09第九讲 控制活动

管理学通识限选课讲课提纲■_rJ第九讲控制活动第一节控制原理—、管理控制的含义管理控制是什么，如何认识控制的重要性？控制是管理工作的重要职能之一。所谓控制就是监督组织各方面的的活动，保证组织实际运行状态与计划保持动态适应的过程。控制工作定义中的动态一致有两方面的含义：既包括按照既定的计划标准来衡量和纠正计划执行中的偏差，也包括在必要时修改计划标准，以使计划更加适合于实际情况这一层含义。控制的重要性：首先，在现实中，控制的必要性体现在管理工作只做好了计划、组织和领导仍然是不够的。这是因为组织的内外环境每时每刻都在发生着变化，它必然要求对原先制定的计划做出相应的调整；其次，由于组织成员认识能力不同和工作能力的差异，就会造成对计划要求的理解和执行发生差异，加强对成员的工作控制是非常必

要的。最后，随着组织规模的扩大，必然会出现组织内的分权，形成组织内委托一代理的管理层级结构。分权程度越高，控制就越有必要。控制系统可以提供管理人员的工作绩效的信息和反馈，以保证授予他们的权力得到正确的运用，与组织的目的和方向相统一。如果没有控制，没有为此而建立的相应的控制系统，对于出现权力的滥用或其他情况，也就无法发现，更无法采取及时的纠正行动。二、管理控制的目标和特点管理控制的目标管理控制的特点管理控制的目标和特点是什么？管理控制的目标：1）限制偏差的积累。一般来说，任何工作的开展都不免要出现一些偏差。虽然小的偏差和失误不会立即就给组织带来严重的损害，但在组织运行一段时间后，随着小差错的积少成多和积累放大，最终就可能对计划目标的实现造成威胁，甚

至给组织酿成灾难性的后果。防微杜渐，及早地发现潜在的错误和问题并进行处理，就有助于确保组织按预定的轨迹运行下去。有效的管理控制系统应当能够及时地获取偏差信息，及时地采取纠正措施，以防止偏差的累积而影响到组织目标的顺利实现。2)适应环境的变化。组织计划和目标在制定出来后总要经过一段时间的实施才能够实现。在这段实施过程中，组织内部的条件和外部环境可能会发生一些变化，如组织内部人员和结构的变化、政府可能出台新的政策和法规等，这些变化的内外环境不仅会妨碍计划的实施进程，甚至可能影响计划本身的科学性和现实性。因此，任何组织都需要构建有效的控制系统，帮助管理人员预测和把握内外环境的变化并对这些变化带来的机会和威胁做出正确、有力的反应，以将组织调整到适应的状况。管理控制的特点：1)目的性。同其他管理工作一样，控制工作也具有明确的目的性特征。管理控制无论是着眼于纠正执行中的偏差还是适应环境的变化，都是紧紧地I

绕组织的目标进行的，总是受到一定的目标指引，服务于达成组织特定目标的需要。控制工作的意义就体现在，监督组织活动中各职能工作的效果，促使组织更有效地实现其根本的目标。2）整体性。控制的整体性具有多方面的含义：首先，管理控制覆盖组织活动的各个方面，各层次、各部门、各单位的工作，以及企业生产经营的各个不同阶段等，都是管理控制的对象。组织中可以有对于人员的控制、财务的控制、作业的控制、信息的控制、组织绩效的控制五大方面。其次，管理控制中需要把整个组织的活动作为一个整体来看待，使各方面的控制能协调一致，达到整体优化。最后，管理控制应该成为组织全体成员的职责，而不单单是管理人员的职责。让全体成员参与到管理控制中来。3）动态性。管理工作控制的基本形式之一就是跟踪控制，其控制标准和方法都是随着外部环境和内部条件不断的发生着变化。同时，管理控制手段和成效都是基于外在环境与组织发展方向的基础上的。所以，管理控制是动态演化的控制。4）人本性。

trJ管理控制不可忽视其中的人性面因素。控制不仅仅是监督，更重要的是指导和帮助，管理控制应该成为提高员工工作能力的工具。只有当员工认识到纠正偏差的必要性并具备纠正能力时，偏差才会真正被纠正。通过控制工作，管理者可以帮助员工分析偏差产生的原因，端正员工的工作态度，指导他们采取纠正的措施。这样，既能达到控制的目的，又能提高员工的工作和自我控制的能力。trJ三、管理控制的基本类型前馈控制现场控制反馈控制简述三种基本的控制类型？它们的前提是什么，实施过程中应当注意哪些问题？根据控制信息获取的过程可以将管理控制划分为前馈控制、现场控制和反馈控制三类。第一，前馈控制是一种防患于未然的控

制，它是在工作开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。前馈控制的前提条件：对管理人员的要求比较高，它要求管理人员能充分认识到控制因素与计划工作的影响关系，掌握及时和准确的信息。前馈控制的好处，可以避免事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端，它不针对具体的人员，因而不易造成面对面的冲突，易于被员工接受并付诸实施。前馈控制实施过程中要注意：一是检查组织能否筹措到在质和量上是否符合计划要求的各类资源；二是检查已经或将要筹措到的资源经过转换后是否符合要求。例如，企业对进厂原材料进行检验，对员工进行上岗培训，制定组织的基本规章制度等。irJ第二，现场控制是在计划执行进行中的控制。现场控制的前提，要求管理人员深入第一线，进行监督和指导，管理者必须精通相关业务。现场控制实施过程中需要注意的是：1）加强监督。监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现。

irJ■_rJ2）进行指导。指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠正偏差的措施，以便使工作人员能正确地完成所规定的任务。通过指导，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。现场控制是控制系统的核心，它的效果依赖于管理者个人素质、作风、指导方式以及下属对于指导的理解程度。现场控制的运用还受到管理者的时间、精力和业务水平的制约；还容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪，伤害被控制者的工作积极性。现场控制的好处，如果发现问题及时，可以将损失减少，避免损失扩大化。■_rJ第三，反馈控制是在工作结束或行为发生后进行的控制，注意力主要集中于工作或行为的结果上。反馈控制的前提，在于事情已经发生，损失已经产生，只能“亡羊补牢”。这种控制在实施过程中需要注意的是：通过对已形成的结果进行测量、比较和分析，发现偏差情况，依此采取措施，对今后的活动进行纠正，以避免下一次活动发生类似的问题。反馈控制的好处，在于及时总结经验教

训，消除偏差对后续活动的影响，也可提供员工奖惩的依据。|、管理控制的要素制定控制目标，建立绩效标准衡量实际工作，获取偏差信息分析偏差原因，采取矫正措施第二节有效管理控制一、确定绩效控制标准1）确立控制对象2）选择关键控制点3）制定控制标准讨论如何在不同的情境下确立管理控制的标准？控制标准的制定是从确定控制对象、选择关键控制点到制定控制标准的科学决策过程。1）确立控制对象。管理者必须对影响组织目标成果实现的各种要素进行科学的分析研究，从中选择出重点的因素作为控制对象。对于哪些因素应成为控制的重点，需

要根据具体的情况来加以选择。在工作成果较难衡量而工作过程也难以标准化、程序化的高层管理和创新性活动中，工作者的素质和技能是主要的控制对象。而在工作方法或程序与预期工作成果之间有比较明确或定关系的常规性活动中，工作过程本身就是主要的控制对象。2）选择关键控制点。管理者应该选择那些易检测出偏差的环节加以控制，这样才有可能对问题做出及时、灵敏的反应；选择若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。3）制定控制标准。常用方法有统计性方法、经验估计法、工程法三种。控制标准可分为定量标准和定性标准两大类。定量标准主要分为实物标准、价值标准、时间标准。除了定量标准外，组织中还经常使用一些定性标准，有关产品和服务质量、组织形象等方面的衡量一般都是定性的。企业究竟要以何种方法制定何种控制标准，这取决于所需衡量的绩效成果及其影响因素的领域和性质。二、衡量实际工作

确定适宜的衡量方式■_rJ通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性讨论实际衡量过程中应当注意哪些问题？■_rJ在衡量实际工作成效的过程中，管理者应该对需要衡量什么、如何衡量、间隔多长时间进行衡量和由谁来衡量:等做出合理的安排。1）衡量的项目。管理者应该针对决定实际工作成效好坏的重要特征项进行衡量。2）衡量的方法。管理者可通过观察、报表、报告、抽样调查、召开会议等多种方法来获得实际工作绩效方面的资料和信息。为确保所获取信息的质量，可多种方法结合使用。3）衡量的频度。适宜的衡量频度取决于被控制活动的性质、控制活动的要求。4）衡量的主体。工作执行者、上级主管或职能人员都可作为衡量的主体。衡量实绩的主体不一样，控制工作的类型也就形成差别，也会对控制效果和控制方式产生影响。以上四点是确定适宜的衡量方式需要注意的问题。在实际衡量过程中还有一个问题要提出来，这

■_rJ就是通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性。检验标准的客观性和有效形式要分析对标准执行情况的测量能否取得符合控制需要的信息。衡量过程中的检验就是要辨别并剔除那些不能为有效控制提供信息及容易产生误导作用的不适宜标准。■_rJ三、鉴定偏差和矫正措施1）分析衡量的结果，找出偏差产生的主要原因2）确定矫正措施实施的对象3）选择恰当的矫正措施简述鉴定偏差和矫正措施的过程？如何选择适当的矫正措施？鉴定偏差和矫正措施的过程：1）分析衡量的结果，找出偏差产生的主要原因。一旦实际工作的绩效在可接受的范围之外，偏差也就发生了。在实施矫正措施以前，首先必须对于偏差的性质加以认定。事实上，有些偏差可能并不会对组织的最终成果产生重要影响。其次，要对造成偏差的原因进行深

入、透彻的分析，真正透过表面现象找出造成偏差的深层原因，为“对症下药”地制定纠偏措施提供根本保证。2）确定矫正措施实施的对象。在管理控制过程中，造成偏差的原因无非有三个方面：一是原先的计划或标准制定的不科学，本身就存在偏差；二是由于外在环境发生了预料不到的变化，原有的计划不适应新形势的需要；三是由于组织内部因素的变化。因此，矫正措施的实施对象可能是组织所进行的活动，也可能是衡量的标准，甚至是指导活动的计划。3）选择恰当的矫正措施。针对矫正措施的对象和产生偏差的原因，就可以制定改进工作或调整计划与标准的纠正方案。选择适当的矫正措施要注意：第一，使矫正方案双重优化。第一重优化是要考虑采取矫正措施带来的效果是否大于不纠偏的损失。有时即使产生了偏差，但最好的方案也许是不采取任何行动。这种情况多数是发生在矫正措施的实施条件尚不成熟阶段；第二重优化是在此基础上，通过对各种经济可行方案的比较，找出其中追加投入最少、解决

偏差效果最好的方案来组织实施。第二，充分考虑历史的因素。管理者在实施管理控制中，在制定和选择追踪决策方案的时候，就需要充分考虑，组织由于初始决策的实施，已经消耗资源对客观环境造成的种种影响以及人员思想观念的转变等问题。第三，治标与治本并重。在选择矫正措施过程中，必须考虑对于所出现的问题是准备采取应急性矫正行动，还是永久性矫正行动，这个问题往往会涉及组织战略的选择。应急性矫正可以及时将出现问题的工作拉到正常的轨道上，但问题的根源可能得不到发现和根除，还可能会引致其它问题的产生。结果可能会使管理者疲于解决不断出现的各种表面问题。永久性矫正行为找到彻底解决问题的突破口，然后针对此采取解决的行动。但是永久性矫正行为往往需要的资金、时间和其它的条件都比较苛刻，有时难以满足。实际中，一种有效的方法就是治标与治本并重。以治本先于治标；在治本的方向下，引导治标。第四，注意消除人们对矫正措施的疑虑。任何矫正措施都会在不同程度上引起

组织结构、关系和活动的调整，从而会涉及某些组织成员的利益重新分配。因此，管理者在选择矫正措施过程中，应考虑到对矫正措施持的不同态度，特别注意消除执行者的疑虑，争取更多人的理解、赞同和支持这项矫正措施，以避免方案在付诸实施的时候可能出现的人为障碍。，管理控制的艺术对控制的三种潜在反应有效控制的艺术在实践过程中有效的控制应当注意哪些策略问题？有效的控制应当是依据组织的情境，做到适时控制、适度控制、客观控制和弹性控制。1）适时控制。组织活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。纠正偏差的最理想方法应该是在偏差未产生以前，

就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生。预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困难，但在理论上是可行的，即可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现。2）适度控制。控制的范围、程度和频率要恰到好处。首先,要避免控制过多或控制不足。有效的控制应又能防止与组织成员发生强烈的冲突。过多的控制会对组织中的人造成伤害，对组织成员行为的过多限制，会扼杀他们的积极性、主动性和创造性，最终会影响企业的效率；过少的控制，将不能使组织活动有序地进行，不能保证各部门活动进度和比例的协调，将会造成资源的浪费。其次，要处理好全面控制与重点控制的关系。并不是所有成员的每一项工作都具有相同的发生偏差的概率，并不是所有可能发生的偏差都会对组织带来相同程度的影响。适度控制要求企业在建立控制系统时，利用ABC分析法和例外原则等工具找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。最后，要使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。控制费用基本上随着控制程度的提高而增加，控制收益的变化则比较复杂。企业应根据活动的规模特点和复杂程度来确定控制的范围和频度，从而建立有效的控制系统。3）客观控制。有效的控制必须是客观的、符合企业实际的。客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价。控制过程中采用的检查、测量的技术和手段必须能正确地反映企业经营时空上的变化程度和分布状况，准确地判断和评价企业各部门、各环节的工作与计划要求的相符或相背离程度。没有客观的标准、态度和准确的检测手段，人们对企业实际工作就不易有一个正确的认识，从而难以制定出正确的措施，进行客观的控制。4）弹性控制。一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能

该既能满足对组织活动监，，和检查的需要，

■XJ发挥作用，维持企业的运营，也就说，应该具有灵活性或弹性。弹性控制通常与控制的标准、控制系统的设计有关。比如说，有效的预算控制应能反映经营规模的变化，应该考虑到未来的企业经营可能呈现出不同的水平，从而为标志经营规模的不同参数值规定不同的经营额度，使预算在一定范围内是可以变化的。该既能满足对组织活动监，，和检查的需要，■XJ第三节管理者的控制一、管理者的监控问题管理者监控问题的产生代理风险与内部人控制现象代理风险的根源代理风险是什么，它的根源何在？现代企业活动本质就是一种委托一代理关系。公司股东作为所有者是企业活动的委托人，管理人员则是代理人。代理人是自利的“经济人”具有不同于公司所有者的目标函数，具有机会主义的倾向。于是，企业管理人员可能会背离所有者的目标，产生代

If理风险。常见的代理风险表现为：1）管理者可能采取私立账户、转移资产、造假账、违反规定报销等手段，挪用公司资金，贪污企业资产；2）管理者可能在产品定价、销售、原材料和机器设备采购、选择供应商和销售商、投资和融资等方面损害企业利益，自己收取回扣，出卖公司经济技术情报，收取贿赂；3）代理人挥霍公款，过度职务消费；4）代理人工作不努力、决策不负责、盲目冒险投机经营、行为短期化，为了个人收入最大化，不惜运用其掌握的经营决策权力，追求企业短期利润最大化，忽视甚至损害企业的长远发展；5）代理人为了提高社会地位片面追求企业规模扩张。If代理风险的根源：第一，委托一代理过程中双方利益不相同。各自追求的目标有差异，行为的动机或激励不统一。第二，责任不对等。企业的代理人掌握着企业的经营控制权，但不承担盈亏责任；企业的委托人失去了企业经营控制权，但最终承担盈亏责任。这种责任的不对等，极大地削弱了对代理人的制约，增大了决策失误的危险性。第

■_rJ三，信息不对称。委托人不直接从事生产经营，他是不可能像代理人那样掌握了企业生产经营的信息。第四，契约不完全。企业委托代理关系是一种契约关系，委托人能不能通过签订一个完善的合同，有效约束代理人的行为，维护自己的利益不受代理人的侵犯呢？这是不可能的。因为世界上没有完美无缺、无所不包、无所不能的契约，由于企业经营的不确定性、信息的局限性，合同总会有漏洞，有考虑不周、估计不到的地方，有空子可钻。而且，如果合同把什么都规定死了，代理人也就无法自主经营，实际上也就不是真正的委托代理制了。■_rJ二、公司治理结构与基本模式为什么说法人治理结构无法解决内部人控制问题？内部人控制是指公司高层经理人员事实上或依法掌握了公司的剩余控制权，以使其利益在公司决策中得到充分的体现，从而损害所有者利益的行为。公司治理结构是有关所有者、董事会和高级执行人员及高级经

理人员和其他利益相关者之间权力分配和制衡关系的一种制度安排，表现为明确界定股东大会、董事会、监事会和经理人员职责和功能的一种企业组织结构。公司治理结构的模式有市场导向型和网络导向型。无论什么模式都难以绕过内部人控制的槛。现实中要建构有效的公司治理结构是件很困难的事。这主要是因为经营活动的风险性特点决定了必然赋予经理人员相当程度的随机处置权，使他们能灵活机动地处理和调整企业的经营活动。随机处置权的赋予必然构成对经理人员的控制障碍。在企业战略经营方向和内容的调整上，经理人员日常运用的随机处置权会引起积累性效应，积小权为大权,使得公司战略性决策必然依赖于企业日常经营管理的路径。此外，企业所有者对管理者有着职位上的依赖，管理人员可以给他们带来经济上的报酬。但企业所有者却难以改变管理人员的报酬水平或剥夺其职务。因为这往往取决于企业的规模、经理市场的供求状况，管理人员知识和能力的异质性程度等多种因素。

三、管理者监控的有效途径报酬机制控制权机制声誉机制市场竞争机制如何利用市场来解决管理者的监控问题？如果市场竞争是充分的话，市场竞争机制就是一种对经营者监控的有效机制。市场竞争对企业家的监控主要通过两方面来表现：一方面是市场竞争能够在一定程度上揭示有关企业家能力和努力程度的信息，而这些信息原本是企业家的私人信息。市场竞争这种信息显示机制为企业家报酬机制、控制权机制和声誉机制发挥作用提供了信息基础；另一方面是市场竞争的优胜劣汰机制对企业家的控制权形成一种威胁，低能力或低努力程度的企业家随时都有可能被淘汰，而战胜对手，寻求自我实现又是企业家激励力量的来源。对经营者行为的市场竞争约束包括企业家（经理人）市场、资本市场和产品

市场三方面：1）企业家市场能够造成经营者之间的竞争，使经营者始终保持“生存”危机感，能够在很大程度上显示出经营者的能力和努力程度。2）资本市场的约束机理一方面表现为股票价值对企业家业绩的显示，另一方面则直接表现为兼并、收购和恶意接管等资本市场运作对经营者控制权的威胁。企业资本结构的变化，尤其是以破产程度为依托的负债的增加会在一定程度上有效约束经营者的机会主义行为。3）产品市场的约束机理在于来自产品市场的利润、市场占有率等指标在一定程度上显示了企业家的经营业绩，产品市场的激烈竞争所带来的破产威胁会制约经营者的偷懒行为。市场机制的局限是它假设了充分竞争的存在。在垄断的产品市场，企业得不到有关竞争者的利润等方面的信息。资本市场的存在一定程度上会产生降低长期投资积极性、破坏经理职位稳定性的结果。第四节外部控制与供应链管理一、外部控制及其意义

1.外部政治控制什么是外部控制？它有哪些类型？■_rJ组织外部控制就是管理者通过游说、劝导、协作、合作、并购等各种手段调整和影响环境因素，以使得组织实际运行状况与计划保持一致的过程。■_rJif从企业组织来看，外部控制最主要的环境影响因素包括政府决策行为以及供应商、销售商等利益相关者行为。由此发展出两类主要外部控制思路。前者常常称为企业的政治控制策略，后者称为企业供应链控制策略。if2.供应链控制与合作供应链控制对现代管理的影响有哪些？组织供应链是指从获取原材料、中间产品，到成品，再到配送和服务组织构成的整体网络。组织行为偏差很大程度上会受到供应链中其他组织行为的影响，牛鞭效应就是其中一个著名的问题，错误信息会在供应