管理学计划培训课件

第四章计划第一节计划原理第二节目标管理第三节计划工作的方法第四节战略管理第四章计划第一节计划原理1第一节计划原理

计划及其特点计划的作用计划的类型计划的影响因素编制计划的工作程序计划工作面临的问题第一节计划原理计划及其特点2一、计划及其特点计划是为完成特定任务和实现组织目标，从时间和空间上对组织资源所作的配置和调度安排。特点如下：目的：保证有序性，提高效率和效果本质：经济合理地使用资源依据：目标、任务、战略、外部环境和内部条件内容：做什么、怎么做、由谁做、何时做、何地做、协调和应变形式：指标与方案，如预算、规划等一、计划及其特点3二、计划的作用使决策和战略具体化，具有可操作性。减少不确定性，降低风险。保证资源被经济合理地使用。为控制提供依据。没有计划，就没有控制。

二、计划的作用使决策和战略具体化，具有可操作性。

4三、计划的类型

按重要性可分为战略计划、战术计划（作业计划）按时间可分为长期计划、中期计划、短期计划按空间范围可分为总体计划、职能部门计划和业务单位计划按详尽程度可分为具体计划、指导性计划按计划的领域综合计划、专业计划三、计划的类型按重要性可分为5战略计划和作业计划

时间跨度用途战略计划5年以上甚至更长寻求组织定位设立组织目标作业计划月、周、日提供实现目标或完成任务的方法战略计划和作业计划时间跨度用途战略计划5年以上甚至更长寻求6具体计划与指导性计划

具体计划与指导性计划7

不同层次的管理者要完成的计划职能：高层中层基层长期计划、战略计划、总体计划、指导性计划中期计划、职能部门计划短期计划、战术计划、作业计划、具体计划不同层次的管理者要完成的计划职能：高层中层基层长期计划、8四、计划的影响因素1.组织的规模和管理层次

大规模组织的计划种类比小规模组织多高层多制定指导性战略计划，而中基层多制定具体的或作业计划。

四、计划的影响因素1.组织的规模和管理层次92.组织的生命周期

形成期：指导性计划成长期：短期的具体计划成熟期：长期的具体计划衰退期：短期的指导计划2.组织的生命周期10

组织生命周期和计划

短期具体计划指导计划组织绩效长期具体计划短期指导计划形成成长成熟衰退时间组织生命周期和计划短期具指导组织绩效长期具体计划短期指形11

3.环境的不确定性

简单稳定环境：长期具体计划复杂动态环境：短期指导性计划3.环境的不确定性124.未来的许诺（跨期）

许诺即对未来的承诺未来的许诺越大：长期的指导性计划未来的许诺越小：短期的具体计划。4.未来的许诺（跨期）135.组织文化

手段倾向型：侧重于具体计划结果倾向型：侧重于指导性计划5.组织文化14五、编制计划的工作程序扫描预测

目标设置统筹兼顾拟定草案综合平衡优选方案执行跟踪五、编制计划的工作程序扫描预测统筹兼顾综合平衡执行15(一)扫描、预测、目标设置编制计划需要很多信息。环境扫描和内部摸底是收集相关信息的过程，预测是依据信息对相关问题和因素进行分析判断的过程。这一阶段的目的在于估量机会。1.环境扫描收集环境中与计划主题有关的信息，发现变化，寻找趋势。2.内部摸底从人财物各方面、供产销各环节、上中下各层次、左中右各部门弄清与计划主题相关联的因素。(一)扫描、预测、目标设置编制计划需要很多信息。环境扫描和内16

3.预测重点收入预测、技术预测技术定量预测、定性预测效果受环境不确定性影响；非季节性转折点改进3.预测174.目标的设定与分解总体要求：先进、可行、合理、网络目标多重性：目标是期望的成果；宣传目标与真实目标设定和分解目标的传统方法自上而下缺陷：层层过滤，容易走样；可行性（可操作性）差4.目标的设定与分解184.目标的设定与分解标杆比较,又称标杆管理、基准管理，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而发现问题，找出差距，并借助他人的成功经验和做法来增强自己的竞争力。步骤：确定目标，寻找标杆，系统学习和改进4.目标的设定与分解19重点在于内外兼顾，强调的是计划方案要能适应环境的要求和变化。（二）统筹兼顾、拟定草案重点在于内外兼顾，强调的是计划方案要能适应环境的要求和变化。20（三）综合平衡，优选方案

综合平衡既是计划的基本原则，又是计划的基本方法。重点在于内部平衡。包括：产供需、专业、单位、层次、时间。（三）综合平衡，优选方案

综合平衡既是计划的基本原则，又是计21（四）执行、跟踪

（四）执行、跟踪

22六、计划工作面临的问题成也计划，败也计划计划可能造成刚性环境的动态性和不可控性计划的严谨性、理性VS创造性、直觉计划的功利性与短视：今天与明天六、计划工作面临的问题23案例：人生目标

有一年，一群意气风发的天之骄子从美国哈佛大学毕业了。他们的智力、学历、环境条件都相差无几。在临出校门时，哈佛对他们进行了一次关于人生目标的调查，结果是：27％的人，没有目标；60％的人，目标模糊；10％的人，有清晰但比较短期的目标；3％的人，有清晰而长远的目标。以后的25年，他们在各自的人生旅途中行进。案例：人生目标24

25年后，哈佛再次对这群学生进行了跟踪调查，结果是：3％的人，25年间他们朝着一个方向不懈努力，几乎都成为社会各界的成功人士，其中不乏行业领袖、社会精英。10％的人，他们的短期目标不断地实现，成为各个领域中的专业人士，大都生活在社会的中上层。60％的人，他们安稳地生活与工作，但都没有什么特别成绩，几乎都生活在社会的中下层。剩下的27％的人，他们的生活没有目标，过得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。

思考题：是哪些因素导致了25年后的结果？这个案例给我们哪些启示？

25年后，哈佛再次对这群学生进行了跟踪调查，结25第二节目标管理

目标及其特点目标的类别目标的作用目标管理理论与方法的产生目标管理的涵义与特点目标管理的实施步骤第二节目标管理目标及其特点26一、目标及其特点

目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。一定的时间限制目标应当是可以度量的一、目标及其特点目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定27组织目标的特点：（1）目标的纵向性组织目标分专业目标分系统目标各部门目标员工个人目标组织目标的特点：（1）目标的纵向性组织目标分专业目标分系统目28

（2）目标的网络化（3）目标的多样性（4）目标的时间性（5）目标的可考核性（2）目标的网络化29二、目标的类别

1、根据目标确定水平突破性目标和控制性目标2、根据目标的性质经济目标和社会目标3、根据目标的范围总体目标、部门目标和个人目标4、根据目标的量化程度定性目标和定量目标

二、目标的类别1、根据目标确定水平

30

三、目标的作用

1、指明管理工作方向2、激励作用3、凝聚作用4、考核主管人员和员工绩效的客观标准

三、目标的作用1、指明管理工作方向31四、目标管理理论与方法的产生

目标管理理论是在对人的认识不断深化和逐渐成熟的过程中产生的。有人称目标管理为“管理中的管理”。目标管理是由美国著名管理学家彼得·德鲁克首创。德鲁克认为人类与其他动物的重要区别在于其行为不仅仅靠本能，人能够确定目标，并为目标的实现创造并选择手段，通过具体的行动来实现目标。另外，人还能对自己的行为进行自我调整，并对调整的结果负责。四、目标管理理论与方法的产生目标管理理论是在对人的认识不断32目标管理理论与方法的产生1954年，德鲁克在他所著的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认为，通过目标管理就可以对管理者进行有效地管理，这是因为：(1)目标管理为各级人员规定了目标；(2)目标管理是管理管理者；(3)目标管理使考核各级管理人员具有客观标准；(4)目标管理是分权制的结果；(5)目标管理强调“自我控制”。随后在《管理——任务、责任与实施》一书中对此做了进一步阐述。目标管理理论与方法的产生1954年，德鲁克在他所著的《管理的33目标管理理论与方法的产生德鲁克认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果“一个范围没有特定的目标，则这个范围必然被忽视”。如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求。同时也是对企业总目标的贡献。只有完成每一个分目标，企业总目标才有完成的希望。而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。目标管理理论与方法的产生德鲁克认为“企业的目的和任务，必须转34五、目标管理的涵义与特点

目标管理是根据企业总目标，自上而下共同确定分目标，并定期检查和考评目标完成情况的一种计划管理方法。

目标管理的四个要素

确定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈五、目标管理的涵义与特点目标管理是根据企业总目标，自上而下35五、目标管理的涵义与特点特点：既强调工作成果，又重视人的作用重视系统方法，强调目标体系重视民主管理，强调职工参与五、目标管理的涵义与特点特点：36六、目标管理的实施步骤

目标的设立与展开目标的实施目标成果评价六、目标管理的实施步骤目标的设立与展开371.目标的设立与展开

目标体系贡献目标、利益目标、市场目标、发展目标设立目标的要求目标数目不宜过多，分清主次，重点突出；以结果而不是行为来表述；目标要明确具体，尽可能定量化；具有挑战性和可行性；充分沟通，达成共识。1.目标的设立与展开目标体系381.目标的设立与展开目标展开

上下协商：自上而下地层层分解，自下而上地层层保证。各层目标的关系：目的－－手段链

1.目标的设立与展开目标展开 39目标展开：目的－手段链分解自上而下层层展开具体化具体化企业总目标具体化保证措施车间（科室）目标分解保证措施班组目标保证措施个人目标自下而上层层保证目标展开：目的－手段链分解自上而下层层展开具体化具体化企业总402.目标的实施

逐级授权指导和帮助组织支援和协调2.目标的实施逐级授权413.目标成果评价①确定目标成果评价要素：达标程度、复杂程度、努力程度。A=B×C×D②自我评价。③群众民主鉴定，初步结论。④上下协商，作出最后结论。3.目标成果评价①确定目标成果评价要素：达标程度、复杂程423.目标成果评价达标程度（B％）复杂程度（C％）努力程度（D％）一般职工532基层主管622高层领导7213.目标成果评价达标程度复杂程度努力程度一般职工532基层主43第三节计划工作的方法滚动计划法盈亏平衡分析法线性规划法网络计划法第三节计划工作的方法滚动计划法44一、滚动计划法

１、涵义

滚动计划法：按照“近细远粗”的原则，制定一定时期的计划，然后根据计划的执行情况和客观环境的变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前滚动顺延，把近期计划和长远计划结合起来的一种计划方法。滚动计划法适用范围：主要适用于长期计划的编制，也可用于年度和短期计划。一、滚动计划法１、涵义45较粗较细具体201720162015201420132013—2017年的五年计划企业经营方针调整客观条件变化差异分析计划修正因素较粗较细具体201820172016201520142014—2018年的五年计划本年实际完成计划与实际差异较粗较细具体20172016201520142013201346

2、滚动计划法的优点（1）保持计划的严肃性和连续性（2）提高计划的适应性和灵活性（3）能把长期计划与短期计划紧密衔接，既有利于为未来发展做好准备，又有利于完成近期任务。2、滚动计划法的优点47二、盈亏平衡分析法

（一）盈亏平衡分析法的基本原理

盈亏平衡分析法：又称量本利分析法，它是用来研究产品产量、产品成本和利润之间相互关系，以此来确定有关指标的一种计量分析方法。

二、盈亏平衡分析法

（一）盈亏平衡分析法的基本原理48成本分类

1.变动成本变动成本，指在一定范围内其总额随业务量的变动而等比例变动的有关成本。如原材料成本，等。特征总额与业务量相关，即直接比例于业务量的变动。变动性是针对其总额而言的，单位业务量的变动成本不变。成本分类1.变动成本49成本分类

2.固定成本固定成本，指在一定时期和一定范围内其数额不随业务量变动而增减，始终保持不变的成本。如固定资产折旧费、管理费用等。特征只与经营能力的形成和正常维护有关，而与业务量无关固定性是针对其总额而言的，单位业务量分摊的固定成本与业务量的大小成反比例变动。成本分类2.固定成本50

产量、成本、利润之间的联系

金额产量盈亏平衡点0QQ1亏利润额可变成本固定成本盈销售收入总成本产量、成本、利润之间的联系金额产量盈亏平衡点0QQ151（二）盈亏平衡点设：固定成本为F，单位产品变动成本为V，产量为Q，产品单价为P，利润为M，则量本利之间的关系如下式所示：

PQ=F+VQ+M若M=0，则盈亏平衡点Q为：

（二）盈亏平衡点设：固定成本为F，单位产品变动成本为V，产量52（二）盈亏平衡点当单位产品可变成本V、单价P、销售量Q1一定的情况下，预期可获得的税前利润M为：M=

Q1

（P－V）－F当单位产品可变成本V、单价P、利润目标M一定的情况下，保证实现目标利润的计划销售量Q1为：（二）盈亏平衡点当单位产品可变成本V、单价P、销售量Q1一定53（二）盈亏平衡点当单位产品价格P、销售量Q1、利润目标M一定的情况下，保证利润目标实现的单位产品可变成本V为：（二）盈亏平衡点当单位产品价格P、销售量Q1、利润目标M一定54三、线性规划法

用途分配有限资源，目标最优化。运用条件有明确的目的（极值）资源有限有多种可行方案线性相关三、线性规划法用途55模型目标函数、约束条件求解图解法、单纯形法模型56图解法的步骤：

1、建立目标函数和约束条件方程组2、用图形表示约束条件3、确定可行解区域4、从可行解区域中找出最优解图解法的步骤：57

例4-1：某家具厂生产桌子和椅子。资料如下表所示。请问：该厂桌椅各生产多少可获得最大利润？桌椅装配工时定额4小时2小时装配总工时60小时油漆工时定额2小时4小时油漆总工时48小时单位产品利润8元6元例4-1：某家具厂生产桌子和椅子。资料如下表所示58解：设桌子生产X件，椅子生产Y件目标函数：maxM=8X＋6Y约束条件：4X＋2Y≤602X＋4Y≤48X≥0Y≥0

解：设桌子生产X件，椅子生产Y件59102030102030XYABC102030102030XYABC60

根据观察，可行解的值一定在边界上取得。本例有三个顶点A（０，１２）、B（１２，６）、C（１５，０）将A、B、C的值分别代入目标函数中，可得：MA＝８×０＋６×１２＝７２MB＝８×１２＋６×６＝１３２MC＝８×１５＋６×０＝１２０

∴当桌子生产１２件，椅子生产６件时，利润最大。根据观察，可行解的值一定在边界上取得。61四、网络计划法

（一）涵义

网络计划法：指以网络图的形式反映和表达计划的安排，协调和控制工作的进度和资源消耗，选择最优方案的一种有效的计划方法。网络计划法主要适用：一次性的大规模工程项目。四、网络计划法（一）涵义62（二）指导思想统筹兼顾寻找关键解决重点以求优化（二）指导思想统筹兼顾63（三）网络图的构成要素－－活动活动（作业、工序）伸缩性实、虚活动紧前工序和紧后工序代号或名称时间（三）网络图的构成要素－－活动活动（作业、工序）代号或名称64虚活动的引入与现实、规则不符时，迫不得已而用A3124CBA3124CBA213CB虚活动的引入与现实、规则不符时，迫不得已而用A3124CBA65（三）网络图的构成要素－－结点

结点（节点、事件、事项）表示方法：3种结点始点结点：所有的工作由此开始终点结点：所有的工作到此结束中间结点：先行活动到此结束，后续活动由此开始（三）网络图的构成要素－－结点结点（节点、事件、事项）66（三）网络图的构成要素――结点编号：由左至右、自上而下j＞i先行活动紧前工序后续活动紧后工序

ij（三）网络图的构成要素――结点编号：由左至右、自上而下j67（三）网络图的构成要素――线路

线路即从始点至终点，顺箭线方向连续不断的任意一条连线。一个网络图有多条线路。路长：一条线路上各活动的工作时间之和。关键线路：路长最大的线路；可以有多条；一般用用粗线或彩线表示。关键线路的路长即工程周期。关键工序：关键线路上的活动（工序）。（三）网络图的构成要素――线路68（四）绘制网络图的步骤（1）工作（工程）分解（2）作业时间计算（3）作图（四）绘制网络图的步骤（1）工作（工程）分解69（五）绘制网络图的规则（1）只能有一个始点结点和一个终点结点：封闭、无缺口。

（五）绘制网络图的规则（1）只能有一个始点结点和一个终点结点70（五）绘制网络图的规则（2）箭线必须从一个结点开始，到另一个结点结束。

（五）绘制网络图的规则（2）箭线必须从一个结点开始，到另一个71（五）绘制网络图的规则（3）两个结点之间只能有一根箭线，平行活动必须用虚箭线过渡。

（五）绘制网络图的规则（3）两个结点之间只能有一根箭线，平行72（五）绘制网络图的规则（4）不允许出现循环线路。（五）绘制网络图的规则（4）不允许出现循环线路。73例4-2：绘图1A323B44C65D8E88G3I36F57H69J510K30例4-2：绘图1A323B44C65D8E88G3I36F574例4-3某项新产品的开发过程由一系列作业活动组成。各作业活动的作业时间及其相互关系如下表所示。要求：（1）绘制网络图；（2）计算结点时间；（3）确定关键线路及开发周期。作业ABCDEFGHIJKL先行－－AACDBDBGEFHEFHGKJ时间765438641245例4-3某项新产品的开发过程由一系列作业活动组成。各作业活动75例4-3解A7B6C5D4E3F8G6H4K4L5I1J212345678例4-3解ABCDEFGHKLIJ12345676（六）网络时间参数的计算

１、作业时间非肯定型作业时间可用三点估计法进行估算。其计算公式为：

T=(a＋4m＋b)/6式中：T－－作业时间a－－最乐观时间b－－最悲观时间m－－最可能时间（六）网络时间参数的计算１、作业时间77（六）网络时间参数的计算

２、结点时间

（１）结点最早开始时间

某结点的最早开始时间＝max箭尾结点的最早开始时间＋工序的作业时间

（２）结点最迟结束时间

某结点的最迟结束时间＝min箭头结点的最迟结束时间－工序的作业时间（六）网络时间参数的计算２、结点时间78（六）网络时间参数的计算

2、结点时间①结点最早开工时间（ESj）②结点最迟完工时间（LFi）

规则（六）网络时间参数的计算2、结点时间79例4-3解A7B6C5D4E3F8G6H4K4L5I1J2123456780711122117232828232117111870例4-3解ABCDEFGHKLI80

3、活动（工序）时间

（1）工序最早开始时间某工序最早开始时间＝max紧前工序的最早开始时间＋工序的作业时间（2）工序最早完工时间某工序最早完工时间＝本工序的最早开始时间＋工序的作业时间

（六）网络时间参数的计算3、活动（工序）时间（六）网络时间参数的81（六）网络时间参数的计算

(3)工序最迟完工时间某工序最迟完工时间＝min紧后工序的最迟完工时间-工序的作业时间(4)工序最迟开工时间某工序最迟开工时间＝本工序的最迟完工时间-本工序的作业时间（六）网络时间参数的计算

(3)工序最迟完工时间824、时差（1）结点时差结点时差＝结点的最迟结束时间－结点的最早开始时间（2）工序时差工序时差＝工序的最迟结束(开始)时间－工序的最早结束(开始)时间4、时差83（六）网络时间参数的计算3、时差①结点时差S(i)=LFi－ESi

时差为零的结点是关键结点，关键线路必然要经过关键结点，但经过关键结点的线路不一定是关键线路。②工序时差S(ij)={LFj－T}－ESi=LFj－{ESi+T}工序时差等于零的工序为关键工序，其连线就是关键线路。（六）网络时间参数的计算3、时差84例4-3解A7B6C5D4E3F8G6H4K4L5I1J2123456780711122117232828232117111870例4-3解ABCDEFGHKLI85232828231720232071520123712803303993914149142020142023232028313128917201217172020例4-2：计算时间参数计算活动时间参数1A323B44C65D8E88G3I36F57H69J510K3023282823172023207152012371280386例4-4

某项目包含的作业内容、各项作业之间的相互关系和作业时间如下表所示。要求：（１）绘制网络图；（２）计算各结点的最早开始时间和结点的最迟结束时间；（３）找出关键路线和该工程的计划完工时间。作业ABCDEFGHIJ紧前作业--AABBCCDECDEFI作业时间494712104627例4-4某项目包含的作业内容、各项作业之间的相互关系871234567A4B9C4E12D7F10G4H6I2J700994232330302121148211234567A4B9C4E12D7F10G4H6I2J7088

图中表示作业最早开始时间，表示作业最迟结束时间。计算可知：结点１、3、5、6、7为关键结点

∴关键路线：B—E—I—J该工程的计划完工时间：9＋１２＋2＋７＝３0图中表示作业最早开始时间，表示作业最迟结束时间。89作业题某项新产品的开发过程由一系列作业活动组成。各作业活动的作业时间及其相互关系如下表所示。要求：（1）绘制网络图；（2）计算结点时间；（3）确定关键线路及开发周期。作业ABCDEFGHIJKL后续DEFGHIKJHIKJLKJL时间222364133463作业题某项新产品的开发过程由一系列作业活动组成。各作业活90第四节战略管理战略及其特征战略管理过程战略层次战略环境分析企业总体战略竞争战略职能战略第四节战略管理战略及其特征91一、战略及其特征（一）战略的定义《辞海》中对战略的定义：“军事术语。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用。”《中国大百科全书·军事卷》在诠释战略时定义：“战略是指导战争全局的方略。即战争指导者为达到战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。”一、战略及其特征（一）战略的定义92

在英语中，战略一词为“strategy”，它来源于希腊语的“stratagia”。

《韦氏新国际英语大词典》（第三版）定义战略一词为“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”

《简明不列颠百科全书》对战略的定义：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”德国军事战略家冯·克劳塞维茨指出：“战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标。”毛泽东指出：“战略问题是研究战争全局规律性的东西。”在英语中，战略一词为“strategy”，它来源于93

1、广义战略论

广义战略论者：企业战略包括企业希望达到的目标，以及为实现这些目标而运用的手段。代表人物有美国的管理学家安德鲁斯、魁因等。2、狭义战略论

狭义战略论者：企业战略只包括为实现企业目标而采取的手段，而不包括企业事先确定的目标本身。代表人物有安索夫、霍弗等。3、企业战略

企业战略是企业在激烈竞争的市场环境中，为谋求长期生存与发展而对企业经营活动作出的长远的、系统的和全局的统筹谋划。（二）企业战略的含义

1、广义战略论（二）企业战略的含义

94（三）企业战略的特征

1、全局性2、长远性3、竞争性4、风险性5、相对稳定性6、适应性

（三）企业战略的特征95二、战略管理过程

（一）战略管理的产生未来投入投入产出未来产出生产管理经营管理战略管理二、战略管理过程（一）战略管理的产生未来投入投96（二）战略管理的概念战略管理一词最初由美国学者安索夫在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中提出的。安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列管理业务。战略管理：是企业依据外部环境、自身的目标和条件，制定、实施企业战略，并对企业战略实施过程与结果进行评价和调整的过程。（二）战略管理的概念战略管理一词最初由美国学者安97（三）战略管理的过程

1、企业使命和战略目标的确定2、企业战略态势分析3、战略的制定4、战略的评价和选择5、战略的实施6、战略的控制（三）战略管理的过程

1、企业使命和战略目标的确定98

三、战略层次企业总战略经营单位战略职能层战略三、战略层次企业总战略99（一）总体战略（公司战略）

公司战略强调两个方面的问题：

1、我们应该做什么业务？即确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。

2、我们怎样去发展这些业务？即如何决定资源分配的先后次序？怎样最大限度地利用好这些资源？（一）总体战略（公司战略）公司战略强调两个方面的问100（二）经营单位战略

经营单位战略是在总体战略的指导下，各个战略业务单位制定的部门战略。重点：改进一个战略经营单位在它所从事的行业中，或某一个特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。

（二）经营单位战略

经营单位战略是在总体战略的101（三）职能战略

职能战略：是为贯彻、实施和支持总体战略和经营单位战略而在企业特定的职能领域制定的战略。

重点：提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。（三）职能战略

职能战略：是为贯彻、实施和支持102特点战略层次

总公司级经营单位级职能级性质观念型中间执行型明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期时期长期中期短期所起作用

开创性中等改善增补性与现状的差距大中小承担的风险较大中等较小盈利潜力大中小代价较大中等较小灵活性大中小资源部分具备部分具备基本具备协调要求高中等低特点战略层次总公司级经营单位级职能级性质观念型103四、战略环境分析

（一）企业外部环境分析

1、宏观环境分析政治法律环境经济环境社会文化环境技术环境四、战略环境分析

（一）企业外部环境分析1042、行业环境分析

1、潜在的进入者2、替代品3、购买者4、供应者5、现有竞争对手2、行业环境分析

1、潜在的进入者105行业竞争：五种力量模型

行业内竞争者现有企业间的竞争潜在的进入者新进入者威胁购买者供应者替代品供应者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力替代品的威胁行业竞争：五种力量模型行业内竞争者潜在的进入者新进入者威胁106行业竞争（1）:现有企业之间的竞争

现有企业间的竞争集中表现：成本与价格战、差异化与营销。影响因素：

竞争者的多寡及力量对比市场增长率固定成本产品差异性及转换成本退出障碍（壁垒）行业竞争（1）:现有企业之间的竞争现有企业间的竞争集中表现107退出障碍退出障碍：指经营困难的企业在退出特定市场时所遇到的困难，原因如下：专业化的固定资产：固定资产清算价值低或转换成本高。退出费用高：安置费、设备备件费战略关系：影响企业在其他领域的形象、能力感情上的障碍：职工心理等退出障碍退出障碍：指经营困难的企业在退出特定市场时所遇到的困108行业竞争（2）：潜在进入者的威胁

进入壁垒：产业的进入壁垒较高，对现有企业的威胁就越小。规模经济产品差异优势转换成本销售渠道与规模经济无关的成本优势现有企业的反应行业竞争（2）：潜在进入者的威胁进入壁垒：产业的进入壁垒较109退出壁垒与进入壁垒对产业获利能力的影响退出壁垒进入壁垒高低高高利润高风险稳定的高利润低低利润高风险稳定的低利润退出壁垒与进入壁垒对产业获利能力的影响退出壁垒110行业竞争（3）：替代品的压力

替代品是指那些与特定市场的产品具有同样功能的其他产品。替代品会限制特定市场产品的收益，甚至取而代之。替代品的盈利能力替代品生产企业的经营策略购买者的转换成本行业竞争（3）：替代品的压力替代品是指那些与特定市场的产品111

行业竞争（4）：供方、买方的

讨价还价能力

市场集中度交易量的大小产品差异化程度转换供方成本的大小纵向一体化程度信息的掌握程度行业竞争（4）：供方、买方的

讨价还价能力市场集中度112（二）企业内部条件的分析

企业资源概览按资源的形态分为有形资源、无形资源软资源、硬资源按资源的原生性分为初始资源、派生资源按系统特性分为要素性资源、组织性资源（结构性资源）、功能性资源（二）企业内部条件的分析

企业资源概113要素性资源要素资源，基本上是有形的资源。1.人力资源数量与结构、态度与能力（专业技能、创造力）。

2.财力资源财务状况（资产、负债、所有者权益）；经营成果（收入、成本、损益）；现金流量（经营活动、投资活动、筹资活动的现金流入流出）。

3.物力资源建筑物、机器设备、生产设施的构成、布局、技术性能、生产效率；原材料、外协件的来源与构成。要素性资源要素资源，基本上是有形的资源。114组织性资源4.结构资源组织结构、工作团队、规章制度；人际关系、凝聚力。5.文化资源：企业文化6.流程资源组织流程、业务流程、工艺流程、工作程序、价值链活动。7.信息资源管理信息系统收集、处理、传递信息的能力。组织性资源4.结构资源115功能性资源8.市场资源供应市场（生产要素）、销售市场（营销网络、产品/服务品牌、顾客群及忠诚度、各种能为企业带来竞争优势的合同关系）。9.无形资源知识产权（商标、专利、设计专有权等）、特许权、非专利技术（技术诀窍）、商誉；企业形象；利益相关者关系。10.能力资源学习力、执行力、竞争力（核心竞争力）。功能性资源8.市场资源116企业资源分析的工具---价值链分析企业基础结构人力资源管理技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务利润利润支持活动基本活动企业资源分析的工具---价值链分析企业基础结构人力资源管理技117（三）战略综合分析——SWOT分析

SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会(Opportunities)、威胁(Threats)、优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应本企业实际情况的策略的方法。SWOT分析是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。（三）战略综合分析——SWOT分析SWOT分析是把118外部环境的机会和风险分析

机会小大风险大恶化环境风险环境小萎缩环境理想环境外部环境的机会和风险分析机会小大风大恶化环境风险119企业的机会企业的优势环境的机会企业的机会企业的机会企业的优势环境的机会企业的机会120策略表

内部外部优势（S）1.······2.······3.······劣势（W）1.······2.······3.······机会（O）1.······2.······3.······SO策略依靠内部优势利用外部机会WO策略利用外部机会克服内部劣势威胁（T）1.······2.······3.······ST策利用内部优势回避外部威胁WT策略弥补内部劣势回避外部威胁策略表优势（S）劣势（W）机会（O121五、企业总体战略按照战略态势的不同，企业总体战略（公司层战略）可分为三种：发展型战略稳定型战略紧缩型战略五、企业总体战略按照战略态势的不同，企业总体战略（公司122SWOT分析与总体战略公司增长战略公司稳定战略公司稳定战略公司收缩战略宝贵的优势关键的劣势大量的机会关键的威胁企业状况环境状况SWOT分析与总体战略宝贵的优势大量的关键的企业状况环境状况123（一）发展型战略发展型战略是以发掘和利用优势、寻求和把握机会为特征，以扩张为目标的战略。集约性成长一体化多元化（多角化、多样化）相关多样化（同心、水平）非相关多样化（复合）纵向一体化：前向、后向横向（水平）一体化市场渗透战略市场开发战略产品开发战略发展型战略（一）发展型战略发展型战略是以发掘和利用优势、寻求和把握机1241.集约性成长战略

集约性成长战略（直接扩张方式）：是指企业充分利用产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。

产品市场现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化1.集约性成长战略集约性成长战略（直接扩张方式）：是指企业125单一经营战略单一经营战略是指企业将自己的业务集中在某一个确定的行业。优势目标明确一致，易于管理发挥专业化的优势，达到规模经济市场研究透彻风险易大起大落，稳定性较差缺乏转移市场的创新能力，容易坐失良机单一经营战略单一经营战略是指企业将自己的业务集中在某一个确定1262.多元化战略

（1）相关多元化相关多元化（同心、水平）：新增的产品、服务与原有产品、服务在大类别、生产技术、营销方式上相类似，有联系。即在核心业务的基础上，进一步开展其他相关业务，以分散经营风险。方式经营密切相关的产品利用现有技术基础拓展业务利用现有的原材料资源拓展业务利用商标和信誉拓展业务2.多元化战略（1）相关多元化1272、多元化战略（2）非相关多元化（复合多元化、跨业经营）含义：新增产品、服务与原有产品、服务在大类别、生产技术、营销方式上几乎毫不相关。原因：相关多元化尚不能满足实力雄厚企业的扩张需要。方式：平衡周期性波动和季节性波动将资金投向市场前景较好的行业企业兼并，改善结构警惕：不要较易进入一个自己不熟悉的、没有技术、没有经验的新行业。案例：巨人集团2、多元化战略（2）非相关多元化（复合多元化、跨业经营）1282.多元化战略

多元化的利益

可以增强企业的盈利能力。可以分散经营风险。通过投资的多样化组合使各行业的风险变动相互抵消，降低企业的非系统风险。获取范围经济的好处。范围经济是指由于企业经营范围的扩大而带来的经济性。其本质在于企业多项业务可以共享企业的资源。四是获取市场力量。市场力量是指企业对市场的控制力或影响力。案例：GE的“三环战略”2.多元化战略多元化的利益1293.一体化战略

（1）横向一体化横向一体化又称水平一体化，指企业通过新建或收购同行业竞争对手，扩张经营业务。其实质是资本在同一行业和部门内的集中，目的是扩大生产经营规模，降低产品成本，巩固市场地位。横向一体化与同心多元化有相似之处案例：联想豪赌3.一体化战略（1）横向一体化1303.一体化战略

（2）纵向一体化形式后向一体化、前向一体化制约条件资金负担更多的风险，管理更为复杂化投入产出衔接困难对原有市场的依赖性更为加深3.一体化战略（2）纵向一体化1313.一体化战略

（2）纵向一体化要求与长远战略利益和经营目标相适应加强主要经营业务的市场地位更充分地利用企业的各种资源途径自我壮大并购3.一体化战略（2）纵向一体化1323.一体化战略

利益有利于企业进入高回报产业；提高产品差异化的能力；确保企业的供给和需求；实现范围经济，降低经营成本；提高进入障碍……3.一体化战略利益133

（二）稳定型战略

稳定型战略是以安全经营为要旨，以维持现状为目标，不冒较大风险，以守为攻的战略。

一是无增长战略：抽资、暂停二是微增长战略：谨慎实施（二）稳定型战略稳定型战略是以安全经营为要旨，以维持134稳定型战略的好处与风险好处充分利用原有的产品和市场资源；避免大资金投入与开发失败的风险；保持战略的连续性，平衡发展。风险错过机遇，被竞争者超越或拉大距离；导致墨守成规、不求变革的惰性；降低企业对风险的敏感性和适应性。稳定型战略的好处与风险好处135（三）收缩型战略

紧缩型战略是一种以收缩或撤退为标志的，远离原战略起点的、以退为进的战略。两种情形被动收缩：情况不利，不得不收缩主动收缩：出现新的更好的机会，弃不足惜三种方式转向收获放弃或清算（三）收缩型战略紧缩型战略是一种以收缩或撤退为标志的，远离136总体战略总结:公司业务组合矩阵

低高预期增长率市场份额

明星

问号

现金牛

瘦狗高低总体战略总结:公司业务组合矩阵低高预期增长率市场份额高137六、竞争战略（事业层战略）事业层战略的核心是竞争竞争战略要考虑两个方面的问题：一是竞争者的角色――适应战略（防御者、探索者、响应者）。二是基本竞争战略。三种基本竞争战略

成本领先差异化集中（聚焦）六、竞争战略（事业层战略）事业层战略的核心是竞争1381.成本领先战略成本领先，是指通过加强内部成本控制，使企业的全部成本低于竞争对手，从而获得竞争优势。两个途径一是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，以降低成本；二是改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。具体来讲就是，简化产品，改进设计，节约原材料，降低管理费用，减少研发、推销、广告等方面的开支等。1.成本领先战略成本领先，是指通过加强内部成本控制，使企业的1392.差异化战略

差异化（别具一格），是指企业以与众不同的产品和服务满足顾客的特殊需求，从而形成竞争优势。其核心是形成某种对顾客有价值的独特性，而不是产品和服务的成本。企业要突出自己产品与竞争对手的差异性，可以从多个方面着手，如产品设计、技术特色、品牌形象、外观特点、售后服务、经销网络等。这一战略具有排他性。2.差异化战略差异化（别具一格），是指企业以与众不同的产品1403.集中（聚焦）战略集中，是主攻某个特定的顾客群、产品系列的某一个细分区段或某一个地区市场。关键：能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务。结果：或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者两者兼得。即：低成本集中或差异化集中

3.集中（聚焦）战略集中，是主攻某个特定的顾客群、产品系列的141三种基本竞争战略总体比较

战略范围战略优势成本领先

整个市场成本地位差异化顾客觉察集中特定细分市场

三种基本竞争战略总体比较战略范围战略优势成本领先

成本地位142基本竞争战略的利益

成本领先的利益差异化的利益集中的利益1.保持领先的竞争地位2.增强讨价还价的能力3.形成进入障碍4.降低替代品威胁1.形成进入障碍2.避开行业内竞争3.增强对供应者的讨价还价能力4.削弱购买者的讨价还价能力5.防止替代品威胁1.便于集中使用企业的各种资源2.更好地服务某一特定的目标市场3.战略目标集中明确，战略过程易于控制基本竞争战略的利益成本领先的利益差异化的利益集中的利益1.143基本竞争战略的风险

基本竞争战略的风险有两种：一是未能形成或未能保持这种战略；二是既定战略带来的战略优势随着产业演变而发生变化。成本领先的风险差异化的风险集中的风险1.成本领先地位难保持·竞争厂商的模仿·技术变革·其他基础遭到削弱2.其他厂商在部分市场上取得了更低的成本1.差异化形象无法维持·竞争厂商的模仿·对客户的吸引力下降2.其他厂商在部分市场上打造出更加差异化的形象1.被其他厂家模仿2.目标市场需求消失3.竞争厂商侵占市场·目标市场和其他市场的差别缩小·多品种的优势增加4.其他厂商进一步使市场细分化基本竞争战略的风险基本竞争战略的风险有两种：一是未能形成或144基本竞争战略实施条件

成本领先差异化集中1.外部条件行业进入成熟期，产品的性能、结构已标准化品牌差别对顾客不重要，差异化对顾客的价值不大价格竞争激烈，价格弹性大顾客的转换成本低2.内部条件持续的投资、研发和制造的能力低成本的分销系统严格的成本控制1.外部条件需求多样化差异被顾客认为是有价值的差异化的竞争对手少形成差异的途径多2.内部条件较强的研发能力工艺技术保障强大的营销能力研发、生产、营销之间协调性好1.购买者群体间存在需求差异2.目标市场中，其他竞争对手不打算实行集中战略3.目标市场具有一定的吸引力4.企业的实力有限，难以为拓展更大的市场提供保障基本竞争战略实施条件成本领先差异化集中1.外部条件1.外部145七、职能战略

职能战略是在总体战略和竞争战略的统率下，由企业各个职能部门制定的战略。市场营销战略研究与开发战略生产战略人力资源战略财务战略特点：从属性、单一性、针对性七、职能战略职能战略是在总体战略和竞争战略的统率下，由企业146（一）市场营销战略

1.市场营销理念2.目标市场选择3.市场营销组合（一）市场营销战略1.市场营销理念1471.市场营销理念

美国市场营销学会：“营销”＝“销售”科特勒：“市场营销是个人和集体通过创造，提供出售，并同别人交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程。”市场营销是企业为提高其与顾客之间交换活动的效率和效果而进行的活动。

[案例]雀巢的秘密1.市场营销理念美国市场营销学会：“营销”＝“销售”148产品导向营销观1.生产观念

生产什么、就卖什么只适应于卖方市场2.产品观念

质量第一，而非用户第一只适应于卖方市场3.推销观念

强力推销只适应于未成熟的“买方市场”

产品导向营销观1.生产观念149顾客导向营销观

1.单纯市场营销观念

出发点：消费者需求目标：长远利益和长久发展2.大市场营销观念宗旨：引导需求、创造需求手段：经济、心理、政治和公关等3.顾客满意营销观

合理确定目标顾客建立顾客满意度监控体系建立价值让渡的CS战略系统顾客导向营销观

1.单纯市场营销观念150市场导向营销观

1.生态营销观念

以消费者需求为中心发挥自身的优势和特长2.社会市场导向营销观社会市场营销观念－－变“以消费者为中心”为“以社会为中心”绿色市场营销观念－－强调可持续发展，注重生态环境保护市场导向营销观1.生态营销观念151关系导向营销观

交易与关系结合“关系”的多元性实现“多赢”目的关系导向营销观交易与关系结合1522.目标市场选择－－市场细分市场细分：指企业根据消费者对产品的需求欲望、购买行为与购买习惯的差异，把整个市场划分为若干个子市场（消费者群体）的过程。市场细分的基础：需求的差异性、相似性。市场细分的标准：消费者市场细分的标准：地理因素、人口统计因素、心理因素、行为因素。产业市场细分的标准：最终用户、用户规模、参与购买决策的成员的个人特点、用户的购买状况、用户所处的地理位置。2.目标市场选择－－市场细分市场细分：指企业根据消费者对产品1532.目标市场选择－－步骤目标市场是企业所选择和确定的营销对象，即企业决定要进入并能够为之提供有效产品与服务的细分市场。评估细分市场市场规模和潜力市场的吸引力企业本身的目标和资源2.目标市场选择－－步骤目标市场是企业所选择和确定的营销对象154选择和确定目标市场

集中化产品专门化市场专门化

双向专门化全面覆盖

选择和确定目标市场集中化产品专门化市场155确定目标市场营销战略

无差异性目标市场营销战略一种营销组合细分市场A细分市场B细分市场C确定目标市场营销战略无差异性目标市场营销战略一种营销组合156差异性目标市场营销战略

营销组合A营销组合B营销组合C细分市场A细分市场B细分市场C差异性目标市场营销战略营销组合A营销组合B营销组合C细分市157集中性目标市场营销战略

营销组合A营销组合B营销组合C细分市场A细分市场B细分市场C集中性目标市场营销战略营销组合A营销组合B营销组合C细分市1582.目标市场选择－－市场定位

市场定位，即确定企业产品和经营的特色，尽可能将良好的市场机会与企业的自身优势有机结合，以赢得竞争优势。市场定位战略

对抗定位战略：对抗性的正面交锋

补缺定位战略：定位于市场的“空白”地带或市场缺口

侧翼定位战略：避实击虚，与主要竞争对手适当拉开距离2.目标市场选择－－市场定位市场定位，即1593.市场营销组合－市场营销组合因素

市场营销组合：指企业为达到营销目标对其可控因素（“4P’s”）的综合应用。4P’s

产品（Product）价格（Price）分销（Place）促销（Promotion）3.市场营销组合－市场营销组合因素市场营销组合：指企业为达1603.市场营销组合－市场营销组合因素市场营销组合目标市场产品分销促销价格3.市场营销组合－市场营销组合因素市场营销组合目标市1613.市场营销组合－－特性可控性层次性动态性产品：种类花色质量性能品牌包装价格：档次基本价格折扣付款方式信贷条件促销：广告人员推销营业推广公共关系分销：渠道覆盖面位置存货运输中等质量――高价格高折扣――电视黄金段广告―――大面积覆盖3.市场营销组合－－特性可控性产品：价格：促销：分销：中等质1623.市场营销组合－－组合决策即解决如何配合使用营销因素的问题必须遵循以下原则：整体性原则差异性原则主次分明原则适应性原则3.市场营销组合－－组合决策即解决如何配合使用营销因素的问题163（二）运作战略

运作，传统上称为生产，是人类最基本的活动，人们通过生产活动，创造财富、创造人类所需要的一切。运作：是将输入（生产要素）转化为输出（产品或服务）的过程，即创造产品或服务的过程。因此，运作职能是一切企业的基础或主体，是企业实力的根本所在。运作管理：指对运作活动或运作系统进行计划、组织、控制等，它是对运作系统的建立、运行所进行的管理。（二）运作战略运作，传统上称为生产，是人类最基本的活动，人1641.运作战略的内容运作战略决策，要以企业战略为前提或约束。决策涉及战略重点的确定，运作战略重点一旦确定，将对以下主要内容进行决策：将生产或提供什么产品或服务？将用什么样的方式进行生产或服务？生产或服务的设施位置将在何处？将需要多大的规模或能力？将在什么时候增加能力？生产或服务场所将如何布置？将采用什么样的作业方法？1.运作战略的内容运作战略决策，要以企业战略为前提或约束。决1652.运作战略的重点及其选择

成本。运作成本是企业产品或服务价格的重要组成部分，一般占销售额的70%左右。当市场需求严格建立在低价格的基础上时，可考虑以低成本为重点。质量。质量的高低决定了产品或服务适于顾客需求目的的程度，或决定了顾客对产品或服务的接受程度。交货。交货涉及两个方面：速度和可靠性。交货速度强调以尽可能短的时间向顾客交付产品或服务，交货可靠性强调准时、按量、保质地向顾客交付产品或服务。柔性。柔性是企业和运作系统对产品或服务需求变化的反应能力。柔性涉及两个方面：对数量和对种类变化的反应能力。2.运作战略的重点及其选择成本。运作成本是企业产品或服务价166感谢您的下载，特赠送精品文章《体能训练技巧-TRX悬挂训练系统》工作之余锻炼身体，若不需要请删除后使用，谢谢您的理解，祝您生意兴隆，事业高攀。RX训练带是源于美国海军陆战队，刚开始的雏形是以高密度毛巾制成的训练道具，后来，有一名叫兰迪的美国海豹突击队的指挥官，在退役后重新设计了该套装备和训练计划，变成民用的健身课程-------“TRX悬挂训练系统”，整套装备的主要部分是宽

1.5英寸，额定张力为

1250磅的尼龙绳子，长度范围从

6英尺调整至

12英尺，橡胶把手更适应双手抓缚或是双脚悬挂等地面训练动作，扣锁由曾用于卡宾枪的材料制成，且易于调整，其自用不到

2磅，1分钟就能悬挂妥当，装在袋子里便于携带到任何地方，可固定在单杠上或卡在门缝里，或系在树枝上，适合绝大多数的训练环境，如果加上哑铃或健身球一起锻炼，可增加更高阶的难度。

ꢀꢀ感谢您的下载，特赠送精品文章《体能RX训练带是源于美国海军167悬挂训练：用练习者自身体重做负重，能够允许肌肉在多个平面上做运动，同时保证更多的肌肉和关节参与，能够打造更加结实的肌肉，稳定灵活的关节，坚固的核心力量和正确的体态，帮助在任何运动项目上获得更佳的运动表现，TRX还是运动康复的重要手段之一TRX动作解读：ꢀꢀ增加阻力：1.身体角度越大，阻力越大

2.抬起一边大腿，有助于锻炼更多平衡力3.离支点越远，越吃力，对稳定性要求越高减低难度：一腿向前踮地，有助于身体减重1.chestpress/flycombo(推胸飞鸟组合)：人背向绳子，手臂握住绳子，双手伸直，肘保持一点弯曲，膝盖一点点弯曲，两腿跟肩一样宽，身体重心微微向前，用胸肌发力慢慢打开双手并让它弯曲到

90度停下，再慢慢还原，然后双手打开做飞鸟，同时一脚往前踮地，再还原，交替练习。ꢀꢀ悬挂训练：用练习者自身体重做负重，能够允许肌肉在多个平面上做1682.chestpress(推胸)：人背向绳子，手臂握住绳子，双手伸直，肘保持一点弯曲，膝盖一点点弯曲，两腿跟肩一样宽，身体重心微微向前，用胸肌发力慢慢打开双手并让它弯曲到

90度停下，再慢慢还原(难度增加：双腿合并或单腿抬起，或把身体斜度增加)ꢀꢀ3.lungefly(弓步飞鸟)：1.手臂握住绳子，双手伸直，肘保持一点弯曲，挺胸收腹，身体重心微向前倾，双手打开做飞鸟，同时一脚往前踮地。用胸部发力，再还原4.chestpress-singlelegextended(推胸-单腿伸展)：人背向绳子，手臂握住绳子，双手伸直，肘保持一点弯曲，膝盖一点点弯曲，一脚撑地，一脚向前抬起，身体重心微微向前，用胸肌发力慢慢打开双手并让它弯曲到

90度停下，再慢慢还原.ꢀꢀ2.chestpress(推胸)：人背向绳子，手臂握住绳169ꢀ5.Suspendedinclinepress-legup(悬浮上斜推-抬脚)：双手撑住地面，一脚勾住绳子，稳定腹部，另一腿向上抬靠紧固定腿，然后做俯卧撑。6.Atomicpushup(俯卧撑收腹)：双手撑住地面，双脚勾住绳子，稳定腹部，一下俯卧撑，还原后，双脚以腹部力量靠向胸部，再慢慢伸直还原，交替练习。7.backrow(背部划船)：手臂握住绳子，双手伸直，肘保持一点弯曲，膝盖一点点弯曲，两腿跟肩一样宽，身体重心微微向后，以背部发力，手臂夹紧身体两侧往后收，肩胛骨向后夹，把绳子拉到小腹，保持住再慢慢还原(难度增加：双腿合并或单腿抬起，或把身体斜度增加)ꢀ5.Suspendedinclinepress-le170ꢀꢀꢀꢀ8.elevatedbackrow(高位划船)：手臂握住绳子，双手伸直，肘保持一点弯曲，膝盖一点点弯曲，两腿跟肩一样宽，加大身体斜度，以背部发力，手臂夹紧身体两侧往后收，肩胛骨向后夹，把绳子拉到小腹，保持住再慢慢还原ꢀꢀ9.powerpull-singlearm(力量拉伸-单臂)：双腿分开与肩同宽，单手抓住绳子，张开身体，另一边手臂绕身体旋转

180度触摸绳子，完后慢慢还原。10.lowdeltoidfly(低位三角肌飞鸟)：手臂握住绳子，掌心向上，双手伸直向前，肘保持一点弯曲，膝盖一点点弯曲，两腿跟肩一样宽，身体重心微微向后，直手向下向后滑，慢慢还原。ꢀꢀꢀꢀ8.elevatedbackrow(高位划船)17111.‘’T’’deltoidfly(‘t‘型三角肌飞鸟)：手臂握住绳子，掌心向上，双手伸直向前，肘保持一点弯曲，膝盖一点点弯曲，两腿跟肩一样宽，身体重心微微向后，张开双手与身体呈‘T’型，再慢慢还原(难度增加：把身体斜度增加)12.‘Y’deltoidfly(‘Y’型三角肌飞鸟)：手臂握住绳子，掌心向上，双手伸直向前，肘保持一点弯曲，膝盖一点点弯曲，两腿跟肩一样宽，身体重心微微向后，张开双手与身体呈‘Y’型，再慢慢还原(难度增加：把身体斜度增加)13.‘W’deltoidfly(‘W’型三角肌飞鸟)：手臂握住绳子，掌心向上，双手伸直向前，肘保持一点弯曲，膝盖一点点弯曲，两腿跟肩一样宽，身体重心微微向后，张开双手与身体呈‘W’型，再慢慢还原(难度增加：把身体斜度增加)11.‘’T’’deltoidfly(‘t‘型三角肌飞17214.Hightricepspress(高位肱三头肌弯曲)：人背向绳子，手臂向前握住绳子，双手伸直，肘保持一点弯曲，膝盖一点点弯曲，两腿跟肩一样宽，身体重心微微向前，然后把肘部弯曲，肱三头肌发力，再慢慢还原(难度增加：把身体斜度增加)15.Dips(臂屈伸)：手臂在身体两侧，双手握住绳子，双腿呈箭步姿势，然后肱三头肌和胸肌发力，双臂弯曲成

90度再慢慢还原(难度增加：把一只腿往后抬或两腿前放或抬高)16.Highbicepcurl(高位肱二头肌弯曲)：手臂握住绳子，双手伸直，肘保持一点弯曲，膝盖一点点弯曲，两腿跟肩一样宽，身体重心微微向后，以肱二头肌发力，弯曲手臂，再慢慢还原(难度增加：把身体斜度增加)14.Hightricepspress(高位肱三头肌弯173Therearemomentsinlifewhenyoumisssomeonesomuchthatyoujustwanttopickthemfromyourdreamsandhugthemforreal!Dreamwhatyouwanttodream;gowhereyouwanttogo;bewhyouwanttobe,becauseyouhaveonlyonelifeandonechancetodoallthethingsyouwanttodo.ꢀMayyouhaveenoughhappinesstomakeyousweet,enoughtrialstomakeyoustrong,enoughsorrowtokeepyouhuman,enoughhopetomakeyouhappy?Alwaysputyourselfinothers’shoes.Ifyoufeelthatithurtsyou,itprobablyhurtstheotherperson,too.ꢀThehappiestofpeopledon’tnecessarilyhavethebestofeverything;theyjustmakethemostofeverythingthatcomesalongtheirway.Happinessliesforthosewhocry,thosewhohurt,thosewhohavesearched,andthosewhohavetried,foronlytheycanappreciatetheimportanceofpeoplewhohavetouchedtheirlives.Lovebeginswithasmile,growswithakissandendswithatear.Thebrightestfuturewillalwaysbebasedonaforgottenpast,youcan’tgoonwellinlifeuntilyouletgoofyourpastfailuresandhea