非人力资源主管的人力资源管理课件(-)

课时：4H非人力资源主管的人力资源管理课时：4H非人力资源主管的人力资源管理1目录管理与人力资源管理人力资源管理的职责划分非人力资源主管的人力资源管理工作分析如何招聘甑选人才培育下属绩效管理领导与激励如何留住人才目录管理与人力资源管理2思考什么是管理？思考什么是管理？3人力资源成为企业考虑首要问题公司业务发展各要素中首要问题位置变化70年代中90年代中人力资源2000年以来资讯技术公司能力资金业务战略技术开发能力80年代中50-60年代人力资源成为企业考虑首要问题公司业务发展各要素中首要问题位置4现代人力资源管理定义人力资源管理简单地说﹐人力资源管理就是人力资源的获取﹑整合﹑激励及控制和调整的过程。是指用科学的方法﹐协调人与事的关系﹐处理人与人之间的矛盾﹐充分发挥人的潜能﹑使人尽其才﹑事得其人﹑人事相宜﹐一实现组织和个人目标的过程。现代人力资源管理定义人力资源管理简单地说﹐人力资源管理就是人5思考人力资源管理的任务是什么？思考人力资源管理的任务是什么？6如何做好人力资源管理人力资源规划﹔职务设计与工作分析﹔招聘与配置﹔培训管理﹔绩效管理﹔薪酬福利与激励﹔员工（劳资）关系。如何做好人力资源管理人力资源规划﹔7人力资源管理只是人力资源管理部门的问题吗？这不关我的事人力资源管理只是人力资源管理部门的问题吗？这不关我的事8部门主管与人力资源部门的分工（一）开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，搜集、甄选候选人进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管面试过程的组织协调工作面试技术的开发汇总并协调各部门的人力资源计画制定企业的人力资源总体计画运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策有计划的培训新员工，安排老员工与新员工结成对子，帮助新老员磨合对新员工在试用期的表现进行评估，以确定最终结果了解企业整体战略和计画并在此基础上提出本部门的人力资源计画考核招聘与录用人力资源计画对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查及时更新本部门的职务（岗位）说明书工作分析的组织协调根据部门主管提供的资讯写出工作说明人力资源部门的工作部门主管的工作工作分析职能部门主管与人力资源部门的分工（一）开发绩效考核工具开展招聘活9部门主管与人力资源部门的分工（二）根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议挑选接班人，进行重点培养向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的资讯，作为薪酬决策的基础认真记录下属的工作表现，执行公司的薪酬政策决定给下属奖励的方式和数量根据公司未来战略，现阶段发展进行培训需求调查与整体规划培训具体实施、监督、评估内部师资队伍建设外部辅导机构与讲师的搜寻与谈判实施工作评估程式，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其他公司的工资水准在奖金和工资计画方面向部门主管提出建议开发福利、服务专案，并跟部门主管协商人力资源部门的工作部门主管的工作培训与发展薪酬管理职能部门主管与人力资源部门的分工（二）根据公司及工作要求安排员工10部门主管与人力资源部门的分工（三）营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程式按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与主管之间沟通管道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种管道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告 分析导致员工不满的深层原因对部门主管进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向部门主管提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向部门主管介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程式并对部门主管进行培训，使他们掌握这一程式分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表 人力资源部门的工作部门主管的工作劳动关系

员工保险与安全职能部门主管与人力资源部门的分工（三）营造相互尊重、相互信任的氛11非HR部门主管人力资源管理培育下属绩效管理工作分析如何招聘甑选人才领导与激励如何留住人才非HR部门主管人力资源管理培育下属绩效管理工作分析如何招聘甑12工作分析—定义定义：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件的过程。确定工作的任务是什么？确定应该用哪一类人来承担这一工作？①用谁做（Who）②做什么（What）③何时做（When）④在哪里做（Where）⑤如何做（How）⑥为什么做（Why）⑦为谁做（ForWhom）工作分析—定义定义：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这13什么是工作分析？工作的由来：一个组织的建立，最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析：提供与工作本身的要求有关的信息，确定某一工作的任务和性质是什么以及哪些类型的人（从技能和经验的角度）适合被雇用来从事这一工作。是编写工作说明书（工作的内容是什么）和工作规范（雇用什么样的人来从事这一工作）的基础。什么是工作分析？工作的由来：一个组织的建立，最终会导致一批工14工作说明书包含的信息（1）工作活动。承担工作的人必须进行的与工作有关的活动有哪些。有时，一张反映工作活动的清单实际上还显示出：承担工作的人应如何来执行工作中所包括的每一项活动；为什么要执行这些活动以及何时执行这些活动。工作中人的行为。工作对承担工作的人有什么样的要求，如需要人消耗多少能量、要行走多远的路途等等。工作中所使用的机器、工具、设备以及其他辅助工作用具。在工作过程中生产什么样的产品；加工什么样的材料；接触或需要运用何种知识（如生物或法律方面的知识）以及需要提供何种服务（如咨询或修理）等。工作说明书包含的信息（1）工作活动。15工作说明书包含的信息（2）工作的绩效标准。有关工作绩效标准方面的信息工作的质量、数量工作的每一方面所耗费的时间等应当用一种什么样的标准来对从事这一工作的人进行评价工作背景。包括工作的物理环境、工作时间表工作的组织形式和社会环境----如通常同什么人打交道等工作中将获得何种经济激励，以及非经济激励方面的信息。工作对人的要求，工作本身对承担工作的人有何种要求知识或技能（教育水平、培训经历、工作经验等）个人特性（才能、生理特征、人格品行、兴趣等）工作说明书包含的信息（2）工作的绩效标准。有关工作绩效标准方16工作分析—职位说明书样式（1）基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水准； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；许可权等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和资讯说明 工作分析—职位说明书样式（1）基本资料（1）职务名称；（2）17工作分析—职位说明书样式（2）任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：?工作姿势 ?对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

?精神紧张程度 ?体力消耗大小。 工作环境1.工作场所 2.工作环境的危险性3.职业病 4.工作时间特征5.工作的均衡性 6.工作环境的舒服程度 工作分析—职位说明书样式（2）任职资格说明最低学历；工作环境18以价值流为基准的思路部门存在的价值部门功能与职责部门作业流程部门组织架构与岗位设计部门工作任务清单岗位工作职责与工作清单工作说明书岗位任职要求等……以价值流为基准的思路部门存在的价值部门功能与职责部门作业流程19工作分析的流程工作信息提取工作信息分析部门功能与职责部门作业流程部门任务清单部门组织架构及岗位设计岗位职责岗位工作清单访谈／问卷工作日志HRM软体…工作清单分析重点工作分析任职资格分析招聘要素学历要求特定能力特定知识特定经验考核要素培训要素工作说明书应用于HRM的各项职能工作分析的流程工作信工作信部门功能与职责访谈／问卷工作清单分20产出文件部门价值与主要功能说明部门作业流程部门组织编制图岗位说明书部门工作任务清单工作分析产出文件产出文件部门价值与主要功能说明部门作业流程部门组织编制图岗位21工作分析作用和意义部门工作任务清单人力资源规划与组织设计部门流程整合与工作改善人员招聘与甄选决策工作评价以及工资和奖金决定（报酬）绩效管理培训需求部门作业流程图部门职责与功能部门组织编制图工作说明书与工作规范工作分析作用和意义部门工作任务清单人力资源规划与组织设计部门22人员甄选依据学历、经历知识、技能和能力人格、兴趣和偏好甄选方式申请表书面考试工作模拟评价中心面试体格检查人员甄选依据23宝洁的八个面试问题第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的资讯，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计画的成功起到了重要的作用。第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。宝洁的八个面试问题第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设24思考结构化面试？思考结构化面试？25思考试用期管理？思考试用期管理？26培育下属培训理念与目标培育的思考培育下属的技巧新员工培育培育下属培训理念与目标27事业部培训理念与目标员工是公司最有价值的资产，有价值的员工是公司的资本，为求公司的永续经营与发展，必须不断开发人力资源。以培养员工所必须的知识、技能、态度为主，并激发其积极向上发展的企图心与潜在的能力。员工的学习与培训工作是公司各级主管的主要职责之一，各级主管应主动、积极的参加和担当这一工作。学习与培训既是全体员工的权利，又是全体员工的义务。人力资源发展是长期投资，我们要鼓励全员参与、终生不断学习。经由全体员工的学习与培训，建立一个学习型组织。事业部培训理念与目标员工是公司最有价值的资产，有价值的员工是28培育下属的六个思维思维障碍真的没有时间吗?自己做比较快?教了徒弟饿师父?死活都教不会?与其流失，不如罢手?都是培训部的事吗?培育下属的六个思维思维障碍真的没有时间吗?29培育下属的机会——岗前培训，交办新任务之前，接手新职位之前，授权前。事前培训——特别重要的，需要高正确度的，不容许有差错的，以及情况比较复杂的事情。重要任务

——部属错误，其它部门错误，或是同行的错误等。重大错误系统——定期，不定期系统化的培养。定期培训培育下属的机会事前培训——特别重要的，需要高正确度的，不容30培育部属的两个技巧---启发式第三步：让部属畅所欲言，多发表想法，这样才有机会了解部属的思维，进一步针对不足的，偏差的加以调整第二步：必须使用开放式问题，例如您的想法为何？您认为何时处理最好？您觉得那件事最重要，为什么？第一步：挑选启发部属的机会（事件、情况、环境），特别是与企业经营理念有违背的时机。培育部属的两个技巧---启发式第三步：第二步：第一步：31培育部属的两个技巧---OJT法OJT法——适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧。OJT法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察，善用此方法，可以让部属快速正确学会许多新的技能，对于快速变迁的环境，极具意义。第三步：让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作，如果有误，或是偏差，应该立即纠正，避免养成不良的习惯。第二步：由指导者或示范人员亲身操作，第一步：说明向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。第四步：由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。第五步：定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。培育部属的两个技巧---OJT法OJT法——适用于技巧、技32思考新进人员培训的重要性？思考新进人员培训的重要性？33绩效管理流程绩效计画：订立目标和发展计画绩效实施和管理：观察、记录和回馈绩效考评：评估员工的业绩绩效回馈面谈：讨论总结评估结果评估结果使用：员工发展计画、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动绩效管理流程绩效计画：绩效实施和管理：绩效考评：绩效回馈面谈34“绩效考评”的目的是什么﹖考核不是“算账”考核不仅为“赏罚”考核是“体检”考核是“比较”考核是“发现”考核是牵引/推动“绩效考评”的目的是什么﹖考核不是“算账”35绩效指标的设订—KPI（关键绩效指标）绩效目标的原则：SMARTS:Specific

具体M:Measurable 可衡量A:Attainable

可达成R:ResultOriented

有成果T:TimeBound

有时限绩效目标的类型﹕数量：产量、销售额、利润品质：破损率、独特性、准确性成本：单位产品的成本、投资回报率时限：即使性、到市场时间、供货周期绩效指标的设订—KPI（关键绩效指标）绩效目标的原则：SMA36绩效面谈的内容工作的进展情况是否朝预定的目标进行？如何纠正方向偏离？那些方面的工作进行得好？那些方面遇到困难或障碍？目标是否需要调整？经理如何帮助员工？绩效面谈的内容工作的进展情况37绩效面谈的目的对表现达成一致的看法使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进计画协商下一期绩效管理的目标绩效面谈的目的对表现达成一致的看法38绩效面谈十大原则建立和维护彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的鼓励下属说话认真倾听避免对立和冲突集中在绩效，而不是性格特征集中于未来，而不是过去优点和缺点并重该结束时立即结束以积极的方式结束面谈绩效面谈十大原则建立和维护彼此之间的信任39领导与激励领导与管理激励步骤奖励方法领导与激励领导与管理激励步骤奖励方法40领导与管理领导者远见热情创造力灵活性鼓舞革新力鼓励想象力实验性独立性管理者理性谘询持久性问题解决坚定信念分析能力深思熟虑权威稳定性领导者和管理者领导与管理领导者管理者领导者和管理者41全面报酬框架薪资：底薪、补贴、股票工作环境：企业文化工作生活平衡酬劳：卫生、退休、假期发展：职业生涯培训、认可全面报酬框架薪资：工作环境：酬劳：发展：42如何激励下属？认可礼物与授权特殊活动专门培训自我发展提供设备经济性奖励加薪奖金工资与业绩挂钩股份/股票特殊奖励家庭健康福利如何激励下属？认可经济性奖励43如何激励下属？经济性奖励加薪奖金工资与业绩挂钩股份/股票特殊奖励家庭健康福利认可礼物与授权特殊活动专门培训自我发展提供设备非经济性奖励经济性奖励如何激励下属？经济性奖励认可非经济性奖励经济44思考员工为什么离职？思考员工为什么离职？45离职成本分析离职成本（也称人力资源重置成本）指员工离职后给企业带来的一系列成本和代价，包括实际成本和无形成本。实际成本包括取得成本、开发成本等，无形成本包括空位成本、对其他员工精神上的影响、成熟员工到竞争对手后对企业的威胁，机会成本等。离职成本分析离职成本（也称人力资源重置成本）指员工离职后给企46降低员工流失的的措施一﹑降低员工流失的物质激励措施支付高工资改善福利待遇二﹑降低员工流失的精神激励措施满足干事业的需要强化情感投入直接沟通提供社交机会使工作成为乐趣诚心诚意留员工降低员工流失的的措施一﹑降低员工流失的物质激励措施47不同周期的留人措施阶段措施引入阶段（头2至3年）注意员工尽快适应环境﹐若让其自生自灭﹐很可能从此埋没这个员工﹐或者导致“跳槽”。成长阶段工作上的肯定外﹐还需安排相关教育训练﹐借此加深专业程度。饱和阶段给予适度的训练﹑工作轮换﹑升职等机会﹐将有助于员工生命周期的回圈。衰落阶段公司要适当以福利等方法来疏导员工面临的衰落期问题。不同周期的留人措施阶段措施引入阶段（头2至3年）注意员工尽快48思考困难组织如何留人？思考困难组织如何留人？49总结人力资源计划工作分析招聘与培训绩效与激励管理留人与发展总结人力资源计划工作分析招聘与培训绩效与激励留人与发展50谢谢大家!THANKYOU!谢谢大家!THANKYOU!51

1、用爱心来做事，用感恩的心做人。

2、人永远在追求快乐，永远在逃避痛苦。

3、有多大的思想，才有多大的能量。

4、人的能量=思想+行动速度的平方。

5、励志是给人快乐，激励是给人痛苦。

6、成功者绝不给自己软弱的借口。

7、你只有一定要，才一定会得到。

8、决心是成功的开始。

9、当你没有借口的那一刻，就是你成功的开始。

10、命运是可以改变的。

11、成功者绝不放弃。

12、成功永远属于马上行动的人。

13、下定决心一定要，才是成功的关键。

14、成功等于目标，其他都是这句话的注解。

15、成功是一个过程，并不是一个结果。

16、成功者学习别人的经验，一般人学习自己的经验。

17、只有第一名可以教你如何成为第一名。

18、学习需要有计划。

19、完全照成功者的方法来执行。

20、九十九次的理论不如一次的行动来得实际。

21、一个胜利者不会放弃，而一个放弃者永远不会胜利。

22、信心、毅力、勇气三者具备，则天下没有做不成的事。23、如果你想得到，你就会得到，你所需要付出的只是行动。

24、一个缺口的杯子，如果换一个角度看它，它仍然是圆的。

25、对于每一个不利条件，都会存在与之相对应的有利条件。

26、一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是他计较的少。

27、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限美好。

28记住：你是你生命的船长；走自己的路，何必在乎其它。

29、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。

30、如果你相信自己，你可以做任何事。

31、天空黑暗到一定程度，星辰就会熠熠生辉。

32、时间顺流而下，生活逆水行舟。

33、生活充满了选择，而生活的态度就是一切。

34、人各有志，自己的路自己走。

35、别人的话只能作为一种参考，是不能左右自己的。

36、成功来自使我们成功的信念。

37、相互了解是朋友，相互理解是知己。

38、没有所谓失败，除非你不再尝试。

39、有时可能别人不在乎你，但你不能不在乎自己。

40、你必须成功，因为你不能失败。

41、羡慕别人得到的，不如珍惜自己拥有的。

42、喜欢一个人，就该让他（她）快乐。

43、别把生活当作游戏，谁游戏人生，生活就惩罚谁，这不是劝诫，而是--规则！

44、你要求的次数愈多，你就越容易得到你要的东西，而且连带地也会得到更多乐趣。

45、把气愤的心境转化为柔和，把柔和的心境转化为爱，如此，这个世间将更加完美。

46、一份耕耘，一份收获，付出就有回报永不遭遇过失败，因我所碰到的都是暂时的挫折。

47、心如镜，虽外景不断变化，镜面却不会转动，这就是一颗平常心，能够景转而心不转。

48、每件事情都必须有一个期限，否则，大多数人都会有多少时间就花掉多少时间。

49、人，其实不需要太多的东西，只要健康地活着，真诚地爱着，也不失为一种富有。

50、生命之长短殊不重要，只要你活得快乐，在有生之年做些有意义的事，便已足够。

51、活在忙与闲的两种境界里，才能俯仰自得，享受生活的乐趣，成就人生的意义。

52、一个从来没有失败过的人，必然是一个从未尝试过什么的人。

53、待人退一步，爱人宽一寸，人生自然活得很快乐。

54、经验不是发生在一个人身上的事件，而是一个人如何看待发生在他身上的事。

55、加倍努力，证明你想要的不是空中楼阁。胜利是在多次失败之后才姗姗而来。1、用爱心来做事，用感恩的心做人。52课时：4H非人力资源主管的人力资源管理课时：4H非人力资源主管的人力资源管理53目录管理与人力资源管理人力资源管理的职责划分非人力资源主管的人力资源管理工作分析如何招聘甑选人才培育下属绩效管理领导与激励如何留住人才目录管理与人力资源管理54思考什么是管理？思考什么是管理？55人力资源成为企业考虑首要问题公司业务发展各要素中首要问题位置变化70年代中90年代中人力资源2000年以来资讯技术公司能力资金业务战略技术开发能力80年代中50-60年代人力资源成为企业考虑首要问题公司业务发展各要素中首要问题位置56现代人力资源管理定义人力资源管理简单地说﹐人力资源管理就是人力资源的获取﹑整合﹑激励及控制和调整的过程。是指用科学的方法﹐协调人与事的关系﹐处理人与人之间的矛盾﹐充分发挥人的潜能﹑使人尽其才﹑事得其人﹑人事相宜﹐一实现组织和个人目标的过程。现代人力资源管理定义人力资源管理简单地说﹐人力资源管理就是人57思考人力资源管理的任务是什么？思考人力资源管理的任务是什么？58如何做好人力资源管理人力资源规划﹔职务设计与工作分析﹔招聘与配置﹔培训管理﹔绩效管理﹔薪酬福利与激励﹔员工（劳资）关系。如何做好人力资源管理人力资源规划﹔59人力资源管理只是人力资源管理部门的问题吗？这不关我的事人力资源管理只是人力资源管理部门的问题吗？这不关我的事60部门主管与人力资源部门的分工（一）开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，搜集、甄选候选人进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管面试过程的组织协调工作面试技术的开发汇总并协调各部门的人力资源计画制定企业的人力资源总体计画运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策有计划的培训新员工，安排老员工与新员工结成对子，帮助新老员磨合对新员工在试用期的表现进行评估，以确定最终结果了解企业整体战略和计画并在此基础上提出本部门的人力资源计画考核招聘与录用人力资源计画对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查及时更新本部门的职务（岗位）说明书工作分析的组织协调根据部门主管提供的资讯写出工作说明人力资源部门的工作部门主管的工作工作分析职能部门主管与人力资源部门的分工（一）开发绩效考核工具开展招聘活61部门主管与人力资源部门的分工（二）根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议挑选接班人，进行重点培养向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的资讯，作为薪酬决策的基础认真记录下属的工作表现，执行公司的薪酬政策决定给下属奖励的方式和数量根据公司未来战略，现阶段发展进行培训需求调查与整体规划培训具体实施、监督、评估内部师资队伍建设外部辅导机构与讲师的搜寻与谈判实施工作评估程式，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其他公司的工资水准在奖金和工资计画方面向部门主管提出建议开发福利、服务专案，并跟部门主管协商人力资源部门的工作部门主管的工作培训与发展薪酬管理职能部门主管与人力资源部门的分工（二）根据公司及工作要求安排员工62部门主管与人力资源部门的分工（三）营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程式按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与主管之间沟通管道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种管道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告 分析导致员工不满的深层原因对部门主管进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向部门主管提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向部门主管介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程式并对部门主管进行培训，使他们掌握这一程式分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表 人力资源部门的工作部门主管的工作劳动关系

员工保险与安全职能部门主管与人力资源部门的分工（三）营造相互尊重、相互信任的氛63非HR部门主管人力资源管理培育下属绩效管理工作分析如何招聘甑选人才领导与激励如何留住人才非HR部门主管人力资源管理培育下属绩效管理工作分析如何招聘甑64工作分析—定义定义：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件的过程。确定工作的任务是什么？确定应该用哪一类人来承担这一工作？①用谁做（Who）②做什么（What）③何时做（When）④在哪里做（Where）⑤如何做（How）⑥为什么做（Why）⑦为谁做（ForWhom）工作分析—定义定义：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这65什么是工作分析？工作的由来：一个组织的建立，最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析：提供与工作本身的要求有关的信息，确定某一工作的任务和性质是什么以及哪些类型的人（从技能和经验的角度）适合被雇用来从事这一工作。是编写工作说明书（工作的内容是什么）和工作规范（雇用什么样的人来从事这一工作）的基础。什么是工作分析？工作的由来：一个组织的建立，最终会导致一批工66工作说明书包含的信息（1）工作活动。承担工作的人必须进行的与工作有关的活动有哪些。有时，一张反映工作活动的清单实际上还显示出：承担工作的人应如何来执行工作中所包括的每一项活动；为什么要执行这些活动以及何时执行这些活动。工作中人的行为。工作对承担工作的人有什么样的要求，如需要人消耗多少能量、要行走多远的路途等等。工作中所使用的机器、工具、设备以及其他辅助工作用具。在工作过程中生产什么样的产品；加工什么样的材料；接触或需要运用何种知识（如生物或法律方面的知识）以及需要提供何种服务（如咨询或修理）等。工作说明书包含的信息（1）工作活动。67工作说明书包含的信息（2）工作的绩效标准。有关工作绩效标准方面的信息工作的质量、数量工作的每一方面所耗费的时间等应当用一种什么样的标准来对从事这一工作的人进行评价工作背景。包括工作的物理环境、工作时间表工作的组织形式和社会环境----如通常同什么人打交道等工作中将获得何种经济激励，以及非经济激励方面的信息。工作对人的要求，工作本身对承担工作的人有何种要求知识或技能（教育水平、培训经历、工作经验等）个人特性（才能、生理特征、人格品行、兴趣等）工作说明书包含的信息（2）工作的绩效标准。有关工作绩效标准方68工作分析—职位说明书样式（1）基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水准； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；许可权等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和资讯说明 工作分析—职位说明书样式（1）基本资料（1）职务名称；（2）69工作分析—职位说明书样式（2）任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：?工作姿势 ?对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

?精神紧张程度 ?体力消耗大小。 工作环境1.工作场所 2.工作环境的危险性3.职业病 4.工作时间特征5.工作的均衡性 6.工作环境的舒服程度 工作分析—职位说明书样式（2）任职资格说明最低学历；工作环境70以价值流为基准的思路部门存在的价值部门功能与职责部门作业流程部门组织架构与岗位设计部门工作任务清单岗位工作职责与工作清单工作说明书岗位任职要求等……以价值流为基准的思路部门存在的价值部门功能与职责部门作业流程71工作分析的流程工作信息提取工作信息分析部门功能与职责部门作业流程部门任务清单部门组织架构及岗位设计岗位职责岗位工作清单访谈／问卷工作日志HRM软体…工作清单分析重点工作分析任职资格分析招聘要素学历要求特定能力特定知识特定经验考核要素培训要素工作说明书应用于HRM的各项职能工作分析的流程工作信工作信部门功能与职责访谈／问卷工作清单分72产出文件部门价值与主要功能说明部门作业流程部门组织编制图岗位说明书部门工作任务清单工作分析产出文件产出文件部门价值与主要功能说明部门作业流程部门组织编制图岗位73工作分析作用和意义部门工作任务清单人力资源规划与组织设计部门流程整合与工作改善人员招聘与甄选决策工作评价以及工资和奖金决定（报酬）绩效管理培训需求部门作业流程图部门职责与功能部门组织编制图工作说明书与工作规范工作分析作用和意义部门工作任务清单人力资源规划与组织设计部门74人员甄选依据学历、经历知识、技能和能力人格、兴趣和偏好甄选方式申请表书面考试工作模拟评价中心面试体格检查人员甄选依据75宝洁的八个面试问题第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的资讯，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计画的成功起到了重要的作用。第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。宝洁的八个面试问题第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设76思考结构化面试？思考结构化面试？77思考试用期管理？思考试用期管理？78培育下属培训理念与目标培育的思考培育下属的技巧新员工培育培育下属培训理念与目标79事业部培训理念与目标员工是公司最有价值的资产，有价值的员工是公司的资本，为求公司的永续经营与发展，必须不断开发人力资源。以培养员工所必须的知识、技能、态度为主，并激发其积极向上发展的企图心与潜在的能力。员工的学习与培训工作是公司各级主管的主要职责之一，各级主管应主动、积极的参加和担当这一工作。学习与培训既是全体员工的权利，又是全体员工的义务。人力资源发展是长期投资，我们要鼓励全员参与、终生不断学习。经由全体员工的学习与培训，建立一个学习型组织。事业部培训理念与目标员工是公司最有价值的资产，有价值的员工是80培育下属的六个思维思维障碍真的没有时间吗?自己做比较快?教了徒弟饿师父?死活都教不会?与其流失，不如罢手?都是培训部的事吗?培育下属的六个思维思维障碍真的没有时间吗?81培育下属的机会——岗前培训，交办新任务之前，接手新职位之前，授权前。事前培训——特别重要的，需要高正确度的，不容许有差错的，以及情况比较复杂的事情。重要任务

——部属错误，其它部门错误，或是同行的错误等。重大错误系统——定期，不定期系统化的培养。定期培训培育下属的机会事前培训——特别重要的，需要高正确度的，不容82培育部属的两个技巧---启发式第三步：让部属畅所欲言，多发表想法，这样才有机会了解部属的思维，进一步针对不足的，偏差的加以调整第二步：必须使用开放式问题，例如您的想法为何？您认为何时处理最好？您觉得那件事最重要，为什么？第一步：挑选启发部属的机会（事件、情况、环境），特别是与企业经营理念有违背的时机。培育部属的两个技巧---启发式第三步：第二步：第一步：83培育部属的两个技巧---OJT法OJT法——适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧。OJT法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察，善用此方法，可以让部属快速正确学会许多新的技能，对于快速变迁的环境，极具意义。第三步：让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作，如果有误，或是偏差，应该立即纠正，避免养成不良的习惯。第二步：由指导者或示范人员亲身操作，第一步：说明向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。第四步：由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。第五步：定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。培育部属的两个技巧---OJT法OJT法——适用于技巧、技84思考新进人员培训的重要性？思考新进人员培训的重要性？85绩效管理流程绩效计画：订立目标和发展计画绩效实施和管理：观察、记录和回馈绩效考评：评估员工的业绩绩效回馈面谈：讨论总结评估结果评估结果使用：员工发展计画、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动绩效管理流程绩效计画：绩效实施和管理：绩效考评：绩效回馈面谈86“绩效考评”的目的是什么﹖考核不是“算账”考核不仅为“赏罚”考核是“体检”考核是“比较”考核是“发现”考核是牵引/推动“绩效考评”的目的是什么﹖考核不是“算账”87绩效指标的设订—KPI（关键绩效指标）绩效目标的原则：SMARTS:Specific

具体M:Measurable 可衡量A:Attainable

可达成R:ResultOriented

有成果T:TimeBound

有时限绩效目标的类型﹕数量：产量、销售额、利润品质：破损率、独特性、准确性成本：单位产品的成本、投资回报率时限：即使性、到市场时间、供货周期绩效指标的设订—KPI（关键绩效指标）绩效目标的原则：SMA88绩效面谈的内容工作的进展情况是否朝预定的目标进行？如何纠正方向偏离？那些方面的工作进行得好？那些方面遇到困难或障碍？目标是否需要调整？经理如何帮助员工？绩效面谈的内容工作的进展情况89绩效面谈的目的对表现达成一致的看法使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进计画协商下一期绩效管理的目标绩效面谈的目的对表现达成一致的看法90绩效面谈十大原则建立和维护彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的鼓励下属说话认真倾听避免对立和冲突集中在绩效，而不是性格特征集中于未来，而不是过去优点和缺点并重该结束时立即结束以积极的方式结束面谈绩效面谈十大原则建立和维护彼此之间的信任91领导与激励领导与管理激励步骤奖励方法领导与激励领导与管理激励步骤奖励方法92领导与管理领导者远见热情创造力灵活性鼓舞革新力鼓励想象力实验性独立性管理者理性谘询持久性问题解决坚定信念分析能力深思熟虑权威稳定性领导者和管理者领导与管理领导者管理者领导者和管理者93全面报酬框架薪资：底薪、补贴、股票工作环境：企业文化工作生活平衡酬劳：卫生、退休、假期发展：职业生涯培训、认可全面报酬框架薪资：工作环境：酬劳：发展：94如何激励下属？认可礼物与授权特殊活动专门培训自我发展提供设备经济性奖励加薪奖金工资与业绩挂钩股份/股票特殊奖励家庭健康福利如何激励下属？认可经济性奖励95如何激励下属？经济性奖励加薪奖金工资与业绩挂钩股份/股票特殊奖励家庭健康福利认可礼物与授权特殊活动专门培训自我发展提供设备非经济性奖励经济性奖励如何激励下属？经济性奖励认可非经济性奖励经济96思考员工为什么离职？思考员工为什么离职？97离职成本分析离职成本（也称人力资源重置成本）指员工离职后给企业带来的一系列成本和代价，包括实际成本和无形成本。实际成本包括取得成本、开发成本等，无形成本包括空位成本、对其他员工精神上的影响、成熟员工到竞争对手后对企业的威胁，机会成本等。离职成本分析离职成本（也称人力资源重置成本）指员工离职后给企98降低员工流失的的措施一﹑降低员工流失的物质激励措施支付高工资改善福利待遇二﹑降低员工流失的精神激励措施满足干事业的需要强化情感投入直接沟通提供社交机会使工作成为乐趣诚心诚意留员工降低员工流失的的措施一﹑降低员工流失的物质激励措施99不同周期的留人措施阶段措施引入阶段（头2至3年）注意员工尽快适应环境﹐若让其自生自灭﹐很可能从此埋没这个员工﹐或者导致“跳槽”。成长阶