信息系统项目管理师案例分析教程

项目管理师案例分析1章项目整体管理案例 5案例一：项目计划编制 51.1.1案例场景 5案例分析 5参考答案 7案例二：项目启动与项目经理角色 7案例场景 7案例分析 8参考答案 9案例三：项目管理部门职能 10案例场景 10案例分析 11参考答案 13案例四：可行性研究问题 14案例场景 14案例分析 14参考答案 162章项目范围管理案例 17案例一：范围定义 17案例场景 17案例分析 18参考答案 19案例二：工作要点 19案例场景 19案例分析 20参考答案 21案例三：范围确认 21案例场景 21案例分析 22参考答案 233章项目时间管理案例 23案例一：时间管理 23案例场景 23案例分析 24参考答案 26案例二：关键路径 26案例场景 26案例分析 27参考答案 28案例三：进度计划 28案例场景 28案例分析 28参考答案 30案例四：进度估计 30案例场景 30案例分析 30参考答案 314章项目成本管理案例 324.1.1案例场景 324.1.3参考答案 35案例二：成本估算 35案例场景 354.4.2案例分析 364.2.3参考答案 37案例三：挣值管理 37案例场景 37案例分析 37参考答案 39案例四：成本控制 39案例场景 39案例分析 40参考答案 41案例五：投资决策 42案例场景 42案例分析 42参考答案 43第5章项目质量管理案例 44案例一：计划及跟踪 44案例场景 44案例分析 45参考答案 46案例二：团队协作 47案例场景 47案例分析 48参考答案 49案例三：质量与成本 49案例场景 49案例分析 50参考答案 52案例四：项目外包 52案例场景 52案例分析 53参考答案 54案例五：设计的质量 55案例场景 55案例分析 56参考答案 57案例六：软件测试 57案例场景 58案例分析 58参考答案 59第6章项目人力资源管理案例 60案例一：团队建设 60案例场景 60案例分析 60参考答案 62案例二：项目团队 636.2.3参考答案 65案例三：人性观点 66案例场景 66案例分析 66参考答案 67案例四：领导风格 68案例场景 68案例分析 68参考答案 71案例五：激励理论 71案例场景 71案例分析 72参考答案 74第7章项目沟通管理案例 74案例一：客户关系管理 74案例场景 74案例分析 75参考答案 77案例二：沟通渠道 77案例场景 78案例分析 78参考答案 80案例三：变更控制 81案例分析 82参考答案 83案例四：有效沟通 84案例场景 847.4.3参考答案 86案例五：项目经理 87案例场景 87第8章项目风险管理案例 90案例一：风险分类 90案例场景 90案例分析 90参考答案 92案例二：蒙特卡罗分析 93案例场景 93案例分析 93参考答案 94案例三：电子政务项目风险 95案例场景 95案例分析 95参考答案 97案例四：风险管理方案 98案例场景 98案例分析 98参考答案 100案例五：合作项目的风险 100案例场景 100第9章项目采购管理案例 104投标人资格 104案例场景 104案例分析 105参考答案 106案例二：评标标准 107案例场景 107案例分析 107参考答案 109案例三：技术采购 109案例场景 109案例分析 110参考答案 111案例四：非招标采购 111案例场景 111案例分析 112参考答案 113案例五：合同履行 114案例场景 114案例分析 114参考答案 115第10章综合案例 116案例一：投资收益分析 116案例场景一 116案例分析 117案例二：可行性分析 118案例场景 118案例分析 11910.23参考答案 1201章项目整体管理案例项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进进度、成本、质量和资源等)，在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。1．1案例一：项目计划编制1至4。1.1.1案例场景500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相B，BC公司。A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求AA公司进行整改。项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。1】(6分)400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。2】(6分)理，该如何处理？3】(6分)在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请4】(7分)假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进？案例分析1】项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。监理一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括：(2)确定为执行项目而需要的工(3)确定这些活动的逻辑关系(4)估算每项活动的历时时间和资源。(5)(1)项目范围计划：阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当以此作为评价项目成败的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。项目进度计划：进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。项目质量计划：质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。等)，在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。项目沟通计划：沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。项目采购计划：项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。变更控制、配置管理计划：由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。2】48中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。B，BC，显然违背了招投标法的这一条款。B公司也承担连带责任。作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律3】软件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作。对于一个软件项目来说，软件配置管理规(1)配置项及其命名规则。(2)配置库文件目录结构。(3)角色和权限定义。(4)配置项变更流程。(5)配置项发布。(6)基线定义和基线变更。项目中的基线有两个方面：一是作为里程碑的基线；另一个是模块的阶段性成果基线(对工作产品而言)，一般来说都要避免变更基线。对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不一样。项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理组成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布；而对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要建立基线的小组确认更QA进行记录即可。4】作为项目经理，可以考虑首先从项目管理的9大知识点出发简单阐述对本项目的一般性理解。此外，从本案例中，你可以发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均发生了问题。因此，可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)，项目进度管理、项目变更的控制。配置管理，以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，此外，还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述。因为，基线的变更往往会带来成本、进度方面的变更。参考答案1】(6分)小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：(l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。2】(6分)48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。B，BC，显然违背了招投标法的这一条款。B公司也负连带责任。3】(6分)本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员老张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。(1)建立配(2)建立变更(3)组建变更控制委员会。4】(7分)9大知识点出发简单阐述本项目。从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管理、项目变更的控制。配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。1．2案例二：项目启动与项目经理角色阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙述，回答问题13。案例场景A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。项目经过前期的一些工作后，副总经理任1】(7分)请用400字以内的文字描接到任务后将如何启动项目？2】(9分)度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。3】(9分)400字以内的文字描述你应该如何处理？案例分析1】项目的启动包括了以下几个主要活动：识别需求从投资方角度，识别需求是项目启动过程和整个项目生命周期的最初活动，在这个过程中，为项目的目标确定，以及可行性分析和项目立项提供直接、有效的依据，为需求建议书的撰写提供基础。一旦确定了相关问题和需求，并证实了项目将得到益处，投资方就可以开始准备需求建议书。从承建方的角度而言，识别需求就是得到客户的需求建议书，或得到客户初步需求意向后，项目团队从技术实现、应用和项目实施角度识别客户的实际存在的问题、基本意图和真实想法，从而承建方可以提交一份清晰的需求分析说明书，请客户予以确定，形成需求共识。(客户)提交的项目建议书。承建方在研究、分析投资方客户的需求建且受益最大的解决方案。施。根据客户需求不同，对项目成本费用表述有所不同，部分项目要求提供总价或明细。和投资决策的依据。目的过程。项目章程的确定项目立项完成后，项目章程的制定和发布将是项目启动的一个结束标志。项目章程是企业内部章程中确定项目经理的人选。2】目中的各项作业，在标有日期的图表上用横线表示出其起止的时间。甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起，纵向列出项目活动，横向列出事件跨度。项目活动在左侧列出，时间在图表顶部列出，图中的横道线显示了每项活动的开始时间和结束时间，横道线的长度等于活动的工期，甘特图顶部的时间段决定着项目计划的详略程度。由于甘特图把项目计划和项目进度安排两种职能组合在一起，因此在绘制甘特图时，必须清楚各项活动之间的关系，即哪些活动必须在其他活动开始之前完成，哪些活动可以同时进行。层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。网络计划技术网络计划技术的原理是：从需要管理的任务总进度出发，以任务中各项作业的所需要的工时为时间因素，绘制出网络图，明确而直接地反映出该项任务的全貌，各项作业的进度安排、先后顺序和相互关系。在选择计划方法编制项目进度计划时应考虑以下因素：③项目的时限性；④项目总进度是否由少数几项关键作业所决定。对于问题2表11)1-2.11所示。甘特图能够从时清晰地标识出直到每一项任务的起始与结关系不能有效识别。采用网络图进行定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，便于及时采取措施或对进度进行调整。目工期与成本的平衡，项目工期的缩短会使项目成本上升。譬如，缩短项目工期就需要项目团队加班，加班就要支付加班工资和各种各样的赶工费用，同样，项目成本的降低会使得项目组织资源占用的能力下降，从而也影响项目工期。项目工期的缩短也可能使质．量下降，为了赶进度，导致质量问题的出现，而一旦出现质量问题，就必须返工，这样又拖延了项目的工期。项目成本的降低也直接影响质量问题，如出现偷工减料的情况。作为项目经理，要统一考虑项目进度、资源配置、成本与质量之间的平衡。任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动。本题中，假设公司总经理要求提前完工，项目经理将如何处理。首先从网络图中我们可以发现3D,,GE,G属于并行任务，还可以抽调任务D,E,F,GH。参考答案1】(7分)本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。项目的启动包括了以下几个主要活动：(1)(2)解(3)对项目(4)项目立项。(5)项目章程的确定。2】(9分)项目时间管理中的重点是把握好关键路1-1所示。12所示。项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影3】(9分项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成(1)(2)投入更多的人力、物力。(3)把握关键路径上的任务。在实际处理的过程中，因为新投入人力到项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目，同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。案例三：项目管理部门职能13。案例场景CMM培训以后，被公司任命为项目管理部经理。项目管理部是公司新设的部门，主要任务是监督和管理各个项目组，对项目总监和公司总经理负责。在日常工作中，小王发现，很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部。他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，对项目管理部门提出的合理化建议置之不理，项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料，所以无法及时知道各个项目组的实际情况，无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各个项目组的实际工作。鉴于此，项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左，一项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符，这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感，处境极其被动。为此小王要求项目管理部门人员深入项目组，一方面培养感情、化解矛盾，另一方面获得各个项目组的实际资料。但在策略实施过程中，项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和题上和项目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大打出手。小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为项目管理部没有存在的价值，决定要撤销这个部门。小王有些想不通，通过CMM项目过程管理，可以提高软件产品的质量，这是个不容置疑的事实，可是到了这里怎么行不通了呢？1】(8分)300字以内回答。2】(8分)3】(9分)500字左右回答。案例分析1】本题考查考生整体把握组织级项目质量管理的能力。要想回答好该题，考生需要了解项目管理部门在组织级项目质量管理中的作用。企业设立项目管理部门极其重要，具有十分重要的存在价值。从提高软件质量角度而言，企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，就软件项目是否正遵循已制定的计划、标准和规程给开发人员和管理层提供反映产品和过程质量的信息和数据，提高项目透明度，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。主要工作包括以下四个方面：(2)保证开发出来的软件和软件开发过程符合相应(3)保证软件产品、软件过程中存在的不符合问题得到处理，必要时将问题反映(4)确保项目组制定的计划、标准和规程适合项目组需要，同时满足评审和审计需要。除此之外，该部门还要收集项目中好的实施方法和发现实施不利的原因，为修改企业内部软件开发整体规范提供依据，为其他项目组的开发过程实施提供先进方法和样例。从提高软件企业项目管理能力的角度而言，在当代企业中，项目的成败直接影响到组织战略目标的实现，组织内部项目管理与执行能力直接影响到企业实现其战略目标的能力。虽然从项目目标和执行层面上看，这些项目好像是孤立的、无关联的，但实际上，这些项目之间在组织内部存在着以下共有的特性：(2)这些项目共享组(3)共享项目的最佳实践将会提高整个组织实施项目的能力。由此可以意识到，这些看似孤立的项目需要在组织层面上以某种方式进行统筹和管理，从而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标实现。在企业内部，这些职能由项目管理部门实现。所以，项目管理部门是跨接在组织战略和项目之间的一座桥梁，可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理，确保组织在项目选择、计划、实施，以及在处理项目间冲突和问题时，以企业战略目标为导向，从而保证组织内部活动大方向一致性，进而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现，最终整体提升软件产品质量。由此可知，管理部门通过科学管理，可以提高软件质量，提升企业的组织级项目管理能力，对企业长期发展大有裨益。现阶段，由于广大企业没有意识项目管理的重要性，很多软件企业中还没有与之相对应的人员和工作方法，整套关注软件开发过程的软件质量保证体系还没有建立起来，加之管理部门人员经验不足、方法不当，实施过程明显带有试验性，所以效果还不是太明显，有时甚至会产生冲突，这些都是难免的。但是建立项目管理部门是项目管理由人治到法治的必经阶段，是进行软件过程改进不可缺少的部分。过了开始的不稳定阶段，当广大员工树立项目管理意识后，企业才会发现设立该部门所带来的效益。2】本题考查考生在组织级项目质量管理中解决常见问题，进而提高项目管理部门权威的能力。要(1)找一个失控的项目进行管理，使其回到正常的轨道并顺利地完成，使得领导意识到项目管理部的作用，提升威信。这样效果逐步显现，公司员工逐步接受，最终全面接受。千万不可操之过急，否则员工接受不了，引起抵触情绪，效果不仅无法显现，反而会影响日常工作效率，而被认为没有价值、束之高阁。对公司员工进行项目管理培训，尽可能提高他们的项目管理意识。只有他们从思想上接受项目管理，行动上才能采用项目管理标准严格要求自己，而不是应付了事。常见问题。在本案例中，各个项目管理组的成员只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，而项目管理部只有监督权，没有执行权，但是案例中项目管理部的工作开展需要一定的执行权，所以需要按照责权对等的原则，请求高层领导给予一定的权利，便于工作开展。如果高层领导无法给予所需的权利，那么只能退而求其次，扮演项目支持办公室的角色，任务是收集项目实施信息，提供决策需要的支持信息，而不需要做出决定。项目管理部门的职责一般是监控项目实施，主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决。对于项目组内部存在的问题，除非十分有把握，一般不要轻易去管，那样极易使问题越搞越乱，从而招致项目组反感。以保障自身的独立性和评价的客观性；而在业务和工作上融入项目组，做他们的朋友，了解他们的3】本题考查考生进行组织级项目质量管理的能力。要想回答好该题，考生需要熟悉项目管理部门(1)决策阶段的质量管理主要内容是在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较，决定项目的可行性和最佳方案。项目实施前的质量管理①对项目组的能力重新审查，包括各个成员资质的审查。如果发现实际情况有所变化，必须采取有效措施予以纠正。②对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。如图纸是否完备，有无错漏空缺，各个设计文件之间有无矛盾之处，技术标准是否齐全，等等。③审阅进度计划和实施方案。⑥协助完善质量保证体系。⑦对各项目组负责人和主要人员进行进一步的审核。⑩准备好项目人员简历、质量管理表格。⑩准备好担保和保险工作。⑩签发动员预付款支付证书。⑩全面检查开工条件。项目实施中的质量管理①参与项目的阶段性评审。该评审从保证评审过程有效性方面入手，如参与评审的人是否具备一定资格，是否规定的人员都参与了评审，是否对评审对象每个部分都进行了评审，是否给出了明确的结论等。②参与项目阶段产品的审计。该审计通常是检查其阶段产品是否按计划、按规程输出并且内容完整，这里的规程包括企业内部统一的规程，也包括项目组内自己定义的规程。③对项目日常活动与规程的符合性进行检查。在两个阶段点之间设置若干小的跟踪点，来监督项月的进行情况，以便能及时反映出项目组中存在的问题，并对其进行追踪。④对配置管理一工作的检查和审计。主要监督项目过程中的配置管理工作是否按照项目最初制定的配置管理计划实施。⑤跟踪问题的解决情况。在项目组内一可以解决的问题就在项目组内部解决，对于在项目组内部无法解决的一问题，或是在项目组中催多次也没有得到解决的问题，可以利用其独立汇报的渠道报告给高层经理。⑥收集新方法，提供过程改进的依据，便于下一步对规程进行修改和完善。项目完成后的质量管理参考答案1】(8分)从提高软件质量角度而言，企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。从提高软件企业项目管理能力角度而言，项目管理部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理，从而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现。由此可知，项目管理部门具有十分重要的存在价值。现阶段，项目管理没有发挥出应有作用，主要由于广大企业认识不够，经验不足，体系不健全。但这只是暂时现象，过了这段不稳定期，该部门的存在价值就会发挥出来。】(8分1)找一个失控的项目进行管理，使其回到正常的轨道并顺利地完成，使(2)项目管理规范材料要逐步推行，不可操之过急。(3)(4)与公司高层沟通，尽(5)项目管理部门的职责一般是监控项目实施，主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决，(6)项目管理部在职能和行政上独立项目组，而在业务和工作上融入项目组。3】(9分企业项目管理部门在项目开发中的质量管理内容(1)决策阶段项目实施前①对项目组的能力重新审查，如果发现实际情况有所变化，必须采取有效措施予以纠正。②对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。③审阅进度计划和实施方案。④对项目实施中将要采取的新技术、新软件进行审查。⑤对项目实施所需材料和设备的采购进行检查。⑥协助完善质量保证体系。⑦对各项目组负责人和主要人员进行进一步的审核。⑩准备好项目人员简历、质量管理表格。⑩准备好担保和保险工作。⑩签发动员预付款支付证书。⑩全面检查开工条件。项目实施中①参与项目的阶段性评审。②参与项目阶段产品的审计。③对项目日常活动与规程的符合性进行检查。④对配置管理工作的检查和审计。⑤跟踪问题的解决情况。⑥收集新方法，提供过程改进的依据。项目完成后案例四：可行性研究问题13。案例场景面面，例如项目或产品开发的范围、投入和回报、项目风险、作用和意义等。在传统信息系统工程方法中，是以可行性研究的方式来组织对项目的主要估算内容的。在企业实际的业务过程中，可行性研究通常作为一个重要的环节，被包含在整个项目立项，或项目选择和确认的过程中。可行性研究的范围可能覆盖很广泛的技术、经济、执行、环境等各种需要评估的因素，但它并(例如：项目的时间进度及人员安排)。通常在进行可行性研究的阶段，甚至项目的目标或产品的最终方向也是高度易变化的。但可行性研究的意义在于，虽然可行性研究不能指出项目最终的精细计划和方向，但可行性研究可以在项目定义阶段用较小的代价识别出错误构思的系(时间、资金、人力、机会)，或者因遭遇到无法逾越的技术障碍或环境障碍导致的不可避免的失败。对于那些可行性研究表明可执行的软件项目来说，可行性研究的结果也不承诺系统的收益一定实施什么，则风险和收益是什么”这样的控制范围。这些评估结果给了未来的项目评估、项目风险控制，甚至在资源剧烈变化的情况下有计划有重点地削减功能、重定义项目开发范围，或者选1】(7分)100字回答。2】(8分)150字回答，可行性研究报告主要包含什么内容？3】(10分)在可行性研究的基础上，还需要请第三方根据国家颁布的政策、法律法规等，从项目、国民经要包含什么内容？案例分析1】无必要？能否完成？是否值得去做？项目的必要性分析首先应确定信息系统项目的目标，即本项目想解决哪些问题。在信息系统目标明确之后，如果目前已经有一个(或几个)统。显然，如果现有的信息系统是完美无缺的，完全可以实现新系统的目标要求，谁都不会提出开发新系统的要求。在通常情况下，现有系统必然存在某些缺陷，无法完全实现新系统的目标要求。但这一点并不能成为开发新系统的理由，我们还应仔细分析现有系统对于新系统目标的实现的程度如何，不能实现某个具体目标的原因是什么，经过改进性维护能否实现这些目标。如果现有的信息系统经过简单的改进性维护就可以实现新的系统目标，就没必要重新开发一个新系统。但在以下情况下，有必要开发新的信息系统。①原有系统开发不规范，缺少必要的技术文档，原开发人员跳槽，新接手的开发人员很难维护原有系统，维护成本可能会接近甚至超过新开发的成本。②原系统采用落后的设计技术或因设计人员的水平所限，系统架构设计不合理，难以扩充和修改。③原系统设计虽然合理，也考虑到了日后的扩充，或因业务发展太快，远远超过原来的设想，量变引起质变。④原系统开发工具已过时，用落后的开发工具继续维护还不如用新的开发工具重新开发。发单位，由于重开发、轻维护，新系统开发人员的地位和待遇远远高于现有系统的维护人员，维护人员考虑到开发新项目的高待遇和成就感，为尽快转入新项目的开发，极力夸大原有系统维护的技术难度和工作量，主张开发新系统，他们所提出的对比分析(VS新开发)结果往往带有倾向性。因此，应选择那些与项目本身无利害关系的技术专家进行项目必要性分析。当然，更重要的是，缩小现有系统维护人员和新系统开发人员的收入差距。另外，某些信息系统开发商往往利用客户(用户)“喜新厌旧”的心理，出于宣传和经营的需要，每隔几年，即使没有太大的功能性和技术性突破，也要策划开发新的系统。有时当竞争对手推出或应属于市场运营策略的范畴，在此不再赘述。项目的可能性分析项目的可能性分析主要研究能否利用现有的或可能拥有的技术能力、资金、人力资源和物资等方面的条件来实现信息系统的目标、功能、性能和其他指标，能否在规定的时间期限内完成整个项目。由于项目的可能性分析以技术分析为主，因此也称为技术可行性分析。项目可能性分析的主要内容如下：①企业能力分析；②项目技术来源分析；③与项目相关的专利分析；④项目负责人及技术骨干的资质分析；⑤项目总体技术方案分析；⑥项目创新点分析；⑨项目产品化分析等。(3)项目投资及效益分析明确了项目的必要性和可能性后，还要从投入产出的角度分析项目值不值得去做。项目投资及效益分析，也称为经济可行性分析，主要对整个项目的投资及产生的经济项目进行分析。该过程一般包括：①项目投资预算分析；②项目投资来源分析；③市场需求与产品销售额分析；④产品成本、利润与盈亏平衡点分析；⑤投资回收期、投资收益率分析；性研究的步骤包括：③建立新系统的逻辑模型；④导出和评价各种方案；⑤推荐可行性方案；2】可行性研究报告的编写目的是：说明该信息系统开发项目的实现在技术、经济和社会条件方面的可行性；评述为了合理地达到开发目标而可能选择的各种方案；说明并论证所选定的方案。可以参考国家标准《GBIT8567-1988可行性研究报告的编写内容要求如下。可行性研究的前提：要求；目标；条件、假定和限制；进行可行性研究的方法；评价尺度。(3)对现有系统的分析：处理流程和数据流程；工作负荷；费用开支；人员；设备；局限性。(4)所建议的系统：对所建议系统的说明；处理流程和数据流程；改进之处；影响；局限性；技(5)(6)投资及效益分析：支出；收益；收益/(7)社会因素方面的可行性：法律方面的可行性；使用方面的可行性。(8)(1)(2)需要推迟到某些条件(例如资金、人力、设备等)(3)需要对开发目标进行某些修改之后才能开始实施。(4)不能实施或不必实施(例如技术不成熟、经济上不合算等)。【问题】基本原则。项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、成熟性、适用性，经济上的合理性、赢利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。根据论证执行主体的不同，项目论证可分为内部论证和外部论证。项目论证与评估可以分步进行，也可以合并进行。实际上，项目论证与评估的内容、程序和依据都是大同小异的，只是侧重点稍有不同，论证的对象可以是未完成的或未选定的方案，而评估的与项目可行性研究类似，项目论证与评估也要从必要性、可能性和投资效益等几个方面对项目进行综合分析。但项目可行性研究一般是项目承担单位的主观性分析，往往是“不识庐山真面目，只缘(1)项目概况。(2)(3)评估依(4)(5)评估机构与评估专家。(6)(7)详细评估意见。(8)存在或遗漏的重大问题。(9)(10)评估结(11)进一步的建议。议补充材料，重新评估”等。参考答案1】(7分)可行性研究的步骤包括：①确定项目规模和目标；②研究正在运行的系统；③建立新系统的逻辑模型；④导出和评价各种方案；⑤推荐可行性方案；⑥编写可行性研究报告；⑦递交可行性研究报告。(1)引言。(2)可行性研究的前提。(3)对现有系统的分析。(4)所建议的系统。(5)可选择的其他系统方案。(6)(7)社会因素方面的可行性。(8)结论。分项目评估报告一般应包括以下内容：(1)项目概况。(2)(3)评估依(4)(5)评估机构与评估专家。(6)(7)详细评估意见。(8)存在或遗漏的重大问题。(9)(10)评估结(11)进一步的建议。2章项目范围管理案例原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。案例一：范围定义13。案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如茶的时候，开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70％的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项100％。1】(10分)字，对张工的行为进行点评？2】(9分)200字回答。3】(6分)200字回答。案例分析这是一个失败的项目，张工在项目管理中既有闪光点，也有失败的地方。但项目管理中的任何差错都会影响项目的结果，而范围管理的失误对项目的影响更为明显。模糊的项目范围定义、错误的工作分解、缺失的范围确认和无力的范围控制都将严重影响项目的结果。张工对项目范围有一定的把握。在范围定义中，张工发现了不同行业间具有不同的特点，电子政务行业对系统运行环境有着特殊的要求。根据国家对电子政务的要求，政务内网与政务外网是该行业一致的标准，这与企业信息化是完全不同的。张工捕获到该需求，并对这个需求进行了清晰的定义，根据瀑布模型的要求，对设计和实现都进行了严格的控制，因此在系统交付时完全满足了用户对保密性的要求。在这一点上，张工是成功的。如果在范围定义时忽略了行业标准，项目肯定会招致更大的失败。但用户界面的风格和操作的便捷性也属于系统范围的一部分。与系统运行环境一样，我们通常称这类需求为隐性需求。这类需求往往不是由用户直接提出，而且受行业特点决定的范围所约束。对于电子政务来说，系统保持一致的风格非常重要。作为政府对公众开放的窗口而言，并不需要很强的个性化，但一致的界面风格可以体现出政务的严肃性。考虑到全体民众层次差异较大，大多数访问系统的用户一般都没有接受过系统使用的培训，操作的便捷性也是政务系统必须实现的功能之一。很明显，对于这些系统的隐性需求张工没有充分考虑，从而导致一而再，再而三的变更。对于软件项目，所有的需求都必须经过清晰的定义，这些需求都是项目范围的一部分。张工仅仅注意了其中的一部分，而忽略了用户界面，最终导致项目的失败。对于电子政务信息系统，尤其是面向公众开放的信息系统，范围定义更加困难。这些系统的最终用户几乎不会参加需求开发的工作，他们的需求都是间接的，通过政府部门的负责人传递到项目组。但最终用户的意见对项目的结果会有巨大的影响，这是就对范围管理提出了更高的要求。除了在范围定义方面的问题外，张工在范围确认和范围控制方面也存在不小的失误。当系统第一次更改时，就应该意识到系统界面风格和操作便捷性的重要性。这时应该清晰地定义系统的界面风格和操作风格，并设法进行确认。如果采取了恰当的措施，第二次的变更是完全可以避免的。在刚刚进入一个陌生领域的时候，其中充满了各种各样的风险。隐性的行规和行业特点都是项目范围的风险。面对这些风险，即使再细致的调研也无法完全避免，也不能完整定义系统的范围。因此可以考虑采取原型法等方式来提前暴露风险，减少风险带来的损失。因此在案例中，张工也没有进行充分的风险管理，采用严格的瀑布模型增加了风险发生后带来的损失。对于这个案例，缺乏良好的设计也是很明显的缺陷。用户界面中耦合了大量的业务逻辑，这必然增加变更的代价，从而导致大部分代码重写。若在项目初期意识到界面变更的风险，随之采用良好的设计，将表现层和业务逻辑彻底分开，系统变更的代价也会小得多。综上所述，项目经理张工在整个案例中，针对范围管理做了一些工作，但不全面，在风险管理和质量管理上也都存在缺陷。并最终满足了用户的要求；但不充分的范围定义和范围确认招致了项目的失败，而采用了抗风险100%.(1)张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和(2)张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交(3)张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的(4)张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。(5)张工没有对设计质量进行有效的控制，造成表现层中耦合了业务逻辑，增加了修改的代价。对于第二题，是在第一题的基础上考察对范围管理的理解，因此可以忽略在其他领域的问题。在范围管理中主要包括如下内容：(1)(2)范围定义。(3)工作分解。(4)范围确认。(5)范围控制。在本案例中，没有专门设计到范围管理计划和工作分解的内容。从表面上看，范围定义存在明显的缺陷。但案例中提到系统又发生了第二次变更，由此可见，张工在范围确认和范围控制上也存因此，第二题的答案要点如下：(1)(2)在发生第一次变更时，张(3)重复的系统变更说明张工对系统范要点见参考答案，此处不再赘述。项目管理是一个系统工程，没有哪种单一的手段可以有效地改善项目，反之管理中的任何疏忽都可能招致严重的后果，造成项目的失败。而软件项目的复杂性又决定了项目中的工作环环相扣，问题也总是相互关联的。在发现问题后，也需要采取多种手段才能彻底解决问题。这对信息系统的项目经理来说是重大的挑战。参考答案1】(10分)(2)张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付时的重大变更。(2分3)张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。(2分4)张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。(2分5)张工没有对设计质量进行有效的控制，造成表现层中耦合了业务逻辑，增加了修改的代价。(2分)2】(9分1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义。(3分)(2)在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围管理，从而造成系统的二次变更。(3分)(3)重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足，导致一而再再而三的反复。(3分)3】(6分)有效的范围管理包括了从范围定义到范围控制等多方面的工作，每一项工作都是重要的。对于本案例，要结合行业特点进行需求分析，挖掘系统潜在的需求，同时通过原型等方法来辅助需求的定义，避免范围定义不清晰的问题。在发生需求变更时需要进行有效的需求控制，尽量在满足用户需求的前提下缩小需求范围，坚决避免需求的再次变更。案例二：工作要点12。案例场景M集团是希赛信息技术有限公司(CSAI)多年的客户，CSAI已经为其开发了多个信息系统。最CSAI签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项606S找到张工。4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。1】(10分)字，指出张工是如何保证项目成功的？2】(15分)字，试结合案例指出项目范围管理的工作要点？案例分析这是一个成功的项目管理案例，项’目经理张工有效的运用范围管理，在不同的项目干系人中达成一致，使项目的结果同时满足了高层经理、客户和项目组成员的要求。作为一个项目管理者，必须熟练掌握和应用项目管理九大领域涵盖的知识与技能，对于进行信息系统开发项目而言，范围管理是其中最重要的技能之一。软件项目的范围主要是由系统需求构成的，而系统需求既是难以把握的，也是容易调整和控制的。软件系统的需求来源于用户需求，在软件项目目标是满足用户需求的情况下，对于相同的用户单的系统需求可以是递上一杯水，复杂一些的可能是递上一杯热水，更复杂的是递上一杯经过多层过滤的纯净水，当然也可以是打一桶虎跑泉的水，然后沏上一杯龙井茶。用户当然希望用买矿泉水的钱换一杯正宗的龙井茶，但这样的项目范围肯定会导致项目失败。聪明的软件项目经理总是从范围管理开始，先界定系统的边界，然后再在明确的范围内进行时间、成本、风险等的管理。2-1所示。对于该三角形来说，任何一边都不可能孤立地改变。换句话说，我们不可能固定其中两边而试图缩短第三边。其实这也是很容易理解的问题，如果项目需要做的东西已经确定(项目范围固定)，项目的人员也已经确定(项目成本固定)，那么项目需要的时间就也是固定的。同理，已经固定的项目投入和项目时间也只能做出固定的工作。对于这个三角形而言，非但不可能孤立地改变某一边的长短，就是三边的变化比例不一致也不可能。不成比例的变化与孤立的改变某一边是一样的，都将破坏三角形的结构，违反项目的客观规律，最终招致失败。因此有效的范围管理更像一门艺术，可以帮助项目经理在已经确定的时间和成本下完成项目目标。S就提出了试图打破这个三角形的要求。他要求，项目组可以增加部分资源，但要提前两个月完成。初一看，并没有在不增加投入的情况下要求项目提前完成，似乎合情合理，比起既要马儿跑又不让马儿吃草的要求好得多，但细一想，增加的资源和提前的时间还是不成比例。项目经理张工深知此中奥妙，因此在听到高层经理的要求后，马上意识到这是一个不可能完成的任务。那么该如何解决这个矛盾呢？还是要从这个三角形入手。既然时间和资源的变化已经打破了项目规律，那么不妨根据新的时间和资源来重新划定合理的项目范围，保证项目的正常运作。于是，张工将这个项目拆分为两部分，重新定义这两部分的项目范围，使每一部分的范围都可以与已经确定的资源和时间匹配起来，让项目的运作又重新满足了项目的客观规律，最终取得了成功。60人月的总工作量，但如果考虑到拆分为两个阶段后会增加设计的复杂度，增加了额外的验收过程等因素，超出原计划66个半月的时间，也就是花65人月完成了项目。对于上面介绍的时间、成本和范围的关系而言，仅是在理想情况下成立，即项目成员始终能以固定的成本完成固定的工作。而在实际情况下，项目的工期、复杂度等因素都会对项目造成影响。在案例中，虽然看似两部分工作的总和等于没有拆分前的项目，但这仅对于最终目标而言，拆分后的项目增加了若干中间成果，项目的范围实际上还是扩大了。因为软件项目的范围直接与需求相关，所以，很多人误认为控制项目范围就是控制需求，而控制的方法就是减少需求的内容。这种理解是完全错误的。范围控制体现在软件开发的各个阶段，很多范围控制并非是针对客户的要求而进行的。例如，本案例中，范围控制就是针对高层经理的要求进行的。再比如，在设计中，我们既可以设计刚刚够用甚至略有欠缺，通过牺牲系统的扩展性、维护性等方面来简化设计，也可以对系统进行充分良好的设计，甚至可能是过度设计。采取哪一种设计策略也是软件项目范围管理的一部分。项目经理可以根据目前的项目的目标与环境出发，综合考虑质量和成本的约束，制定明确的项目范围，保证项可以在不牺牲软件质量的前提下通过范围管理来降低项目成本，缩短项目工期。上面主要针对张工在范围控制方面进行了分析，实际在整个案例中，张工还进行了其他的范围管理工作。S提出需要缩短工期的要求后，张工首先进行了项目范围的控制，缩小了第一步需要完成的项目范围。紧接着张工又对两阶段需要完成的项目范围进行了重新定义，制定了验收标准。最后，张工对重新定义的范围进行了确认，与客户和高层经理达成一致。对于项目而言，仅仅管理范围仍不能保证项目的成功。在这个案例中，张工也运用了其他的管理手段。其中包括，张工对项目进行了估算，这属于项目时间管理的范畴；张工协调了多个项目干系人之间的矛盾，这属于沟通管理的范畴。有了上面的分析，这道考题的答案也就很清晰了。参考答案1】(10分)WBS。(2)张工对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。(2分3)在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。(2分4)张工对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。(2分5)张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。(2分)2】(15分)项目范围管理的要点：(1)范围管理计划。(2分)(2)范围定义。(2分)(3)工作分解。(2分)(4)范围确认。(2分)(5)范围控制。(2分)在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。(5分)案例三：范围确认13.案例场景(CSAI)M签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前M公司新的业务流程和范围。由于是一个现有系统的升级，项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任该项目的需求调双方已经建立了密切的合作关系，李工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。故张工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。进入编码阶段后，李工因故移民加拿大，需要离开项目组。张工考虑到系统需求已经定义，项目已经进入编码期，李工的离职虽然会对项目造成一定的影响，但影响较小，因此很快办理好了李工的离职手续。在系统交付的时候，M公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才能验收。此时李工已经不在项目组，没有人能50%,M的业务代表也因为系统的延期表示了强烈的不满。1】(8分)400字对张工在项目管理工作中的行为进行点评。2】(9分)500字内回答。3】(8分)500字内回答。案例分析这是一个失败的软件项目，与很多失败的软件项目一样，在系统需求上栽了跟头。开发与定义软件系统的需求在整个软件开发过程中是最重要的一环，这是每个从事信息系统建设的项目经理都清楚的事情，但往往又因为一时的疏忽而造成需求的重大缺陷，最终导致项目的失败。案例中的项·这无疑是一个很好的办法，可以快速准确地把握新系统的需求。从这一点上来说，张工是成功的，并进入了设计和编码阶段，除了客户太忙没有时间确认需求外，一切尽在张工的掌握之中。这是一个阳光灿烂的开端，如果一切顺利的话，项目的成功也就是早晚的事情。就如同大多数经典的悲剧故事一样，故事的序幕是美好的。晴朗的天空飘来一块乌云，李工要移民加拿大。不过仅仅是一片乌云而已，并没有下起雨来。开发出的需求都已经过设计，一些编码工作也已经开始，李工的工作已近圆满完成，毕竟，一些细枝末节的问题还可以同客户直接沟通。经过项目组努力，项目终于完成开发，准备发布了。这时，乌云开始下雨，问题爆发了。客户不认可项目组的工作，认为很多需求没有实现，实现的功能也与需求不符。结果又会是什么样呢？客户会因为李工还在项目组就认可这个系统吗？很显然，不会。至多可以在50%,305030％的区别，也不过是五十步笑百步而已。从项目管理的角度来说，项目范围直接决定了工作量和工作目标，所以项目经理必须管理项目的范围。在范围管理中，范围定义、范围确认和范围控制又是最核心的三项活动，缺一不可。范围定义是基础的活动，不进行范围定义就不能进行范围确认和范围控制。范围确认则是基线化已定义的范围，是范围控制的依据。范围控制的作用在于减少变更，保持项目范围的稳定性。在案例中，失去本身的意义。在软件系统的开发中，系统需求就是项目的范围。从软件诞生至今的几十年中，人们探索出了很多获取系统需求的方法，但是熟悉软件开发的人都知道，无论哪种方法都不可能定义出完美无误的需求，需求中的缺陷必然存在，无法完全避免。因此需求确认或者说是范围确认就显得更为重要。有人可能会说，很难说服客户在需求上签字，很难让客户为需求的缺陷负责。以现在软件行业而且范围确认的方法也不仅仅只有需求签字这一种方法。召集客户的业务代表对需求进行评审、详细记录最原始的调研材料，让客户确认调研报告、采用迭代开发逐步确认系统需求，都是可以采用的方法。这些方法虽然没有直接确认需求分析报告，但至少可以让现有需求在项目组和客户之间达成一致，提供范围控制的基准，一样可以达到范围确认的目的。再回到这个案例，项目经理张工乐观认为李工开发的需求没有什么问题，也误认为双方已经有良好的合作，在不紧逼要求客户代表签字显得不近人情，于是就抱着侥幸信息进入了开发。然而最终的结果是，项目延期严重，业务代表反而更不满意，张工也要承担项目延期造成的成本增加的责任。有了上面的分析，后面问题的答案就不难得出。首先看第一个问题，对张工的行为进行点评。前面已经提到，张工注意到了需求的问题，专门找到了原系统需求负责人李工进行需求开发，这是对项目有利的一面。但由于缺少需求评审和确认的过程，造成需求中的缺陷没有被及时发现，系统需求没有与客户确认，造成缺少需求控制的基准，最终导致需求的重大变更。到渠成了，第三题的要点见参考答案，此处不再赘述。参考答案1】(8分)张工为了更明确地把握系统需求，聘请了原系统的需求调研人员李工，提高了需求定义的效率和质量。(2分)张工没有对李工开发的系统需求进行评审和复查，从而使得需求的缺陷没有被及时发现。(3)张工没有要求用户对已经定义的需求进行确认，从而导致需求理解的偏差。(2分4)张工50%.(2分)(9分该项目实施过程中的主要问题包括：(1)在范围定义中，张工没有对李工定义的需求进行评审，造成需求中的质量缺陷没有被及时发现。(3分2)在范围确认中，张工没有主动地要求用户对需求进行确认。(3分3)在范围控制中，张工无法进行有效的范围控制，最终造成了重大的需求变更。(3分)3】(8分)对于本案例，项目经理需要对需求定义的结果进行质量控制，采取评审等方式减少需求中的问题。对已经定义的需求需要与用户进行确认，保证双方理解的一致。在发生需求变更时，也应该采取灵活的手段，在满足用户需求的前提下，尽量减少需求变更的范围。3章项目时间管理案例项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。案例一：时间管理14。案例场景小张为希赛信息技术有限公司(CSAIIT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为7天、18750成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。项5375034500项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。项目团队估计需求分析为15天，成本1058500元。109000元，711250元的情况下完成。同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写78400元。开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。345006750元。1】(6分)2】(6分)项目可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成项目的成本是多少？3】(6分)1310天。小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行？4】(7分)3535天完成项目将花费多少？案例分析配项目资源、保证项目能够按照进度计划按时完成。时间管理的主要工作包括了项目活动的定义、对任务、活动进行排序、对每项活动的工期估算、制订项目的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。项目活动定义项目活动定义的目的是将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。7项任务：(1)(2)向最高层管理层提交项目计划和(3)电子商务平台设计需求。(4)(5)开(6)开发和编写电子商务平台表格码。(7)测试，修改。活动排序在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。最终形成一套项目网络图。项目活动工期估算项目活动工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素，以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。(1)专家评审。专家的判断主要依赖于历时的经验和(2)类比估算。使用以前类似的活动的完成事件作为当前活动工期的估算基础，计算评估(3)基于数量的历时。由工程/设计所确定的每一特定类型工作所需完成的工作量，乘以生产率，所得结果用于估算活动历时。(4)保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间，以应付项目风险。项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。进度控制进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素，项目进度变更对其他部分的影响因素，以及进度表变更时应采取的实际措施。7项主要任务。首先对任务编号并进行任务的排序，编号及排序如3-1所示。第二步：根据题目信息比较正常的时间和赶工的时间，以及正常费用和赶工费用，同时计算出赶工费用率，如表3-2编号画3-1所示。要进行关键路径的计算，关键路径法(CPM)结束日期、最迟开始和结束日路径，即为关键路径。一般可以通过两个原则来(1)总持续时间最长的线路称为关(2)总时差最小的工作组成的线路为完成这一项目所要花费的时间。短，因此，累加关键路径上赶工的时间即可得出项目完成最短工作量，累加赶工成本即可得出在最短时间内完成项目的成本是多少。容易产生的失误地方就是在关键路径的选择上，被题干中所描述的“最短时间量”所迷惑，在④-⑤开发电子商务平台数据库、④-⑥开发和编写实际网页代码、④-⑦开发和编写电子商务平台表格码这三项任-⑤或④-⑥，导致时间量和项目成本计算全部出错。3］假定比较其他电子商务13天而由于①-②比较其他电子商务平台位于关键路径上，因此，此，小张必须考虑赶工来保证3-33-4.3-4的信息，为保证项目完成，要求在关键路径上赶工3天，赶工费用率最低的是②③进行赶21天。此时，可以在关键路径④-1天，使得④-9天，但此时④-⑥的赶工导致④-⑤也必须1天。由此，计算出赶工的费用。本题容易产生错误的地方为：只考虑了④-⑥赶工的费率，而没有考虑④-⑤相应的变化。4】与问题3类似，同样，必须采用赶工的方式，也必须考虑关键路径上活动的变化导致了其他非关键路径的变化358赶天时间。赶3个任务④-⑤、④35④-⑦是不可调整的，④一⑥赶工时间为23-6所示。3-7所示。103150+750+3750+3500+2250=113400.参考答案1】(6分)43103150元。2】(6分)30127650元。3】(6分)21天。4】(7分)2天，在①-3天，在④-⑤“开发2上1天。元。案例二：关键路径13。案例场景你接到任命后，开始制订进度表，这样项目才可以依照进度表继续下去。3-8所示。1】(8分)为了便于对项目进度进行分析，可以采用箭线图法和前导图法来描述项目进度，请画出项目进度计划中箭线图和前导图。2】(8分)本题中的关键路径有几条，并给出关键路径？3】(9分)B10天，对项目进度有何影响？作为项目经理，你将如何处理这个问题？案例分析1】2种。法，是一种利用方框代表活动，并利用表示依赖关系的箭线将节点联系起来的网络图的方法。每个节点活动会有如下几个时间点：最早开始时间(ES),最迟开始时间(LS),最早结束时间(EF),最迟结束时间(LF)。这几个时间点通常作为每个节点的组成部分。箭线图法箭线图法是一种利用箭线代表活动，而在节点处将活动连接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法。这种方法也叫做双代号网络法。动的结束事件叫做活动的紧随事件。箭线图法和前导图法存在以下的区别：由一个独立的代号来表示，每一个节点都表示一项工作。在双代号网络图中，工作间的逻辑关系可借助于虚工作(虚箭号)来表示，而在单代号网络图中，工作间的逻辑关系则用箭号来表示，因此单代号网络图中不会出现虚箭号。在一幅单代号网络图中，只会出现两个虚设的工作节点，那就是表示计划开始的虚工作节点和表示计划结束的虚工作节点。2】早开始和结束日期、最迟开始和结束日期，按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必需的最长的路径，即为关键路径。在项目管理中，关键路径是指网络终端元素的元3-2所示。一个项目可以有多个并行的关键路径。另一个总工期比关键路径的总工期略少的一条并行路径被称为次关键路径。关键路径的工期决定了整个项目的工期。任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间本题解题方法有多种，如转换成单代号网络进行计算。在每个任务上标识出最早开始时间和最早完成时间。18,3-2C、E、I、J。关键路径为①总持续时间最长的线路称为关键线路；②总时差最小的工作组成的线路为关键线路。由此判断，关键路径为：ACFIL、ACFJLACEGIL、ACEGJL。3】B103-3所示。27189天。参考答案1】(8分)3-4所示。3-5所示。2】(8分)关键路径共有4条，分别为：ACFIL、 ACFJL、ACEGIL、ACEGJL3】(9分)9天。案例三：进度计划阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问14。案例场景项目时间管理由一系列过程组成，其中，活动排序过程包括确认且编制活动间的相关性。活动或用手工排序。希赛信息技术有限公司(CSAI)承担一项信息网络工程项目的实施，公司员工小丁担任该项目的A5B6C5天，D4C,