关于简论标杆管理在电力企业中的应用实践

关于简论标杆管理在电力企业中的应用实践论文摘：标杆管理作为的有工具，正在被越来越的国内企业所承受和应用，绍了怀柔供电公司标杆管理的用理论，指出了开展标杆管理获得的成效和当前还存在的问题同时论述了今后怀柔电公司标杆管理的作思路，以期对其他公司开展杆管理工作提供有益的借鉴。论文本文关键词语：标杆管；电力企业；经营管理标杆管理、企业再造战略联盟被称为2090年代三大管方法，在全球诸多大型业中都在应用，而且取了突出的成就。当前，标杆理也越来越遭到国内企业的看重，被视为企业提升经营管理平的一个主要途径。文扼要介绍了标杆管理的历史针对怀柔供电公司杆管理工作进行了具体介绍，提出了存在的相关问题和今后工作思路，以期为其他公提供借鉴。一、标杆管理的历史和念1.标杆管理的历史标杆管理生于20世纪70年代末80年代初美国企业“学习本经历体验〞的运动中，施乐公首开标杆管理先河，后，西方企业纷纷学习借鉴，构成标杆管理浪潮〞。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐柯达、福特、IBM等行业袖。那些通过标杆理获得系统突破的企业，其资回报都在五倍以上。2.标杆管理的概念标杆管理是指不断寻找和究一流公司的最佳理论以此为基准与本企业进行比较分析、判定，进而使自己的企得到不断的改良，并进入或赶超一公司，创造优秀业绩的良性循经过。标杆思维关注更优方法、更流程、更优形式，寻求目的、流程成本、计划、信息、技、知识、绩效的精细化。标杆管理的实经过可简单概括为八个字，即：立、追标、超标、创标。二、标杆理的种类合适企业类型的范围和内在的构造式上，标杆管理能够划分为部标杆管理、竞争杆管理、本能机能标杆管理、作性标杆管理和战略标杆管理五大类。内部标杆管理是以企业部操作为基准的标杆管理，是最简、易操作的标杆管方式之一；竞争标杆管是以竞争对象为基准的标杆管，目的是与有着一样市场的业在产品、效劳和工作流程等面的绩效与理论进行比较，直接面竞争者；本能机能标杆管理是以行领先者或某些企业优秀本能机能操作为基准进行标杆管理；操作性杆管理是一种重视公司体或某个环节的详细运作，找出到达同行最好的运作方法；略性标杆管理是在与同行业好的公司进行比较的基础，从总体上关注企业怎样竞争发展明确和改良公司战略，提升公司战运作水平。转于免论文下载中心三、怀柔供电公司杆管理应用理论1.怀柔供电公司标杆理现在状况自2005年根据国家网公司和北京市电力公司统部署开展标杆管理工作以来，怀柔电公司建立了常态标杆管理工作制，制订了相关管理办及工作流程，同时建立了效考核体系，并制订了严格的绩考核办法。标杆管理成为怀柔供电公司的日工作之一，并获得了喜的成就，公司经营管理平明显提升，电网供电可靠逐年提升，人员素质也得到了显提升。2.当前存的问题〔1〕各部门看重水平不一由于各专业体系指标权重指不一，考核水平不同加之有些指标投入、产出小，导致各部门对标管理的力度不一对于难以提升的指标便听任，影响了公司整体指标的提。〔2〕全员参水平低。由于指标管理工作重要在本能机能部室进行，各工区以及一班组人员基本上接触不到标管理工作，对标杆管理更是理甚少，所以导致大部一线人员对标杆管理不闻不，积极性不高，从影响了指标管理工作的展。〔3〕指标设置在不合理性。标杆理在怀柔供电公司还处一个不断改良和探索的阶段，指标设置及分解还存在一定的制约性，致了一些指标的不合理，重要表在下面几个方面：1〕只重视考核结果，没有考虑实条件。有些指标对架构造依靠性很强，假如没有一坚强的网架构造，完成指标只是空谈，要完善网架构造需要上级管部门和地区的力配合和资金支持，实现期长、难度大，短内想要实现几乎不可。2〕指标制主观因素太强，无法实量化考核。有些指重要依靠人为的打分考评，但相关的报告模版却被固，灵敏性差，这类指标往往容易致不正之风，影响指标考核的透度。3〕指标责主体不明，导致部间推诿扯皮。有些指标跨专业，涉到多个部门，但每个部门都有标准业务流程，且流程存在相制约的因素，导致责任主体无法认，部门之间往往推诿扯皮，而导致指标无法顺利进。4指标设置存在矛盾，导此消彼长。有些指标在矛盾之处，这个标做好了就必定导致另外个指标的下降，所以指标管经过中需要一定的取，导致工作人员工作模糊，影指标管控的积极性。四、今后怀柔供电公司杆管理工作的思路1.强化常态机的建立〔1加强各部门看重水平，强履行力度。要不断加强标杆管理传，尤其是加强领导的思宣贯，真正从源头看重起来，加大各门的看重水平，能力够将标杆理工作真正履行下去〔2〕增长效考核力度，实现全员共同与。在加强培训宣传的基上，不断加强全员绩考核力度，让广阔工真正理解标杆管，实现全员共同参与，同时通绩效考核手段构成你追我赶的良好势，进而促进公司标杆理的整体水平。2.增长标杆理的灵敏性〔1〕立指标评估机制，高各部门对指标的认可度建立一套指标合理性评机制，需反复推敲指的设置及分解，多听取各部门的见，尤其是指标管理人员和一班组人员的意见，群策群力，制订相对公平、合理的指标，随着公司改革形势的变进行不断完善，使各部门对指标认可度进一步提升。〔2〕针对跨专业的标成立标杆管理项目组。于跨专业的指标，采用对项目组管理机制，明确牵头部门同时给予其一定的考核办权利，促使各部门统一动协调配合，杜绝诿扯皮现象的出现。〔3〕强化沟通学习，升部门指标管控水。建立一种与上级主管部门兄弟单位的学习机制，对不明白的指标及时进行沟通习，在提升本身指标控业务水平的基础上，也能进一步现指标存在的缺点，而不断完善指标设置管理办法，使公司整水平得到提升。〔4〕加强跨界标，提升标杆灵敏性。前怀柔供电公司重要开展的是业对标管理，具有一定的局性，对于行业内部都感到困惑且法解开的问题，可借鉴其余行业似的问题是怎样解决，也许能够找到合适电企业的独特灵感。同时采取“逆向对标〞的方式，对当前司落后指标单独进行题汇报，同时请上级主管其他各单位专家来公共同诊断，提出改良建议进而促使各部门自动寻找解决法，提升指标管控水平。五