ChangeManVUCA时代-变革管理

ChangeManVUCA时代——变革管理

2018年7月16日

云南罗平第一页，共37页。70%ChangeFailureRate/失败率第二页，共37页。Failuretochange/变化失败Changeswithouttransitions/没有过渡期的变化”Itisnotresistancewhichinhibitsdevelopmentandchange.Itistheleaderswayofhandlingtheresistance...”“并不是抗拒本身抑制了发展和变化。而是领导者处理抗拒的方式……”——RickMaurer:Beyondthewallofresistance/里克·摩尔：越过抗拒的高墙“Only20to30percentofallreengineeringprojectssucceed…”“所有的变化项目中，只有20%-30%的项目取得成功……”——HalLancaster:ReengineeringAuthorsReconsiderReengineering/哈尔·兰卡斯特：撰写变化的作者重新思考变化“Only23percentofallmergersandacquisitionsmakebacktheircosts…”“在所有并购和收购项目中，只有23%的项目收回了成本……”——AnneFischer:Howtomakeamergerwork/安妮·费舍尔：如何让并购起作用第三页，共37页。Failuretochange/变化失败Changeswithouttransitions/没有过渡期的变化75%failure(Varioustypesofchange)/75%失败率（各种类型的变化项目）——McKinsey/麦肯锡90%Failureforculturalchange/企业文化的变化失败率为90%——BainandCompany/贝恩咨询公司70%failureforprocessreengineeringprograms/流程再造变化的失败率为70%——HammerandChampy,1993/汉默和钱皮，1993年75%failurefortotalqualitymanagementprograms/全面质量管理的变化失败率为75%——PatrickMorley/派特里克·摩力70%failure/70%失败率——Miller2002/米勒2002第四页，共37页。Resistancetochange对变化的抗拒Beyondthewall…穿越那面墙…第五页，共37页。ResistancetoChange/对变化的抗拒Resistance–Howdoesitshow?/抗拒－从哪里看出来?Confusion– So…(again)whyarewedoingthis?困惑– 哦…(再一次)为何我们要做这个?Immediatecriticism–

Whateveritis–Iamagainstit!立即批评– 不管要做什么–我都反对!Denial– Whatchange?否认– 什么改变?MaliciousCompliance– Smileandsayyes,butdoingonlyaminimum?恶意的服从– 微笑并说好,但只做最少的努力?Sabotage– Wesendtheobvioussignal蓄意破坏– 我们发出明显的信号Easyagreement– Letsgetstarted…随便同意– 我们开始吧…Deflection– Importantsubject!Butletusfocusonsomethingelse!偏移方向– 这的确是个重要的课题!但让我们先专注于其他事情吧!Silence静默- ! In-your-face-criticism– NowletMEtellYOUsomething!当面批评– 现在让我来告诉你!RickMaurer:Beyondthewallofresistance第六页，共37页。ResistancetoChange/对变化的抗拒Resistance...ispredictable/抗拒...是可预测的Anunconsciousandautomaticpsychologicalmechanism,protectionusfromfeelingpainanddiscomfort.抗拒是一种下意识的、自然的心理机制，以保护我们避免痛苦和不适。

50%willbeneutralandadoptawait-and-seeattitude50%的人会保持中立，采取观望态度

30%willsupportandcooperate30%的人会支持并配合

20%willgenerallyworkagainstachange

20%的人通常会反对变化RickMaurer:Beyondthewallofresistance第七页，共37页。ResistancetoChange/对变化的抗拒Resistance...isenergy/抗拒...是一种能量Holdingonwhiletheworldismoving当世界向前进时，却极力固守Engagementintheexisting活在当下Winningthebattle=loosingtheenergy赢得战斗=失去能量RickMaurer:Beyondthewallofresistance第八页，共37页。1.Basedonlackofinformation(facts,data,theidea)LackofinformationDisagreementwiththeideainitselfTheidea/foundationoftheideaisnotcommunicated”Idon’tgetit…!”1.由于信息的缺失

(事实,数据,想法)缺乏信息对想法本身不同意想法(或其前提基础)未进行沟通”我不理解…!”RickMaurer:Beyondthewallofresistance3levelsofresistance/抗拒的三个等级第九页，共37页。2.PhysiologicalandemotionalreactiontothechangeLossofpower,control,statusLoosingfaceorrespectTheideaseemsincompetentFearofisolationorabandonmentSensethattheycannottakeonanythingelse(toomuchchange)”Idon’tlikeit…!”2.对变化有生理或情绪上的排斥失去权力，控制，地位丢失面子或尊敬想法似乎不适当害怕被孤立或遗弃感觉他们无法再承受更多(太多改变)“我不喜欢它…!”RickMaurer:Beyondthewallofresistance3levelsofresistance/抗拒的三个等级第十页，共37页。3.BasedonlackoftrustinthechangeleaderBasedonthestoryoftherelationshipFoundedin’whatyourepresent’(culturally,ethnic,sexorpowerdifferences)Significantdisagreementaboutvalues”Idon’tlikeyou…!”3.基于对领导者的不信任基于过去的关系基于”你代表的”(文化上,种族上,性别或权力的差异)显著的价值观分歧”我不喜欢你…!”RickMaurer:Beyondthewallofresistance3levelsofresistance/抗拒的三个等级第十一页，共37页。ResistancetoChange/对变化的抗拒Handlingtheintellectualresistance/如何应对理性的抗拒RickMaurer:BeyondthewallofresistanceTosecureaccesstothesameinformationabouttherandomincidents(challenges,trends,financialconditions)thatarebeingobservedalongwiththerecognitionoftheneedstoact,thataredevelopedthroughthese.对于随机事件，确保员工可以获得一致的信息(所观察到的挑战,趋势,财务状况)，并认同应根据这样的业务现状作出必要的应对。Tosecurethesameconditionstocreatemeaningfrominformation–alsointime.确保有相同条件解读信息–同时是及时地。Togiveaccesstoinvolveallpartiesinanalysisandplanninginthefirstthreephasesofthecycle.Everybody’svoicesareheard,currenthistoriesareendedandnewarecreatedincollaboration–onacognitiveandrationallevel.在整个过程中，使各方都有机会参与分析和规划工作，所有人的声音都被听到。大家要获得共同的认知：现状已被终结，大家要全力合作创造新的未来。Opendialogueswhichcreateaclearcommoncontextandcommunicationaboutbackground,purposeandperspectiveonbothshortandlongtermbasis.通过开放的对话,建立对长短期背景、目的、前景清晰一致的认知和沟通。第十二页，共37页。ResistancetoChange/对变化的抗拒Handlingtheemotionalresistance/处理情绪上的抗拒RickMaurer:BeyondthewallofresistanceTocreateaforumwhereitisallowedtoexpressdoubt,insecurityandfear.创建一个论坛，供大家自由表达疑惑、不安和恐惧。Toactivelyseekadialogueaboutthechange–topersonallyexperiencethreatsaboutloss,fear,stress–alltheemotionshiddeninthe’stomach’.主动寻找讨论有关变化的对话，亲身体验员工对损失、恐惧和压力感受到的威胁。所有这些都是藏在他们心中的情绪。Togointoadialogueandongoinglistentoworrieswithrealinterest–meetingtheinvolvedpeople,wheretheyare–emotionallyontheirgrounds.亲自参与对话，并不断地以感同身受之心倾听他们的担忧–与相关人员面谈,带着同理心倾听。“Themostdisarmingisresponsiveness”(PeterHøeg)“最能消除敌意的做法是给予回应”(引自：PeterHøeg)Toinvolvepeopleintheplanningoffutureframeworkandpossibilities,processesandmethods.让员工参与对未来框架、可能性及方法的规划过程。第十三页，共37页。ResistancetoChange/对变化的抗拒Handlingthepersonallyorientedresistance/处理针对人的抗拒RickMaurer:BeyondthewallofresistanceTore-negotiateoldinter-personalstories;aretheremisunderstandings,anger,experiencesofbeinghurt?再次协调有关过往人际关系中的隔膜;是否有误解，愤怒及受到伤害的感受?Toinvestigatethe’noise’intherelationshipandthebehavior:’Whenyou…whatisthatallabout?’了解以往关系中的“不和谐声音”以及行为:“当你…的时候，到底是因为什么?”Toinvestigateandexplainpreviousconnectionstotheperson–previouslosses,problems,cut-downs…了解并解释过往和某人曾有的联系–曾经造成的损失,问题,削减…Ifpossible–makeacontractwiththepersonaboutprofessionalbehaviorandmutualhonesty如果可能–与他就专业行为和相互间坦诚度建立合约Toconsider(possiblytogether)toseparate–andhow!考虑放下过去，专注于现时的变化(一起来做出这样的决定)–怎么做!第十四页，共37页。TheTrustEquation信任等式Buildingorre-buildingtrust建立或重建信任第十五页，共37页。Buildingtrust/建立信任Componentsoftrustworthiness/值得信赖的要素Credibility*Reliability*IntimacySelforientationTrustworthiness=可信度*可靠度*亲近感自我为中心信赖感=CharlesH.Green:TrustbasedSelling第十六页，共37页。JohnKotterandTheCycleofChange约翰·科特和变化周期The8stepsofleadingthechange引领变革的8个步骤第十七页，共37页。RandomIncidents随机事件Recognition意识期InitialAction初始行动Implementation实施期Integration融合期

Waningactivity平和期RickMaurer:BeyondthewallofresistanceCycleofChange:

MentalStatusTheCycleofChange/变化周期第十八页，共37页。JohnKotter:8stepsinmajorchanges约翰·科特：引领变化的8个工具Randomincidents随机事件Recognition意识期Initialactions初始行动Implementation实施期Integration融合期Waningactivities平和期Step1/第一步Establishingasenseofurgencyor”TheBurningplatform”建立一种紧迫感或“燃烧的平台”Examinemarketandcompetitiverealities

检查市场和竞争现状Identifyanddiscusscrises,potentialcrisesormajoropportunities确定并讨论企业正在面临的危机，

潜在危机或关键机会Senseofurgency建立紧迫感第十九页，共37页。Randomincidents随机事件Recognition意识期Initialactions初始行动Implementation实施期Integration融合期Waningactivities平和期Step2/第二步Establishingadrivingcoalition组建领导团队Assembleagroupwithenoughpowertoleadthechangeeffort组建一个有足够力量推动创新变化的领导小组Encouragethegrouptoworkasateam

鼓励他们团队合作Senseofurgency建立紧迫感Drivingcoalition组建领导团队JohnKotter:8stepsinmajorchanges约翰·科特：引领变化的8个工具第二十页，共37页。Randomincidents随机事件Recognition意识期Initialactions初始行动Implementation实施期Integration融合期Waningactivities平和期Step3/第三步Developvisionandstrategy确立愿景和战略Createavisiontohelpdirectthechangeeffort建立愿景，以帮助公司明确创新变化的努力方向Developstrategiesforachievingthatvision确定战略，以实现既定的愿景Senseofurgency建立紧迫感Drivingcoalition组建领导团队Developvision

确立愿景JohnKotter:8stepsinmajorchanges约翰·科特：引领变化的8个工具第二十一页，共37页。Randomincidents随机事件Recognition意识期Initialactions初始行动Implementation实施期Integration融合期Waningactivities平和期Step4/第四步Communicateforbuy-in沟通愿景寻求认同Useeveryvehiclepossibletocommunicatethenewvisionandstrategies使用各种可能的手段,沟通新的愿景和战略TeachnewbehaviorsbytheexampleoftheGuidingCoalition以推动小组为楷模来培养新的正确行为Senseofurgency建立紧迫感Drivingcoalition组建领导团队Developvision

确立愿景Communicateforbuy-in沟通愿景寻求认同JohnKotter:8stepsinmajorchanges约翰·科特：引领变化的8个工具第二十二页，共37页。Randomincidents随机事件Recognition意识期Initialactions初始行动Implementation实施期Integration融合期Waningactivities平和期Step5／第五步Empowerothers授权赋能Removeobstaclestochange消除变化的阻碍Changesystemsorstructuresthatseriouslyunderminethevision改变那些严重削弱愿景的系统或结构Encouragetherisk-takingandnontraditionalideas,activities,andactions敢于承担风险、和以往不同的想法的观点，业务活动和行为Senseofurgency建立紧迫感Drivingcoalition组建领导团队Developvision

确立愿景Communicateforbuy-in沟通愿景寻求认同Empowerothers授权赋能JohnKotter:8stepsinmajorchanges约翰·科特：引领变化的8个工具第二十三页，共37页。Randomincidents随机事件Recognition意识期Initialactions初始行动Implementation实施期Integration融合期Waningactivities平和期Step6／第六步Shorttermgains短期效果Planforvisibleperformanceimprovements认真规划看得到的绩效提升Createthoseimprovements去创造出那些绩效的提升Recognizeandrewardemployeesinvolvedintheimprovements认可并奖励那些参与绩效提升的员工Shorttermgains短期效果JohnKotter:8stepsinmajorchanges约翰·科特：引领变化的8个工具第二十四页，共37页。Randomincidents随机事件Recognition意识期Initialactions初始行动Implementation实施期Integration融合期Waningactivities平和期Step7／第七步Consolidategains巩固获益Useincreasedcredibilitytochangesystems,structuresandpoliciesthatdon'tfitthevision通过不断增长的可信度来改变那些与愿景不符的系统，结构以及政策Hire,promote,anddevelopemployeeswhocanimplementthevision招聘，提拔和培养那些能够实现愿景的员工Reinvigoratetheprocesswithnewprojects,themes,andchangeagents通过新的项目，主题及变化因子来重新振奋变化过程Shorttermgains短期效果Consolidategains巩固获益JohnKotter:8stepsinmajorchanges约翰·科特：引领变化的8个工具第二十五页，共37页。Randomincidents随机事件Recognition意识期Initialactions初始行动Implementation实施期Integration融合期Waningactivities平和期Step8Anchorinculture融入文化Articulatetheconnectionsbetweenthenewbehaviorsandorganizationalsuccess明确新的行为和组织成功间的关系Developthemeanstoensureleadershipdevelopmentandsuccession制定保证领导力发展和培育继任者的有效手段Shorttermgains短期效果Consolidategains巩固获益Anchorinculture融入文化JohnKotter:8stepsinmajorchanges约翰·科特：引领变化的8个工具第二十六页，共37页。Randomincidents随机事件Recognition意识期Initialactions初始行动Implementation实施期Integration融合期Waningactivities平和期Shorttermgains短期效果Consolidategains巩固获益Anchorinculture融入文化Empowerothers授权员工Developvision

确立愿景Drivingcoalition组建领导团队Senseofurgency紧迫感Communicateforbuy-in沟通愿景寻求认同8StepsofLeadingChangeJohnKotter:8stepsinmajorchanges约翰·科特：引领变化的8个工具第二十七页，共37页。Leavitt’sdiamond莱维特的钻石模型Theorganizationalinteractionmodel组织互动模型第二十八页，共37页。Leavitt’sdiamondmodel/莱维特的钻石模型Interdependentchangevariables/相互依赖的变化要素Structure架构

Culture文化Task任务Strategy战略Technology技术

Systems系统People人

Competence胜任力

HaroldLeavitt:Organizationalsystemsmodel哈罗德·莱维特：组织系统模型第二十九页，共37页。Organizationalinterpendence/组织的相互依赖性Standards标准Roles角色Systems系统Organization组织Marketfocus市场焦点Customerfocus客户焦点Targets目标Typesoftasks任务类型Processes流程Methods方式Tools工具Information信息Competences胜任力Knowledge

知识Relations关系Attitudes态度Structure架构

Culture文化Task任务Strategy战略Technology技术

Systems系统People人

Competence胜任力

HaroldLeavitt:Organizationalsystemsmodel哈罗德·莱维特：组织系统模型第三十页，共37页。Leadershipstylethroughchange透过变化看领导力风格Theroleofdifferentstylesfordifferentphases…不同阶段所使用的风格应有所不同第三十一页，共37页。Inspiration:DanielGolemanetalThevisionaryleadershipstyle愿景型领导风格Comewithme!和我一起！Theaffiliativeleadershipstyle和谐型领导风格Peoplecomefirst以人为先Thedemocraticleadershipstyle民主型领导风格Whatdoyouthink?你们怎么认为？Thepacesettingleadershipstyle领跑型领导风格DoasIdo.Now!照我做的。现在！Thecoachingleadershipstyle导师型领导风格Let’stryit…我们来试试……Thecommandingleadershipstyle命令型领导风格DoasIsay!按我说的做！Leadershipstyle/你的领导力风格第三十二页，共37页。Source:GolemanetalAimingat/目标Clearguidelines/明确的方针Execution/执行Control/控制Results/结果Problemsolving/解决问题Risking/风险Notempathic/没有同理心Coercive

/压迫的Powerful/有权威的Dependentonothers/依赖他人Noresponsibilityfortheorganisation/对组织没有责任心Distancetotheleader与领导产生距离Aimingat/目标Employees’perspectives员工的观点Participation/参与Agreement/达成一致Buy-in/信服Responsibility/责任感Involvement/参与Risking/风险Tooyielding/过度让步Toohesitant/过于犹豫Notmakingdecisions/不做决定

Powerlessness/权力架空Lackingexecution/缺少执行力Conflicts/矛盾Democraticleadershipstyle/民主型领导风格Commandingleadershipstyle/命令型领导风格Decisions决策CentralisedSharedThestylesonanaxis/领导风格坐标权力集中度权力共享度第三十三页，共37页。Source:GolemanetalRisking/风险Toolittleeffortsandresult投入太少，成效太小Too’soft’Hinderedbyrelations为关系所累而过于软弱Unclearroles/角色不明确Dependentonothers/依赖他人Ai