项目管理培训

项目管理基本概什么是项目项项运比较项运项目经部门经实施组项目部门/事业部/平时限持续不目独特性（创造重复性(赢利目实现目标结束项维持运管理追项目效运营效项目项目组合项目集 建立新泰工业项目

员工大楼的建设 、宿舍项目项目子项

子项 新子项 挣

什么是项目管理思思流工具与方体系与模47既既定目成果交可控资经项目不“管理”的话会怎么样“四拍 走“头脑风暴式计划食品安全不搞吗 重点是收入

“跟着感觉走”的项目做法好吗>>>>可否回答这些问

项 项目执当前实施项目管理的作用和目正在进行的项饲 原 平 级大项 旨在改 项目(集) 爱事业部级中小项 ，平台的中小型项目，和集周期较短，部门的项目，目前有

项目目前的管理成熟流程不规 过程模 风险失 无法复项目没有规范立项，项目目标不是非常明确没有任命正式的项目经理众多，项目经理的任务不明确没有完整的，明确的项目团队，项目任务即使分解也没有明确的执行人没有阶段，项目开始后就只有一个结束节点，中间过程类似运营项目没有正式结项目过程只有原始数据，经过整理的供管理参考的数据不足项目过程没有结构化处理，数据也没有做结构化的记录项目过程中的环节不清晰，环节间的触发不明确项目执行过程中没有严格的把控和审核过程整个过程可视化程度不高由于没有明确的量化的项目目标，所以也不容易做全面没有对项目做全面的风险分析（包括定量和定性没有制定风险登记册记录风没有风险应对方案，基本处于“车到山前必有路”的状态，而不是“兵来将挡，水来土屯”没有相应的风险储备分析、人力等各方面储备复盘需要所有的详细的执行过程中遇到的问题记复盘需要对所有预测的和实际发生的风险做分析，目前我们没有记录复盘需要详尽的、整理过的项目经营数据以便做财务分析复盘需要有规范的流程以便分析各流程中的问题复盘的模式需下来，每个项目结束都进行复盘项目经项目经当前的项目状生产 潍总潍沭平未来的项目状养生 平 沂总总潍沭 海项目“管理”的话会怎么样未未来的项目管理面貌期项目平均赢利项目超支项目节约项目失败研发型项目成功总的项目成功未来的项目管理面貌期 流程改进类项 类项储产 研发类项销库

研发类项研发类项 类项 流程改进类项未来的项目管理面貌期人力成本超

仓储成本超

成本超2550

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▲19%

▲7%

▲22%未未来的项目管理面貌期启动阶规划阶收尾阶创执行阶阶所有的项目都会做结构化分析和计划，并按计划执行，阶段清晰明确，数据完整，组织过程资产备未来的项目管理面貌期

想达到这样的目标怎么做的项目管理建设规国际项目管理标准化 管理办法，其目的是为了给项目管 提供统一的行业标准 PMBOK，目前是PMBOK5.0。它的第一版是由PMI组织了200 PMBOK的内容，使它始终保持最 益客的项目管理体系办项目经理（PM）-各项目项目的规范，流程，考核具体项目本身的执范益客的所有项特定某一个项目或项目重把握各项目是否规范化运具体项目问题的解决以及具体项目的规范控制资无分配到项目的资源，包括人力，财务，仓工作内项目管理规范化整体风险、机会、项目之间关系协具体以及问题的解决益客的项目管理体系建据（非原始）期核算的人的管理规划（必要的规划按流程运行，并风险、成远远益客的项目管理体系益 数据中海外项 宿迁项 青岛项 项 新泰项以终为想干什 怎么 怎么结

项目管理工预预管 管理工具示例-前导

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市场需求：市场需求：概率

花费：120新线强需求下创值：200新线弱需求下创值：90花费：50新线强需求下创值：120新线弱需求下创值：60管理工具示例-决策 币值EMV(expectedmonetary-120

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10管理工具示例 评估分包选择优先矩相重要（权重满足需求的软件供应金价格（10分999999999（10分888888888售后（10分888888888界面（10分799999999方便（10分744444444升级（10分644444444稳定性（10分655555555599999999数（10分244444444期（10分兼容性（10分255555555总分难度等级15455523管理工具示例-WBS(工作分解结项目管理过程组的相互作项目管理过程知识领项目管理过程启动过程知识领项目管理过程启动过程规划过程执行过程过程收尾过程项目整合管项目范围管创建项目进度管项目成本管项目质项目人力资源管项目沟通管项目风险管项目采购管项目干系人管47个过程的标准作业方工具与技工具与技出输入输47个过程如何沟通和触

估算活动资 划 项目划

项目采购管 项目

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项目HRHR 项目HR组建管项目HR组建管管与

项目采购管

作制

灵活处理的方适的，所以需要根据具体的项目做修订。术语术语 、项目或备选方案的优势、劣势、机会 ChangeControlBoard(CCB)：一个正式组成的团体，负责审议、评价变更日志ChangeLog：一份记录了项目过程中所做变更的综合 标杆对照 残余风险ResidualRisk成本基线CostBaseline：经过批准的、按时间段分配的项 ，不包括任何管理储备WBSDictionaryWBS：针对每个工作分解结构组件，详细描述可交付成果、活动次生风险SecondaryRisk：由于实施风险应对措施而直接产生的风险。Scope：项目所提供的产品、服务和成果的总和。范围蔓延ScopeCreep：未对时间、成本和资源做相应调整， Risk：一旦发生，会对一个或多个项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或风险分解结构RiskBreakdownStructure(RBS)RskCert区域（如使用工作分解结构），或其他有用的分类标准（如项目阶段），对项目风险进行分类，以明确受不确定性影响最大的项目区域。 风险接受RiskAcceptance风险偏好RiskAppetite 对责任一起转移给 概率和影响矩阵ProbabilityandImpactMatrix：把每个风险发生的概率和一旦发生 干系人管理计划aeerMaaeetan：项目管理计划的子计划，基于对干系人需求、和技术。GanttChart：展示进度信息的条形图。纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活工作分解结构WorkBreakdownStructureWBS)：对项目团队为实现项目目标、创建所需可交 系统WorkAuthorizationSystem：整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正 工作说明书StatementofWorkSOW)关键路径CriticalPath关键路径法CriticalPathMethod：在项目进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑 关键路径活动CriticalPathActivity：项目进度计划中，位于关键路径上的任何活动。管理储备ManagementReserve：项目中留作管理控制之用的一部分 计划价值PlannedValue(PV)：为计划工作分配的经批准的 建议邀请书RequestforProposal(RFP)：采购文件的一种，用来向潜在卖方征求对产品 开始到开始Start-to-Start(SS)：只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。atakg改为至少是部分并行开展。 七种基本质量工具SevenBasicQualityTools 其他质量规划工具AdditionalQualityPlanningTools：用来定义质量要求、规划有效的质量管理活动的一组工具，包括但不限于头脑风场分析、名义小组技术及质量实际成本ActualCostAC)输出Output(完成到完成Finish-to-FinishFF)EstimateatCompletionEAC)完工偏差VarianceatCompletion(VAC)： 量或盈余量的一种预测，是完 与完工尚需估算EstimatetoComplete(ETC) pletePerformanceIndex(TCPI)：为了实现特定的管理目标，剩余资源的 完 BudgetatCompletion(BAC)：为将要执行的工作所建立的全 的总和项目范围管理ProjectScopeManagement：包括确保项目做且只做所需的全部工作， ProjectManagementOffic