银行运营管理体系

中Ⅹ银运管体4.1中ⅩⅩ银行基本情?中国ⅩⅩ银行是中国大型上市银行，资金实力雄厚，服务功能齐全，秉承“诚信立业，稳健行远”的核心价值观，坚持审慎稳健经营、可持续发展，通过全行24064家分支机构，3万余台ATM和布全球的1171家外代理行，以覆盖面最广的网点网络体系和领先的信息科技优势，向全球超过亿万客户（约万VIP客及260余万家企业（涉及国计民生的各龙头企业）提供髙效、优质的全方位金融服务，其客户总数量与机构网点势力分布均居大型商业银行首位。中国ⅩⅩ银行的前身最早可追溯至年立的ⅩⅩ合作银行。世年末以来，中国ⅩⅩ银行相继经历了国家专业银行、国有独资商业银行和国有控股商业银行等不同发展阶段1994年中国ⅩⅩ发展银行分设年村信用社与中国ⅩⅩ银行脱离行政隶属关系，中国ⅩⅩ银行开始向国有独资商业银行转变年月，中国ⅩⅩ银行整体改制为股份有限公司，完成了从国有独资银行向现代化股份制商业银行的历史性跨越2010年月中国ⅩⅩ银行股份有限公司在上海、香港两地面向全球挂牌上市，成功创造了截止2010年球资本市场最大模的募资金达221亿金；这标志着ⅩⅩ银行改革发展进入了薪新时期；也标志着国有大型商业银行改革上市战役的完美收官。作为中国主要的综合性金融服务提供商之一，该行致力于建设面向“三农联动、融入国际、服务多元的一流商业银行。该行凭借全面的业务组合、庞大的分销网络和领先的技术平台，向最广大客户提供各种公司银行和零售银行产品和服务，同时开展自营及代客资金业务，业务范围还涵盖投资银行、基金管理、金融租赁、人寿保险等领域。截至年末，本行总资产116,亿，各项存款96,220.亿，各项贷款56亿，资本充足率11.94%,不良贷款率，全年实现净利润1,56亿元。该行境内分支机构共计461个，包括总行本部、32个级分行5个属分行、个二级分行3,479个级支行、19个基层业机构以及55家他机构。境外分支机构包括家境外分行和4家外代表处。主要控股子公司包括家境内控股子公司和3家外控股子公，在美国《财富》杂志全球强排名中，本行位列第127位在英国《银行家》杂志全银行1，强名，按2010年前利润计，本行位列第位。，本行穆迪长期存款评前景展望为A1/定；惠誉长期主体评级银行稳定评级为A/B+，景展望为“稳定《银行家》杂志发布2012年球银行品牌500强行榜Ⅹ行以29亿元的品牌价值，位居全球位4.2中ⅩⅩ银行运营管理体现状及存在问题分析2.ⅩⅩ银行运营管部的组织架构现状分析ⅩⅩ银行构建运营管理组织体系、部署职能分工时，借鉴国际、国内同业银行的做法，同时又紧密结合本行的发展战略，形成独具特色的ⅩⅩ银行运营管理模式。在国际同业中主要参考了美国银行、而在国内主要参考了工行的运营管理组织架构。另外，从前述国际、国内金融同业的运营管理组织架构可以看出，运营集约化是大势所趋，因此，农行目前的运营战略也正是要建设集约化运营体系。ⅩⅩ银行运营管理部的主要职能有：运营体系建设与组织规划；集中事后监督、集中对账、集中监控等运营风险管理体系的建立和完善；金库建设、现金运营管理以及本、外币反假工作；临柜业务系统优化和升级改造；柜面劳动组合管理的组织实施；结算业务（支票、汇票、本票）在柜面操作的实施管理与指导；全行本、外币业务的处理、资金清算与会计核算等。总行运营部的基本组织架构如下图所示组织架构是深化运营改革的重要保障，建设ⅩⅩ银行现状运营体系的前提，就是要按照“运管分离”的要求，优化完善全行运营管理组织建设，构建职责清晰、分工明确、配合有力、协调顺畅的运营组织架构。一是要完善运营管理板块架构。在总行层面，构建“一+中心+三个区域服务中心”的运营板块组织架构。“一部”指总行运营管理部，作为运营板块牵头部门，负责运营管理体系的规划设计、组织实施、检查监督，管理支付结算业务，设计优化和统筹管理操作业务流程、系统和制度，处理好效率、服务与风险防范的关系。“两中心”指总行清算中心和运行中心，作为独立的直属单位进行管理。清算中心既是全行资金清算“总枢纽是融市场业务的结算后台和总行本级业务核算后台，承担着全行四成左右资产的核算工作。清算中心独立运作，实行运管分离，有利于总行相关部门对中心的业务指导和检查监督。运行中心承担全行业务运行服务与管理职能，负责核心银行系统和柜面渠道的业务运行与响应，参数集中管理，数据维护管理，银行卡业务差错处理，积极参与并逐步接收电子渠道及其他条线后台业务运行的职责。个区域服务中心总行合客户服务中心的场地、管理等资源，扩展服务范围，建成三个区域服务中心，实现对前台业务支持、复杂业务专业处理的功能提升。二是要优化分行运营管理功能布局。适应省域运营后台中心建设需要，参照总行运营管理组织架构，对一级分行运营管理部内设单元部室职责进行调整。将一级分行建成的作业中心、监控中心、现金中心等运营后台中心，推动一级分行运营管理组织架构转变。三是要稳步推进运管分离。随着运营管理部承担的运行职能不断加重，对管理水平的要求也越来越高，运行和管理容易顾此失彼，也存在一定的风险隐患。在适当的时候，可逐步推进各层次运营体系的“运管分离务量大、集约化程度高的一级分行，可试行运营管理部和后台中心的“运管分离运营板块。二级分行运营组织架构，可参照一级分行的组织架构，结合当地实际进行适当微调。2.ⅩⅩ银行运营管体系存在的问题ⅩⅩ银行运营管理改革起步较晚，但整体推进有力、进展较快。近年来，ⅩⅩ银行的运营体系建设也取得了一定的进步，但与领先银行相比，与建设一流商业银行的要求相比，ⅩⅩ银行运营管理工作还存在不少差距：是运营体系还不能适应ⅩⅩ银行未来挤身于国际一流商业银行的战略目标，实现这一目标要求银行建立比较完善的现代运营体系，管理的范围要涵盖全部银行产品和服务，管理的内容要包括业务集中处理、系统运行管理、流程规划设计与优化、会计基础核算、会计监督管理、前台业务部门和网点支持服务、客户中心服务、资金清算核算、操作风险控制等运营的管理，有效改进内部不增值的重复环节，改善运营效率，创造竞争优势。目前ⅩⅩ银行仅停留在交易类业务操作处理层面和资金清算基础上的运营体系还难以适应这一要求。是运营模式无法满足客户便捷、髙效、安全的需求。一方面，由于缺乏全行统一的作业流程规划，ⅩⅩ银行的产品作业流程设计，部门条线各自为战，产品之间流程、信息、系统没有共享，客户得到的是部门银行服务，而不是农行统一品牌的服务。另一方面，与“以客户为中心”的服务要求不匹配。在产品趋同的市场上，业务处理模式导致服务效率、客户满意度和客户忠诚度的差异，最终是银行竞争力的差异。ⅩⅩ银行目前以“网点全功能、柜员全流程”为特点的传统分散式运营模式还没有根本改变，分散的业务处理模式造成不同网点、不同地区的业务处理方式存在较大差异，导致同一客户同一业务在不同网点的服务标准不一致，影响服务效率和质量的提高。是运营能力难以满足日益丰富的金融产品和迅速增长的交易量的作业要求。近年来，金融市场新产品增长迅猛，其交易规模、交易渠道和处理方式等都大大增加了银行运营的复杂性。银行业务的规模、品种、服务支持的地区范围快速拓展，仅靠人、财、物等资源投入增加的外延式发展方式己难以为继，现有的系统、流程不能满足便捷性和时效性的需求，现在的柜员不论是素质、能力、精力也都很难适应复杂、多变的服务要求，银行需开拓一条新途径，具备更加高效、快捷、安全的运营能力，才能支撑业务快速发展。是运营作业还不能有效释放营业网点的价值。网点是成本最高的渠道，应成为银行的产品销售中心，致力于获取客户、深化客户关系、增加销售收入。目前大部分业务仍然由网点处理，网点精力主要放在低附加值业务处理环节上，影响实现价值最大化。必须简化业务流程，减少低值活动，网点才能实现真正的转型。是运营操作风险控制薄弱环节和隐患仍然很多。ⅩⅩ银行操作风险管理多注重会计、出纳操作风险，随着银行产品越来越丰富，银行经营行为越来越复杂，发生在销售、参数设置、合同执行、档案管理、授信执行、资金划拨、账户管理等环节的操作风险越来越多，需要从更广泛的范围控制操作风险。传统运营风险控制模式基于部门银行和网点“全过程”运营方式设计，不仅不能实现前后台分离制约，而且耗费大量人力资源，造成风险点多面广，导致风险控制的种种要求难以真正奏效，而过多的寄望于员工个人素质的提高，员工行为的排查，难以达到预期的风险管理效果。这就要求风险管理手段必须进行相应的提升，运用高科技建立集风险识别、监测、控制于一体的运营监控管理体系。是全行清算体系、参数管理体系建设相对滞后，甚至缺少境内跨行外币支付系统，与国际化战略不相适应，限制了一些创新业务发展。所有这些都需要通过进一步深化运营改革，在更高层次上配置全行运营资源，构建集中、高效、简捷、安全、覆盖全业务的运营管理体系。第5章中国ⅩⅩ银行现代运营管理体系计5.1设目标1.1设思想围绕建设现代银行运营体系的理念，整合银行业务营运的有效资源，构建覆盖全产品全业务，集交易处理、账务核算、风险控制、客户服务及业务支持于一体的“大运营、大后台”格局，实行业务流程、系统、制度统一规划和设计，逐步使运营管理成为全行业务的运行中心、控制中心和服务中心，为全行金融创新、市场营销、客户服务和网点运营提供强大支持，实现运营管理向支持保障型和价值创造型的根本转变。设方向是为内外部客户提供优质的作业服务。贯彻以客户为中心的理念，通过重构运行模式和业务流程，为各类银行产品、各业务条线、前台营销部门、管理职能部门提供高效、安全的作业服务和支持，力争成为全球具有卓越流程的领先银行，让客户有更加优秀的服务体验，释放全行的营销能力，提升银行竞争力。是有效控制操作风险和质量。适应监管要求，贯彻“前台与后台分离、营销与作业分离、决策与执行分离”的原则，建立健全科学、完善、高效的风险制衡机制，进一步强化操作风险管理。通过前后台作业分离，降低内部操作和道德风险。通过营销与作业分离，降低因追求销售业绩而放弃制度执行的发生几率。通过决策与作业分离，杜绝出现业务审批、执行操作一手清的情况。将风险控制的要求尽可能固化在系统中，形成完善的“机控”机制。是有效节约整体运营成本。贯彻成本节约的理念，实行成本中心管理，建立成本度量和控制机制，节约人力、财力成本。从全行全业务的角度整合优化流程，避免重复劳动；提高作业集中度和专业化程度，提升人力资源的使用效率；降低人力成本和运营费用。1.3设目标、运营布局科学合理。实施总行（区域中心+省域中心共享的后台业务集中处理中心的作业模式，实现跨地区业务集约运营和服务共享。实现总行区域中心承担复杂专业业务的集中处理，省域中心承担省行非实时和准实时常规业务集中处理，二级分行现金等物资集中配送与营业网点接单受理等多层次的运营架构。打造以省域中心为主体，总分行专业互补、集中统一、运营高效、内控严密、成本节约的运行格局。最终逐步实现各项业务全行统一集中处理。、整合资源，再塑流程。继续深化对全行业务流程和相关业务处理系统进行全面整合与再造，按照“前后分离、岗位制衡”的要求，通过流程再塑，将客户合约的交易作业从前台营销部门分离，将条线的营运作业从电子银行、现金管理、国际业务等产品部门分离出来，将客户资料录入、放贷等信贷业务的营运作业从信贷部门分离出来，使各部门能够更专注于市场营销、产品研发、信用风险控制及决策管理。加快构建集约化、科学化、运行服务一体化的大运营格局。、系统平台智能先进。建设支撑全行业务集中运营的后台系统，能够快速加载业务产品、支持跨区域作业、处理能力卓越；并且按照要素分离、岗位制衡的要求，通过引入并行作业、专业分工、影像切割、工作流、知识库等全新业务处理平台，使其具备高水平的操作风险集中控制能力和业务快速处理的效率，大幅提高业务直通式、自助化处理水平和运行效率，实现对操作风险的系统控制。建设支持全行运营分析决策的管理信息系统，具备信息归集、统计分析、风险监测、质量考评等功能。、服务功能有效拓展。面向全行，跨业务、跨条线整合操作职能，运营服务外延有效扩展，后台业务处理能力三年翻一番，争取覆盖对公非现金全部业务和零售业务非实时和准实时可上收部分的全部柜面业务，有效释放前台营销潜能。建成总分行、本外币、境内外一体化的清算体系。、控制作用明显增强。建成控制有力、配置灵活的参数管理与操作平台；建立运营质量控制体系，推进运营控制向系统自动化、全流程控制转变；运营风险控制向质量管理转变，健全“人员制度系+流程”四位一体的风险防控机制，操作风险进一步下降。5.2中ⅩⅩ银行现代运营管体系的架构设计总组织架构设自上而下，率先在总行层面完成后台中心组建，构建总行“一部五中心”的运营组织架构，即运营管理部、清算中心、监控中心、参数中心、运行中心和核算中心。其中运营管理部负责本行日常业务的制度制定、系统改造、规则制定等管理工作；清算中心既是全行资金清算“总枢纽是行部分业务的结算后台和总行本级业务核算后台；监控中心负责整合风险监控手段，建设多维度、分层次的监控系统平台。一方面，开展本级后台中心风险监督，对交易、资金、客户、参数等进行平行的监督控制。另一方面，开展管辖行监督，对辖内网点、下级中心进行全面监控。参数中心负责对总行参数管理情况进行调研、梳理，日常管理等工作；运行中心承担全行业务运行服务与管理职能，负贵核心银行系统和柜面渠道的业务运行与响应；核算中心作为总行本级专业的结算、核算、分析、监督、管理的后台。2.2分组织架构设计是建立分行后台六大中心的组织架构。一级分行除设立运营管理部本部外，要建立作业中心、运行中心、参数中心、监控中心、清算中心，现金中心。二级分行不设参数中心，只设置其他五个中心。是建设统一的业务处理后台。在运营管理部组织框架内设立清算、监控、现金、作业等业务模块。在此基础上，对不需要专业技术平台支持的业务，上收后台集中处理，进一步调高重点业务的集约化水平。是加强六大中心管理体制及运行机制建设。六大中心负责全行基础性后台的交易与操作，是专业化生产单位，其管理体制与运行机制不能照搬机关行政化的管理方式。各行要加强对各级中心运行机制研究，建立符合后台集约化作业特点、适应业务发展需求的工业化管理体制，实现人、财、物等生产要素的组合优化与高效配置；要建立健全有效的激励约束机制，形成操作统一有序、考核评价科学、兼顾系统指导的运营管理机制；要创新服务模式、提升运营效率，有条件的要逐步实行内部服务计价与非核心业务服务外包。要加强激励机制建设，实行按劳取酬，充分调动操作岗位员工积极性。要实行业务操作免责制度，允许合理的操作误差，给予员工较为宽松的内部运作环境。要明确岗位的职级和待遇，加快形成操作统一有序、考核科学合理的运营管理机制。国ⅩⅩ银行现代运营管理体系的设计内3.1柜流程改造5.3.1.1柜流程改造的设计原则根据建立商业银行现代运营管理体系的要求，首先要按照简洁、髙效、精细、合理的原则，对柜面作业流程进行全面、持续地优化和改造。一是进一步界定柜面业务的管理职责。凡是涉及业务管理制度和产品的柜面作业流程，由相关业务部门、产品部门负责改进和优化；凡是不涉及业务管理制度和产品的柜面作业流程，由运营管理部门牵头负责改进和优化；业务部门、产品部门对作业流程改进和优化的意见，运营管理部门要从可操作性及风险控制两个方面进行审核。二是优化再造柜面业务流程，要综合考虑效率与风险的平衡关系，在优化劳动组合的基础上，加强柜面业务流程化和标准化建设，简化冗余操作步骤，优化系统操作界面，在坚持风险可控的前提下，尽量方便客户、提高效率、减轻操作人员劳动强度。三是要把柜面业务的优化与后台中心的建设紧密结合，通过业务转移、前后台协作等方式，逐步改革传统的业务处理方式。四是柜面业务的优化与核心银行业务系统的改造相辅相成，在核心银行业务系统系统的全面升级改造工作中，要充分考虑劳动组合变动、作业流程改进、操作办法变更的需求，给柜面业务流程优化以强大的技术支持。5.3.1.2核业务系统优化的工作流程随着银行经营管理的不断转型，银行客户的金融需求也日益增加，加之信息科技的迅猛发展，银行的信息系统必然会难以完全适应业务发展的需要。为解决业务信息系统中存在的各种问题，银行要做好信息系统的持续优化工作。而在银行众多的信息系统中，核心业务系统由于所处的核心地位及发挥的重要作用，其优化工作显得尤为重要。银行核心业务系统的优化工作应坚持遵循调整设计、优化结构、整合流程、完善功能等原则，以便能够快速解决系统的突出问题，全面规划系统的长期愿景，提升系统的客户服务能力、生产作业效率及风险控制能力。核心业务系统优化的环节有：、收集需求。业务主管部门及各分支机构应广泛征集系统存在的问题和完善功能的详细需求，同时广泛开展实地调研，全面深入地掌握第一手需求状况，并及时将整理过的优化需求提交给运营管理部。、分析需求。运营管理部将所收集的需求进行分类，经深入分析后应向需求提出机构提交正式回复，内容包括系统现状、需求分析和改造意见三项内容。需要优化改造的项目，应形成业务需求书，经业务主管部门论证后提交技术部门。、开发测试。技术部门根据正式需求书进行技术分析，对于受系统架构、技术因素等制约无法实现的，正式回复运营管理部。对有能够优化的，应确定技术实施方案，开展程序编写、技术测试后，提交运营管理部或业务管理部门进行业务测试和综合测试。、推广上线。组织开展人员培训，对有关制度进行适应性修改，业务和技术部门共同负责系统推广上线，完成新系统对旧系统的覆盖。整个优化工作的流程图如5.示：3.2集作业作业中心是以先进的系统平台为作业基础，以电子数据和票据影像为作业依据，以全行后台非实时、复杂性业务为主要作业内容，以专业化、电子化、集约化、规模化为作业特征，建立中心化、工业化的作业支持格局。作业中心的建设，应遵循以下设计思想、原则和目标。3.2.1设思想按照建设现代商业银行运营管理体系的要求，以全流程视角为基础关注客户需求，立足当前、面向未来，科学分解作业链条，建设先进的系统平台，搭建高效的作业架构，集中处理各类后台业务，深入推进精细化管理，强化操作风险管理，为流程银行的推进奠定基础。5.3.2.2设原则、统筹规划。作业中心建设应根据全行发展战略当，面向未来筹规划。各分行应结合本行实际，坚持以总行统一的业务流程、管理标准、控制手段、应用维护为建设内容，积极推动各级作业中心的建设和运作。、分步实施。作业中心的建设是一项复杂的系统工程，应分步序时推进。在总行统一的系统平台正式上线推广之前，各级作业中心应结合本行实际，对于具备业务集中条件、风险控制水平较好的分行，可自行实现相关业务的上收和集中；系统上线之后，各级作业中心应根据总行统一部署，稳步推进各相关业务的上收和集中。、提高效率。业务流程再造和作业中心建设的过程中必须以提高作业效率为首要前提，推进前后台业务分离。、风险可控。作业中心的建设将改变传统的作业模式，对于采用多岗位流程制约的设计理念，完成作业过程中的风险控制。5.3.2.3设目标作业中心建设的总体目标是：借鉴国内外先进经验，建立高效的组织构架，借助强有力的技术支持，对全行作业模式进行全面整合和再造，逐步实现业务后端的集中处理。争取用三到五年的时间，将网点的后台非实时、复杂性业务上收到作业中心集中处理。具体目标包括：、组织体系。一年内完成各级作业中心组织体系的构建；三年内，在前期组织体系建设的基础上，进一步完善各层级中心的建设，使各级中心达到运行规范、作业高效、满足全行集中作业的要求。、系统建设。集中总、分行力量，全力建设功能完善、技术先进、内控严密、运作高效的集中作业平台，为集中作业奠定坚实基础。同时，应积极开展前台有关系统的改造，以满足集中作业要求。、业务集中。各分行应紧密结合总行有关系统的建设情况，逐项开展各项业务的上收。同时，对不需要专门技术系统支持就可上收的业务，具备条件的分行可创造条件，积极组织推进。、生产管理。借助集中作业平台，开发实现生产考核评价、进程监测、现场调度、信息交互等管理功能，测算配置适应工业化生产的劳动组合安排，建设新型作业支持格局。、队伍建设。通过各项业务上收和集中作业平台的建设，逐步建立一支熟悉流程设计、具备丰富经验、工作勤勉尽责的管理和操作队伍，确保作业中心建设的持续健康发展。3.2.4设内容组织体系设计。作业中心的建设起点为二级分行，各二级分行运营管理部下设作业中心，作为运营管理部的二级部。作业中心的主要职责：按照总行统一部署，结合总行统一的集中作业平台建设进程和本行实际情况，落实各项业务上收工作，制定本级作业中心的作业操作规程和管理办法，开展本级作业中心工作考评。作业中心下设权限管理、生产监测、生产调度、集中作业等机构或岗位，具体机构、岗位和人员根据各行实际需要配备。(二）系统设计。集中作业平台是建立作业中心的技术支撑和实现基础，关系到作业中心的建设进程。由总行组织建设统一的集中作业平台，尽快试点上线运行。、核心内容。借助新型技术手段，按照重新整合后的业务流程，建立集影像采集传输、工作流优化再造、数据存储共享为一体的集中作业平台。借助该系统平台，网点可使用扫描仪将部分柜面业务上移至后台中心处理，并集中开展工业化生产。未来，网点柜面将承担信息采集、客户服务和实时性业务的处理，后台中心负责后台非实时、复杂性、批量业务的集中处理，实现业务处理集中化、业务流程标准化、风险控制实时化。、建设目标。以建设全国统一版本的集中作业平台为目标，以公共框架的设计开发为基础，选择具体项目实现重点突破。通过系统建设，实现总行统一的业务流程、统一的管理标准、统一的控制手段、统一的应用维护。、建设原则。遵循“立足当前，面向未来、分步推进、重点突破”的原则，以发达地区分行的旺盛需求为驱动，尽量考虑各分行的适应性，集中总、分行力量进行需求设计和系统开发。一方面髙起点地规划建设，力图使基础公用流程和系统架构比较先进，具有较强的可持续发展能力。另一方面，应从实际情况出发，分阶段实施，本阶段所提供的功能应尽量适应不同地区分行的需求。、建设方式。采取“先公共，后应用”的方式，以建立公用流程为切入点，在抽象各具体业务特点的基础上，选取重点业务品种设计典型模式，搭建统一的公共应用平台，奠定系统整体框架基础。未来，将在此系统框架基础上逐项加载产品，为作业中心建设提供可持续发展的稳定平台。(三）业务处理设计。结合集中作业平台建设进程，对现行业务流程进行解构和重组，将原有单点作业内容切割、拆分为若干流程组件，利用新型技术手段，对流程组件进行摆布、调配、拼装，形成工业化作业格局。目前可首先将营业网点后台非实时、复杂性业务处理上收至作业中心，如网银落地业务、现金管理平台落地业务、有权机关协查等，以减轻网点柜面压力，促进网点转型。(四）考核监测体系设计。建立一套科学合理的生产监测考核体系，确保作业中心业务运行高效、风险控制严密、信息反映真实。一是建立作业质量控制体系。整合作业中心各类业务，实现统一平台、分类管理、规范操作。三年内，制订和完善作业中心运营操作指引，全系统自上而下地执行统一、规范的作业流程、作业标准、作业监控和作业评价。二是以标准化作业为基础，建立作业中心运营工作绩效考核体系。逐级分解明晰部门岗位职责、固化工作标准、量化业绩指标，明确考核工作数量、质量、效率和价值贡献度，将运营管理总体目标与部门、员工个人利益紧密联结，通过公开透明的标准化考核工作，实现奖优汰劣，促进质量控制体系与绩效考核目标的有机结合。3.3集参数管理3.3.1设思路ⅩⅩ银行参数管理工作的设计思路是：建立自上而下的参数管理组织体系，分阶段、分步骤实施参数集中改革，逐步将分散在二级分行的参数表上收到总行和各一级分行集中统一管理，通过提升管理层次，优化参数管理系统，进一步提升参数管理质量、效率，实现参数管理高度集中化、程序化管理，为建设集约化运营管理体制提供有力的支持与保障。3.3.2设目标、在全行建立起以总行为核心、一级分行为主体、二级分行为重要组成部分的自上而下的参数管理体制。、建立专业化的参数管理机构和队伍，配备专业管理人员，以适应参数集中管理的庙而安。通过合理的参数设置，实现系统开发和业务运行的标准化和规范化。通过合理的参数设置和流程控制，扩大参数控制范围，降低人工操作比重，实现系统对操作和道德风险的事前控制。通过参数控制，净化账务环境，增加信息透明度，提升会计信息质量及披露效率开发建设全行参数管理系统，提高参数管理和维护工作的质量和效率。3.3.3设原则(一）集中管理。各级参数中心负责全行业务参数的设计和规范，并集中负责控制参数的维护，落实制约机制，各业务部门负责自身业务启动参数的维护工作（即负责具体的业务处)，实现各项业务在规则控制下的自动处理和对操作风险的相互制约。(二）分步实施。由于ⅩⅩ银行业务处理系统种类繁多，参数不统一，因此对业务参数的规范应遵循从易到难的原则，分步实施，从相对简单的会计参数入手，逐步将所有业务参数予以统一和规范。4设内容(一）组织体系设计。总分行应根据参数管理工作的需要，分别成立相应的职责机构，专职负责对全行业务参数的集中管理和维护控制工作，并明确与其他业务和技术部门的职责分工，建立互相配合和联动机制，做好有关工作。总行成立参数中心，主要负责统一设计和规范各类业务参数规则，及其在各种业务处理系统中的架构定位，提高ⅩⅩ银行各项经营管理工作的科学化、流程化、自动化和标准化水平，同时通过对控制参数的集中维护，实现对业务部门操作和道德风险的有效防范。一级分行参数管理部门则应该在全行统一的参数规则框架中，完成对各自分行自身业务参数的规范和控制参数的集中维护，并配合总行开展对各项业务参数的设计工作。由于目前全行各业务系统整合程度低，一级分行以下参数维护的工作量较大，因此需要各一级分行设立相应的参数管理分中心（)负责日常参数维护，并配合总行做参数和系统整合工作。二级分行以下可不设专门参数管理机构，但应根据业务情况配备专门人员负责参数维护管理工作。(二）风险和考核机制设计。机构成立后，要建立ⅩⅩ银行参数管理方面的各项规章制度，规范参数使用，同时还要针对参数的集中维护，制定相应的风险防范和考核办法。(三）规范统一设计。针对ⅩⅩ银行业务参数管理水平低下、参数维护分散的现状，应组织专职人员进行深入全面的调研，对现行各业务系统，通过系统改造，逐步实现参数使用的标准化和规范化，对新开发的各类业务系统，直接实施参数的统一管理和维护，为最终实现全部参数集中统一管理打好基础。(四）系统设计。在完成参数统一设计和维护的基础上，开发ⅩⅩ银行统一的参数管理系统，搭建起总行对全行各项业务直接掌控的平台，从根本上实现总行对各业务系统业务处理流程的刚性控制和统一管理。3.4集监控监控中心的建设，是要通过全面整合风险监控手段，建设多维度、分层次的监控系统平台，一方面开展后台中心风险监督，对交易、资金、客户、参数等进行平行的监督控制，另一方面，开展管辖行监督，对网点、下级中心进行全面监控。主要包括基于影像技术、视频技术的风险监控平台，基于系统分层、上下级联动管理的交易监测平台，以及基于账户分类、专业运作的集中对账管理平台的建设和整合。总行、一级分行、二级分行均设立监控中心。3.4.1设目标监控中心建设的目标是：全面建立、整合视频联网监控、预警信息核销、事后监督、对账等手段与方法，逐步完善事前防范、事中控制、事后监督的风险控制机制，建立考评体系，提高监管的针对性和有效性，最终达到揭示风险、预防风险、控制风险的目的。组织建设目标：完善组织架构，建立人员配备充足、职责明晰、运作规范的监控组织体系。系统建设目标：全面建立会计监控系统、视频联网监控系统、事后监督系统、对账管理系统，稳步推进各种监控手段的有效整合，解决监控过度及监控不足的问题，逐步构建全行统一的运营基础监控平台。风险控制目标：实现对临柜及后台中心操作过程及操作结果的全方位监控，对重要风险事项能够及时识别、分析、控制，促进业务操作的合规合法。考评管理目标：科学评价部门和人员的工作效率、工作质量和风险管控能力，建立监控作业考核评价体系。3.4.2设内容监控中心的建设，主要内容包括监控组织体系的建设、辅助监控手段的建设，以及各种监控手段的有效整合。通过完善的监控组织架构体系和手段先进、各司其职、相互配合的辅助监控手段，对柜面业务和后台中心操作过程实行全方位动态监控，切实提高监管工作的针对性和有效性。(-)组织体系及架构设计。尽快建立和完善总行、一级分行、二级分行三级监控组织体系，明确三级监控中心的职责、工作内容、工作方法，建立三级监控组织和基层网点的风险分析、反馈、解决的途径，统一各级监控中心的岗位设置、工作职责。、建立“纵向到底、横向到边”的监管网络体系。监控中心组织架构采用总行监控中心、一级分行监控中心、二级分行监控中心的分级管理模式，实行一级管理一级，一级对一级负责。、正确设置各级监控中心主要工作职责。总行监控中心工作重点，在于制度建设、标准设定、规则制定、风险的分析与研究，以及各种监控手段的研发、整合方面。一级分行监控中心工作重点在非现场风险分析、排查和监控，准确把握不同时期、不同地区各项业务的风险点和风险环节，指导二级分行监控中心开展现场检查和非现场监控工作。二级分行监控中心有针对性、有目的开展现场检查，开展非现场预警信息核销、事后监督、对账管理、风险排查等具体监管操作工作；二级分行监控中心要建立在线监控、现场检查和事后监督、对账管理等各模块相互协助、信息共享、人员轮换的工作机制。、明确各级监控中心的岗位设置。总行监控中心设置监督管理处、作业监控及处置处、对账管理处、系统管理、影像与视频管理处。一级分行监控中心设置监督管理、作业监控、现场处置、影像与视频管理等部门。二级分行监控中心设置作业监控、现场处置、影像与视频管理等部门或岗位。、强化各级监控中心队伍建设。各级监控中心应根据业务管理、系统研发与管理、风险管理，以及机构数量、业务量、地域条件等具体实际，选择配备一定数量的专职监管人员，特别是二级分行如杲负责直管营业机构的监管工作，需要按照支行监管员配备标准配备专职监管员。监管人员在具备相应的业务素质、政治素质的基础上，应根据各级监控中心工作内容和监管重点的不同，选择配备能够满足需要的监管人员。总行监控人员应具有良好的风险管理、风险防控意识，具备较强的分析能力，同时，要具有较高的专业理论素养和系统研发能力。一级分行监控中心应配备专业理论素养较高和具有一定工作经验，并且有较强的分析、检查、能力的监管人员。二级分行监控中心应配备熟悉基层操作，具有基层工作经验和较强的检查、分析能力的监管人员。(二）系统设计。为使三级监控中心能够对全行柜面业务以及由此产生的资金清算等相关后台业务的风险进行有效分析、监督、控制，需要对现有的IT统进行统一幵发、优化和有效整合。在前后台业务逐步分离后，建立作业风险综合监控系统，通过操作风险管理技术系统的整合和运用，建设多维度，分层次的监控系统平台，实现风险管理和控制的流程化、标准化和电子化。各种系统在建设、优化时，要充分考虑系统的特点及不同的侧重点，实现系统功能的有效对接，避免功能重复或覆盖不全现象。、优化完善监控预警系统，提高预警信息的有效性。深入研宄二级分行监控中心所在地区的经济发展水平和经济结构，对监控系统的金额参数设置进行动态调整，合理确定各类预警信息数量。切实做好预警信息的核实工作，按规定及时核销预警信息，详细记录涉及违规操作、违规核销的预警信息交易核实情况。核销预警信息时，监管人员要对预警信息、原始凭证、交易记录的一致性进行检查，规范核销流程。同时，充分利用预警信息反映的风险点，有针对性地开展检查监督，提高现场检查效率。、建设远程视频联网监控系统，与预警信息核销工作有效结合，提高监管效率。视频联网监控系统，是一种重要的辅助监控工具，在预警信息的核销、授权、现场检查等方面都要使用。利用视频监控联网系统作为日常在线监控和预警核销的辅助手段，对业务操作人员和管理人员的操作过程进行实时监控。、开发全行统一集中对账系统。对账是业务处理结果监督的最后一道防线。对账系统的侧重点，主要是内、外部资金往来及账务数据的准确性。目前，全国部分行已推广应用集中对账系统，系统功能、流程都有所不同。由总行统一开发全行集中对账系统，可以规范对贩管理，提高全行风险防范水平。积极支持通过网上银行等方式进行电子对账工作。将系统内对账纳入集中对账系统管理，建立内部资金监测平台，在目前系统内账户按日余额自动核对的基础上，实现各级行本外币系统内往来账户发生明细电子自动对账，关注资金异常变动，防范内部资金风险。、开发推广事后监督系统。时候监督系统的侧重点，主要是记账结果、账务数据真实性的审核。采取对纸质会计凭证进行扫描缩微，通过事后监督系统，把户名、金额、账号等关键要素抓取出来与业务系统进行比对的技术手段，实现传票影像和业务流水的全量自动勾对，克服手工监督不完整、成本高、效率低等的问题，提高事后复核的监管效能。为切实保证事后监督的效率和质量，事后监督系统的建设中，要充分考虑需监督业务的范围，主要是原始凭证以及大额业务的监督，记账凭证、双人确认的业务、小额业务可不纳入监督范围。(三）监控手段设计。监控中心的建设，要在各种监控手段建设和完善的基础上，稳步推进各种监控手段的有效整合，包括视频联网监控系统、影像监督系统、会计监控系统、集中对账系统等。要全面分析各种监控手段的优劣势和运行特点，逐步整合、建立起全行统一的运营基础监控平台，各种监控手段各有侧重、各司其职、相互配合，对整个作业过程进行全方位、立体式的监控。(四）考核机制设计。一是建立各级监控中心工作质量考核机制，着重对各级机构现场检查、在线监控、事后监督三大模块所发挥的监管效能进行评价。通过考核，加强全行监控作业管理，客观反映各行运营风险的控制管理的质量。二是加强监管员、会计主管、事后监督等非现场监控人员的履职考核。对会计主管、监管员实行动态管理，实行优胜劣汰，保持监控队伍的活力和素质；对事后监督员等非现场监控人员进行工作量、工作效率以及工作成果进行量化考核。通过考核，有效促进各类人员学习制度、执行制度的自觉性，提高监控人员监管工作质量。3.5集配送以“控险、提质、服务、增效”为目标，积极开展以中心金库为依托的配送中心建设，实现金库内部管理、现金清点配送、重要空白凭证保管配送和出纳机具合理调配等业务的专业化、集约化和标准化管理，推动全行现金运营工作质量稳步提升。3.5.1设目标大力撤并网点金库，科学规划、集中布局构建现金中心，实行专业化、标准化、精细化、规范化、电子化的作业管理，有效防范控制现金业务操作风险，实现金库的长治久安。以现金中心管理系统为管理平台，以中心金库为基础（或载，构建现金、有价单证、重要空白凭证、出纳机具等物资的集保管、调拨、配送等功能为一体的物流配送体系，有效降低现金库存率，进一步提高现金运营工作的集约化管理水平。三、现金中心建设的主要内容3.5.2设内容建立以现金为主要内容的物资配送系统，反映现金、有价单证、重要空白凭证、出纳机具等在各环节的保管、调拨、配送和流转状况，实现信息流、实物流与账务流一一匹配，有效控制操作风险，切实减轻网点负担。(一）系统设计。一是在现金调拨系统的基础上，构建现金中心管理系统，将贵金属、有价值品、重要空白凭证、代保管物品等逐步纳入系统中，实现科学化、电子化、流程化管理，统一规范业务操作规程。二是逐步实现对营业机构用钞、柜员现金箱尾款（包括系统柜员、重要空白凭证等营业物资的明细数据（包括类、券别、数量、金额等）和核心银行业务系统相关业务信息进行采集。在现金管理系统中实现对各个营业机构的库存现金、在途现金、柜员现金箱现金、重要空白凭证等物资的明细余额、流转情况进行监测、控制和分析，准确掌握其流转、库存明细配置，确保信息流、实物流匹配一致，为现金解缴、券别调配、重要空白凭证领缴核销及物流头寸管理，提供实时数据，提高资金营运效益。三是在现金管理系统的基础上，联合保卫部门建立“现金中心一营业机构”的“一站式”物流配送体系，落实网点减员增效，促进网点转型。(二）现金中心建设。现金中心以中心金库为基础（或载)，主要负责专业化管理金库务，包括机具管理、现金集中清点配关于派人参与BoEing系三期用户体验测试工的通知送及重要空白凭证的保管配送等。中心金库必须设立现金中心；有人民银行发行库或距离分行中心金库较远、业务规模较大的支行库也可以设立现金中心。一是现金中心建设要以点带面，抓试点、树样板。力争用1-2年间建设成为现金中心样板模式，带动辖内现金中心建设。二是要因地制宜、统筹制定辖内现金中心建设计划，分步骤、分阶段地组织落实。三是要合理试点创新现金中心业务及管理模式，降低现金中心管理成本，探索现金中心创收途径。如在规范管理的基础上，通过代管同业现金箱创收或相互代管达到撤库目的；合理切割现金中心业务，通过外包等形式降低人员成本、管理成本，有效规避业务风险和操作风险。(三）考核评价体系设计。以优化流程设计，实施标准化作业和精细化管理为基础，建立规范化、电子化绩效考核体系。一是要将现金中心建设工作纳入条线考核的重要内容，通过强有力的考核推动现金中心建设步伐。二是要以标准化作业为基础，建立绩效考核体系，明确考核工作数量、质量、效率和价值贡献度，将部门目标与员工个人利益紧密联结。三是现金业务是银行的基础业务，金库是银行的核心风险场所，要坚持“规范就是防范的理念开展现金中心的规范化创建活动，有效提升操作风险防控水平和现金运营工作质量。3.6集清算3.6.1设目标清算中心作为ⅩⅩ银行重要后台业务处理中心，其建设目标是：借鉴国内外先进清算体系建设和管理经验，在建立安全高效稳定的清算体系基础上，借助行内核心系统建设工程的技术支持，对全行清算机构和业务处理系统、清算流程和清算模式进行全面整合与再造，逐步建立功能完善、技术先进、内控严密、运作高效的清算服务体系和控管体系，在提高服务效率、促进网点转型、完善业务流程和控制操作风险等方面发挥重要作用。具体为：组织建设目标：完善组织架构，建立人员结构合理、职责清晰、运作规范的清算组织体系。系统建设目标：通过提升业务系统对清算业务的支持程度，优化系统内清算业务流程，确定科学合理的清算模式，完善并推广统一的清算业务处理平台，对全行产品和业务提供全方位资金清算服务支持。风险控制目标：构建由资金清算业务管理基本制度、清算业务办法与规定、清算业务操作流程与手册三位一体的资金清算制度体系；在对前台业务环节纠错防弊的同时，更要在清算业务环节中，借助科技手段，强化授权管理和监控监督的及时性、有效性和常规性，通过内外双重监控、上下垂直监督、远程授权管理等方式，进一步加强资金清算风险控制。考评管理目标：以制度化和标准化为基础，建立清算业务绩效考评体系，促进质量管理体系与绩效考核目标的有机结合。3.6.2设内容清算组织体系设计。清算中心是总、分行进行业务集中处理和资金清算的运营和管理部门，主要职责是：组织实施全行各项业务的本外币资金清算；制定并组织实施全行资金清算业务的规章制度；管理ⅩⅩ银行在同业开立的清算、结算账户；管理支付系统、支付清(通讯）系统和综合业务系统中涉及支付清算方面的子系统（含模块、功能）及权限；管理各级行资金清算过程中使用的有价单证、重控凭证、业务印章和会计档案；开展日常清算业务运营的查询查复和账务调整工作；组织编报各级行清算中心本部业务报表及相关统计数据；组织日常清算业务的对账管理和监督报告工作；组织落实清算系统内风险控制工作；协助行内外相关机构、部门做好新产品资金清算功能的开发设计。为落实上述职责，需做好完善组织架构、统一业务管理和统一流程制度等基础工作。、组织架构设计。在总行、一级分行和二级分行建立清算中心，搭建一个集操作、管理和监督于一体的资金清算体系。总行运营管理部设清算中心，内设人民币清算、外汇清算、资金业务、基金业务、理财业务、查询查复、风险内控、技术支持、综合业务等相关部门。一级分行运营管理部设清算中心，内设人民币清算、外汇清算、风险内控、技术支持和综合业务等部门。各一级分行清算中心根据自身业务需要决定是否设立二级分行清算中心及相应岗位。上级中心对下级中心具有业务指导和监督职能。、管理职责设计。一是完善总分行业务管理机制，保障ⅩⅩ银行资金管理和流动性控制的战略规划落实，提高资金清算效率。二是规范界定各级清算中心业务职责范围，明确岗位设置，按照专业化、标准化的模式统一管理行内所有产品和系统的资金清算。三是强化全行清算账户和账务管理，四是在有效控制风险的基础上，减少清算业务处理环节，提高清算效率。五是做好与人民银行“总对总”清算模式的工作，提高业务处理效率，形成资金规模优势，实现全行最大效益。、流程制度设计。将清算作业流程再造与系统优化、劳动组合调整和业务手段创新有机结合，整合相关规章制度，构建由资金清算业务管理基本制度、清算业务办法与规定、清算业务操作流程与手册三位一体的资金清算制度体系。(二）监督机制设计。通过清算环节，对前台业务处理进行必要的纠错防弊。同时在清算业务处理环节，更要借助科技手段，强化授权管理和监控监督的及时性、有效性和常规性，在清算体系内部建立一套专业、高效、同步的监督监控体系，并适时引入外部（行内）监控，通过内外双重监控、上下垂直监督、账务核对、远程授权管理等方式，进一步加强资金清算风险控制。(三）考评机制设计。建立统一的考评机制，规范和促进系统内清算体系的健康发展。一是建立清算质量控制体系。通过统一平台、分类管理，规范操作，制定和完善资金清算业务管理基本制度、清算业务办法和操作指引，全系统自上而下执行统一、规范的清算作业流程、业务标准和监控评价。二是引入国际先进的质量管理办法，逐步建立符合国际质量管理标准化、规范化的质量管理体系，保证长期、稳定地提供标准高效的清算业务服务。三是以制度化和标准化为基础，建立清算业务绩效考评体系。逐步分解和明晰行内部门、岗位职责，量化业绩指标，明确考核工作数量、质量、效率和价值贡献度，将清算中心目标与部门、岗位和员工个人利益紧密联系，通过公开、公正、透明的标准化考核工作，调动员工积极性，奖优汰劣，促进质量管理体系与绩效考核目标的有机结合。四是择机对新产品新系统的资金清算业务试行考核管理和准入退出机制。4ⅩⅩ银行现代运营管理体系的风险控制各级后台中心建成后，将承担ⅩⅩ银行大部分的交易性、操作性业务的处理，操作风险较为集中，操作风险的防控将面临挑战。因此，要高度重视风险管理工作，改变过去被动、静态的管理模式，建立积极、动态的现代管理模式。着力打造既符合ⅩⅩ银行实际，又满足国际银行业标准的操作风险管理体系。同时，管理目标也要发生改变，即从控制风险向管理风险转变。管理方式要从定性评价向科学计量转变，管理手段要从人工控制向系统与流程控制转变。首先，建设运营操作风险管理体系。将操作风脸管理技术工具与ⅩⅩ银行实际相结合，开展制度设计、风险点采集、系统开发、现场评价、风险报告等工作，探索建立运营操作风险识别、评估、计量、缓释、报告管理机制。研宄建立简便易行的计算机风险模型，通过量化技术手段评估、监测操作风险，记录并存储风险事件信息数据，借助计算机系统实现风险管理活动的流程化、标准化。其次，要合理调整各层级控制资源分布，包括事前、事中、事后。结合柜面业务风险控制流程的实际变化，加大对事前流程设计的资源投放，从而简化网点柜面事中控制的工作压力。同时，上收事后控制环节并提升监控手段，最终达到疏通业务处理流程、减轻网点工作负担的目的。再次，要改进操作风险的监控手段与方法，提高对资金、账务异常情况的信息采集力度，全方面第监测异常信息。在具体设计上，可以采用以下手段：(一）在线实时监控。柜面业务发生后，符合在线实时监控高风险规则设计的业务即实时产生预警信息，总行、各级分行、支行和网点均能同时监控到预警信息。预警信息产生后，运营主管和监管员分别在规定时限内先后核实该笔交易真实性、合规性并做核销。核销预警信息时必须做到认真核实、如实核销。预警信息核销时，调取事后监督系统相关凭证影像，对预警信息及其相关交易的原始凭证真实性、合规性、原始凭证和交易记录的一致性进行检查，必要时要调用监控录像核实柜面业务