管理变革心得体会（共2篇）

第6页共6页管理变革心得体会〔共2篇〕第1篇：管理变革心得体会近期以来，我矿学习的每周一课播放了有袁旭教授主讲的《组织管理与变革》，我们从事企业管理的人员在每次管理变革或改革过程中，都会更加注重组织变革工作的配合和跟进。企业施行组织变革的目的，可以总结为三个方面：适应企业的开展与环境的变化需要；促进绩效—部门、个人职责界定明晰，防止多头负责。进步运作效率—扁平化，受权充分，减少责任重叠。我总结了施行组织变革中的一些理论体会和天强对于有关问题的认识，详细如下。一：内外结合，以内为主每个企业在组织设计过程中，一般都会遵循从组织目的出发，确定组织职能，然后进展分工工作〔部门化、岗位化〕。详细开展时，一般的工作思路是内、外结合。即内部关注企业的组织诊断；外部关注组织设计相关的理念及标杆企业的分析^p。从详细的变革施行的角度，企业应树立“内外结合，以内为主”的思想。组织设计的理论中，通常更注重于组织设计的开展思路和假设干工作的原那么。多部门对下，有利于以专业化管理为根底的精细化管理；而归口管理那么有利于管理形式的统一和重复工作的减少。最终企业选择何种形式，主要还是取决于企业自身的组织协调才能的估计。例如：在组织职能的部门化工作中，往往也会存在两种形式：综合化和专业化。所谓综合化就是把相近和相关的职能整合在一个部门中，主要基于的思想是部门内部的协调本钱会低于部门之间的协作与协调本钱二：同样的管理制度下，一件工作的推行由不同人来完成，得到的结果往往会不一样。撇开人与人之间的才能差异，事实上在国内的员工思想观念中，很多情况的处理不是去考虑制度是怎样规定的，而是会重点关注是什么人来操作这件事情。详细而言，就是需要对施行组织变革企业内部的文化因素进展充分的研究，并找到影响思想观念转变的途径，逐步推进。强迫式的和一步到位式的理想化变革，可能对于企业而言反而会产生意想之外破坏力。在我们所接触的客户中大多数都非常重视目的方案的设计和现实阶段的方案设计两个层面的问题。在组织变革中，这实际上是非常正确、非常重要的思维方式。对于这些企业而言，在关注现阶段施行方案的执行的同时，可以不断地强化目的方案的理念灌输，整个组织后续的演进方向就可以得到保障。三：充分认识进展组织设计时，必须着眼于这个组织的整体性和系统性，同时又要考虑到各个不同组织之间的差异性和矛盾关系。有效地管理组织设计是一个有系统的、探究性的施行过程。重要的是分析^p问题的本质和成因，以达成对于关键问题的统一思想认识。而要找到问题的本质和成因，就必须与企业的开展战略和外部环境变化相联络。谈到开展战略，企业往往会范畴，因为许多企业很难提供系统化的开展战略报告。但事实上，对于企业的开展设想，每个企业的负责人脑海中都有一幅蓝图。因此在开展组织诊断工作时，要擅长去挖掘这些信息。第2篇：管理变革心得体会“逝者如斯夫，不舍昼夜”，不知不觉，我在国内最大的制造业管理咨询机构已经工作了8年！每年根本上都运行2个工程，每个管理变革工程运行的时间都长达6个月之久。可以说，几乎每年我都把光阴奉献给了工厂，与工厂的管理人员、基层员工同吃同住同劳动，感触良多。今天，我暂且总结下再工厂里面做变革要注意两点：第一点是目的明确，第二点是要快速调整。我先说说第一点：目的要明确。做变革目的一定要明确。如今有的咨询工程搞攻关就是一些大而空的话：哦，这段时间我们要整顿供给商的问题。可是整顿他的合格率还是准交率都不清楚，合格率要进步多少、准交率要进步多少更不清楚。目的都不明确，整顿什么？还有的企业也搞了整顿方案比方仓库的整顿方案，可是在什么时间内要整顿成什么样子并没有一个明确的目的。这就是我们很多企业存在的问题：大家说的都是含模糊糊的、没头没脑的话，听起来挺冲动人心的，但是一个数据都没有。攻关没有数据，能叫攻关吗？攻关没有数据，怎么衡量攻关的效果？当然，有的企业也有数据目的：98%。一下子从50%进步到98%，中间没有过渡阶段，万一实现不了，攻关方案岂不是失去了它应有的.威信？下一次再搞攻关恐怕会受到很多人的诟病了。所以，不仅要有目的，目的出来后还要进展分解，要分解到每一周，分解到每一天，分解到每个人。不把对目的进展细分，一下子就定为98%，也不利于奖罚，因为从50%进步到100%没人能做得到。没人能做得到，还有什么奖罚呢？我们可以先从50%进步到70%，因为70%间隔50%近，实现的可能性是比拟大的。70%实现以后下个星期又把它进步到90%，90%实现后再向98%靠拢。目的一定要具有可行性，把它分解到段是实现可行性的必要手段。总之，做攻关，目的要明确：第一，攻关要变成任务，任务要变成数据。第二，数据一定要分阶段进步。一个星期一个星期来，一天一天来，分阶段进步。然后严格地检查，严格地考核。第二个要注意的点，快速调整。很多管理人员进入一个误区：认为管理就是体系，就是系统。我们企业还专门有一些做体系的人，不做事只做体系。做事归做事，做体系归做体系，做事的那批人在车间上蹿下跳，做体系的那拨人在电脑面前涂涂改改，而且是堂而皇之。那么体系到底是什么？我们很多人把体系理解成文件。我们很多企业体系也只能是文件，为什么？因为落不了地。体系是什么？终究体系能给我带来什么？我认为体系就是来提升效率的。体系提升不了效率，就只能变成中看不中用的“花瓶”。那么什么才能提升效率？动作。动作才能提升效率，文件是提升不了效率的。不仅文件不能提升效率，说话都不能提升效率。动作与体系有什么关系？真正的体系是动作的组合。而且，无效的动作还没有用，还要是有效动作的组合才叫体系。所以，我们不要天天在企业谈那些由文件组合而成的体系。那么怎么才能得到最正确的动作的组合呢？快速调整。这种快速调整是围绕着现场进展的。我们不要天天在办公室编文件，不要天天在办公室高谈阔论，不要天天找几个人来聊这聊那，要到现场去。现场哪