年四月三日

中国联通2009年市场经营工作指导意见2009年是中国联通全业务经营的开局之年，也是企业合并重组后发挥合力、以新的面貌参与电信市场经营的起始之年。虽然面临整体经济增长放缓的大环境，但国家相继出台的一系列强力拉动内需保增长政策、3G业务全面启动、政府监管更加到位等有利因素，将为公司的发展带来良好机遇。为此，我们一定要深刻分析市场形势，牢牢把握发展机遇，按照集团公司统一部署，深入推进全业务经营，积极筹备3G运营，加速企业转型，确保实现2009年的各项经营目标。一、2009年市场经营工作的指导思想贯彻2009年公司视频工作会及集团工作会精神，立足全业务谋划市场经营工作，全面推广“固网＋移动”融合业务，形成发展合力，以全业务经营带动收入增长。加快移动、宽带等核心业务发展，快速提升移动业务市场份额，稳定固话市场地位；坚持分客户群营销，面向客户开展全业务经营；区分南北，突出区域特点，实施差异化经营；贯彻落实“三个领先”策略，切实做到“六个统一”，做3G市场领先者；以提升客户感知为出发点，夯实经营管理基础工作。二、2009年市场经营工作目标公司营业收入目标为1742亿元，其中通信服务收入1655亿元，同比增幅6.77%。GSM出账用户净增3531万户，达到1.53亿户，增长30％，GSM业务收入目标717.9亿元，增长15.5％；集团客户移动业务净增606万户，捆绑收入16亿元；家庭客户移动业务净增730万户，捆绑收入14.48亿元；宽带用户净增1000万户，增长33.5％，宽带业务收入目标305亿元，增长33％；固定电话和无线市话收入降幅控制在-10%和-25%以内；国际业务收入完成28.34亿元，增幅9.8％；电子渠道充值金额8.48亿元，使用电子渠道用户数1092万户；客户满意度固话业务提升0.2分，移动业务与竞争对手差距缩小0.2分。三、2009年市场经营策略（一）市场发展策略1.加快业务融合，加快移动、宽带等核心业务发展（1）融合业务逐步从简单的捆绑优惠向深度融合推进。2009年上半年以“固话＋宽带＋手机”捆绑优惠为主并辅以增值业务，以融合业务为辅，力求快速推出，迅速推广。捆绑产品必须对收入产生正向影响，通过合理设计套餐产品，辅以增值业务和话务量的拉动，使捆绑产品的ARPU水平不低于各单产品ARPU之和；下半年结合网络及业务支撑系统改造，逐步推出统一账户、共享时长、统一通信、广域综合VPN等融合类业务，以求扩大融合业务优势，不断提升企业核心竞争力。（2）移动业务在2G业务稳健经营的基础上，实施3G领先策略，加快增值业务规模发展，切实提高发展的有效性，以3G为契机实现移动业务的跨越式发展。北方市场要以固话宽带带动移动业务发展，以家庭、集团、新增市场为重点，发挥用户、渠道、人力资源优势，快速扩展用户规模，改善用户结构。北方市场发展速度应不低于南方电信，明显高于本地移动公司。南方市场在保有现网用户的基础上，借助网络能力、质量的提高，积极拓展县乡、小灵通转网、校园等新增市场，加大增值业务推广力度，以3G业务为突破口，实现重点区域、重点客户群的突破，南方市场的发展速度应不低于本地移动公司。（3）宽带业务实施“宽带升级提速”工程，进一步提高宽带接入能力。通过宽带接入提速、提价加大高速率用户占比，确立有线宽带的市场竞争优势，减少无线宽带业务替代风险；以“应用＋终端＋接入＋服务”加快宽带规模发展，提高内容应用的付费用户比例；关注农村市场，以发展为重心，以需求为指引，快速扩大农村市场用户规模。（4）本地电话通过和移动、宽带业务捆绑延缓本地电话下滑；充分挖掘固网资源价值，以现网资源换取收入、增加效益；妥善处理小灵通退网，以业务捆绑、一号双机、短信转移、免费呼转等方式，将退网用户挽留在本网；加大固网增值业务发展，继续开展已经形成规模的呼叫中心、企业总机等增值业务，抵补语音下滑的收入损失。（5）国际业务遏制国际去话业务流量下滑趋势，稳定流量规模，并严格控制异常话务量；强化国际数据业务的实施保障能力，特别是各省应积极配合做好入境数据业务的落地，开通时限应达到国内主要运营商水平；在适当控制风险的前提下，有效降低国际出访漫游门槛，加大与境外运营商入访漫游合作，迅速缩小与国内主要运营商在国际出入访漫游收入上的差距。（6）ICT业务继续坚持“大客户+ICT”的业务营销模式，重点发展可持续的高端战略型ICT业务，加快行业应用、外包服务、网络集成、安全服务、灾备服务等与传统CT业务紧密相关的业务拓展。2.坚持聚焦客户，实施分客户群营销在个人客户领域，做好校园、县乡、农村等新增市场的开发，利用融合业务和3G优势，拓展中高端市场;转型社会渠道管理模式，建立营业费用稽核体系，提升自有渠道销售能力，提高标准产品占比，切实提高发展有效性;加快增值业务规模发展,以GPRS、手机报、手机音乐等重点增值业务推广、3G上市推广为契机，强化全国性活动促销，开展套餐营销，引爆用户流行。在家庭客户领域，以融合业务来发展和保有客户，快速提高移动业务在家庭客户的渗透率；以信息化应用来提升客户价值，增强客户粘性；加快宽带规模发展，不断提高高速率用户占比，提高内容应用的付费用户比例；积极开展话务量营销，全力实施固话客户保有，推进语音增值业务发展，通过业务融合、捆绑来遏制和减缓固话过快下滑。在集团客户领域，利用首都优势，通过总部统一签约拓展分支机构市场，通过复制和推广示范性的行业应用，带动全国性业务开展；细分中小企业市场，实施全面覆盖，开发推广标准化、简单易用的产品，重点满足企业通信、商务销售活动的需求；利用客户资源和全业务优势、3G业务优势，推进“宽带商务随身行”活动，撬动移动存量市场，快速提高移动业务渗透率，扩大全业务用户占比；大力推广宽视界、呼叫中心、企业视频通信等业务，做好客户需求的二次开发。3.区分南北，差异化经营北方地区要借助网络、客户等综合资源优势，向全业务经营要业绩；巩固集团客户市场，保有提升家庭客户市场，迅速扩大个人客户市场；继续快速发展宽带业务，提高增值业务收入贡献，弥补固话下滑；将移动业务作为拉动收入增长的切入点，大幅提高移动业务在固网用户中的渗透率，有效抢夺移动业务存量市场；保持固网资费稳定，避免对固网业务收入造成冲击。南方地区要实现移动和固网业务双进入，局部地区力争形成竞争优势；积极拓展集团客户市场，有效发展家庭客户市场，稳固提升个人客户市场；加速发展移动业务，缩小与主导运营商的差距；固网聚焦重点区域、重点客户和新兴市场，实施差异化经营，避免在低端、大众市场的价格战。（二）品牌策略1.工作思路和举措围绕达到“国际领先的宽带通信和信息服务提供商”的企业发展战略目标，2009年中国联通将贯彻企业品牌下全业务品牌的品牌战略，以3G业务推出为契机，整合公司所有产品、业务、服务、套餐等，打造高度统一的、强有力的全业务品牌。通过品牌集中管理、逐步实施、分层推广的方式，完成企业品牌下全业务品牌体系建设。（1）建立企业品牌下的全业务品牌体系加快对原有品牌梳理、整合，保留“世界风”、“新势力”、“如意通”、“亲情1+”、“宽带商务”、“电话导航”、“宽带我世界”、10010等品牌，取消“联通商务”、“联通新时空”、“联通无限”、10060等品牌；保留下来的客户品牌及业务品牌由中国联通企业品牌统领，不再进行品牌层面的传播，只配合营销进行业务推广。确定企业品牌全新定位，树立企业新形象，并以3G业务推出为契机，推出全业务品牌，作为中国联通与用户沟通的核心品牌。全业务品牌推出后，根据3G业务规划进度，将面向各客户群的3G产品逐步纳入全业务品牌体系进行推广，并按照客户群归类所有业务，形成包含公司所有产品、业务、服务、套餐等完整的全业务品牌体系，逐步实现由原来的多品牌战略向企业品牌下的全业务品牌战略转变。（2）打造高度统一的全业务品牌。借3G业务推出启动全业务品牌形象宣传，并逐步向各客户群推广3G亮点业务。全年通过创新的广告宣传、公关活动、与终端厂商的联合传播、促销活动等，不断丰富品牌内涵，提升品牌形象，打造中国联通强有力的全业务品牌。总部以品牌形象宣传为主、业务宣传为辅，重点进行企业品牌和全业务品牌宣传，促进品牌形象提升，为各省分公司营销推广奠定基础。总部市场部重点利用央视、卫视、航机媒体、主流平面媒体等塑造企业品牌和全业务品牌形象，总部各市场前端部门根据统一规划，重点选择目标客户关注度高的电视、平面、互联网等媒体，有节奏地配合全业务品牌形象传播进行产品、业务的营销宣传，丰富品牌内涵，支撑品牌形象。各省分公司以产品和业务营销宣传为主、品牌形象宣传为辅。借力总部对全业务品牌、产品及业务的强势传播，利用当地媒体，重点进行业务宣传及促销推广，并利用本地电视、大型户外灯箱等媒体配合总部进行企业形象、全业务品牌形象宣传，实现上下联动，共同促进品牌建设和业务发展。2.管理要求为有效贯彻企业品牌下全业务品牌战略，各级分公司应加强品牌统一规划、重点媒介资源统一管理，分层、分步实施，从而实现品牌形象高度统一、品牌资产有效积累、品牌传播与营销推广有效承接的局面，最大化地促进业务发展。总部市场部根据品牌战略，统筹品牌整体规划和管理。统一制作企业形象广告、全业务品牌VI手册及系列形象广告，统一购买、管理全国性的媒介资源作为总部共享资源，统一管理品牌服务公司、代言人，通过协调各市场前端部门的营销宣传及对各省分公司营销宣传工作进行指导，强化品牌管理。总部各市场前端部门根据品牌整体规划，进行产品、业务的营销宣传。根据VI规范制作全业务品牌下的重点产品、业务的营销广告并进行推广；同时根据营销需要向市场部提出共享资源的使用需求，在做好业务宣传的同时注意避免同一时期、同一媒介多个声音。各省分公司严格执行总部品牌管理制度及规范，按照统一规划，进行本地业务营销推广及品牌落地宣传。3月底前完成品牌整合。在全业务品牌推出之前，继续发挥保留下来的客户品牌及业务品牌的作用，配合现阶段市场营销进行业务推广。在全业务品牌推出之后，按照总部下发的企业品牌和全业务品牌执行方案，在重点保证全业务品牌下各项产品及业务营销推广的前提下，做好企业品牌、全业务品牌形象及重点业务的落地宣传。总部及各省分公司广告宣传费用的使用以集中管理、适度分解为原则。广告宣传费预算占通信服务收入的比例全国控制在2.5%以内，其中总部广告宣传费预算不超过全国通信服务收入的0.5%，各分公司广告费预算原则上不超过当地通信服务收入的2%。总部市场部、各相关部门及各分公司要加强广告宣传费的预算管理，根据公司品牌战略及营销需要合理分配广告宣传费，平衡年度广告宣传费用使用进度，满足企业品牌、全业务品牌等各方面的宣传需要。（三）资费策略1.工作思路和举措加快对原有各业务套餐梳理和清理，优化和调整现有资费结构，保证资费套餐总量不增加，保持资费水平稳定；加强对捆绑业务的套餐定价研究，着手研究、实施以内容计费为主，多种组合计费方式为辅的3G业务资费体系。（1）移动语音资费维持稳定，移动电话本地资费水平不得低于固定本地电话。按主管部门要求，年内移动发话的长途（含国内国际，不含IP）取消接入费和长途费两部制收费，合并实行一费制，合并后的上限仍按原有长途上限。结合业务开展和监管要求的变化，移动资费套餐将向长市合一、长漫合一两级收费结构发展，逐步在套餐中取消国内长途收费的概念。（2）为减小政策变动和客户流失风险，固定语音资费应逐步加大套餐化比例，套餐朝着本地加长途两级收费发展，在本地资费中逐渐融合区内区间资费。（3）宽带资费应维持稳定，提速提价。（4）维持合理的增值业务资费标准，通过短期优惠和促销、赠送等方式降低使用门槛，培育市场，提高认知和使用水平。（5）捆绑和融合业务应区分南北地域不同，利用优势业务捆绑非优势业务，捆绑资费宜采取量增微提价或不提价的措施。融合计费共享语音通话时长套餐采取移动套餐长市合一、长漫合一两级收费结构或长、市、漫一体化收费结构。2.管理要求资费设计和制定权限集中在集团总部和省公司，其中3G资费的设计及制定权限集中在总部，严禁地市公司自行定价。总部市场部负责制定整体资费框架及跨专业资费审核、协调，各专业部门负责本专业资费套餐审批。总部对省分公司的资费申请将从严审批、把控，严格控制套餐数量和水平。省分公司资费套餐设计要简单清晰，通俗易懂，避免引起歧义；要认真执行总部统一的用户入网协议，明示资费有效期和退出机制。在资费宣传方面不过分夸大优惠幅度、不弱化或隐瞒资费适用条件和有效时间。认真落实和执行公司3G统一资费和套餐的各项既定政策，令行禁止。省分公司市场部负责管理、审核、协调本省公司资费，对外协调、争取监管政策。对于地方政府提出的区域一体化等涉及资费结构改变及具有全局性政策的调整，须在总部统一安排下进行。（四）渠道策略1.工作思路和举措积极推进以提升营销能力为中心的渠道整合优化工作。加强对渠道的统一规划和科学管理，推进渠道资源共享及协调发展；建立满足客户差异化需求及与所推广产品相适应的渠道体系；实施南北有别的渠道发展策略；加快电子渠道和3G品牌店建设；转变自有营业厅功能定位，完善自有营业厅营销管理；加强对直销经理的销售指导与支撑；提升对社会渠道的管控水平。强力打造面向全业务、确保3G发展、适应市场竞争、执行力强、便于管控的渠道体系。（1）加强渠道共享和协调发展。本着“渠道资源效率最大化”原则，积极推进以提升营销能力为中心的渠道整合优化工作，在提高自有渠道销售占比的同时，坚持自有渠道和社会渠道的协调发展，提升全业务营销能力。（2）实施南北有别的渠道发展策略。北方地区要充分发挥营业网点、社区经理、客户代表等自有渠道力量，实现渠道共享和全业务销售；南方地区应在强化对社会渠道管控的同时，着力加强自有渠道建设，加快各类渠道的共享。（3）加快全国统一的电子渠道建设工作。以适应3G业务发展、打造差异化竞争优势为目标，迅速提升电子渠道服务功能，通过广泛宣传、业务引导、适度激励等多种措施，培养客户主动使用电子渠道进行自助服务的意识，努力将电子渠道打造成中国联通营销服务的主渠道。2009年要实现对全业务的支撑，要加快电子渠道配送体系建设。（4）进一步重视来话营销和去话营销渠道的发展。充分发挥新国信呼叫中心在增值业务推广、3G异网用户开发、在网用户维系挽留、回访、关怀的渠道作用。（5）转变自有营业厅功能定位，提升自有渠道营销能力。将自有营业厅从传统的以受理和服务为主，转变为销售与服务并重的营销中心、业务体验中心、品牌展示中心和客户关怀中心。2009年自有渠道的移动业务销售占比北方不低于35%，南方不低于25%。（6）重点开发资源合作型渠道。社会渠道要重点发展与家电连锁卖场（如国美、苏宁等）、大型生活用品超市（如沃尔玛、家世界等）等行业渠道的合作渠道。构建随时随地、方便、快捷地满足用户各种业务定制需求的社会营销渠道体系。2.管理要求（1）加强渠道的统一规划和科学管理。各级市场部门要以3G渠道发展为主线，根据全业务经营的特点，对渠道进行必要的调整和再定位。在渠道调整过程中，要坚持整体效率最大化原则，对某一类型渠道进行优化时，应着重考虑其在渠道体系中的位置和作用，力求渠道系统整体效益最大化，将渠道冲突降至最低。各级客户部门要根据客户分析和业务特点提出渠道建设和功能需求，同时要针对各自业务（产品）特点设计渠道营销方案、营销脚本。在方案制定过程中，要充分利用自有渠道资源开展业务经营，实现各类产品在多渠道的合理匹配，提高自有渠道的销售占比。总部市场部负责渠道整体规划和自有营业厅管理，个人客户部归口管理社会渠道，家庭客户部归口管理大众直销经理，集团客户部负责集团客户经理管理，各类渠道要承担全业务营销任务。（2）完善自有营业厅营销管理。以利于营销工作开展为原则，梳理业务流程，增加设计客户体验、需求挖掘、商机获取、销售实现等营销环节；优化组织结构，调整人员配置，加强营销岗位力量；修订考核与激励体系，增加对销售业绩的考核权重；加大业绩提成比例，充分调动销售积极性；根据3G体验式营销及品牌展示的需要，优化营业厅布局，设置业务宣传和产品体验区；有步骤、有计划地对一线营业人员进行营销能力提升培训，全面提升营业厅的综合营销能力。（3）加强对直销经理的销售指导与支撑。重点加强各类销售工具的设计，完善派单式销售等方式，进一步提高精确化营销水平，尽可能将大众销售工作简单化、标准化；优化直销渠道指标体系与激励方式，落实激励制度，保证激励效果。（4）完善社会渠道分级管理制度，提升对社会渠道的管控水平。根据经营绩效、管理水平、软硬件资源、信用等级等方面的评估对代理商进行分级管理，针对不同级别的代理商提供差异化的支持与激励措施，对级别较高的代理商给予相关政策倾斜，提高代理商积极性，逐步培养规模大、忠诚度高的核心代理商，从而提升对社会渠道整体的掌控能力；各级市场部要统筹协调客户部门，修订完善代理商管理制度和规范，做到既强化社会渠道管控，又利于发挥社会渠道积极性，提高代理渠道效率，提高代理佣金利用率。（五）服务策略1.工作思路和举措围绕公司发展战略，贯彻“品牌差异化、服务便捷化、维系精细化和管理系统化”的服务策略，实施分级分类的规范服务、统一界面的全网服务、集中接入的在线服务、高端客户的专属服务，提升服务水平，打造服务品牌。（1）建立全业务服务标准体系，实施客户分群分级分类服务。建立统一的“标准+等级+特色”的全业务服务标准体系，根据客户群分别提供规范化的标准服务、依据品牌战略对VIP客户实施分级服务、针对3G产品和客户兴趣通过俱乐部组织特色服务。（2）整合服务资源，实现统一接入与全业务服务。按照“整体规划、快速推进”的原则，实施客服中心10060和10010的资源整合，实现服务统一接入、资源优化配置、业务在线营销、投诉集中处理和质量全程监控，形成统一、便捷、高效的服务能力。（3）深度开展服务维系，提升VIP客户保有率和贡献率。培育VIP客户群，并以VIP客户为重点，着力强化分级服务与窗口维系工作，加大积分应用，通过“不等价兑换”和“优惠叠加”，锁定VIP客户。（4）强化服务质量监督管理，实施全业务、全过程的服务质量管控。建立服务质量监督体系，完善高效协同的服务管控机制，重点整改移动增值业务强行定制、移动网络感知质量差、宽带修障不及时三大服务短板问题，承担社会责任，树立公司形象，提升客户满意度。2.管理要求（1）贯彻服务标准和管理规范，实施分群分级分类服务。总部已印发《中国联通客户服务标准》和《中国联通服务管理规范》，各分公司要制定实施方案，并于4月完成对一线服务人员的培训，全面落实服务标准和管理规范。（2）快速稳妥推进客服中心整合。各分公司要高度重视客服中心整合工作，不仅要按公司统一部署完成统一阶段、整合阶段的相关工作，同时在整合的过程中，要关注客户感知，做到平滑过渡。（3）强化服务管控。要建立以客户为中心、用服务促发展的服务理念，坚持发展与服务并重。要以客户需求为导向，建立贯穿前后台各部门的产品开发、资源配置、系统支撑的服务营销体系；要以服务质量分析会为抓手，形成部门联动、业务互动解决客户诉求的保障机制。维护消费者权益和公司信誉，增强公司可持续发展能力。四、经营管理措施及要求（一）加强市场规划和策略研究，提高对经营情况的管控能力1.工作思路和举措（1）根据公司综合滚动规划安排，各级市场部要牵头组织市场线相关部门，编制市场专业规划，明确发展思路、市场策略和目标，并作为经营计划和预算编制的重要基础。（2）梳理公司所有经营收入来源，通过分产品和分客户群两个维度进行目标测算和分解，实现前台营销部门、产品开发部门、专业运营公司之间协同发展和责、权、利相匹配，激励各单位共同为增加公司收入承担责任、做出贡献；加强营业费用管理，推进营业费用分客户群的核算、匹配，重点关注代理佣金、客户获取及维系成本的使用。（3）实行“月度经营分析会＋季度经营调度视频会”制度，辅以专项问题点对点问责，及时跟踪分析公司预算目标完成情况，推广经营亮点，督促解决出现的问题，加强总部与省公司的经营信息沟通。（4）通过市场调查了解客户对公司重点产品的接受程度，为产品改进提供参考；监测主要营销策略在全国的落地情况，为营销执行力分析、考核提供依据。收集竞争对手的主要市场策略、工作目标、营销计划、经营效果等，并实现共享。2.管理要求（1）各级市场部要统一制定公司总体经营策略，明确总体预算目标，分解、下达到相关客户部门，并协调、监督执行；各客户部门要在公司总体经营策略指导下，制定本专业的营销策略、具体措施和工作计划，组织实施并确保完成相应的经营指标。（2）各级市场部要强化对公司整体经营情况的分析，统一管理市场经营相关数据；各客户部门要深入分析本客户群的经营情况、营销效果、存在问题，提出针对性的解决措施和资源需求。（3）总部和省公司市场部要汇总并统一组织跨专业的市场调查和竞争信息收集，并将成果提供给市场前端部门共享。各市场前端部门经市场部审核后，具体组织本专业的专项市场调查工作。（二）加强产品体系建设，强化产品精细化管理1.工作思路和举措在集团公司产品管理委员会指导下，组织建立统一规划、分级管理的产品体系，建立并优化产品管理制度与工作流程，奠定以产品生命周期管理理念为核心的产品管理基础，实施产品精细化管理、信息化管理，紧密围绕企业构建“国际领先的宽带通信和信息服务提供商”发展战略，以发挥全业务优势，增强产品竞争力为目标，开展产品规划、业务梳理、FMC策划等相关工作。（1）建章立制，做好产品基础管理工作。以流程化管理为核心，制定产品相关制度和流程，做好产品管理各环节、各部门的工作衔接，确保产品工作顺畅进行，重点完成《产品管理办法》、《产品规划制度》、《产品评估办法》、《产品激励制度》等办法的制定，完成业务目录与业务字典的整理，组织编制产品目录。（2）统筹管理，做好产品需求评估分析。由各级市场部牵头，联合各前台部门，做好市场与用户的分析工作，通过合理的评估机制，提出统一的产品开发需求和产品发展计划，以便开展产品滚动规划。（3）做好移动产品规划开展移动产品规划，要以3G业务拓展为契机，做好2G、3G的协同发展与过渡，突出数据和增值业务，抓住客户群心理与消费特征，发现、挖掘产品发展机会，研究产品演进路线，重点做好手机音乐、手机电视、手机上网、可视电话、无线上网卡、手机报、手机邮箱、即时通信等产品系列的发展规划。（4）做好固网产品规划开展固网产品规划，要以宽带内容及应用为核心，进行细分客户群的特征分析，研究产品发展的演进路线，做好家庭网关、可视电话、视频监控、IDC、网络安全、各类VPN、商务白板、企业邮箱、商务总机、企业建站等具有综合特征的产品系列的发展规划。为适应小灵通退网、用户迁移的需要，要提前做好迁移产品的研究与储备工作。（5）做好融合产品规划。融合产品规划应以全业务发展为目标，结合用户融合业务需求，做好FMC、ICT、Tripe-Play等相关产品研究，近期要重点做好统一IVR、统一客户端、统一通信、综合VPN、ADC、MAS、综合视频会议、综合视频监控等产品系列的发展规划。在融合产品规划同时，要督促支撑系统、业务平台的融合实施进度，满足发展需要。2.管理要求（1）实施产品决策集中管理。集团公司将成立由公司领导挂帅，各前台业务部门和后台支撑部门负责人共同参加的产品管理委员会，全面负责公司产品统筹管理和决策。产品管理委员会办公室设在集团公司市场部，负责产品管理的日常工作。（2）以产品生命周期理念为基础，实施产品精细化管理。各级市场部门应以梳理产品管理流程为基础，做好前后台部门的产品工作分工与工作衔接，组织产品的预评估和后评估，组织制定产品规划与产品发展策略，并逐步实现产品管理流程的电子化、信息化。（3）各级市场部门应负责产品信息的集中化管理、产品目录的编制、产品信息的发布等工作。（三）加强基础管理，规范、支撑业务开展1.工作思路围绕公司全业务运营发展目标，从梳理整合内部业务流程入手，制定、完善各类综合性业务管理办法，确保内部工作流程顺畅，统一用户体验，为提升公司总体运营效益做好支撑和服务工作。2.工作举措及管理要求（1）加强统一的BSS用户需求管理，做好《新一代BSS用户需求书》的版本规划和编制工作。统一业务需求管理是全面提升公司服务形象，统一客户感知，提高管理效率，降低经营风险，确保公司规范化运作的基础。2009年总部将继续坚持统一需求管理的思路，组织做好全网用户需求书的编制与版本升级工作。目前已升级至V3.0版的BSS用户需求书，在V2.0+版支持2G移动业务和南方固网业务的基础上，增加了3G业务和FMC业务需求。年内还将分阶段组织完成融入北方10省固网业务需求的V4.0版BSS用户需求书的编制工作。各省分公司要按照《中国联通业务需求管理办法》的要求，配合做好统一业务需求管理的各项工作。（2）加强短号码统一规划管理，提高短号码运营效益。集团公司市场部已在梳理原有两套短号码资源的基础上，提出了公司短号码规划方案，制定了《中国联通短号码管理办法》。在统一规划方案的指导下，遵循合理使用、提高运营效益的原则，2009年要加大对同质应用两套短号码的清理力度，由短号码的具体使用部门分头落实，结合本专业目前在用短号码的使用状况和未来业务发展规划，提出同质应用短号码整合方案，以及号码清退分步实施的工作时间表。加强网内短号码启用、开放与关闭的统一管理。总部将进一步加强对各类短号码在网内开放的统一归口管理。原则上公司自有短号码的启用和关闭、非自有短号码在联通网内开放等，由总部统一印发业务通知。各省分公司要按照《中国联通短号码管理办法》的要求贯彻执行，配合总部做好各类短号码的日常管理。（3）建立健全电信卡管理制度和办法，完善业务流程，促进电信卡业务的规范管理和健康发展。集团公司市场部将在梳理原双方电信卡管理制度的基础上，根据融合后全业务发展的新需求，制定统一的《中国联通电信卡管理办法》，包括电信卡供应商准入管理、采购管理、业务/产品管理、制作管理、库存管理、销售管理、收入确认与稽核管理等各个环节的管理要求，进一步规范公司各类电信卡的管理。各省分公司应按照总部制定的《中国联通电信卡管理办法》，制定本省实施细则，建立并完善省内电信卡业务管理流程，切实落实电信卡规范管理，促进业务发展。（4）大力推广“一卡充”业务，不断提升产品服务能力和竞争力。加大力度推广“一卡充”业务。2009年1月1日“一卡充”业务正式商用，公司移动用户已全面享受全国统一的充值服务体验。各省原有的本地充值系统必须在2009年4月1日停止使用，各省要与总部的整体部署保持高度一致，克服困难，服从全局。各省要大力推广“一卡充”业务，严格执行总部文件中有关销售折扣，销售与激活同步，不得赊销等规定。同时还要提前做好本地充值卡退出服务的用户告知与换卡工作，确保对用户服务的连续性和便利性。积极推进全业务“一卡充”上线。总部正在积极推进将目前支持单一业务充值的“一卡充”改造升级为全业务“一卡充”，尽早实现对手机、固话、宽带及小灵通用户的全业务统一充值/缴费服务。进一步丰富“一卡充”的充值服务渠道。将在现有语音充值、网上充值的基础上，推出短信充值服务。为“一卡充”不断注入新的服务内涵，提高服务品质，增加产品的竞争力。(四)完善稽核管理体系，推进全业务稽核工作1.工作思路和举措着力构建覆盖全业务和业务收入全过程的前后台贯通、横向协调、纵向体系运转顺畅、职责落地、流程闭环的端到端稽核管理体系和工作机制。通过公司各业务部门和各分公司稽核工作的开展，堵塞管理漏洞，优化业务流程，减少“跑冒滴漏”，有效解决业务收入管理粗放问题，为公司创造价值；加强欠费管理和监控，有效控制坏账占收比，提高收入质量。（1）以流程管理为导向，进一步完善稽核管理体系。从机构职责落实、人岗匹配、管理规范、支撑手段、考核评价五个方面进一步巩固和完善集团、省、本地网、县分公司三级稽核管理、四级稽核操作的稽核管理体系。强化各省级公司纵向管理、监督、指导和检查力度，充实一线稽核人员。（2）遵循先易后难、由点到面、逐步推进的原则，启动移动业务稽核工作，实现全业务、端到端的稽核管理。目前部分省公司已从营业受理、SIM卡清理等环节开展移动业务稽核工作，取得明显成效。上半年总部将在总结省公司经验的基础上，修订收入稽核管理办法和收入稽核矩阵规范。（3）解决收入管理粗放问题，实现应收尽收。公司各级企业收入管理粗放的问题仍相当突出，要全面分析收入管理各个环节中存在的问题，全面梳理收入源，确保源头数据的准确性；从工作流、信息流和收入流切入，强化过程监控与稽核，确保业务收入应收尽收和业会数据一致性，确保经营成果颗粒归仓。（4）继续组织各省级公司开展专项稽核工作。重点做好移动业务、融合类业务等专项稽核工作；加强营收稽核，确保源头数据的准确性。（5）完善收入稽核工作的系统支撑。延伸稽核管理系统至县级分支机构，支撑稽核数据按月逐级上报，进行汇总、分析与动态监控。（6）加强公司欠费管理，促进公司各相关部门和省分公司做好欠费催缴工作。加强过程管控与监督，有效控制坏账占收比，提高公司收入质量。2.管理要求（1）确保稽核管理体系运转顺畅，协调统一。按照公司《关于上报收入稽核管理工作职责落实情况的通知》（中国联通传〔2009〕26号）要求，做好稽核管理职责调整和人员队伍稳定工作。（2）实现全业务和业务收入全过程的稽核管理，确保稽核责任全面落实。按照公司内控评审工作和收入稽核矩阵规范要求，根据集团、省、本地网三级管理架构，将各业务环节的管控与稽核责任落实到部门、到岗位。（3）堵塞管理漏洞，推动业务流程的整合衔接。在避免收入流失的同时，通过稽核发现问题的整改，堵塞管理漏洞，推动业务流程的整合、衔接与优化，提升管理水平，为企业经营决策、营销服务活动以及业务价值链的拓展和整合提供有力支撑。五、3G业务发展策略（一）总体策略围绕“做3G市场领先者”的工作目标，采取大爆炸的启动模式，贯彻落实“三个领先”策略，在网络的覆盖范围和质量上领先竞争对手，即网络领先；在新业务的种类和质量上领先竞争对手，即业务领先；在服务方式和范围上领先竞争对手，即服务领先。切实做到“六个统一”，即统一品牌、统一业务、统一资费、统一包装、统一终端政策、统一服务标准，将3G的WCDMA技术优势充分转化为市场优势。根据公司3G发展计划，将于2009年5月17日开始3G试商用，首期在55个省会及经济较发达的大中城市提供服务，到2009年底实现全国284个城市的覆盖。（二）网络策略1.2G、3G协调发展、相互补充WCDMA网络主要承载中高速数据业务和话音业务，GSM/GPRS网络主要承载低速数据业务和话音业务。2.网络建设统一规划，重点区域网络覆盖一步到位，其他区域滚动发展2009年建设基站6-8万个，实现全国大部分城市的网络覆盖。通过三期工程，到2011年实现全国所有城市及较发达乡镇的全部覆盖。到2011年，3G网络全国面积覆盖达到15%，人口覆盖75%；2G+3G网络全国面积覆盖达到70%，人口覆盖达到96%。3.具备良好的2G/3G互操作功能，保障2G/3G两网间的良好切换。4.所有WCDMA基站提供HSDPA，具备7.2Mb/s以上峰值速率的能力，数据热点区域(如CBD等数据业务需求量大的区域)的基站提供HSUPA。（三）产品策略1.目标客户群:主要针对大中学生、时尚白领和商务人士。2.3G初期重点业务根据公司3G产品规划，中国联通2009年3G初期重点推出七项业务：无线上网卡、手机音乐、手机电视、移动互联网（含门户、手机搜索、广告、即时通信）、手机报、可视电话、手机邮箱。在5.17试商用时推出无线上网卡、手机音乐、手机电视、移动互联网-门户、移动互联网-手机搜索、可视电话、手机报业务。手机邮箱预计6.17推出，移动互联网-即时通信预计2010年推出。3.3G融合产品准备工作（1）集团客户3G融合产品根据集团公司3G推进工作的总体安排,6月底将完成综合语音VPN产品的开发工作，8月底将完成集团邮箱、综合VPDN产品的开发工作，11月底将完成综合会议电视、PTT、综合视频监控产品和集团多媒体炫铃产品的开发工作。（2）家庭客户3G融合产品根据集团公司3G推进工作的总体安排,6月底前将完成3G版融合捆绑产品（含统一邮箱、统一IVR）和3G即拍即传产品的开发工作。密切关注Femto产品的发展,积极开展Femto产品的业务模式、营销策略、技术方案等方面的研究工作。4.3G号码规划3G号码规划总体分为三个部分:无线上网卡用户、公众用户（含个人客户、家庭客户）和集团用户。其中，无线上网卡业务使用156专用号段，公众用户使用186号段（不足部分由156号段补充），集团用户使用1569专用号段和186号段。（四）服务策略1.品牌（1）全业务品牌和3G业务密不可分在3G试商用前推出全业务品牌，全业务品牌推出初期将3G亮点业务给用户带来的创新体验作为宣传重点，根据3G业务规划，将面向各客户群的3G产品纳入全业务品牌体系逐步推广。（2）分步实施全业务品牌宣传和推广阶段一,全业务品牌推出前此阶段重点塑造中国联通企业品牌新形象，为全业务品牌推出奠定基础。整合后的客户品牌及业务品牌由中国联通企业品牌统领，且不再对其进行品牌层面的传播，只配合营销进行业务推广。阶段二,全业务品牌推出4-6个月内借“5.17”3G业务的推出，持续进行全业务品牌形象传播，并围绕率先推出的针对个人客户的3G亮点业务进行宣传推广。阶段三,全业务品牌推出4-6个月后在全业务品牌已具有一定知名度的基础上，逐步按照客户群归类所有业务，形成包含公司所有产品、业务及服务的全业务品牌体系，原有的客户及业务品牌将全部消失。根据3G业务规划，全年逐步通过公关活动、与终端厂商的联合传播、业务推广、促销活动等持续传播，不断丰富品牌内涵，提升品牌形象，打造中国联通强有力的全业务品牌。2.资费（1）资费策略3G套餐采用包月制，全国统一资费；资费设计力求简单、统一、规范；资费设计按照“一低二高两差异”的原则：“一低”，即语音资费相对低；“二高”，即门槛和ARPU相对高；“两差异”，即与2G差异化，与竞争对手差异化。语音业务资费可相对较低，作为迅速切入市场的突破口，快速实现规模效应；3G数据业务资费与2G基本持平，靠高速率带来的良好用户体验吸引用户大量使用，迅速打开3G市场；数据应用业务采用内容价值定价原则，引入M、T度量单位。3G和2G的同质业务资费水平保持一致，例如：3G手机报业务与2G手机