流程分析和改善

流程分析和改善課程大綱一、簡介

1.流程改善的發展

2.流程的定義與基本模式

3.流程的架構與特徵

二、流程分析

1.流程管理之要素

2.流程管理的運作技巧

三、流程改善

1.流程改善的四大構面

2.流程改善的實施步驟

3.流程圖符號說明與繪製技巧

四、流程改善衡量指標五、結語流程改善的發展一、泰勒(工業工程之父)之時間研究(1880)二、吉爾博斯夫婦之動作研究(1885)三、1912年美國之工廠引進IE計畫四、1927年西屋電器公司霍桑工廠進行

生產力提升研究五、1930年Mogensen提出工作簡化觀念流程(Process)的定義‧所發生的單一事件或一系列之活動，它具有投入、轉換程序、產出及回饋，每一流程都有它想達成的目的，其結果是可以預測或衡量的。例如為顧客創造價值，就是一個流程。

流程的基本模式投入資料物料顧客需求資源設備說明標準教育增加附加價值的作業活動(轉換)產出(硬體)產品報告法規(硬體)服務資訊政策流程構成之內涵主流程(MainProcess)針對某一特定結果的系列性活動或任務次流程(Sub-process)流程的一部分作業活動(Activity)部門、功能組織或小組的工作工作／任務(Task)小組或個別的工作流程VS.任務‧流程牽涉不僅一人，因此必須透過努力的協調來達成目的‧任務乃指個人工作，只涉及個人任何流程都必須證明—難道無法透過一個活動、一個人、一次便達成所要的結果嗎？流程架構示意圖主流程次流程作業活動任務流程架構示意圖範例一主流程：客訴處理作業流程受理流程查證流程回饋流程改善流程實地瞭解提出客訴立案編號填客訴表呈核流程實現的要素‧資訊科技(Informationtechnology)‧人力資源(Humanresources)‧設備(Facilities)‧激勵與考核(Motivationandmeasurement)‧規章制度(Policiesandrules)‧產業技術知識(Knowledge)

流程的全貌流程執行管理輸出輸入規章制度激勵與考核產業技術知識顧客需求資源資料顧客忠誠產品及服務資訊及知識資訊科技人力資源設備流程的特徵‧可衡量的投入‧增加附加價值的活動‧可衡量的產出‧可重複的過程流程圖的優點‧透過系統化的分析，可將思考邏輯及完整的流程以圖形表達‧圖形化的表達，清楚易懂‧可以協助瞭解與顧客及相關單位之間的關係‧透過圖形可以找出程序錯誤或重複的地方，

有助於流程改善‧透過圖形應用之一致化，可協助員工快速瞭

解工作程序及內容流程圖繪製‧將任務及作業流程以圖形方式表現‧流程繪製的方法有多種，最常見為

flowchart‧一般會繪製二種版本流程圖

1.As-is現狀流程圖

2.To-be未來希望達成的流程圖‧流程圖不是一種理論，而是廣泛被運用流程圖繪製的基本常識

‧由箭頭及圖形構成

‧繪製方式有多種

‧依作業形態做選擇流程圖繪製的要點‧在某些情況下，從顧客觀點來定義流程較容易，因為顧客是唯一關注整個流程者‧透過顧客觀點，會將主流程及次流程都完整的描述‧次流程最佳化並不能保證是滿足顧客的最佳流程‧次流程最佳化通常會導致流程次佳化‧次流程的設計必須思考如何對整體最佳化有所貢獻‧有時為了滿足顧客需求的最佳化流程，必須犧牲次流程的最佳化(較無效率的次流程)FlowChart價值流圖2x/day2x/day2x/week2x/weekSupplierSupplierI60coilsI3000pcsIPC&LWeeklyBuildScheduleDailyShipSchedule4weekrollingforecast6weekrollingforecastWeeklyOrderWeeklyOrderCustomerPartA=50PartB=120PartC=70CustomerCustomerPartA=50PartB=120PartC=70CustomerCustomerPartA=50PartB=120PartC=70CustomerCustomerPartA=50PartB=120PartC=70Customer/DistributorDemand/week:CustomerPartA=50PartB=120PartC=70CustomerCustomerPartA=50PartB=120PartC=70CustomerCustomerPartA=50PartB=120PartC=70CustomerCustomerPartA=500PartB=1200PartC=700Customer/DistributorDemand/week:StraighteningTakt=20secC.T.=20.4secD.T.=FTQ=99%LotSize=#ofShifts=2WIP=1500pcsStraighteningTaktD.T.=3.1%FTQ=99%C/OTime=1hrLotSize=#ofShifts=2WIP=1500pcsShippingShippingPoint/ChamferTakt=20secC.T.=10secD.T.=FTQ=100%C/OTime=15minLotSize=#ofShifts=2WIP=100pcPoint/ChamferTaktD.T.=1%FTQ=100%C/OTime=15minLotSize=#ofShifts=2WIP=100pcDrawTakt=19minC.T.=15minD.T.=FTQ=99%C/OTime=30minLotSize=#ofShifts=2WIP=8coilsDrawTakt=19minC.T.=15minD.T.=4%FTQ=99%C/OTime=30minLotSize=#ofShifts=2WIP=1coilsAnnealTakt=240minC.T.=200minD.T.=FTQ=100%C/OTime=LotSize=#ofShifts=2WIP=3coilsAnnealTakt=240minC.T.=200minD.T.=0.5%FTQ=100%C/OTime=30mLotSize=#ofShifts=2PickleTakt=240minC.T.=100minD.T.=FTQ=100%C/OTime=10minLotSize=#ofShifts=2WIP=4coilsPickleTakt=240minD.T.=1%FTQ=100%C/OTime=10minLotSize=#ofShifts=2WIP=I20coilsI20coilsII6coilsI6coilsI200pieces7days2days2days2day10days20days3.33hrs1.67hrs.25hrs.0056hrs.027hrsTakt=20secC.T.=5secD.T.=FTQ=100%TaktD.T.=FTQ=100%.00138hrs5.28hrs43days=訂單及排程資訊生產指示及庫存資訊包含耗用時間之資訊品名：條形恆溫器圖號：82106

單位：零件製造廠日期：yy.mm.dd

分析者：xxxxxx0-9INS-30-100-11插頭A-17911.3mm六角冷抽鋼調節螺絲A-2536.4mm六角冷抽鋼套盒A-116No.20冷壓鋼0-10-20-30-5INS-20-60-7INS-10-4粗車尺寸11.0D.M.車削成形26.0D.M.剪斷3.0D.M.細車加工7.8D.M.攻螺紋19.0D.M.衝壓成形並切斷7.8D.M.鍍鎳0.3D.M.鍍鎳3.0D.M.細部衝壓成形12.0D.M.鍍鎳檢驗鍍鎳檢驗鍍鎳9.0D.M.0-8裝配固定螺絲於調節螺絲31.8D.M.鍍鎳檢驗固定螺絲M-70潤滑油INS-40-140-150-120-13剪斷至所需長度3.0D.M.加油於螺絲並調節12.8D.M.鍍鎳0.3D.M.裝配螺絲於插頭15.7D.M.鍍鎳檢驗停梢W-1333.2X2.4mm鋼線0-16點焊調節螺絲停梢30.0D.M.INS-50-17鉚合插頭於套盒中54.3D.M.檢驗並測試操作程序圖工程加工搬運儲存停滯數檢品檢次數9186113對總次數%23.747.715.82.62.67.9所需時間(Min)7.704.30375.0030.000.101.35對總時間%1.81.089.67.20.10.1距離(m)─68────工程內容說明距離(m)時間(Min)工程系列刪除合併重排簡化加工搬運儲存停滯數檢品檢材料倉庫──利用堆高機150.85在墊板上─125.00手搬至機器10.05銑床切削端面─1.00輸送帶30.20車床切削─1.00輸送帶30.20車床切削─1.50輸送帶30.20軸徑自動檢查─0.50流程程序圖工程內容說明距離(m)時間(Min)工程系列刪除合併重排簡化加工搬運儲存停滯數檢品檢手搬至暫存處30.20在墊板上─62.50手搬至機器10.05軸端切齒─0.25輸送帶50.35洗淨─0.25輸送帶50.35軸部熱處理─0.70手搬至暫存處20.10在墊板上─62.50手搬至機器20.10軸部研削─1.50手搬至檢查台30.15軸徑檢查─0.35手搬至暫存處30.15在墊板上─30.00流程程序圖(續)工程內容說明距離(m)時間(Min)工程系列刪除合併重排簡化加工搬運儲存停滯數檢品檢手搬至檢查台30.15軸部表面檢查─0.50手搬至機器30.15自動車床切削─1.00手搬至機器30.15鑽床鑽孔─0.50手搬至暫存處30.15在墊板上─125.00數量檢查─0.10堆高機搬至成品倉庫70.75存放完成品倉庫──小計距離68m次數9186113時間7.704.30375.0030.000.101.35流程程序圖(續)常用FlowChart

符號2-1‧開始或結束，長圓形。此符號清楚界定流程的範圍‧操作或處理，長方形。此符號代表工作的執行；為簡化流程圖符號，亦常以此符號代替其他相關符號，但必須在符號內加以說明。‧判斷或決策，菱形。當流程需做檢查、判斷或決策以此符號代表，執行後必須給予適當迴路，說明Yes

和No之流向；管理者必須注意此符號，填載於符號中的活動可能為管制重點。常用FlowChart

符號2-2‧文件，用此符號代表文件(表單、報表、信件、報告)之產生。‧儲存或歸檔，倒三角形。以此符號表示產品或服務最終去處之說明。‧連接圖形。此一符號為轉下頁及承上頁功能，常在一張流程圖轉接下一張流程圖時使用，利用英文字母或流水號填寫在圖形內而加以銜接。‧流向箭頭。用來表示流程之執行順序，以箭頭表示從這個活動執行到下一活動，書寫時最好先上下、再左右，以清楚說明順序關係。繪製FlowChart

注意事項‧程序線必須由上而下，不要任意繞線。‧活動較相關的單位排在一起，主要作業單位置於左方，使圖形看起來較不複雜。‧活動的單位需界定清楚，讓工作權責明確。‧判斷必需有迴路說明，讓閱讀者清楚知道

“是”和“否”流向。‧程序線除有終止符號外，不得在流程圖中突然中斷消失。流程分析與診斷準則流程產出是否達到績效標準？必要性時間重工率審核效率人力成本設備表單顧客滿意度

(救火類問題)

復原(發現類問題)

改善NoYes問題的種類過去現在未來

1.發生型問題(已發生的問題)2.探索型問題(想要更好的問題)3.設定型問題(今後何去何從的問題)脫線、未達問題開發、避免問題改善、強化問題目標取向原因取向流程分析指摘的方向‧不明確的需求‧無用的產出‧不明確、不恰當的程序‧不佳的顧客回應‧不當的技術、工具或方法‧不當的衡量‧不當的作業時間‧有更好的替代方案流程改善的範疇‧流程設計、再設計‧流程管理‧流程改進流程改善的目的‧克服缺陷‧改進品質‧提高生產力‧簡化操作‧滿足組織變動的需求‧反應其他導致改變流程的原因流程改善歷程流程無效率，產出不符顧客的需求，績效有問題流程已文件化並改進，產出符合顧客的需求，但仍有運作問題流程符合顧客的需求，並有效率的運作流程大幅度改進，並可配合顧客需求之改變流程產出零缺點，最佳之成果流程改善之歷程目前時間問題普通穩定健康最佳流程改善運作模式改善主題選定方向問題解析流程改善管理持續改善機制建構數據蒐集損失定義PDCA改善工具運用達成目標展現績效流程改善主題的選定方向§浪費及損失項目：人員：加工損失、動作損失、等待損失數量：庫存損失、多做損失、運搬損失品質：不良損失其他：設備損失、管理損失、能源損失由浪費及損失結構選定改善主題§浪費及損失項目：人員：加工損失、動作損失、等待損失數量：庫存損失、多做損失、運搬損失品質：不良損失其他：設備損失、管理損失、能源損失§從浪費及損失項目找出責任單位負責改善問題解析模式1.主題選定2.活動計畫擬訂3.現況把握4.目標設定5.解析6.對策擬定7.對策實施與檢討8.效果確認9.標準化10.檢討及改進有效果時沒有效果計畫Plan執行Do檢核Check行動ActionPDCA是持續改善的機制流程改善管理一、以金額、損失面等對數據進行檢討二、分級確定主題，如A級：高階主管、

B級：中階主管、C級：基層主管三、根據主題擬定專案改善成員單位圈名活動主題現況目標所屬損失級別流程改善的準備工作‧檢視流程的目標是什麼‧檢視是否有改變的原因存在‧流程的績效如何

--外部認知

--內部認知‧流程是否有任何問題流程改善產生的效益‧效果(達到預期目的)‧效率(最少的資源運作)‧適應性(因應外在環境的變化)流程改善的方向‧去除障礙

--問題分析與解決方法

‧結構改善、程序改善

--流程分析技術流程改善的原則〔ECRS〕對於不合理、不恰當、缺乏效率、沒有附加價值等有缺點的活動／工作／資源等，予以：‧刪除(Eliminate)WHAT

‧合併(Combine)WHEN／WHERE／WHO‧重組(Re-arrange)WHEN／WHERE／WHO‧簡化(Simplify)HOW／HOWMUCHECRS之運用--刪除考量點‧不需要的製程？‧使用新設備？‧作業或儲位改變？‧改變工作順序？‧改變產品設計？‧改變材料規格？ECRS之運用—合併考量點‧工作場所、位置？‧設備？‧製造順序？‧產品設計？‧原材料、物料之規格？ECRS之運用—重組考量點‧是否能使作業人員更少？‧是否能使走動距離更縮短？‧是否能使搬運拿取次數更少？‧是否能使空間更大？ECRS之運用—簡化考量點‧次數：搬運次數、動作次數‧時間：搬運時間、動作時間、等待時間‧距離：搬運距離、步行距離‧人員：少人化‧種類：零件種類‧頻度：檢驗頻度‧尺寸：設計公差流程改善十三項技法‧腦力激盪‧5WHY／5W1H‧要因分析‧比較表‧資料查檢表‧影響度評估‧柏拉圖‧效應評估‧集中圖‧相關性評估

‧實績圖‧甘特圖‧失效模式效應分析流程改善衡量指標‧進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD)Docktodock‧首次合格率(FTT)FirsttimeOKthrough‧依排程生產(BTS)Buildtoschedule‧總合設備效率(OEE)Overallequipmenteffectiveness進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD)‧原料進廠至完成品準備出貨之間所經過的時間‧總DTD時間為產品耗費時間，如原物料、製程作業與在廠完成品出貨前存在品的時間

進料出貨在製品原物料成品製造週期時間(MCT)進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD)進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD)為什麼why工廠必須消除浪費與改變到顧客方向拉式系統(訂貨生產)設置巨大緩衝區生產過多成品、半成品，但是降緩了物料速度減少庫存可以減少物料管理及儲存，將較少機會造成庫存產品變異進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD)為什麼whyDTD附加價值(實質)作業(Valueaddedoperation)僅僅少數DTD絕大部分時間是無附加價值緩衝(Buffer)、停滯(stagnation)搬運(Transfer)、

庫存(storage)檢查(Inspection)、重工(Rework)進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD)何處where原物料─購買的原物料檢收進入工廠開始計數，因為已進入產品構成製程工作─包含物料在製造區域及全部緩衝區完成產品─所有完成品併入DTD

計算直到被從碼頭交運進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD)何時when數據蒐集必須在作業型態優良表現產品線的同一時間進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD)如何做how降低原材料與成品庫存降低安全庫存量提高進料與交貨頻度進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD)如何做how減少在製品/製程高效率化

a.目視化、防誤措施

b.一個流、小批量

c.作業依排程生產

d.推展全員生產性保養

e.縮短轉換時間進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD)改善效益DTD時間改善以減少庫存，由較少的物料管理、庫存結果與較少製程異常改善

FTT減少物料管理、廢棄及庫存搬運成本，可改善總成本數首次合格率(FTT)‧經過完整的製程後，第一次就可以符合品質要求的產品件數之百分比‧不含被報廢、重工、重試驗、線外修理、退回之件數‧計算公式

【投入生產總件數－﹝報廢件數＋重製件數＋重測件數＋線外補修件數＋退回件數﹞】÷投入生產總件數開始:900unitsABCD900-25(補修+報廢)/900=.97一次合格產出850-20(補修+報廢)/850=.976一次合格產出870-35(補修+報廢)/870=.96一次合格產出900-45(補修+報廢)/900=.95一次合格產出報廢品900870850報廢30報廢20報廢10首次合格率是根據每一工作站一次就把工作做好的比率:.97×.95×.96×.976=86%REWORK25151510結束:840件“好”的產出首次合格率(FTT)案例解答依排程生產(BTS)‧

依給定的日期、排序、數量，以正確的時間和在正確的序列、數

量與生產的百分比‧計算公式=數量績效×混合績效×序列績效依排程生產(BTS)數量績效=依計畫數量的實際生產數量實際生產數計畫生產數=數量績效依排程生產(BTS)混合績效=混合生產實際數低於實際生產或排序計畫數實際依照排序生產數實際生產數

排序計畫數=混合績效依排程生產(BTS)順序績效=實際依順序數量等於給定日排程順序指示生產數量依排序生產的實際數量實際混合數量=順序績效依排程生產(BTS)改善效益當BTS被改進，則可要求低庫存改善DTD降低物料管理成本及庫存管理成本總合設備效率(OEE)‧用來衡量一項設備稼動率、性能效率及良品率之複合總效率指標‧對一瓶頸作業而言，OEE是能用來衡量產能利用率的指標‧計算公式

=稼動率×性能效率×良品率

設備失效空轉及小中止製程不良損失設定及調整損失速度減緩損失啟始暖機損失換模、換線時間作業紀律生產總數非預期故障時間良品數總合設備效率(OEE)設備稼動率＝機器實際運轉時間÷機器可運轉時間＝稼動時間÷淨勞動時間淨勞動時間＝勞動時間－計畫停止時間稼動時間＝淨勞動時間－異常停止時間總合設備效率(OEE)性能效率＝(總生產數量×理想週期時間)÷

稼動時間理想週期時間(Idealcycletime)

＝能於最佳時間完成單一生產件時間＝最小時間值

總合設備效率(OEE)良品率＝(總生產量－總不良數)÷總生產數＝首次合格率(FTT)總不良數＝修理數＋報廢數總合設備效率(OE