自考人力资源管理(一)001471课件

教材：人力资源管理（一）

主编：2013

2022/12/41人力资源管理【00147】教材：人力资源管理（一）

2022/11/271人力资源管理二、本课程考试的总体要求本大纲规定的考试内容每章先概述全篇的自学要求、考试内容，然后列出本章的考试知识点，再对考核知识点提出不同认识能力层次要求。本大纲各章规定的自学要求、考核知识及考核知识点的知识细目都是考试内容。

5二、本课程考试的总体要求本大纲规定的考试内容每章先概述全篇的2二、本课程考试的总体要求本大纲的考核要求分为“识记”、“领会”、“简单应用”、“综合应用”四个层次，具体含义为：识记：能正确认识和表述科学事实、原理、术语和规律，知道该课程的基础知识，并能进行正确的选择和判断。领会：能将所学知识加以解释、归纳，能领悟某一概念或原理与其他概念或原理之间的联系，理解其引申意义，并能做出正确的表述和解释。5二、本课程考试的总体要求本大纲的考核要求分为“识记”、“领会3二、本课程考试的总体要求本大纲的考核要求分为“识记”、“领会”、“简单应用”、“综合应用”四个层次，具体含义为：简单应用：能用所学的概念、原理、方法正确分析和解决较简单问题，具有分析和解决一般问题的能力。综合应用：能灵活运用所学过的知识，分析和解决比较复杂的问题，具有一定解决实际问题的能力。5二、本课程考试的总体要求本大纲的考核要求分为“识记”、“领会41、自学考试的内容覆盖较广，因此自学应考者必须注意全面、系统地学习、切忌猜题、押题。2、分析和解决实际问题的能力的提高，必须在基本知识、基本理论的指导下。因此，要注重概念、基础知识和基本理论的学习，在此基础上注意联系实际，分析实际问题。3、自学考试是终结性考试，自学应考者应具有一定的综合应用知识的能力。本大纲对考核知识点及知识点下的知识细目所提出的具体要求，不要以为一道试题只考核一个知识点，有时还可能综合考核多个知识点。因而在学完各章后，应及时对概念、基础知识和基本理论进行归纳，注意它们之间的联系和区别，并注意综合应用的训练。4、本大纲分考试大纲说明、各章考试内容、考核知识点、考核要求，自学应考者必须全面阅读。三、自学方法指导1、自学考试的内容覆盖较广，因此自学应考者必须注意全51、本课程的例题考试，应根据本大纲所规定的考试内容和考试目标来确定考试范围和考核要求，不要任意扩大或缩小考试范围，提高或降低考核要求。考试命题要覆盖到大纲所列各章，并适当突出重点章节，体现本课程的内容重点。2、本课题在试题中对不同能力层次要求的分数比例，一般为：识记占20％，领会占30％，简单运用占30％，综合应用占20%。四、关于命题考试的若干要求1、本课程的例题考试，应根据本大纲所规定的考试内容和考试目标63、试题要合理安排难度结构，试题难易度可分为易、较易、较难、难四个等级，每份试卷中，不同难易度试题的分数比例，一般为：易占20％，较易占30％，较难占30％，难占20％。必须注意，难题的难易度与能力层次不是一个概念。4、本课程考试试卷采用的题型，一般有：单项选择题、多项选择题、简单题、论述题、分析案例分析题。各种题型的具体形式可参加本大纲附录。5、本课程的考试形式为闭卷笔试，考试时间为150分钟。四、关于命题考试的若干要求3、试题要合理安排难度结构，试题难易度可分为易、较易、较难、7五、学习方法和技巧第一、牢固掌握全书的基本内容，形成系统思维。第二、利用教材大纲和教材“提示”认真思考，抓住重点与难点。第三、处理好提高分析能力和识记的关系。第四、重视练习和模拟考试。五、学习方法和技巧8六、历年考试题型

《人力资源管理》全国自考试卷近几年的题型基本固定，分为为五类六种。一类选择题两种：单选(25分)和多选（10分）两种；二类是简答题；共计6题，合计30分三类是论述题；1题，10分四类是分析说明题；1题，10分五类是案例分析题。1题，15分

六、历年考试题型《人力资源管理》全国自考试卷近几年的题型9自考人力资源管理(一)001471课件10

2014-2017人力资源管理（一）考题分布情况时间题目第1章第2章第3章第4章第5章第6章第7章第8章第9章第10章2017年4月汇总5891251711419102016年10月汇总9149105101341882016年4月汇总1291411494181092015年10月汇总1013394914910182015年4月汇总989418149141142014年10月汇总1510184138910942014年4月汇总492201491091013合计一18172217181718171817二844101048886三183018183024183618四102010101010五101010101020六15151515151515小计64716470637670688766

2014-2017人力资源管理（一）考题分布情况时间11一、人力资源及相关概念（简答题）p46-471.人力资源的概念

人力资源是指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力人的总和。2.人口资源的概念人口资源是指一定范围内的所有人员的总和人口资源强调的是数量观念。3.人才资源的概念

人才资源是指一定范围内人力资源中能力较强、素质较高的人的总和。人才资源强调的是质量观念。

三者的数量关系为：人口资源>人力资源>人才资源第一章人力资源管理导论第一节人力资源概述一、人力资源及相关概念（简答题）p46-47第一章人力资源管124.人力资本的概念p47

人力资本是指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。资本有三个普遍特征：（简答题）第一，它是投资的结果；第二，在一定时期内，它能够不断带来收益；第三，在使用中会出现有形磨损和无形磨损。第一章人力资源管理导论第一节人力资源概述4.人力资本的概念p47第一章人力资源管理导论第一节人力资13二、人力资源的特征和作用p48-49

（一）人力资源的特征（选择题）（简答题）

五个特征：1.生成过程的时代性2.开发对象的能动性3.使用过程的时效性4.开发过程的持续性5.闲置过程的消耗性第一章人力资源管理导论第一节人力资源概述2015年4月，2016年4月、10月，2017年4月均考到此处二、人力资源的特征和作用p48-49第一章人力资源管理导论14（二）人力资源的作用（简答题）人力资源是现代组织中最重要的资源人力资源是经济增长的主要动力人力资源是财富形成的关键要素三、人力资源相关理论（选择题）p49

（一）舒尔茨的人力资本理论

舒尔茨被誉为人力资本之父。2016年10月考题第一章人力资源管理导论第一节人力资源概述（二）人力资源的作用（简答题）第一章人力资源管理导论第一节15（二）人性假设理论p501.“经济人”假设

“经济人”假设由美国管理学家麦格雷戈提出。科学管理理论的代表泰罗就是“经济人”观点的代表。2.“社会人”假设

“社会人”假设是由人际关系学说倡导者梅奥根据霍桑试验首先提出来的。3.“自动人”假设

“自动人”也叫“自我实现人”。这个概念是美国著名心理学家马斯洛提出来的。4.“复杂人”假设

“复杂人”假设是20世纪60年代末70年代初由组织心理学家薛恩提出的。第一章人力资源管理导论第一节人力资源概述2016年4、10，2017,年4月（二）人性假设理论p50第一章人力资源管理导论第一节人力资16一、人力资源管理的概念、作用和主要活动p52-53

（一）人力资源管理的概念

人力资源管理是依据组织发展需要，对人力资源获取、整合、开发、利用等方面所进行的计划、组织、领导、控制，以充分发挥人的潜力和积极性，提高工作效率，实现组织目标和个人发展的管理活动。

（二）人力资源管理的作用（案例分析或简答题）协助组织达成目标；充分发挥组织中全体员工的技术和能力；为组织招聘和培训合格的人力资源；使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高；就人力资源管理政策、制度等与相关人员进行沟通。第一章

人力资源管理导论第二节

人力资源管理概述2015年4月考题一、人力资源管理的概念、作用和主要活动p52-53第一章人17（三）人力资源管理的主要活动（案例分析、分析说明或简答题）p52-53八个方面：1.工作分析与工作设计

对组织中各个工作岗位的性质、结构、责任、流程等进行分析，在调查分析获取信息的基础上，编写岗位说明书和岗位工作规范。2.人力资源规划

把组织人力资源战略规划转化为中长期目标、计划和措施，包括组织对人力资源需求与供给的分析预测，以实现人力资源状况与组织发展的动态匹配。3.招聘管理

根据人力资源规划和工作分析的要求，采用科学的方法，为组织招聘、选拔所需要的人力资源，并将其安排到合适的工作岗位上。

第一章

人力资源管理导论第二节

人力资源管理概述2015年10月（三）人力资源管理的主要活动（案例分析、分析说明或简答题）184.员工素质测评

员工素质测评是现代组织在员工甄选和任用中的重要方法，是为特定的人力资源开发与管理目标服务的，组织在招聘、培训、考核、安置、晋升等环节都需要测评技术的支撑。素质测评是人力资源管理的基础，素质测评是人力资源开发的重要手段，素质测评可以提高人力资源管理的效果。5.员工培训

员工培训是组织提升员工素质与技能进而实现组织发展的重要手段。组织应当有计划、有目标、有步骤地对新员工和在职员工进行培训和开发，提升其智力，激发其活力，增强企业的竞争优势。第一章

人力资源管理导论第二节

人力资源管理概述4.员工素质测评第一章人力资源管理导论第二节人力资源196.绩效管理

采用先进的理念、科学的方法和公正的态度对企业情况进行绩效管理，并及时进行反馈，为改进工作绩效和员工培训、晋升、薪酬等提供依据。

7.薪酬管理

根据组织目标的需要，设计对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系，这是人力资源管理的重要工作。合理的薪酬政策不仅能有效调动员工的积极性，而且能在激烈的市场竞争中吸引和留住高素质的人力资源。8.员工职业生涯管理

关心员工的个人发展，帮助员工制定职业发展规划，帮助员工建立职业发展通道，作为现代管理者，熟悉并掌握职业生涯管理的相关知识是人力资源管理的重要内容。第一章

人力资源管理导论第二节

人力资源管理概述6.绩效管理第一章人力资源管理导论第二节人力资源管理概20二、人力资源管理和传统人事管理的联系与区别（选择题、论述题）p54

（一）人力资源管理与传统人事管理的联系1.初级阶段：传统的经验管理2.科学管理阶段：以工作为中心

被称为“科学管理之父”的泰罗的理论成果，使管理在历史上第一次从经验上升为科学。3.人力资源管理阶段：人与工作相互适应1986年美国著名管理学家彼得?德鲁克的《传统人事部门，再见!》一文的发表是个重要标志。4.战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度第一章

人力资源管理导论第二节

人力资源管理概述二、人力资源管理和传统人事管理的联系与区别（选择题、论述题21（二）人力资源管理与传统人事管理的区别（选择题、论述题）p56

六个方面：管理的观念不同、管理的模式不同、管理的重心不同、管理的地位不同、管理的方法不同、管理部门的性质不同。

第一章

人力资源管理导论第二节

人力资源管理概述2014年10月（二）人力资源管理与传统人事管理的区别（选择题、论述题）p22三、人力资源管理的模式和发展趋势（选择题）p59

（一）人力资源管理的模式1.产业模式：这一模式主要关注劳工关系的协调。2.投资模式：这一模式主要关注公平就业机会。3.参与模式：这一模式主要关注团队合作。4.高灵活性模式：这一模式主要关注如何理解和把握不断变化的趋势。

第一章

人力资源管理导论第二节

人力资源管理概述2016年10月三、人力资源管理的模式和发展趋势（选择题）p59第一章人23（二）人力资源管理的发展趋势p60

五个趋势：人本管理成为人力资源管理的中心思想；人力资源管理全面参与组织战略管理过程；人力资源管理全球化；人力资源管理的重心为知识型员工的管理；人力资源管理的新职能是向员工提供客户化的人力资源产品与服务。

第一章

人力资源管理导论第二节

人力资源管理概述（二）人力资源管理的发展趋势p60第一章人力资源管理导论24一、战略性人力资源管理的概念、特点和衡量标准p63

（一）战略性人力资源管理的概念（选择题）

战略性人力资源管理这一概念所要强调的核心理念是，人力资源管理必须能够帮助组织实现战略目标以及赢得竞争优势。

（二）战略性人力资源管理的特点（简答题）

四个特点：战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念；战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程；战略性人力资源管理是现代人力资源管理的发展的更高阶段；战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求。

（三）战略性人力资源管理的衡量标准（选择题）

五个标准：基础工作的健全程度、组织系统的完善程度、领导观念的更新程度、综合管理的创新程度、管理活动的精确程度。第一章

人力资源管理导论第三节

战略性人力资源管理概述一、战略性人力资源管理的概念、特点和衡量标准p63第一章25二、人力资源战略的含义和类型（选择题或简答题）p64

（一）人力资源战略的含义：

人力资源战略，就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南。

（二）人力资源战略的类型1.戴尔和霍德的分类

根据戴尔和霍德的研究，人力资源战略可分为以下三种。

第一，诱引战略。诱引战略是指组织自己不培养员工，通过丰厚的报酬去引诱人才，从而形成高素质的员工队伍。第一章

人力资源管理导论第三节

战略性人力资源管理概述二、人力资源战略的含义和类型（选择题或简答题）p64第一章26第二，投资战略。投资战略是指通过组织自己培养来获得高素质员工，注重对员工的培训与开发。

第三，参与战略。参与战略是指组织在战略决策中给予员工较多的决策参与机会和较大的参与权，使员工在工作中有更多自主权。实行该战略的组织大都有扁平和分权的组织结构，能够在对竞争者和生产需求做出快速反应的同时，有效地降低成本。

第一章

人力资源管理导论第三节

战略性人力资源管理概述第二，投资战略。投资战略是指通过组织自己培养来获得高素质员工27第一章

人力资源管理导论第三节

战略性人力资源管理概述第一，家长式人力资源战略。这种战略主要运用于避免变革、寻求稳定的组织。第二，发展式人力资源战略。当组织处于一个不断发展和变化的经营环境时，为适应环境的变化和发展，组织采用渐进式变革和发展式人力资源战略。第三，任务式人力资源战略。这种组织面对的是局部变革，战略的制订是采取自上而下的指令式方式，与这种管理方式相匹配的是任务式人力资源战略。第四，转型式人力资源战略。当组织已经完全不能适应经营环境而陷入危机时，全面变革迫在眉睫，只能采取高压式和指令式管理方式，对组织构架进行重大调整，与这种彻底变革相匹配的是转型式人力资源战略。根据斯特雷斯和邓菲的研究，人力资源战略可能因组织变革程度的不同而采取以下四种策略，2017年4月第一章人力资源管理导论第三节战略性人力资源管理概述283.舒勒的分类

舒勒将人力资源战略分成以下三种类型。

第一，积累型战略。用长远的观点看待人力资源管理，注重人才的培训。

第二，效用型战略。用短期的观点看待人力资源管理，较少提供培训。

第三，协调型战略。介于积累型战略和效用型战略之间，个人不仅具备技术性的能力，还要在同事间保持良好的人际关系。

第一章

人力资源管理导论第三节

战略性人力资源管理概述2014年10月3.舒勒的分类第一章人力资源管理导论第三节战略性人力29三、人力资源战略与组织战略（选择题或简答题）p65

（一）组织的战略层次划分

第一，组织战略，又称公司战略或企业战略。

第二，经营战略，又称为竞争战略。

第三，职能战略。

（二）人力资源战略与组织经营战略的匹配（分析说明）三个方面：与低成本战略相匹配的人力资源战略；与差异化战略相匹配的人力资源战略；与集中化战略相匹配的人力资源战略。第一章

人力资源管理导论第三节

战略性人力资源管理概述三、人力资源战略与组织战略（选择题或简答题）p65第一章30一、激励的含义（简答题）p72

五个方面：（1）激励的出发点是满足员工的需要；（2）激励必须贯穿于企业员工工作的全过程；（3）激励的过程是各种激励手段综合运用的过程；（4）信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终；（5）激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

二、激励的作用（简答题）p72吸引并留住优秀人才；提升员工素质，开发员工潜能，提高工作业绩；创造良性的竞争环境，形成良好的组织文化。

第二章员工激励第一节

激励概述2016年4月一、激励的含义（简答题）p72第二章员工激励第一节31

一、内容型激励理论p73

（一）马斯洛的需要层次理论（选择、简答、案例分析）

五个层次：生理的需要、安全的需要、爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

（二）阿德福的ERG理论（选择、简答）p75

他把需要层级降低到三个层次，分别是生存需要、关系需要和成长需要。

（三）赫茨伯格的保健—激励双因素理论（选择、简答、案例分析）p77

（1）“满意”的对立面不是不满意，而是“没有满意”，“不满意"的对立面则是“没有不满意”。

（2）激励确实要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。

第二章员工激励第二节

激励理论2016年10月2016年4月一、内容型激励理论p73第二章员工激励第二节激励理论32二、过程型激励理论p82（一）弗鲁姆的期望理论（选择、简答）

人在预期其行动将会有助于达到某个目标时才会被激励。期望理论的基本描述：

动机强度（M）=效价（V）×期望概率（E）

（二）公平理论（选择、简答、案例、说明分析）

公平理论又称为社会比较理论，是由亚当斯提出来的一种激励理论。应对不公平的方法包括：（1）改变投入。（2）改变产出。（3）认知扭曲。（4）离开。（5）作用于他人。（6）改变比较对象。

第二章员工激励第二节

激励理论二、过程型激励理论p82第二章员工激励第二节激励理论33（三）波特—劳勒的综合激励过程模型（选择、简答、说明分析）

激励不是一种简单的因果关系，而是一个涉及内外部多种因素互动的复杂过程，不仅需要综合考虑到个人能力、工作认知、工作回报等等一系列因素，还要关注个人的主观价值判断（公平感）在激励中的反馈。

（四）强化理论（选择、简答、案例）

强化理论是由美国哈佛大学的心理学家斯金纳和他的同事提出的。一般来说，管理者会采用以下四种方法来控制员工的行为。第一，正强化。第二，负强化。第三，忽略。第四，惩罚。

第二章员工激励第二节

激励理论2016年4月2017年4月（三）波特—劳勒的综合激励过程模型（选择、简答、说明分析）第34第二章员工激励第三节

员工激励的方法一、精神激励（选择、分析说明、简答）p91（一）精神激励的概念：指通过一系列非物质方式来满足个体心理需要，改变其意识形态，激发其工作活力。（二）精神激励的方法：目标激励、情感激励、考核激励、尊重激励、关怀激励、表扬激励。二、物质激励（选择、简答、分析说明）p92（一）物质激励的概念：指通过满足人们对物质利益的需求，来激励人们的行为，调动人们的工作积极性的方法。（二）物质激励的方法三种方法：晋升工资、颁发奖金、其他物质奖赏。第二章员工激励第三节员工激励的方法一、精神激励（选择、分35一、工作分析的概念工作分析与人员测评是整个人力资源开发与管理过程的基础性工作（一）工作与工作分析p971.工作的基本概念（选择）狭义的工作是在一段时间内实现某一目的而进行的活动，即任务；从广义上说，工作是与组织紧密相连的，即个人在组织中全部角色的总和。

四个方面（简答题）：（1）工作是组织内部最基本的构成要素；（2）工作是同类岗位（职位）的统称；（3）工作是人进入组织的中介；（4）工作与组织相互支持。第三章

工作分析第一节

工作分析概述一、工作分析的概念第三章工作分析第一节工作分析36

2.工作分析的基本概念（选择、分析）p97

工作分析，是收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。通过工作分析，可以确定某一项工作的任务和性质是什么，哪种类型的人适合从事某项工作。

很多企业在进行工作分析时，只是简单地对工作内容、工作性质进行描述。实际上，工作分析不仅仅是单纯的关于工作的描述，它除了包括对工作内容、工作性质、工作方式、工作环境以及任职者专业要求、经验要求、身体素质要求等多方面的分析以外，还应包含企业内外部环境的分析。

第一节

工作分析概述第三章

工作分析2.工作分析的基本概念（选择、分析）p97第一节37

工作分析是一项管理活动，是支撑其他管理活动的基础性内容；基于过程的工作分析是通过各种手段和方法收集有关工作信息，并对信息进行加工、整理、分析的综合性过程。工作分析的结果一般为工作描述，它是工作分析的直接结果形式，其表现形式有工作说明书（或称职位说明书）、资格说明书（或称工作规范）。

（二）工作分析的相关概念（选择、分析说明）p98

注意以下相关概念的含义：工作要素、工作任务、工作职责、职位、职务、职权、职系。

二、工作分析的内容（简答、案例分析）p99

包括7个问题调查和五个方面的信息分析：工作名称分析、工作内容分析、工作环境分析、工作条件分析、工作过程分析。

第三章工作分析第一节

工作分析概述2016年4月2015年10月工作分析是一项管理活动，是支撑其他管理活动的基础性内38三、工作分析的作用（简答）p100

六个作用：工作分析是制订和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础；工作分析是组织招聘、选拔和人员配置的依据；工作分析是组织开展员工培训与开发的必要条件；工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据；工作分析为企业制定公平合理的薪酬制度提供可靠保证；工作分析为员工提供职业咨询和职业指导。

第三章工作分析第一节

工作分析概述三、工作分析的作用（简答）p100第三章工作分析第一节39一、工作分析的程序（简答、论述）p102

（一）准备阶段

做好四个方面的工作：确定工作分析的目的、确定工作分析的岗位范围、直接管理者的配合、获得高层管理者的支持。

（二）调查分析阶段1.与工作分析涉及职位的任职者沟通2.制订调查分析工作计划3.调查分析信息数据调查分析信息数据是整个工作分析中的核心步骤。

（三）实施阶段1.确定工作分析的目标和侧重点2.实施宣传培训3.建立工作分析项目组和有序的组织控制4.选择搜集信息的方法

这一阶段是整个工作分析过程的核心阶段。（四）形成结果阶段

（五）应用反馈阶段

第三章

工作分析第二节工作分析的程序及方法2016年4月2014年10月考分析题目一、工作分析的程序（简答、论述）p102第三章工作分析40二、工作分析的方法（简答、选择、案例、说明分析）p105

（一）观察分析法

这是工作分析中最简单，也是最常用的一种方法，运用时还必须注意“霍桑效应”。运用观察法时需要遵循以下几个原则：（简答、选择）第一，稳定原则。第二，信任原则。第三，隐蔽原则。第四，详尽原则。第五，沟通原则。第三章

工作分析第二节工作分析的程序及方法二、工作分析的方法（简答、选择、案例、说明分析）p105第41（二）访谈法（简答、选择）或面谈法

访谈内容包括：（1）工作目标。（2）工作内容。（3）工作性质和范围：访谈的核心内容。（4）所负责任。（5）任职资格。关注：访谈的优点和缺点

（三）问卷法（简答、案例、说明分析）

问卷分为结构式、开放式、混合式

问卷法的优点有：①费用低，速度快；②调查范围广；③调查样本量大。

问卷法的缺点有：①不易激起被调查者的兴趣；②问卷如果内容较少，就不能获得足够的详细信息，但太长的问卷又容易使人产生厌倦；③不能面对面地交流信息，不容易了解被调查者真实的态度和动机。第三章

工作分析第二节工作分析的程序及方法2017年4月2016年4月（二）访谈法（简答、选择）或面谈法第三章工作分析42（四）功能性职务分析法（简答、说明分析）功能性职务分析法（FJA）的基础理论是DPT理论

功能性职务分析法包括以下四个部分：（1）任务描述（完成什么工作）；（2）工作特点分析——工作者的功能量表（员工应如何完成工作）；（3）员工特点分析（正确完成工作所必备的条件）；（4）功能性职务分析法包含四个因素。（五）工作日志法

工作日志法就是要求从事工作的员工每天记工作日记或日志，即让工作者每天按时间顺序将自己所进行的工作任务、工作过程记录下来，为工作分析提供信息和依据的一种方法。至少观察10天以上。适用管理或其他随意性大、内容复杂的岗位工作分析

（六）工作参与法

工作参与法是由工作人员亲自参加工作活动、体验工作的整个过程，从中获得工作分析资料的方法。

只适合于比较简单的工作职务分析第三章

工作分析第二节工作分析的程序及方法（四）功能性职务分析法（简答、说明分析）第三章工作分析43三、工作说明书的编写（案例、分析说明）p109

（一）工作说明书的主要内容

包括八个方面：工作标识、工作综述、工作联系、工作职责与任务、工作权限、绩效标准、工作条件与物理环境、工作规范。

（二）编写工作说明书应遵循的原则p110

遵循四个原则：对岗不对人、对事不对人、对当前不对未来、对职责不对待遇。

（三）工作说明书编写的基本要求p111

四个要求：清晰、具体、简洁、规范。第三章

工作分析第二节工作分析的程序及方法2015年4月三、工作说明书的编写（案例、分析说明）p109第三章工44自考人力资源管理(一)001471课件45自考人力资源管理(一)001471课件46二、工作设计的影响因素和原则p113

（一）工作设计的影响因素（案例、分析说明、选择）1.环境因素2.组织因素：专业化、工作流程、工作习惯。3.行为因素：（1）工作整体性；（2）自主权；（3）工作的重要性；（4）技能多样性；（5）互动的反馈。

（二）工作设计的原则（选择）

五个原则：因事设岗原则、系统性原则、实用性原则、简单化原则、匹配原则。

第三章

工作分析第三节工作设计2016年10月二、工作设计的影响因素和原则p113第三章工作分析第三47三、工作设计的形式和方法（选择、案例、论述、说明分析）p114

（一）工作设计的形式

三种形式：基于任务的工作设计、基于能力的工作设计、基于团队的工作设计。（二）工作设计的方法p1151.工作专业化：这种工作设计方法在流水线生产上应用最广泛。2.工作扩大化：工作扩大化的方法就是在横向上扩展一项工作，包括任务和职责。3.工作丰富化：工作丰富化是对工作内容和责任层次的基本改变。

工作丰富化的步骤：①确定自然的工作单元。②合并任务。③建立和客户之间的联系。④下达权责。⑤开发反馈渠道。

第三章

工作分析第三节工作设计2015.10三、工作设计的形式和方法（选择、案例、论述、说明分析）p148（二）工作设计的方法（续）4.工作轮换：工作轮换是指在不同时间阶段，将员工从一个岗位换到另一个岗位，使其全面了解整个行业的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。5.工作特征再设计：工作特征再设计是一种人性化的设计方法，是指针对员工设计工作而非针对工作特征要求员工。6.工作设计综合模型：工作设计的综合模型包括工作设计的主要因素、绩效成果目标因素、环境因素、组织内部因素和员工个人因素等。

第三章

工作分析第三节工作设计2016.4（二）工作设计的方法（续）第三章工作分析第三节工作设49一、人力资源规划的含义及分类p122

（一）人力资源规划的含义

人力资源规划包括了以下几层含义：（1）说明了一个组织的环境是变化的；（2）一个组织应制定必要的有关人力资源的政策和措施以确保组织对人力资源需求的如期实现；（3）人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益；（4）制定人力资源规划的目的是为了实现企业的战略目标，保证企业长期持续地发展；（5）搞清企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划的基础；（6）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节。

第四章人力资源规划第一节人力资源规划概述2014.102016.10一、人力资源规划的含义及分类p122第四章人力资源规划第50（二）人力资源规划的分类（选择）p1231.按照规划的独立性划分

可以划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。2.按照规划的范围大小划分

可以划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。3.按照规划的时间长短划分

可以划分为短期人力资源规划、中期人力资源规划和长期人力资源规划三类。

第四章人力资源规划第一节人力资源规划概述（二）人力资源规划的分类（选择）p123第四章人力资源规51二、人力资源规划的作用（简答）p123

六个作用：有利于企业制定长远的战略目标和发展规划；确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求；有利于人力资源管理活动的有序化；使企业有效地控制人工成本；有助于满足员工需求和调动其积极性；为企业的人事决策提供依据和指导。

第四章人力资源规划第一节人力资源规划概述二、人力资源规划的作用（简答）p123第四章人力资源规划52三、人力资源规划的内容及程序（选择）p124

（一）人力资源规划的内容

十一个方面：总体规划、配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效计划、薪酬福利计划、劳动关系计划、人力资源预算。

（二）人力资源规划的程序p1261.准备阶段

需要收集和调查与之有关的各种信息：（1）外部环境的信息。（2）内部环境的信息。（3）现有人力资源的信息。

第四章人力资源规划第一节人力资源规划概述2015.4三、人力资源规划的内容及程序（选择）p124第四章人力资532.预测阶段

在整个人力资源规划中，这是最关键的一部分，直接决定了规划的成败，只有准确地预测出供给和需求，才能采取有效的措施进行平衡。3.实施阶段

人力资源的供需达到平衡，是人力资源规划的最终目的，进行供给和需求的预测就是为了实现这一目的。4.评估阶段

对人力资源规划实施的效果进行评估是整个规划过程的最后一步。

第四章人力资源规划第一节人力资源规划概述2014.42.预测阶段第四章人力资源规划第一节人力资源规划概述254四、人力资源规划的原则与目标（选择、简答）p127

（一）人力资源规划的原则

八个原则：目标性原则、系统性原则、适应性原则、协调性原则、科学预测原则、动态性原则、开放性原则、共同发展原则。

（二）人力资源规划的目标

四个目标：配合组织发展的需要、规划人力发展、促使人力资源的合理运用、用人成本合理化。

第四章人力资源规划第一节人力资源规划概述2016.4四、人力资源规划的原则与目标（选择、简答）p127第四章55一、人力资源需求预测（选择、简答、说明分析）p129

（一）人力资源需求预测步骤

（1）根据工作分析的结果来确定工作职位编制和人员配置。

（2）进行人力资源盘点，统计出人员的数量（缺编、超编）和质量是否符合工作规范的要求。

（3）与部门管理者讨论上述统计结论，修正统计结论。

（4）确定统计结论为现实人力资源需求。

（5）统计预测期内退休的人员信息。

（6）根据历史数据对未来可能发生的离职情况进行预测。

第四章人力资源规划第二节人力资源预测一、人力资源需求预测（选择、简答、说明分析）p129第四章56（7）将上面两个步骤的统计和预测结果进行比较汇总，确定未来可能流失的人力资源。

（8）根据企业发展规划（如引进新产品）确定各部门的工作量。

（9）根据工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作及人员数量，并进行汇总统计。

（10）确定该统计结论为未来增加的人力资源需求。

（11）将现实人力资源需求、未来流失的人力资源和未来增加的人力资源需求进行汇总，可预测得到企业整体人力资源需求。

第四章人力资源规划第二节人力资源预测（7）将上面两个步骤的统计和预测结果进行比较汇总，确定未来可57二）人力资源需求预测方法1.人力资源需求预测的定性方法p129

（1）管理评价法。管理评价法是预测企业人力资源需求最常用的一种主观预测法。

（2）德尔菲法。其主要特征：吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；采用匿名或背靠背的方式，使每一位专家独立自由地做出自己的判断；预测过程多次反馈，使专家意见逐渐趋同。

第四章人力资源规划第二节人力资源预测2017.4二）人力资源需求预测方法第四章人力资源规划第二节人力资58实施步骤可简要概括为以下四步：首先，做预测筹划。其次，由专家进行预测。第三，进行统计与反馈。最后，预测结果。2.人力资源预测的定量方法p131

四种方法：趋势分析法、比例分析法、回归分析法、计算机模拟法。

第四章人力资源规划第二节人力资源预测2014.102014.4实施步骤可简要概括为以下四步：第四章人力资源规划第二节59二、人力资源供给预测（选择、简答、说明分析）p132

（一）人力资源供给预测步骤1.内部供给预测

内部供给分析主要从以下几方面考虑：第一，现有人力资源的分析。第二，人力资源流动分析。第三，人员质量分析。2.外部供给预测

影响外部供给的因素主要有外部劳动力市场的状况、人们的就业意识、企业的吸引力等。第四章人力资源规划第二节人力资源预测二、人力资源供给预测（选择、简答、说明分析）p132第四章60（二）人力资源供给预测的方法p133

四种方法：技能清单法、替换单法、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型。

第四章人力资源规划第二节人力资源预测2015.42017.4考分析说明题（二）人力资源供给预测的方法p133第四章人力资源规划第61三、人力资源供需关系（论述、案例、分析说明）p105

（一）供过于求的调整方法

五种方法：裁员、提前退休、变相裁员、工作轮换、工作分享。

（二）供不应求的调整方法

五种方法：外部招聘、内部招聘、延长工作时间、工作扩大化、外包。第四章人力资源规划第二节人力资源预测2015.10三、人力资源供需关系（论述、案例、分析说明）p105第四章62一、人力资源战略规划概述（简答、论述）p139

（一）人力资源战略规划的概念

人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础，它是以企业战略目标为基础，对人力资源战略的目标、方针与政策、实施步骤以及费用预算等做出的总体安排。

（二）人力资源战略规划的产生和发展1.人力资源战略规划产生的环境

（1）经济全球化使全球的每个企业都面临前所未有的挑战。

（2）技术的发展提高了人力资源在生产中的地位。

（3）全球化和科技的飞速发展，迫使企业必须改变旧的竞争方式和侧重点，寻找或创造新的吸引顾客和提高竞争力的方法。第四章人力资源规划第三节人力资源战略规划2016.4一、人力资源战略规划概述（简答、论述）p139第四章人力632.人力资源战略规划的发展p140

四个阶段：人力资源战略规划的萌芽阶段、人力资源战略规划的产生阶段、人力资源战略规划的发展阶段、人力资源战略规划的成熟阶段。第四章人力资源规划第三节人力资源战略规划2.人力资源战略规划的发展p140第四章人力资源规划第三64（三）人力资源战略规划的意义（简答）p141

第一，人力资源战略规划可以帮助企业识别战略目标。

第二，人力资源战略规划有助于创造战略目标实现的环境。

第三，人力资源战略规划为企业战略目标的实现提供人力资源的保证。

第四，人力资源战略规划可以使企业成员看到未来企业个体层面的人力资源需求，对提高员工的工作生活质量是非常有益的。

第四章人力资源规划第三节人力资源战略规划（三）人力资源战略规划的意义（简答）p141第四章人力资65（四）人力资源战略与人力资源规划的关系p141

第一，人力资源战略是人力资源规划的前提。

第二，人力资源规划是人力资源战略的延伸。

二、人力资源战略规划的理论基础（选择、说明分析）p142

（一）战略管理理论

关于企业战略比较全面的看法一般认为是明兹伯格的5P模型。（二）组织理论

明兹伯格的组织理论认为，任何一个组织都有五个基本构成部分，即技术核心、高层管理部门、中层管理部门、技术支持部门和管理支持部门。

第四章人力资源规划第三节人力资源战略规划（四）人力资源战略与人力资源规划的关系p141第四章人力资66

三、人力资源战略规划体系p143

（一）人力资源战略规划编制的目的

人力资源战略规划编制的目的是配合企业组织的整体经营战略。

（二）人力资源战略规划编制的内容1.人力资源总体规划2.人力资源业务规划第四章人力资源规划第三节人力资源战略规划三、人力资源战略规划体系p143第四章人力资源规划第67（三）人力资源战略规划编制的层次（简答、选择）

可将人力资源战略规划分为三个层次进行：长期战略性人力资源战略规划；短期经营性人力资源战略规划；人力资源战略规划的实施、控制与评价。

（四）人力资源战略规划编制的程序

四个程序：环境评估、设定目标与战略、拟订方案、实施与控制。

第四章人力资源规划第三节人力资源战略规划（三）人力资源战略规划编制的层次（简答、选择）第四章人力资68一、招聘的概念和原则（简答）p147（一）招聘的概念

招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织内部和外部获取人力资源的过程，它是人力资源规划的具体实施。

（二）招聘的原则（简答、选择）p147

八个原则：公开原则、竞争原则、平等原则、能级原则、全面原则、择优原则、效率原则、守法原则。

第五章招聘管理第一节

招聘概述2016.4一、招聘的概念和原则（简答）p147第五章招聘管理第一节69二、招聘前提与流程（选择）p148

（一）招聘的前提

招聘有两个基本前提。一是人力资源规划。二是工作说明书。

（二）招聘的流程

招聘大致可分为招募、选拔、录用、评估四个阶段。

三、招聘者职责（选择）p150这个表要重点看

在过去，员工招聘的决策与实施完全由人事部门招聘者负责，用人部门的职责仅仅是负责接收人事部门招聘的人员，完全处于被动的地位。而在现代组织中，起决定性作用的是用人部门，它直接参与整个招聘过程，并在其中拥有计划、初选与面试、录用、人员安置与绩效评估等决策权，完全处于主动的地位。人力资源部门只在招聘过程中起组织和服务的功能。第五章招聘管理第一节

招聘概述2017.4---2016.10—2015.4.102014.4.10--二、招聘前提与流程（选择）p148第五章招聘管理第一节70招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工用人部门人力资源部门p150这个表要重点看第五章招聘管理第一节

招聘概述2017.4---2016.10—2015.4.102014.4.10--招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工第五章招聘管71一、人员招募的过程（选择）p150

三个步骤：一是制定招募计划，二是实施招募计划，三是招募效果评估。有效的人员招募可以提高招聘质量，减少组织和个人损失

二、制定招募计划（选择、简答）p150

招募计划由用人部门根据业务发展需要制定，由人力资源部对其进行审核，特别是对人员需求量、招聘费用等审核。具体内容包括：

（一）招募人数

（二）招募标准

（三）招募对象

（四）招募周期

（五）招募成本

招募成本=招募总费用÷聘用人数

招募总费用包括以下几项：

（1）人事费用

（2）业务费用

（3）一般开支

第五章招聘管理第二节

人员招募2016.102015.102015.4一、人员招募的过程（选择）p150第五章招聘管理第二节72三、实施招募计划（选择、简答、分析说明）p152

（一）招募人员的选择

合格的招募人员应具备以下十个基本条件：（1）良好的个人品质和修养；（2）相关的专业背景；（3）丰富的社会工作经验；（4）优秀的人际交往能力；（5）对组织内部情况十分了解；（6）对拟招募岗位的工作特点及要求非常熟悉；（7）了解各种人员素质测评技术；（8）能有效面对各种应征者，掌控招募进程；（9）能公正、客观、准确地识别应征者；（10）能充分展现组织形象。

第五章招聘管理第二节

人员招募三、实施招募计划（选择、简答、分析说明）p152第五章73（二）招募地点的选择

（三）招募时间的选择

招募日期=用人日期-准备周期=用人日期-培训周期-招聘周期

（四）招募渠道的选择p1531.内部晋升2.职位转换3.自荐：在所有的外部招募来源中，自荐是招募成本最低的。4.员工引荐

第五章招聘管理第二节

人员招募2014.4（二）招募地点的选择第五章招聘管理第二节人员招募2745.广告招募，广告的编写要做到真实、合法、简洁，设计上要注意AIDA法则。6.就业机构招募7.专职猎头机构招募8.校园招募9.网络招募10.特色招募

（五）招募信息的发布p156

发布招募信息应遵循下列四个原则：面广原则、及时原则、层次原则、最佳原则。

（六）招募中的组织宣传

第五章招聘管理第二节

人员招募5.广告招募，广告的编写要做到真实、合法、简洁，设计上要75四、招募效果评估（选择）p157

（一）招募效果评估主要内容

三个方面：招募成本评估、招募人员评估、撰写招募效果评估小结。

（二）招募效果评估指标体系

招募效果的评估可以采用三种指标体系去评价，即一般评价指标、基于招募人员的评价指标和基于招募渠道的评价指标。

第五章招聘管理第二节

人员招募2016.4四、招募效果评估（选择）p157第五章招聘管理第二节76（三）提高招募效果的途径

五个方面：诚恳的招募态度、为应征者着想、增加职位吸引力、善于识别虚假材料、注意拒绝的艺术。

（四）提高招募效果需注意的几个问题p158

五个问题：歧视问题、报酬问题、资料问题、上门问题、通知问题。

第五章招聘管理第二节

人员招募（三）提高招募效果的途径第五章招聘管理第二节人员招募77一、人员选拔的概念、过程和模式（选择）p160

（一）人员选拔的概念

人员选拔是招聘工作中最关键的一步，也是技术性最强的一步。

（二）人员选拔过程

人员选拔过程一般分为初选和精选两个阶段。初选主要由人力资源部负责进行，它包括求职者背景与资格的审查（初步筛选）和初次面试（考察面试）。精选包括笔试、心理测验、第二次面试（诊断面试）、甄选决策和体检。一般由人力资源部与用人单位的负责人共同协作进行。

第五章招聘管理第三节

人员选拔2015.102017.4一、人员选拔的概念、过程和模式（选择）p160第五章招聘78（三）人员选拔模式p1601.综合式

在选拔录用程序中，每个应聘者必须接受所有的选拔测评，在做录用决策时，是以他们各项得分的总和或加权处理后所得分数作为录用的参考依据。2.淘汰式

淘汰式和综合式不一样，应聘者不用参加每一项测试，而是经过一轮测试淘汰一批不合格的人，合格者参加下一项测试，然后再淘汰一批。3.混合式

混合式就是将以上两种模式结合起来进行选拔。

第五章招聘管理第三节

人员选拔2016.10（三）人员选拔模式p160第五章招聘管理第三节人员选79二、人员选拔方法（选择、简答）p161

（一）笔试

笔试题型编制应注意的事项：

（1）试题的形式必须符合考试的目的，应能测出预测的知识和能力。

（2）试题内容所涉范围及不同内容所占的比重，应以考试大纲为准，不得随意扩大或缩小范围，增减分量。

（3）试题内容必须具有实际意义，不能违背科学或夹杂不健康的成分。

（4）试题内容的取材要有公平性，不能出刁、尖、钻、怪的试题。

第五章招聘管理第三节

人员选拔二、人员选拔方法（选择、简答）p161第五章招聘管理第三80（5）试题内容的表述，必须用词恰当、文字简练、所表达意思确切明了。做到与解题无关的字词一个不留，与解题相关的字词一个不漏。

（6）试题的作答要求和指导语，要言简意明，不致使考生费解或误解。凡需以特殊方式解答的试题，应在指导语中提出明确要求，并举出范例。

（7）试题应相互独立，各试题之间不得互有关联。试题中不能含有暗示本题或其他题正确答案的线索。（8）试题应有不致引起争论的明确答案。（9）试题应便于测试、作答，阅卷评分省时省力，抗干扰性强。

（10）所编试题的数量应是标准卷所用试题数量的2—3倍以上，以供审查、筛选和组卷之用。第五章招聘管理第三节

人员选拔（5）试题内容的表述，必须用词恰当、文字简练、所表达意思确切81（二）心理测验p162

心理测验是对人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理特征进行测度的标准化测量工具，它应具有较高的信度、效度，应该有稳定的常模。

（三）面试p1621.面试的概念、要素及优缺点

面试是人员选拔中最传统也是最重要的一种方法。

面试有五大要素，即被试者（应聘者）、主试者（评委、面试者）、测评内容（试题、评分标准）、实施程序、面试结果。面试与笔试的区别

第五章招聘管理第三节

人员选拔2014.4（二）心理测验p162第五章招聘管理第三节人员选拔822.面试的类型p164

（1）从面试所要达到的效果分为初步面试和诊断面试。

（2）从参与面试过程的人员来分，分为个别面试、小组面试与集体面试。

（3）按面试组织形式是否标准化、程序化，分为结构化面试、非结构化面试与半结构化面试。

（4）按测评目的分，有压力面试与评估性面试。

（5）按面试内容的侧重点分为行为描述面试与能力面试。

第五章招聘管理第三节

人员选拔2016.42.面试的类型p164第五章招聘管理第三节人员选拔833.面试的基本步骤p165

面试的步骤一般包括准备、接触、了解背景、询问有关工作问题、向应聘者提供某些信息、结束面试、面试评价。4.面试技巧

（1）面试提问技巧。

（2）面试评价技巧。面试评价要从面试的目的出发，评价项目尽量数量化、可操作化。

第五章招聘管理第三节

人员选拔3.面试的基本步骤p165第五章招聘管理第三节人员选845.面试效果的影响因素

①过早地做出录用决策。②过分强调面试表中的不利内容，以致不能全面了解个人。③面试者本人对空缺岗位的任用条件不了解，无法掌握正确的标准去衡量应聘者。④面试者本人缺乏面试经验。⑤面试过程中，面试者本人讲得太多，未让应聘者多讲，失去了招聘面试的意义。⑥由于招聘任务时间紧迫，不得不加快速度，急于求成。⑦面试者易受前一位应聘者的影响，并以此作为标准去衡量后一位应聘者。⑧由于出现晕轮效应、趋中效应、以貌取人、个人偏见等常见心理偏差，会影响面试效果。第五章招聘管理第三节

人员选拔5.面试效果的影响因素第五章招聘管理第三节人员选拔856.提高面试效果的对策

提高面试效果的对策有：①做好面试前的准备工作。②紧紧围绕面试的目的提问。③对每一个应试者一视同仁。④营造和谐的气氛。⑤保持良好的互动。⑥防止先入为主。⑦注意非语言行为。⑧防止“与我相似”的心理因素。⑨避免暗示。⑩尽可能采用小组面试。（四）情景模拟p167

情景模拟是现代人才测评中最具特色、最复杂的一项技术。第五章招聘管理第三节

人员选拔6.提高面试效果的对策第五章招聘管理第三节人员选拔86一、人员录用的原则（简答）p169

五个原则：因事择人与因人任职相结合、平等竞争原则、慎用过分超过任职资格条件者的原则、重工作能力原则、工作动机优先原则。

二、人员录用须注意的事项（选择、简答）

（1）正式录用后，要及时通知已录用应聘者，同时，对于未录用的应聘者，要由人力资源部门领导亲笔签名委婉地拒绝。

（2）录用后的合同签订、试用期的培训等工作必不可少，它是关系企业形象的重要工作。第五章招聘管理第四节人员录用一、人员录用的原则（简答）p169第五章招聘管理第四节87（3）如果空缺的岗位没有很大的发展前景，就不要录用能力超强的人。因为对工作感觉不充实的员工会很快对工作感到厌烦，并离职。

（4）对那些频频更换工作的求职者，要特别小心。

（5）在决定录取某个人员时，要考虑这个人是否能跟小组里的其他成员相处。

（6）假如面试后合适的应聘者有好几个，要利用考试的方法，找出最佳人选。第五章招聘管理第四节人员录用（3）如果空缺的岗位没有很大的发展前景，就不要录用能力超强的88一、人员素质测评的含义（选择、简答）p172

（一）素质的含义

素质是指个体为完成某项活动与任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础与根本因素。它包括身体素质和心理素质等方面。

（二）素质的冰山模型

美国著名的心理学家麦克利兰提出了一个著名的素质冰山模型。“冰山水上部分”包括基本知识、基本技能。而“冰山水下部分”包括角色定位、价值观、自我认知、品质和动机。（三）素质的洋葱模型

美国学者博亚特兹提出了“素质洋葱模型”，素质洋葱模型中的各核心要素由内至外分别是动机和个性、自我认知与社会角色、价值观、态度、知识、技能等。

（四）人员素质测评的含义p173

人员素质测评是指，测评者采用科学的测量方法和手段对被测评者的身体素质和心理素质进行测量和评价的过程。第六章人员素质测评第一节人员素质测评概述2015.42017.4一、人员素质测评的含义（选择、简答）p172第六章人员素89二、人员素质测评的作用（简答）p174

三个作用：人员素质测评是科学的人力资源开发的基础；人员素质测评为招聘选拔提供科学的评价技术与工具；人员素质测评为人岗匹配提供基本依据。

三、人员素质测评的原理（简答）p174

四个原理：个体差异原理、职位类别差异原理、测量与评定原理、定量方法与定性方法相结合的原理。

p175

四、人员素质测评的类型（简答、说明分析）

（一）配置性测评

配置性测评具有以下特点：针对性、客观性、严格性。第六章人员素质测评第一节人员素质测评概述2015.10二、人员素质测评的作用（简答）p174第六章人员素质测评90（二）选拔性测评

选拔性测评具有以下特点：（1）强调测评的区分和选拔功能。（2）测评标准具有刚性强（3）测评指标的选择具有灵活性（4）测评结果多以分数或等级的形式呈现。

（三）开发性测评

开发性测评的特点如下：

勘探性、配合性、促进性。第六章人员素质测评第一节人员素质测评概述2014.10（二）选拔性测评第六章人员素质测评第一节人员素质测评概述91（四）考核性测评

它具有以下特点：（1）测评结果主要是给想了解求职者素质结构与水平的人或雇主提供依据或证明，是对求职者素质结构与水平的鉴定。（2）它侧重于求职者现有素质的价值与功用，比较注重素质的现有差异而不是素质发展的原有基础或者发展过程的差异。（3）具有概括性的特点。（4）要求测评结果具有较高的信度与效度。

（五）诊断性测评

诊断性测评具有以下特点：（1）测评内容精细、全面；（2）测评过程寻根究底；（3）测评结果不公开；（4）测评具有较强的系统性。第六章人员素质测评第一节人员素质测评概述（四）考核性测评第六章人员素质测评第一节人员素质测评概述92五、人员素质测评的原则（选择、简答）p177

五个原则：客观性原则、标准化原则、信度和效度的原则、可行性原则、可比性原则。

六、人员素质测评的发展

（一）西方人员素质测评的发展

西方人员素质测评的发展是从心理测验起步的。

（二）我国现代人员素质测评的发展

三个阶段：萌芽阶段、初步应用阶段、繁荣发展阶段。

第六章人员素质测评第一节人员素质测评概述2016.10五、人员素质测评的原则（选择、简答）p177第六章人员素93一、心理测验（选择、简答）p179

（一）心理测验的定义和特点

五个特点：（1）心理测验是对行为的测量；（2）心理测验是对一组行为样本的测量；（3）心理测验的行为样组不一定是真实行为，而往往是概括了的模拟行为；（4）心理测验是一种标准化的测验；（5）心理测验是一种力求客观的测量。第六章人员素质测评第二节人员素质测评方法一、心理测验（选择、简答）p179第六章人员素质测评第二94（二）心理测验的分类p179

认知测验测评的是认知行为，而人格测验测评的是社会行为。1.认知测验

（1）智力测验。韦克斯勒量表由言语量表和操作量表两部分组成。实际测验后便可得到三种智商：语文智商、作用智商和平均智商。

目前，国外流行的是斯坦福-比奈量表和韦克斯勒量表。人的一生中，20岁之前是智力发展最快的时期。

（2）能力倾向测验。目前我国行政职业能力倾向的测验内容确定为五大部分：数量关系、判断推理、常识判断、言语理解与表达以及资料分析。

第六章人员素质测评第二节人员素质测评方法（二）心理测验的分类p179第六章人员素质测评第二节人员952.人格测验p182

（1）量表法。量表法又可以分为自陈量表法和评定量表法。

自陈量表法是人格测评最常用的一种形式。它依据所测评的人格特征编制客观问题，要求被测评者根据自己的实际情况或感受去回答问题，以此衡量个体特征。

评定量表法是由测评者根据评定量表进行评价，将观察结果系统化和数量化的一种测评法。评定量表法可以说是观察法和测评法的结合。

卡特尔16PF人格测验法在我国使用的最为广泛。

（2）投射法。林赛根据被测评者的反应方式将投射测评分为五类：第一类是联想法。第二类是构造法。第三类是完成法。第四类是选排法。第五类是表露法。

（3）作业法。作业法最早由德国精神病医生克雷佩林编制。

第六章人员素质测评第二节人员素质测评方法2.人格测验p182第六章人员素质测评第二节人员素质测评96二、面试（选择、简答）p184

（一）面试的特点

五个特点：对象的单一性、内容的灵活性、信息的符合性、交流的直接互动性、判断的直觉性。

（二）面试的内容

面试的内容主要包括仪表风度、知识点广度与深度、实践经验与专业特长、工作态度与求职动机、事业进取心、反应能力与应变能力、分析判断与综合概括能力、兴趣爱好与活力、自我控制能力与情绪稳定性、口头表达和沟通能力等。

第六章人员素质测评第二节人员素质测评方法二、面试（选择、简答）p184第六章人员素质测评第二节97（三）面试的方法技巧p187

四个方面：如何“问”、如何“听”、如何“观”、如何“评”。

三、评价中心（选择、简答）p189

（一）评价中心的含义与特点

严格来讲，评价中心是一种程序而不是一种具体的方法，其核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将被测人放入情境中，要求其完成岗位所要求的工作。评价中心通常用来选拔较高层次的管理人员和技术人员。

评价中心有以下几种特点：情境模拟性、综合性、全面性、整体互动性、预测性。

第六章人员素质测评第二节人员素质测评方法（三）面试的方法技巧p187第六章人员素质测评第二节人员98

（二）评价中心的形式（选择、简答）p190

评价中心测评的主要形式有：文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏和模拟面谈等。1.文件筐测验p190

文件筐测验的具体形式有：（1）背景模拟。（2）公文类别处理模拟。（3）处理过程模拟。

2.无领导小组讨论p190

采用这种方式能够考查出被测者的个性特征、表达能力、沟通能力、团队精神、人际交往能力、应变能力、分析综合能力等。

第六章人员素质测评第二节人员素质测评方法2015.4.102016.10（二）评价中心的形式（选择、简答）p190第六章人员素99无领导小组讨论的优点主要有以下几个方面：①为被测评者提供平等的机会，结论更加客观、准确。②真实诱发效应。③生动的人际互动。④独特的考察维度。⑤效率高，应用范围广。

无领导小组讨论试题一般都是智能性的题目，从形式上来分，可以分为以下五种：①开放式问题。②两难问题。③多项选择问题。④操作性问题。⑤资源争夺问题。

第六章人员素质测评第二节人员素质测评方法无领导小组讨论的优点主要有以下几个方面：①为被测评者提供平等100

3.管理游戏p193

管理游戏是一种以完成某项或某些实际工作任务为基础的标准化模拟活动，通过活动观察和测评被试者实际的管理能力。4.模拟面谈p193

模拟面谈是角色扮演的一种形式，一般是由主试者的助手扮演某一角色，与被测评者谈话。主试者的助手可以扮演被测评者拟任职位的下属、客户或其他可能与被测评者在工作中发生关系的角色，甚至可以充当被测评者进行采访的电视台记者。第六