采购管理培训

采购管理09-3-271采购的定义和重要性采购管理的三个层次日常交易供应商管理战略性采购目录2一、采购的定义和重要性采购通常的含义：采购是一个组织从外部获取所需的物资、服务、能力、和知识的全过程采购的重要性：能影响组织长期的竞争状况！3巧卖不如巧买俗话说：[巧卖不如巧买]，意思是说：只要能用够低的价格买到产品，不管卖出时机是不是最好，都能有一定的收益；反之若买的价钱太高，就只能苦等售价上涨，或干脆认赔求售了！在制造业中，对原料，零配件，机器设备的采购金额平均占总销售额的50%。换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对利润的直接贡献。[巧买]到底能为公司节省多少成本？我们来看以下的一个例子：假设一家公司每年有1亿元的营业收入，毛利10%（1000万），销货成本中物料占50%，人工成本占15%，其它成本占25%，则当公司欲增加毛利到1500万时，有四种作法：1、增加销售额50%；2、减少人工成本33%（500万÷1500万）3、减少其它成本20%（500万÷2500万）4、减少进料成本10%（500万÷5000万）增加销售额50%谈何容易，减少人工成本又意味着压低薪资，哪个员工愿意自已的荷包缩水三分之一呢？而其它成本中包括设备运作、管销等成本，通常是不易再降低的成本，换言之，只有采购成本的减少是较为有效而可行的方法，采购活动对组织的重要性自然也不言可喻。4供应商管理日常交易战略性采购二、采购管理的三个层次价值的增加提高管理的观念和技术5采购是成本中心采购接收产品规格拒绝不合格材料汇报到财务或生产部门解决问题是供应商的责任价格是关键变量大量的供应商信息就是力量反应型采购采购可以增值采购和供应商提出规格采购避免不合格采购是主要的管理功能解决问题是共同的责任总成本和价格是关键变量大量的供应商=失去机会分享信息是非常有价值的主动型采购做好采购的前提条件-提高采购管理观念6采购日常工作日常采购工作议价签合同。计划跟进和订单跟催。采购异常处理。发票清算和支付货款。日常采购目标7rights材料采购成本降低目标：7000万7总成本降低构成因素总成本昨日新思维价格作业及行政成本使用成本价格作业及行政成本使用成本8总成本－价格价格作业及

行政成本使用成本大部分采购人员都着重在采购价格，但在与供应商谈判时仍有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格价格保证折让数量折扣绩效奖励

措施成员分享供应商

成本结构不收回扣9总成本－使用6价格作业及

行政成本使用成本物料使用或消耗仍是总成本中有最大降低空间的部分使用最终产品

成本标准化去除功能相似组合调整生命周期延长报废品运输回收产品设计产品规格顾客与

产品差异10总成本－作业及行政成本$价格作业及

行政成本使用成本必须将没有附加价值的行政及作业从供应链的每一环节中去除作业及行政成本应付帐款采购单处理集中开立发票无库存品质验收点收绩效报告11交期方面材料分类及订购周期之设定。关注订单之追加、删减，交期之提前、延后，撤销请购单、急单应先办理。

JIT之研讨与部分实施。定期召开产销会议，沟通需求時间表。交期延迟原因分析与对策。建立预警制度。12品質方面明确沟通双方品质规格标准

开发初期将材料品质设计进去

对供应商之品质进行转导、协调

对不良材料之迅速处理及补救

跨越公司的QCC/QIT活動

免检制度的推动

举办各种材料之推进会推动供应商之品质竞赛13交期延误的原因探讨接单管理不良，紧急订单多；产品技术性变更频繁；排程不佳或物料计划不良；制程品质控制不良；设备维护保养欠缺；能力、负荷失调。对供应商100%交付能力的监控100%交付能力的体系建立14交期延后临时应急措施协调供应商，确定进货时间告知物控准确进货时间有无替代品必要时，变更生产计划调整运输方式15供应商管理供应商管理供应商选择。供应商评估。供应商的发展。供应商的整合优化。供应商管理目标优化供应商资源，减少供应商数量。建立和主要供应商的长期合作关系。16供应商选择2.以品质和总成本为主要导向4.具备良好的可持续发展潜力5.具有横向整合潜力3.满足公司采购战略布局1.运营较好的供应商171.完善的

绩效评估体系4.明确的操作规程2.统一合理的评估标准3.合适的评估者和分工供应商评估供应商分级准确的供应商评估数据对经营范围的所有供应商进行评估统一的评估范畴以及评估标准统一的供应商分级在供应系统内公布评估结果18供应商发展标准drap1.纳入评估1.1......2.月度评估2.1......3.年度评估3.1......4.过程审核4.1......战略决策自我完善自我完善积极的发展积极的发展剔除剔除战略决策自我完善供方自我完善积极的发展协助提升剔除剔除供果商评估结果供应商发展剔除的受限制的可接受的首选的减少采购量以及剔除设定目标积极的合作战略供应商剔除的受限制的可接受的首选的评估结果发展战略制定减少采购量以及剔除战略合作战略意义19供应商发展自我完善自我完善积极的发展积极的发展剔除剔除自我完善品质能力提升积极的发展交付能力提升剔除技术能力提升续上页积极的供方能力提升供应商总成本降低采购效率的提升根据供方评估结果,针对性的制定提升项目20供方整合与优化1.以品质和总成本为导向,尽可能实施集并采购2.供应商尽可能的符合适地原则(本地化)3.每大类供方保持在2-4家,避免开发风险,保持良性竞争4.供应商必须有足够的资金保持快速增长5.供应商必须具有快速反应的能力供应商整合与优化的基本原则根据采购战略需求整合/优化供应商-最佳供应商布局

-最低的采购总成本21战略性采购围绕企业的发展战略拟定供应链的整合。。。。。战略性采购目标建立具有竞争力的供应链管理体系。获得最低的总拥有成本。战略性采购22战略性采购步骤建立采购类别定义目前的使用情况收集详细的供应商信息分析供应市场与自身的优劣势采购类别分类采购市场分析与优劣势分析设计采购战略评估供应市场的发展动态分析供应商的成本结构分析备选的采购战略设计谈判战略分析供应商的反应选择联盟管理者培训联盟管理者适合不同采购类别的采购战略战略实施评估可行的实施方法实施计划和关键绩效指标(KPI)监控符合各采购类别的采购实施方法战略改进跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态指派职责、时间和范围设计监督和评估的系统定期/不定期的采购市场信息反馈工作内容成果123423建立采购类别设计采购战略战略实施战略改进建立采购类别24采购类别划分的原则根据供应商/供应市场的特征而不是根据用途对采购物资进行分类： “…能够向同一组供应商采购的物资种类的集合”划分采购类别时，通常遵循的标准有：类似的供应商类似的制造过程类似的规格类似的制造技术类似的用途按产品类别分类适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提！塑胶金属化工配件辅助材料半成品贸易件市购品机加工工装设备1.确定采购需求\建立采购类别25为实施战略采购，需要有数据支撑，以便及时准确地提供全面的信息，这有必要建立起全集团统一的采购数据库。根据不同采购类别的不同特征设计不同的采购项目管理数据库各公司在数据录入过程中应紧密合作，避免相同的物资因名称或规格表述不同而出现差异全面记录详细的技术质量指标使用工厂、部门、设备和部位/用途目前的采购数量、库存数量与库存状态基本的供应情况分采购类别设计数据库，记录采购项目数据在采购管理领域，20/80原则同样体现的非常明显，通常企业80％的采购成本会集中在20％的采购品类上，因此应当用20/80原则对采购品种进行分类管理。2.建立采购数据库26建立采购类别设计采购战略战略实施战略改进设计采购战略27杠杆产品（用量最大、标准化）

价格杠杆策略-寻求最优成本

全球寻找供应源安排接受过国际化培训的最有经验并最称职的采购人员善用竞争比价与供货商签长期合同战略产品（高技术含量、高价值）供货商联盟策略-技术合作共同提升价值长期关系策略联盟集中于制造过程和质量保证程序一般产品（低价值、标准化）交易采购策略-保证高效精减供应程序通过电子采购减少采购成本减少供应商数量准时制采购瓶颈产品（高技术、低价值）降低风险策略-保证供应取代/更新强调与供应商保持良好关系预警系统的安全库存计划高低供应风险/合格供应商的数量年采购金额高注：对各采购类别进行细分，设法扩大向同一组供应商采购的数量和金额（集并采购）支出水平高占支出比重很大对核心业务很重要对时间很敏感支出水平低占支出比重很小对核心业务不重要对时间不敏感选择多谈判筹码多技术复杂度低选择少谈判筹码少技术复杂度高1.设计采购策略28通过对公司采购相对力量大小的分析后，可得出针对不同采取的采购策略数量

集中全球性规格

改善最佳价格评估共同进行流程改善重建

关系采购

策略找出采购力创造优势减少供应商数目跨业务单元的采购量整合重新分配向各供应商采购的数量集中不同采购集团的数量与采购者建立联盟关系配件标准化寻找替代品运用产品价值分析分析使用的生命周期成本建立长期供货合同重组业务流程整合优化物流管理联合产品开发建立长期供货合同共享改进后的利益分析核心能力审核采用自行生产或采购的战略性决定调整纵向整合的程度设立合资企业运用战略联盟/伙伴关系建立/开发重要供应商拓展供应商的地理范围寻找新的供应商善用汇率波动善用贸易奖励措施善用反贸易灵活运用二級的供应商內部采购价格比较重新谈判/压低价格将价格拆解并分析供应商的成本模型适度运用“退出威胁”竞争性投标在各潜在供应商内比较总成本根据供应商的获利能力定价格建立长期供货合同1.设计采购策略29配合采购战略的实施，建立有效的采购组织和合理架构的采购团队。战略采购和供应在一起（传统的采购组织）无法体现采购的80/20原则缺乏良好的监督机制（组织上的保障）管理资源得不到优化配置生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象供应商优化工作无法系统地开展容易陷入日常的业务采购与技术开发的协调容易出现脱节战略采购供应可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体的采购能力可以把主要的精力放在优化供应商的工作上—优选供应商（ABC供应商）—制定差异化的采购模式（根据不同的产品和供应商—降低供应商的数量—发展/整合供应商与技术开发更好的协调和合作采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强与生产部门更紧密协作更有效地保证产品的配套可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上—对订货过程的控制—改善物流的计划2.设计组织架构30敏实集团采购中心2.设计组织架构组织分为实体团队和虚拟团队：实体团队：采购中心技术中心采购部分公司采购部虚拟团队：商品团队供应商整合团队……..31集中决策/集中开发/集中采购前一段：管集中决策过程后一段：干分散操作过程

流程成本分析、综合能力评价策略选择采购部和使用部门分散操作供应商沟通机制、关系改善采购部运控评价采购部参与决策组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设支撑统一规划信息系统供应商选择生产准备确定供应商签定合同订单管理催交接货验收供应组织进度检查与评估产品开发建议规格结算付款3.策略1-集中采购/决策323.策略1-集中采购/决策塑胶ABS类PP类PVC类TPE类工程塑料合金类

…所有采购项目分类金属化工辅助材料配件半成品贸易件机加工市购品工装设备亮面不锈钢非亮面不锈钢冷轧钢镀锌钢非铁金属涂料电镀药品胶水加工助剂生产化工辅料PVC粉包装类生产辅助材料…TAPE冲压件标准件塑料件橡胶件铝件玻璃顶棚配件电动门配件电子配件五金工装材料…注塑模冲压模检具治具夹具…注塑机成型机弯曲机押出机压力机电脑信息系统…进口集中采购国内集中决策集中决策分散采购集中决策5万以上集中采购5万以下分散采购根据采购材料支出，进行项目细分，体现采购的80/20原则，进行重点管理与控制。333.策略1-集中采购/决策方法内容1研发工作推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化2引入竞争机制,扶持、发展和整合供应商建立供应商业绩评价体系，逐步落实ABC的供应商管理方法，表现差的供应商出局与核心供应商建立战略联盟3采购策略详细分析供应商结构，确定“唯一供货”，“独家供货”，“两家供货”、“多家供货”策略分别适合的产品降低供应商的数量必须长期地、持续地进行，不断地追求更高的目标34全球采购：高技术低成本资源国际化国内代理商联合采购商社合作国外子公司代购3.策略2-建立全球采购模式353.策略3-合作关系重整一般的买卖关系稳定的供求关系合作伙伴关系战略联盟机会主义共享主义随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作少长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本非常紧密的合作关系（技术共享、联合开发、战略协同等）“命运共同体”（超长期，甚至是无限期的合作）36市场需求采购管理同步采购参与1.市场调研2.车型定位3.技术要求参与产品开发参与生产准备1.决定供应商2.决定价格批量生产同步采购：采购前移、参与全过程3.策略4-共同进行流程改善-同步工程世界级采购要求采购能积极参与进公司的产品研发，市场销售等相关业务流程。零件的互换性零件的标准化与简化价值分析零件的替代性零件的独特性与供应商建立信息互通的供应流程。373.策略5-优化产品规格对于不同配方产能、料耗、电耗等发生变化的原因分析原材料采购成本（料价+运费）不同投料配方的生产成本（考虑产能、料耗、电耗等因素）借鉴其它公司的原材料投料配方对各种原材料采购市场的详细分析基于完全成本比较分析的原材料采购品种优化原材料的价格、可获得性、市场发展趋势是不是由于配方变化导致了产能/料耗/电耗的下降/上升？有办法改变吗？成本最低、符合质量的最佳投料配比共享集团内部各公司的原材料投料配方从完全成本出发，不断试验、总结分析最佳的配方可能是产生效益的最大来源对于原材料的采购优化，需要从生命周期成本/完全成本的角度分析最佳的采购品种方案。383.策略6-最优价格评估谈判与比价，对各种付款条件之协议——最通用的方法减少供应商数目，不同产品项目采购数量的集中驱动产品设计改善来降低成本——材料材质替换，重量控制等驱动价值分析，标准化来降低采购成本提供前瞻性的价格趋势设定材料标准成本材料之二次成本——废品利用，剩余料的合理利用减少材料取得成本——运输，包装等成本，优化物流（如：取消进料检验）善用汇率波动，善用贸易奖励措施规避采购成本评估材料综合成本39案例分享L42F挡泥板上使用的涂料替代项目：

从08年1月开始用巴斯夫底漆EXP-4440（单价：166元/升）替换欧力生底漆JC60-700J（85元/升）,底漆JC60-700J在

08年的全年度用量为10000L。假设通过改善形成的成本降低对实施团队有激励制度，激励