全面预算管理的现状及困惑课件

中国人民大学商学院孙茂竹全面预算管理1中国人民大学商学院孙茂竹全面预算管理1问题的提出天津财经大学张晓磊战略预算管理战略预算指标分解山西大学商务学院高樱作业成本法与全面预算的结合问题兰州交通大学王雅管理会计全面预算章节的讲解2问题的提出天津财经大学张晓磊2全面预算管理的现状及困惑3全面预算管理3对美国400家大型公司的调查结果4对美国400家大型公司的调查结果4对我国大中型企业的调查结果5对我国大中型企业的调查结果520世纪90年代初美国《财富》杂志专题论文:《为什么进行预算是对企业经营有害的》

对预算管理提出了质疑，并进行了批判。620世纪90年代初美国《财富》杂志专题论文:质疑一：在确定预算标准时，存在讨价还价现象。鞭打快牛一天轻松，一年难过；一天难过，一年轻松7质疑一：在确定预算标准时，存在讨价还价现象。7质疑二：预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。

“一刀切”。上级部门通常的做法。

“头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地；

“期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。8质疑二：预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。8

质疑三：预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。质疑四：预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。质疑五：预算编制“耗时耗力，得不偿失”。9质疑三：预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”全面预算管理的概念和功能10全面预算管理10

预算是面向未来，对公司资源配置、业务活动、经营过程等方面进行的规划。预算11预算是面向未来，对公司资源配置、业务活动预算管理则具有计划、控制和评价职能，是通过预算的形式将市场和公司内部经营过程的控制衔接起来的一种机制。预算管理12预算管理则具有计划、控制和评价职能，是通过预算的形

企业对资源的责任对资源的最佳配置实现资源所有者利益最大化13企业对资源的责任13企业对资源责任的基础--受托契约责任管理者利益不得与公司利益冲突最大善意地谋求股东利益不得以受托关系谋取私利14企业对资源责任的基础--受托契约责任14预算编制阶段的控制以有限投入资源为硬约束条件按经济活动的逻辑顺序编制预算预算项目的计算基础和理由积极预算政策15预算编制阶段的控制以有限投入资源为硬约束条件15预算执行过程的控制预算资源必须投入资源预算申请必须经批准预算申请必须附支持文件对重要项目进行时实时背景审核参与谈判信息比较16预算执行过程的控制预算资源必须投入资源16投入产出分析控制预算设预算编预算分预算控17投入产出分析控制预算设预算编预算分预算控17全面预算管理的基本框架18全面预算管理18企业应当设立预算管理委员会履行全面预算管理职责，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。全面预算管理的组织19企业应当设立预算管理委员会履行全面预算管理职责，其成员由企业预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，督促完成预算目标。20预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策，制定

预算管理委员会下设预算管理工作机构，由其履行日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门。21预算管理委员会下设预算管理工作机构，由全面预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位，包括企业内部各职能部门、所属分（子）企业等。22全面预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和企业内部预算责任单位的划分应当遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、目标一致的原则，并与企业的组织机构设置相适应。23企业内部预算责任单位的划分应当遵循分级分层、权责利全面预算管理的整体架构业务预算面向流程、反映价值创造；预算的财务维度突出价值贡献视角；24全面预算管理业务预算面向流程、反映价值创造；24公司价值最大化公司战略目标预算指标体系组织创新确定预算单元流程中心编制预算方案财务指标和非财务指标业务单元各类活动作业预算目标财务顾客内部流程学习与成长预算方案实施、控制和业绩评价25公司价值最大化公26战略目标经营规划年度预算计划季度滚动预算日常经营经营预算反馈年度滚动预算决策控制战略预算全面预算

战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。2626战略目标经营规划年度预算计划季度滚动预算日常经营经营预算27全面预算一般是指年度的经营预算，包含运营预算、财务预算和资本预算。全面预算管理的具体架构2727全面预算一般是指年度的经营预算，包含运营预28经营预算经营预算体系框架资本预算财务预算运营预算一般情况下，企业实施预算管理是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。2828经营预算经营预算体系框架资本预算财务预算运营预算一般情况29①经营预算－运营预算运营预算采购业务预算销售业务预算生产组织预算其他业务预算面向部门管理控制产品盈利能力预算用户贡献预算采购物化成本预算质量成本预算决策控制面向流程事故成本2929①经营预算－运营预算运营预算采销生其面向部门管理控制产品30②经营预算－资本预算资本预算工程建设预算更新改造预算长期投资预算其他资本预算管理控制3030②经营预算－资本预算资本预算工更长其管理控制3031③经营预算－财务预算财务预算损益预算现金流量预算资产负债预算面向业务管理控制决策支持面向价值财务指标预算全面预算体系以现金流量为核心3131③经营预算－财务预算财务预算损现资面向业务管理控制决策支资金集中管理加强货款管理强化营运资金管理，降低营运周期以现金流量控制为核心32资金集中管理以现金流量控制321、资金集中管理

融资权的集中统一确定融资规模、结构和渠道，避免公司内部竞争调度权的集中实行统一调度，银行账户开设、变更或注销由资金管理部门统一办理运作权的集中统一协调金融机构，避免资金分散运作，实现规模资金保值增值运作331、资金集中管理融资权的集中统一确定融资规模、结构和渠道，■通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；■通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；■通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。

34■通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标高度重视控制应收账款风险，采取预收货款、定期对账、密切跟踪客户财务状况变化、运用多种措施清理历史欠款等方式强化货款回笼，夯实效益基础。在采购付款上树立守诺诚信的卓越信誉。2、加强货款管理35高度重视控制应收账款风险，采取预收货款、定期对账、密切跟踪客36降低货币资金存量占用，提高资金使用效率；建立系列管理制度，提高流动资金周转速度；引入规模票据贴现和采购出票付款，扩大企业自身商业信用，加速营运资金周转。3、强化营运资金管理，缩短营运周期3636降低货币资金存量占用，提高资金使用效率；3、强化营运资金全面预算管理的支撑点37全面预算管理37考虑“四个围绕”围绕企业的组织架构围绕部门的职责围绕业务的流程围绕作业的性质38考虑“四个围绕”围绕企业的组织架构38围绕企业的组织架构

不同层次不同管理39围绕企业不同层次39

战略管理决定企业的未来，是企业少数管理者（CEO、CFO等）所关注和从事的主要工作：（1）外部环境带来机会或威胁；（2）企业核心竞争力判断；（3）企业组织机构如何适应环境；（4）长期战略的制定和执行。战略管理的特征是宏观的、非系统化的和发散的。

战略管理

40战略管理决定企业的未来，是企业少数管理者

管理控制是落实战略的过程，是企业日常经营运作的中坚，是战略目标能否实现的保证。管理控制工作一般由公司中级管理层（即各职能部门）的管理者所承担。

管理控制41管理控制是落实战略的过程，是企业日常

管理控制的主要内容有：（1）制定年度计划并落实；（2）实行公司全面预算；（3）按不同职能进行职能管理；（4）协调组织中多部门的行为；（5）传递信息和沟通；（6）进行业绩评价。管理控制的特征是微观的、系统化的和目标集中的。42管理控制的主要内容有：42

任务控制是公司基层保证特别任务有效完成的过程。任务控制涉及到公司业务活动和管理活动的方方面面，其特征最具有系统化和结构化。

任务控制43任务控制是公司基层保证特别任务有效完

最高管理当局关心企业与经营环境的关系和企业竞争力问题；中层管理者关心的是计划执行情况和管理效益问题；而基层执行人员只关心任务能否完成和工作效率问题。

管理成本44最高管理当局关心企业与经营环境的关系和

公司层成本表现为企业价值链上整体成本结构。在与竞争对手相对成本地位对比，通过调整企业价值链上成本结构，以达到获取持久成本优势地目的。

公司层成本

45公司层成本表现为企业价值链上整体成本结构

降低价值链整体成本的途径有二：一是控制成本驱动因素；二是重构价值链。46降低价值链整体成本的途径有二：46

管理控制层成本显示了一种典型的战术成本特征。它一般用实际成本与目标成本进行对比，对差异进行分析和控制。管理控制层成本47管理控制层成本显示了一种典型的战术成本

降低管理控制层成本的途径有二：一是按责任部门编制责任预算进行责任控制；二是按产品生产预算降低料工费成本。48降低管理控制层成本的途径有二：48

作业层成本是基层具体活动所引起资源耗用的一种货币表现。由于作业层关心具体作业的成本耗用，因此成本显现出了具体性和短期性的特征。作业层成本49作业层成本是基层具体活动所引起降低作业层成本途径有二：一是优化业务流程，减少不增值环节；二是通过技术创新，降低直接成本耗用。

50降低作业层成本途径有二：50围绕部门的职责

不同职责不同管理51围绕部门的职责不同职责51是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的责任单位。投资中心52是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进

集团公司本身就是一个投资中心，投资者通过什么指标长来考核激励经营者？

考核指标53集团公司本身就是一个投资中心，投资者通过什么指标最初考核利润，然后考核净资产报酬率，往往追求企业利润最大化或股东财富最大化。有何问题？54最初考核利润，然后考核净资产报酬率，往往现在投资者通过EVA的增长来考核激励经营者。

55现在投资者通过EVA的增长来考核激励经营者。经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率56经济增加值=税后净营业利润-资本成本56EVA考核的重点：税后净营业利润投入资本资本的收益要求（平均资本成本率）57EVA考核的重点：57

是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本配比计算利润的责任单位。

利润中心58是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成利润中心可以分为两类：以对外销售产品而取得实际收入为特征的自然利润中心；以产品在企业内部流转而取得内部销售收入为特征的人为利润中心。59利润中心可以分为两类：59

是指只发生成本(费用)而不取得收入的责任中心。对这类责任中心只是考核成本，而不考核其他内容。

成本(费用)中心60是指只发生成本(费用)而不取得收入的责任中心。成本成本中心只能对其可控成本负责。一般来讲，可控成本应同时符合以下三个条件：

61成本中心只能对其可控成本负责。一般来讲，可控成本

(1)责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本；(2)责任中心能够对成本进行计量；(3)责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。凡是不能同时符合上述三个条件的成本通常为不可控成本，一般不在成本中心的责任范围之内。62(1)责任中心能够通过一定的方式了解将要

成本的可控与不可控是相对而言的，这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限的大小以及控制范围的大小有直接关系。63成本的可控与不可控是相对而言的，这与责

在总部指导下，对企业价值链上能够独立承担相关责任的各个责任环节(分支机构），都建立起相应的责任中心，并根据其业务活动和流程的特点，按照价值驱动因素设立考核评价指标。

64在总部指导下，对企业价值链上能够独立承担在保证原材料质量、数量和供货时间的情况下，降低采购成本就在增加该部门的价值。采购部门应力图缩短供应链、提高其部门的运行效率、加强与有关方面（如内部各单位、外部的供应商、顾客）的联系达到提高价值的目的。采购部门65在保证原材料质量、数量和供货时间的情况下，降低采购把生产部门设置成成本中心，以产品质量和生产效率作为提升其价值的主要指标，并辅以降低生产成本。生产部门66把生产部门设置成成本中心，以产品质量和生产效率作把销售部门作为收入中心，在提高市场占有率的基础上，考核销售毛利和销售毛利率。销售部门67把销售部门作为收入中心，在提高市场占有率的基础上

对于研发部门，能否及时开发适合市场需求的新产品是它们主要的价值指标，并辅以研发成果率和成果商业化率。研发部门68对于研发部门，能否及时开发适合市场需求的

其他职能部门(如财务部、人事部等)，由于它们对于价值的创造既体现在公司总体价值中，也体现自身的工作成果，因而有双重意义:有责任提高经营决策水平和公司总体的业绩。69其他职能部门(如财务部、人事部等)，由于财务部一方面应履行会计提供信息、参与管理的职责，另一方面对其直接控制的价值创造活动（如借贷）负责以提升公司总体的业绩。财务部70财务部一方面应履行会计提供信息、参与管理的职责人事部怎么做？71人事部怎么做？71围绕业务的流程不同流程不同管理72围绕业务的流程不同流程72根据市场环境，采用推动式生产系统或拉动式生产系统，减少各类库存。73根据市场环境，73

市场环境(即供求关系)供大于求,为买方市场,这时企业面临的结构性问题在于产能过剩,产品卖不出去,因而应采用拉动式的生产系统,以销定产。供小于求,为卖方市场,这时企业面临的结构性问题在于生产不出去,因而应采用推动式的生产系统,以生产促销售。74市场环境(即供求关系)74

2002年、2003年、2004年一汽大众在存货管理方面有何变化？说明了什么问题？752002年、2003年、2004年一汽大众围绕作业的性质区分增值作业和不增值作业76围绕作业的性质区分76全面预算管理的运行体系77全面预算管理77编制执行调整差异分析/考核评价监控/差异分析基础工作管理制度组织机构非主观因素的影响总量、结构分析责、权、利结合78编制执行调整差异分析/考核评价监控/差异分析基础791、组织机构预算管理委员会日常预算管理工作机构79791、组织机构79802、管理制度预算编制制度预算变更制度决算分析制度其他相关制度（如内部仲裁制度、责任转账制度）80802、管理制度80813、基础工作定岗、定员、定编程序、标准、比例计量、检验、检测81813、基础工作818282◆自上而下◆自下而上◆下上结合预算编制828282◆自上而下预算编制828383◆自上而下-体现指标的分解838383◆自上而下-体现指标的分解838484◆自下而上-体现指标的落实848484◆自下而上-体现指标的落实848585◆下上结合-体现预算的过程858585◆下上结合-体现预算的过程851、经营预算销售预算、生产预算、成本费用预算。861、经营预算销售预算、生产预算、862、资本支出预算是根据经过审核批准的各个长期投资决策项目，如购置固定资产、无形资产等所编制的预算

872、资本支出预算是根据经过审核批准873、财务预算是指企业在预算期内反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。883、财务预算是指企业在预算期内88预算的控制与调整变与不变如何变89预算的变与不变89总预算与分预算间、各预算内有较大弹性预算追加、调整滚动预算制度强调刚性控制柔性控制为主体预算控制模式对预算指标分解、落实责任指标

90总预算预算追加、调整滚动预算制度强调柔性预算控制模式对预算9预算调整：是指由于预算前提发生重大变化、企业业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。91预算调整：是指由于预算前提发生重大变化、企业业务体制划转、机预算追加：是指由于企业生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。92预算追加：是指由于企业生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新93战略目标经营规划年度预算计划全面预算按年滚动经营规划反馈按季滚动预算反馈反馈预算调整工具－滚动预算9393战略目标经营规划年度预算计划全面预算按年滚动反馈按季滚动

又称“永续预算”，它与一般预算的重要区别在于其预算期不是固定在某一期间（一般预算的预算期通常是一年，并且保持与会计年度相一致），但却总要保持12个月的时间跨度。每执行完一个月，就要根据这个月的经营成果结合执行中发生的变化等新的情况修订调整后几个月的预算，同时自动增加一个月的预算，使新的预算期间仍就是12个月。94又称“永续预算”，它与一般预算的重95总数总数总数3月2月1月四季度三季度二季度一季度2006年预算（一）差异分析一季度实际二季度预测总数总数6月5月4月3月2月1月四季度三季度二季度一季度（实际）2006年预算（二）总数一季度2007年预算9595总数总数总数3月2月1月四季度三季度二季度一季度全面预算的编制方法96全面预算的编制方法96全称为“以零为基础编制的预算”，主要用于对各项费用的预算，其主要特点是各项费用的预算数完全不受以往费用水平的影响，而是以零为起点，根据预算期实际经营情况的需要，并按照各项开支的重要程度来编制预算。零基预算

97全称为“以零为基础编制的预算”，主要用只按预算期内某一业务量水平编制的预算。这种方法并不考虑预算期内业务水平可能发生的变动，适用于业务量稳定的企业或企业内部的职能部门。固定预算

98只按预算期内某一业务量水平编制的预算。固定预算9899折旧费年初固定资产计提折旧本年新增固定资产计提折旧年初原值(计提折旧)(1-残值率)折旧年限本年新增原值(1-残值率)折旧年限期初在建工程转固金额本年投资转固金额期初在建工程转固比率本年投资转固比例××÷＋×÷×9999折旧费年初固定资产本年新增固定年初原值(1-残值率)折旧弹性预算是在变动成本法下，充分考虑预算期各预定指标可能发生的变化，而编制出的能适应各预定指标不同变化情况的预算，从而使得预算对企业在预算期的实际情况更加具有针对性。

弹性预算

100弹性预算是在变动成本法下，充分考虑预算期各预定指标可101人力资源部门生产人员数管理人员数×人均工资×人均工资上期人均工资×（1+变化率）上期人均工资×(1+变化率)＝生产成本中的工资＝管理费用中的工资具体编制时，以公司人力资源部下达的基数为准工资、福利费101101人力资源部门生产人员数管理人员数×人均工资×人均工资上谢谢诸位！102谢谢诸位！102中国人民大学商学院孙茂竹全面预算管理103中国人民大学商学院孙茂竹全面预算管理1问题的提出天津财经大学张晓磊战略预算管理战略预算指标分解山西大学商务学院高樱作业成本法与全面预算的结合问题兰州交通大学王雅管理会计全面预算章节的讲解104问题的提出天津财经大学张晓磊2全面预算管理的现状及困惑105全面预算管理3对美国400家大型公司的调查结果106对美国400家大型公司的调查结果4对我国大中型企业的调查结果107对我国大中型企业的调查结果520世纪90年代初美国《财富》杂志专题论文:《为什么进行预算是对企业经营有害的》

对预算管理提出了质疑，并进行了批判。10820世纪90年代初美国《财富》杂志专题论文:质疑一：在确定预算标准时，存在讨价还价现象。鞭打快牛一天轻松，一年难过；一天难过，一年轻松109质疑一：在确定预算标准时，存在讨价还价现象。7质疑二：预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。

“一刀切”。上级部门通常的做法。

“头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地；

“期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。110质疑二：预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。8

质疑三：预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。质疑四：预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。质疑五：预算编制“耗时耗力，得不偿失”。111质疑三：预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”全面预算管理的概念和功能112全面预算管理10

预算是面向未来，对公司资源配置、业务活动、经营过程等方面进行的规划。预算113预算是面向未来，对公司资源配置、业务活动预算管理则具有计划、控制和评价职能，是通过预算的形式将市场和公司内部经营过程的控制衔接起来的一种机制。预算管理114预算管理则具有计划、控制和评价职能，是通过预算的形

企业对资源的责任对资源的最佳配置实现资源所有者利益最大化115企业对资源的责任13企业对资源责任的基础--受托契约责任管理者利益不得与公司利益冲突最大善意地谋求股东利益不得以受托关系谋取私利116企业对资源责任的基础--受托契约责任14预算编制阶段的控制以有限投入资源为硬约束条件按经济活动的逻辑顺序编制预算预算项目的计算基础和理由积极预算政策117预算编制阶段的控制以有限投入资源为硬约束条件15预算执行过程的控制预算资源必须投入资源预算申请必须经批准预算申请必须附支持文件对重要项目进行时实时背景审核参与谈判信息比较118预算执行过程的控制预算资源必须投入资源16投入产出分析控制预算设预算编预算分预算控119投入产出分析控制预算设预算编预算分预算控17全面预算管理的基本框架120全面预算管理18企业应当设立预算管理委员会履行全面预算管理职责，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。全面预算管理的组织121企业应当设立预算管理委员会履行全面预算管理职责，其成员由企业预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，督促完成预算目标。122预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策，制定

预算管理委员会下设预算管理工作机构，由其履行日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门。123预算管理委员会下设预算管理工作机构，由全面预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位，包括企业内部各职能部门、所属分（子）企业等。124全面预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和企业内部预算责任单位的划分应当遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、目标一致的原则，并与企业的组织机构设置相适应。125企业内部预算责任单位的划分应当遵循分级分层、权责利全面预算管理的整体架构业务预算面向流程、反映价值创造；预算的财务维度突出价值贡献视角；126全面预算管理业务预算面向流程、反映价值创造；24公司价值最大化公司战略目标预算指标体系组织创新确定预算单元流程中心编制预算方案财务指标和非财务指标业务单元各类活动作业预算目标财务顾客内部流程学习与成长预算方案实施、控制和业绩评价127公司价值最大化公128战略目标经营规划年度预算计划季度滚动预算日常经营经营预算反馈年度滚动预算决策控制战略预算全面预算

战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标。12826战略目标经营规划年度预算计划季度滚动预算日常经营经营预算129全面预算一般是指年度的经营预算，包含运营预算、财务预算和资本预算。全面预算管理的具体架构12927全面预算一般是指年度的经营预算，包含运营预130经营预算经营预算体系框架资本预算财务预算运营预算一般情况下，企业实施预算管理是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。13028经营预算经营预算体系框架资本预算财务预算运营预算一般情况131①经营预算－运营预算运营预算采购业务预算销售业务预算生产组织预算其他业务预算面向部门管理控制产品盈利能力预算用户贡献预算采购物化成本预算质量成本预算决策控制面向流程事故成本13129①经营预算－运营预算运营预算采销生其面向部门管理控制产品132②经营预算－资本预算资本预算工程建设预算更新改造预算长期投资预算其他资本预算管理控制13230②经营预算－资本预算资本预算工更长其管理控制30133③经营预算－财务预算财务预算损益预算现金流量预算资产负债预算面向业务管理控制决策支持面向价值财务指标预算全面预算体系以现金流量为核心13331③经营预算－财务预算财务预算损现资面向业务管理控制决策支资金集中管理加强货款管理强化营运资金管理，降低营运周期以现金流量控制为核心134资金集中管理以现金流量控制321、资金集中管理

融资权的集中统一确定融资规模、结构和渠道，避免公司内部竞争调度权的集中实行统一调度，银行账户开设、变更或注销由资金管理部门统一办理运作权的集中统一协调金融机构，避免资金分散运作，实现规模资金保值增值运作1351、资金集中管理融资权的集中统一确定融资规模、结构和渠道，■通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；■通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；■通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。

136■通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标高度重视控制应收账款风险，采取预收货款、定期对账、密切跟踪客户财务状况变化、运用多种措施清理历史欠款等方式强化货款回笼，夯实效益基础。在采购付款上树立守诺诚信的卓越信誉。2、加强货款管理137高度重视控制应收账款风险，采取预收货款、定期对账、密切跟踪客138降低货币资金存量占用，提高资金使用效率；建立系列管理制度，提高流动资金周转速度；引入规模票据贴现和采购出票付款，扩大企业自身商业信用，加速营运资金周转。3、强化营运资金管理，缩短营运周期13836降低货币资金存量占用，提高资金使用效率；3、强化营运资金全面预算管理的支撑点139全面预算管理37考虑“四个围绕”围绕企业的组织架构围绕部门的职责围绕业务的流程围绕作业的性质140考虑“四个围绕”围绕企业的组织架构38围绕企业的组织架构

不同层次不同管理141围绕企业不同层次39

战略管理决定企业的未来，是企业少数管理者（CEO、CFO等）所关注和从事的主要工作：（1）外部环境带来机会或威胁；（2）企业核心竞争力判断；（3）企业组织机构如何适应环境；（4）长期战略的制定和执行。战略管理的特征是宏观的、非系统化的和发散的。

战略管理

142战略管理决定企业的未来，是企业少数管理者

管理控制是落实战略的过程，是企业日常经营运作的中坚，是战略目标能否实现的保证。管理控制工作一般由公司中级管理层（即各职能部门）的管理者所承担。

管理控制143管理控制是落实战略的过程，是企业日常

管理控制的主要内容有：（1）制定年度计划并落实；（2）实行公司全面预算；（3）按不同职能进行职能管理；（4）协调组织中多部门的行为；（5）传递信息和沟通；（6）进行业绩评价。管理控制的特征是微观的、系统化的和目标集中的。144管理控制的主要内容有：42

任务控制是公司基层保证特别任务有效完成的过程。任务控制涉及到公司业务活动和管理活动的方方面面，其特征最具有系统化和结构化。

任务控制145任务控制是公司基层保证特别任务有效完

最高管理当局关心企业与经营环境的关系和企业竞争力问题；中层管理者关心的是计划执行情况和管理效益问题；而基层执行人员只关心任务能否完成和工作效率问题。

管理成本146最高管理当局关心企业与经营环境的关系和

公司层成本表现为企业价值链上整体成本结构。在与竞争对手相对成本地位对比，通过调整企业价值链上成本结构，以达到获取持久成本优势地目的。

公司层成本

147公司层成本表现为企业价值链上整体成本结构

降低价值链整体成本的途径有二：一是控制成本驱动因素；二是重构价值链。148降低价值链整体成本的途径有二：46

管理控制层成本显示了一种典型的战术成本特征。它一般用实际成本与目标成本进行对比，对差异进行分析和控制。管理控制层成本149管理控制层成本显示了一种典型的战术成本

降低管理控制层成本的途径有二：一是按责任部门编制责任预算进行责任控制；二是按产品生产预算降低料工费成本。150降低管理控制层成本的途径有二：48

作业层成本是基层具体活动所引起资源耗用的一种货币表现。由于作业层关心具体作业的成本耗用，因此成本显现出了具体性和短期性的特征。作业层成本151作业层成本是基层具体活动所引起降低作业层成本途径有二：一是优化业务流程，减少不增值环节；二是通过技术创新，降低直接成本耗用。

152降低作业层成本途径有二：50围绕部门的职责

不同职责不同管理153围绕部门的职责不同职责51是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的责任单位。投资中心154是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进

集团公司本身就是一个投资中心，投资者通过什么指标长来考核激励经营者？

考核指标155集团公司本身就是一个投资中心，投资者通过什么指标最初考核利润，然后考核净资产报酬率，往往追求企业利润最大化或股东财富最大化。有何问题？156最初考核利润，然后考核净资产报酬率，往往现在投资者通过EVA的增长来考核激励经营者。

157现在投资者通过EVA的增长来考核激励经营者。经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率158经济增加值=税后净营业利润-资本成本56EVA考核的重点：税后净营业利润投入资本资本的收益要求（平均资本成本率）159EVA考核的重点：57

是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本配比计算利润的责任单位。

利润中心160是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成利润中心可以分为两类：以对外销售产品而取得实际收入为特征的自然利润中心；以产品在企业内部流转而取得内部销售收入为特征的人为利润中心。161利润中心可以分为两类：59

是指只发生成本(费用)而不取得收入的责任中心。对这类责任中心只是考核成本，而不考核其他内容。

成本(费用)中心162是指只发生成本(费用)而不取得收入的责任中心。成本成本中心只能对其可控成本负责。一般来讲，可控成本应同时符合以下三个条件：

163成本中心只能对其可控成本负责。一般来讲，可控成本

(1)责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本；(2)责任中心能够对成本进行计量；(3)责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。凡是不能同时符合上述三个条件的成本通常为不可控成本，一般不在成本中心的责任范围之内。164(1)责任中心能够通过一定的方式了解将要

成本的可控与不可控是相对而言的，这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限的大小以及控制范围的大小有直接关系。165成本的可控与不可控是相对而言的，这与责

在总部指导下，对企业价值链上能够独立承担相关责任的各个责任环节(分支机构），都建立起相应的责任中心，并根据其业务活动和流程的特点，按照价值驱动因素设立考核评价指标。

166在总部指导下，对企业价值链上能够独立承担在保证原材料质量、数量和供货时间的情况下，降低采购成本就在增加该部门的价值。采购部门应力图缩短供应链、提高其部门的运行效率、加强与有关方面（如内部各单位、外部的供应商、顾客）的联系达到提高价值的目的。采购部门167在保证原材料质量、数量和供货时间的情况下，降低采购把生产部门设置成成本中心，以产品质量和生产效率作为提升其价值的主要指标，并辅以降低生产成本。生产部门168把生产部门设置成成本中心，以产品质量和生产效率作把销售部门作为收入中心，在提高市场占有率的基础上，考核销售毛利和销售毛利率。销售部门169把销售部门作为收入中心，在提高市场占有率的基础上

对于研发部门，能否及时开发适合市场需求的新产品是它们主要的价值指标，并辅以研发成果率和成果商业化率。研发部门170对于研发部门，能否及时开发适合市场需求的

其他职能部门(如财务部、人事部等)，由于它们对于价值的创造既体现在公司总体价值中，也体现自身的工作成果，因而有双重意义:有责任提高经营决策水平和公司总体的业绩。171其他职能部门(如财务部、人事部等)，由于财务部一方面应履行会计提供信息、参与管理的职责，另一方面对其直接控制的价值创造活动（如借贷）负责以提升公司总体的业绩。财务部172财务部一方面应履行会计提供信息、参与管理的职责人事部怎么做？173人事部怎么做？71围绕业务的流程不同流程不同管理174围绕业务的流程不同流程72根据市场环境，采用推动式生产系统或拉动式生产系统，减少各类库存。175根据市场环境，73

市场环境(即供求关系)供大于求,为买方市场,这时企业面临的结构性问题在于产能过剩,产品卖不出去,因而应采用拉动式的生产系统,以销定产。供小于求,为卖方市场,这时企业面临的结构性问题在于生产不出去,因而应采用推动式的生产系统,以生产促销售。176市场环境(即供求关系)74

2002年、2003年、2004年一汽大众在存货管理方面有何变化？说明了什么问题？1772002年、2003年、2004年一汽大众围绕作业的性质区分增值作业和不增值作业178围绕作业的性质区分76全面预算管理的运行体系179全面预算管理77编制执行调整差异分析/考核评价监控/差异分析基础工作管理制度组织机构非主观因素的影响总量、结构分析责、权、利结合180编制执行调整差异分析/考核评价监控/差异分析基础1811、组织机构预算管理委员会日常预算管理工作机构181791、组织机构791822、管理制度预算编制制度预算变更制度决算分析制度其他相关制度（如内部仲裁制度、责任转账制度）182802、管理制度801833、基础工作定岗、定员、定编程序、标准、比例计量、检验、检测183813、基础工作81184184◆自上而下◆自下而上◆下上结合预算编制1848282◆自上而下预算编制82185185◆自上而下-体现指标的分解1858383◆自上而下