财务管理之资源使用管理课件

资源使用管理资源使用管理财务管理财务管理财务管理的重要性财务管理不仅仅是会计的工作管理人员必须参与预算和成本控制中财务管理的重要性财务管理不仅仅是会计的工作错误看法成本和财务预算专业性过强财务上的数学计算复杂难学错误看法成本和财务预算专业性过强需要掌握的内容基本惯用财务术语成本的概念预算过程及分析如何改善财务状况需要掌握的内容基本惯用财务术语利润一定时期内收入超过成本的部分扩大收入控制成本利润一定时期内收入超过成本的部分扩大收入控制成本支出的形式营业支出营运资本资本支出没有永久价值的资本，一旦支出价值即消失；如工资、车辆和售出的股份具有持久价值的资本，如购买财产、汽车和电脑等资本。相关概念是折旧所购买的价值可以保留一段时间。如存货或建筑资料支出的形式营业支出营运资本资本支出没有永久价值的资本，一旦支现金管理不同的支付形式没有现金意味着破产现金管理不同的支付形式财富的概念某个时间点所拥有的资产减去负债财富的概念某个时间点所拥有的资产减去负债财务与业务整体的关系满足客户需求激励员工创造红利，实现目标再投资于新产品和设施创造利润和现金有效生产和销售财务与业务整体的关系满足客户需求激励员工创造红利，实现目标再成本的类型直接成本（可变成本）管理费（固定成本）间接成本（部分可变成本）此类成本直接随主要业务活动的变化而变化与运营活动有关但不完全随运营而变化公司运做发生的管理费，分摊在各个业务环节中成本的类型直接成本管理费间接成本此类成本直接随主要业务活动的直接成本原材料生产工人其他直接成本如电费直接成本原材料间接成本管理费技术支持费厂房和机器设备经销成本间接成本管理费管理费行政费用公司运营研发财务成本管理费行政费用成本驱动因素成本驱动因素公司业务中影响成本的因素关键的表现指标不是成本本身，代表影响成本的因素公司的主要业务活动公司和各部门的业务活动雇佣的员工数员工的流动率成本驱动因素成本驱动因素公司业务中影响成本的因素关键的表现指利润计算A销售收入3500B直接成本原材料人工其他直接成本12009004502550C毛利润（A-B）950D间接成本管理费技术支持费厂房机器销售费150100150120520E净利润（C-D）430F运营管理费工厂运营公司运营财务费用855540180G税前利润（E-F）250利润计算A销售收入3500B直接成本C毛利润（A-B）950成本中心和成本分配成本中心和成本分配可控成本和非可控成本可控成本和非可控成本成本模式单位成本模式项目成本模式通用成本模式成本模式单位成本模式单位成本定价模式直接元件成本5.40组装成本7.50包装0.6最初成本13.50间接摊派1.50生产成本15.00销售成本2.00分销成本1.10开发和工程成本1.00行政及其他管理费0.90总成本20.00利润4.00建议零售价格24.00单位成本定价模式直接元件成本5.40组装成本7.50包装0.项目成本模式项目收入500000成本：设计阶段120人工作日（200）24000测试过程费10000设计小计34000成本：开发阶段2000人工作日（150）300000分包商费用50000备用金35000开发小计385000最后阶段试运转成本10000保修12500最后阶段小计22500项目成本合计441500项目利润58500项目成本模式项目收入500000成本：设计阶段120人工作日收支平衡分析固定成本产量价值固定成本产量价值成本合计可变成本收支平衡分析固定成本产量价值固定成本产量价值成本合计可变成本平衡收支分析固定成本产量价值成本合计可变成本销售收支平衡点平衡收支分析固定成本产量价值成本合计可变成本销售收支平衡点其它成本计算方法名称定义适用标准成本计算首先建立一套标准产品的“档案”以产品为基础或服务类行业边际成本计算仅仅考虑可变成本计算超出平衡点的额外活动的成本机会成本计算是否有比提议更好的投资方式用来评估投资和业务决策的备选方案其它成本计算方法名称定义适用标准成本计算首先建立一套标准产品预算的地位外部条件业务使命内部反馈市场竞争宏观经济……业务计划公司目标和战略年度预算指导预算过程监督和控制实施实际结果预算的地位外部条件业务使命内部反馈市场竞争宏观经济……业务计预算过程财务部门发布预算指导参与人员对预算因素进行分析填写并提交预算表格输理并审核总体预算预算审核通过预算没有通过返回并修正管理方向和目标指导方针外在因素分析内部因素分析效率预测预算过程财务部门发布参与人员对预算填写并提交输理并审核预算审预算中的错误做法没有事实根据的假设没有依据地对生产力高估以以前的数据为准推论为了平衡临时砍掉某些项目预算中的错误做法没有事实根据的假设改进预算的辅助手段围绕关键性假设展开精确分析考虑一套应急措施对新生事物或变化理性判断改进预算的辅助手段围绕关键性假设展开精确分析差异分析对实际绩效和预测绩效之间的差异进行分析和检验的过程差异分析对实际绩效和预测绩效之间的差异进行分析和检验的过程造成差异的原因计划的不周业务的改变价格和成本的差别效率及生产力的原因意外或计划外开支造成差异的原因计划的不周平衡的关键业务效率质量平衡的关键业务效率质量如何改善绩效减少浪费提高效率改善质量如何改善绩效减少浪费练习：编制预算月份合计业务活动直接成本薪水成本设备其他成本练习：编制预算月份合计业务活动直接成本薪水成本设备其他成本招募和留住伙伴招募和留住伙伴内容介绍扮演角色大作业面试技巧第一天其它事项内容介绍扮演角色大作业面试技巧第一天其它事项可能的任务建议所需员工人数类型，包括技能、知识、经验准备资料，如招聘广告筛选候选人参加面试并决定人选可能的任务建议所需员工人数练习吸引合适的候选人评估人员需求决定招募哪些人新进人员入职指导回顾招募过程和效果面试并筛选候选人筛选候选人确定工作描述草拟人员需求按照各个阶段发生的先后排序：练习吸引合适的候选人评估人员需求决定招募哪些人新进人员入职指招募与法律反对性别歧视反对种族歧视反对残疾人歧视移民方面的规定数据保护法招募与法律反对性别歧视需要多少员工需要提供的信息工作忙闲情况效率方面面临的问题工作模式预期变化可以做出的调整人力资源政策参照企业目标支出的考虑劳动力供应情况技术的革新和改进需要多少员工需要提供的信息人力资源政策工作描述该项工作的主要目的该项工作的主要任务：做什么该项工作的范围：管理人员、向谁汇报、承当的责任级别工作描述该项工作的主要目的人员要求与该项工作相关的技能、知识和能力候选人应该具备的工作经验和类型与该工作相关的个人品质或个人情况的详细信息人员要求与该项工作相关的技能、知识和能力基于实际能力的方法确定有效完成工作必须具备哪些实际能力什么样的人能干好？什么样的品质能产生好结果核心行为角色类型行为不论从事何种工作，所有员工应该具备的行为方式某一特定级别的员工证明自己能力的方式基于实际能力的方法确定有效完成工作什么样的人能干好？核心行为得到合适申请人内部招聘就业中心代理机构专业杂志报纸电台互联网得到合适申请人内部招聘筛选候选人基本标准优先标准必须具备的知识、技能、能力和经验如果具备相应知识、技能、能力和经验对开展工作非常有好处，但没有这些也可以胜任工作筛选候选人基本标准优先标准必须具备的知识、技能、能力和经验如测试与评估测试与评估面试的目的和准备他们能干这个工作吗他们要干这个工作吗他们能与其他成员和睦相处吗他们能给团队带来什么确定一些细节问题：时间地点等面试的目的和准备他们能干他们要干他们能与其他他们能给团队确定谁负责面试一对一面试小组面试客观，但时间长，组织难，给候选人带来压力谁负责面试一对一面试小组面试客观，但时间长，组织难，给候选人结构化面试向所有候选人询问同样的关键问题更标准、客观可以比较结构化面试向所有候选人询问同样的关键问题避免的问题性或性取向婚姻状况种族或血统年龄及身体状况（除非与工作有直接关系）避免的问题性或性取向面试陷阱根据外表和言行贸然下结论根据自己的好恶逻辑错误肤浅疲劳说得太多使用行话面试陷阱根据外表和言行贸然下结论面试要点过程公正使用同一标准所有人参加同样测试使用评分系统确保所有决定都是客观的保留记录和资料面试要点过程公正做出决策哪位候选人在重要标准或实践能力上得分最高谁能够证明自己能胜任工作做出决策哪位候选人在重要标准或实践能力上得分最高结果通知职位名称附带条件工作时间和地点薪资及假期规定试用期等结果通知职位名称推荐资料核查确保让候选人知道以工作描述为基础不要涉及与工作无关的个人信息资料要保密推荐资料核查确保让候选人知道练习：你是一个合格面试者吗练习：你是一个合格面试者吗入职培训目的有关公司的信息各部门的位置他们的工作职责向同事介绍填写档案与相关表格解释公司纪律和规定提供必要的培训入职培训目的有关公司的信息入职文件包办公楼平面图员工名录薪资情况工作条件和场所及规定入职文件包办公楼平面图提示一次不要覆盖太多信息让员工尽快开始工作哪怕很简单提示一次不要覆盖让员工尽快开始工作帮助者为新员工安排一个伙伴冷静耐心积极自愿帮助者为新员工安排一个伙伴冷静耐心积极自愿需要特别关注的人新毕业生离职很长时间刚开始工作者残疾员工需要特别关注的人新毕业生离职很长时间残疾员工如何留住员工团队工作机会关系密切的团队，人们轻松自在充满乐趣与挑战提供培训和职业生涯发展机会如何留住员工团队工作机会关系密切的团队，人们轻松自在充满乐趣反馈的关键发现问题并及时帮助预留时间，进行非正式交谈不要忽视小问题或信号清楚地表明你将随时提供帮助深入了解之前谨慎从事反馈的关键发现问题并及时帮助大作业了解背景知识向经理提供所需要员工的信息准备工作描述准备人员要求：实际能力和基本优先能力列出面试中的六个问题制定一周的入职计划制定行动计划，监督新成员3个月的工作情况大作业了解背景知识资源配置资源配置内容介绍什么是资源大作业如何制定资源计划如何组织资源资源监控内容介绍什么是资源大作业如何制定如何组织资源监控资源是公司实现目标的手段输入（资源）转化过程（生产）输出（产品）资源是公司实现目标的手段输入转化过程输出资源的类型原料设施数据资本劳动力资源的类型原料资源管理流程计划预测资源计划调节需求供应商选择组织采购流程存货组织调度调度技术监控存货控制维护执行控制记录保存资源管理流程计划组织监控资源的限制数量和质量可行性和成本部门的限制资源的限制数量和质量预测技术时间序列分析趋势和发展模式周期季节影响随机事件预测技术时间序列分析其他方法前导指数：设计特定的统计信息，预示将来的趋势得尔菲法：多轮书面访谈，听取专家意见并对反馈加以总结和提炼客户意图调查：在未来某段时间是否会购买某些产品其他方法前导指数：设计特定的统计信息，预示将来的趋势资源计划和预算资源计划和预算制定计划的方法等产量计划需求跟随计划需求控制计划不论需求如何变化，产能水平保持不变的水平产能必须根据需求而变化把需求高峰转化和缓和，使之与产能相适应制定计划的方法等产量计划需求跟随计划需求控制计划不论需求如何供应商的选择选择标准产品服务供应商质量数量价格和付款期限范围兼容性速度可靠性弹性交付质量售后服务地址声誉财务稳定性注重技术重视客户供应商的选择选择标准产品服务供应商质量速度地址相关问题的考虑内部或外部供应商单一来源或多个来源相关问题的考虑内部或外部供应商单一来源或多个来源投标邀请书投标邀请函的框架标题介绍组织操作和使用要求一般要求供应商信息费用、采购和合同的细节时间表投标邀请书投标邀请函的框架标题介绍组织操作和使用要求一般要求服务品质协议服务品质协议的要素要素相关各方和服务目标服务定义客户责任性能标准性能指标沟通事项约束条件服务品质协议服务品质协议的要素要素相关各方和服务目标服务定义采购流程申请订购单报价单采购说明收货和退换发票付款采购流程申请订购单报价单采购说明收货和退换发票付款存货组织存储系统的效率容易获取适当的处理方法适当的堆垛方式存货期限的问题足够的工作职员环境因素高效的管理系统存货组织存储系统的效率容易获取适当的处理方法适当的堆垛方式存调度组织资源的精华。保证合适的资源在合适时间送到合适地点包括职工工作日程安排，工作模式安排，存货或产品调度调度组织资源的精华。保证合适的资源在合适时间送到合适地点工作调度项目工作调度（例：出版健康和安全的小册子）里程碑关键任务日期人员团队总的时间第一阶段：分析和说明召集小组开会分析资源和成本设计问卷获得信息整理信息获得一致意见第二阶段：资源计划起草任务、职责及计划下达指标准备招标第三阶段：指导团队的任命评标任命指导小组召集指导小组会议工作调度项目工作调度（例：出版健康和安全的小册子）里程碑关键存货调度项目的原料调度（例：出版健康和安全的小册子）里程碑关键任务日期物力资源预定日期供应商第一阶段：分析和说明召集小组开会会议室行政部分析资源和成本计算机等行政部设计问卷获得信息计算机等行政部整理信息计算机等行政部获得一致意见行政部第二阶段：资源计划起草任务、职责及计划行政部下达指标办公室行政部准备招标存货调度项目的原料调度（例：出版健康和安全的小册子）里程碑关生产调度为完成总目标而制订的原材料时间安排长期总体生产进度表（MPS）短期生产调度生产调度为完成总目标而制订的原材料时间安排调度技术计划图甘特图项目管理软件调度技术计划图存货控制储存成本折旧成本营运成本组织成本存货控制储存成本订购量和时间定期采购相同的量不定期采购相同的量定期采购不同的量不定期采购不相同的量订购量和时间定期采购不定期采购定期采购不定期采购存货控制系统存货控制系统的表现适当分类根据价值和使用情况分类方便辨别当前存货水平完备记录允许定期检查可以打印报告可以自动订购与需求预测相联系存货控制系统存货控制系统的表现适当分类根据价值和使用情况分类维护定期维护寿命最大运转不中断故障几率最小故障维护仅在必要时才维护没有定期的维护成本需要更少的人员维护定期维护故障维护环境控制进行能源检查以避免浪费提高效率节省价格建立能源管理信息系统环境控制进行能源检查以避免浪费保存记录法律要求为了采取正确行动检验工作提供改进有效控制保存记录法律要求大作业大作业工作环境工作环境内容介绍概述降低风险法律角度管理流程你的责任主动出击大作业内容介绍概述降低风险法律角度管理流程你的责任主动出击大作业重要性健康和安全是管理活动的一个组成部分法律的要求避免付出更多代价重要性健康和安全是管理活动的一个组成部分健康和安全的法规健康和安全的法规一般责任提供安全的工作环境保证材料的安全使用、处理和运输提供相关信息、指导和培训保持安全工作场所提供健康环境和福利设施一般责任提供安全的工作环境其他要求对工作场所进行风险评估建立健康和安全计划参与健康和安全活动对危险情况做出安排进行合作协调其他要求对工作场所进行风险评估健康与安全法则目的和目标责任管理措施管理系统健康与安全法则目的和目标健康安全文化的要素控制能力交流合作健康安全文化的要素控制能力交流合作员工的责任关心健康和安全问题努力合作，履行法律义务遵循安全规则、系统和程序正确使用设备汇报安全隐患员工的责任关心健康和安全问题风险评估识别危险估算风险采取适当控制措施减低风险风险评估识别危险估算风险采取适当控制措施减低风险防患于未燃如果可能，尽量避免风险对评估评估并减低威胁向专家咨询，利用新技术提供指导和信息建立积极的健康和安全文化防患于未燃如果可能，尽量避免风险资源使用管理资源使用管理财务管理财务管理财务管理的重要性财务管理不仅仅是会计的工作管理人员必须参与预算和成本控制中财务管理的重要性财务管理不仅仅是会计的工作错误看法成本和财务预算专业性过强财务上的数学计算复杂难学错误看法成本和财务预算专业性过强需要掌握的内容基本惯用财务术语成本的概念预算过程及分析如何改善财务状况需要掌握的内容基本惯用财务术语利润一定时期内收入超过成本的部分扩大收入控制成本利润一定时期内收入超过成本的部分扩大收入控制成本支出的形式营业支出营运资本资本支出没有永久价值的资本，一旦支出价值即消失；如工资、车辆和售出的股份具有持久价值的资本，如购买财产、汽车和电脑等资本。相关概念是折旧所购买的价值可以保留一段时间。如存货或建筑资料支出的形式营业支出营运资本资本支出没有永久价值的资本，一旦支现金管理不同的支付形式没有现金意味着破产现金管理不同的支付形式财富的概念某个时间点所拥有的资产减去负债财富的概念某个时间点所拥有的资产减去负债财务与业务整体的关系满足客户需求激励员工创造红利，实现目标再投资于新产品和设施创造利润和现金有效生产和销售财务与业务整体的关系满足客户需求激励员工创造红利，实现目标再成本的类型直接成本（可变成本）管理费（固定成本）间接成本（部分可变成本）此类成本直接随主要业务活动的变化而变化与运营活动有关但不完全随运营而变化公司运做发生的管理费，分摊在各个业务环节中成本的类型直接成本管理费间接成本此类成本直接随主要业务活动的直接成本原材料生产工人其他直接成本如电费直接成本原材料间接成本管理费技术支持费厂房和机器设备经销成本间接成本管理费管理费行政费用公司运营研发财务成本管理费行政费用成本驱动因素成本驱动因素公司业务中影响成本的因素关键的表现指标不是成本本身，代表影响成本的因素公司的主要业务活动公司和各部门的业务活动雇佣的员工数员工的流动率成本驱动因素成本驱动因素公司业务中影响成本的因素关键的表现指利润计算A销售收入3500B直接成本原材料人工其他直接成本12009004502550C毛利润（A-B）950D间接成本管理费技术支持费厂房机器销售费150100150120520E净利润（C-D）430F运营管理费工厂运营公司运营财务费用855540180G税前利润（E-F）250利润计算A销售收入3500B直接成本C毛利润（A-B）950成本中心和成本分配成本中心和成本分配可控成本和非可控成本可控成本和非可控成本成本模式单位成本模式项目成本模式通用成本模式成本模式单位成本模式单位成本定价模式直接元件成本5.40组装成本7.50包装0.6最初成本13.50间接摊派1.50生产成本15.00销售成本2.00分销成本1.10开发和工程成本1.00行政及其他管理费0.90总成本20.00利润4.00建议零售价格24.00单位成本定价模式直接元件成本5.40组装成本7.50包装0.项目成本模式项目收入500000成本：设计阶段120人工作日（200）24000测试过程费10000设计小计34000成本：开发阶段2000人工作日（150）300000分包商费用50000备用金35000开发小计385000最后阶段试运转成本10000保修12500最后阶段小计22500项目成本合计441500项目利润58500项目成本模式项目收入500000成本：设计阶段120人工作日收支平衡分析固定成本产量价值固定成本产量价值成本合计可变成本收支平衡分析固定成本产量价值固定成本产量价值成本合计可变成本平衡收支分析固定成本产量价值成本合计可变成本销售收支平衡点平衡收支分析固定成本产量价值成本合计可变成本销售收支平衡点其它成本计算方法名称定义适用标准成本计算首先建立一套标准产品的“档案”以产品为基础或服务类行业边际成本计算仅仅考虑可变成本计算超出平衡点的额外活动的成本机会成本计算是否有比提议更好的投资方式用来评估投资和业务决策的备选方案其它成本计算方法名称定义适用标准成本计算首先建立一套标准产品预算的地位外部条件业务使命内部反馈市场竞争宏观经济……业务计划公司目标和战略年度预算指导预算过程监督和控制实施实际结果预算的地位外部条件业务使命内部反馈市场竞争宏观经济……业务计预算过程财务部门发布预算指导参与人员对预算因素进行分析填写并提交预算表格输理并审核总体预算预算审核通过预算没有通过返回并修正管理方向和目标指导方针外在因素分析内部因素分析效率预测预算过程财务部门发布参与人员对预算填写并提交输理并审核预算审预算中的错误做法没有事实根据的假设没有依据地对生产力高估以以前的数据为准推论为了平衡临时砍掉某些项目预算中的错误做法没有事实根据的假设改进预算的辅助手段围绕关键性假设展开精确分析考虑一套应急措施对新生事物或变化理性判断改进预算的辅助手段围绕关键性假设展开精确分析差异分析对实际绩效和预测绩效之间的差异进行分析和检验的过程差异分析对实际绩效和预测绩效之间的差异进行分析和检验的过程造成差异的原因计划的不周业务的改变价格和成本的差别效率及生产力的原因意外或计划外开支造成差异的原因计划的不周平衡的关键业务效率质量平衡的关键业务效率质量如何改善绩效减少浪费提高效率改善质量如何改善绩效减少浪费练习：编制预算月份合计业务活动直接成本薪水成本设备其他成本练习：编制预算月份合计业务活动直接成本薪水成本设备其他成本招募和留住伙伴招募和留住伙伴内容介绍扮演角色大作业面试技巧第一天其它事项内容介绍扮演角色大作业面试技巧第一天其它事项可能的任务建议所需员工人数类型，包括技能、知识、经验准备资料，如招聘广告筛选候选人参加面试并决定人选可能的任务建议所需员工人数练习吸引合适的候选人评估人员需求决定招募哪些人新进人员入职指导回顾招募过程和效果面试并筛选候选人筛选候选人确定工作描述草拟人员需求按照各个阶段发生的先后排序：练习吸引合适的候选人评估人员需求决定招募哪些人新进人员入职指招募与法律反对性别歧视反对种族歧视反对残疾人歧视移民方面的规定数据保护法招募与法律反对性别歧视需要多少员工需要提供的信息工作忙闲情况效率方面面临的问题工作模式预期变化可以做出的调整人力资源政策参照企业目标支出的考虑劳动力供应情况技术的革新和改进需要多少员工需要提供的信息人力资源政策工作描述该项工作的主要目的该项工作的主要任务：做什么该项工作的范围：管理人员、向谁汇报、承当的责任级别工作描述该项工作的主要目的人员要求与该项工作相关的技能、知识和能力候选人应该具备的工作经验和类型与该工作相关的个人品质或个人情况的详细信息人员要求与该项工作相关的技能、知识和能力基于实际能力的方法确定有效完成工作必须具备哪些实际能力什么样的人能干好？什么样的品质能产生好结果核心行为角色类型行为不论从事何种工作，所有员工应该具备的行为方式某一特定级别的员工证明自己能力的方式基于实际能力的方法确定有效完成工作什么样的人能干好？核心行为得到合适申请人内部招聘就业中心代理机构专业杂志报纸电台互联网得到合适申请人内部招聘筛选候选人基本标准优先标准必须具备的知识、技能、能力和经验如果具备相应知识、技能、能力和经验对开展工作非常有好处，但没有这些也可以胜任工作筛选候选人基本标准优先标准必须具备的知识、技能、能力和经验如测试与评估测试与评估面试的目的和准备他们能干这个工作吗他们要干这个工作吗他们能与其他成员和睦相处吗他们能给团队带来什么确定一些细节问题：时间地点等面试的目的和准备他们能干他们要干他们能与其他他们能给团队确定谁负责面试一对一面试小组面试客观，但时间长，组织难，给候选人带来压力谁负责面试一对一面试小组面试客观，但时间长，组织难，给候选人结构化面试向所有候选人询问同样的关键问题更标准、客观可以比较结构化面试向所有候选人询问同样的关键问题避免的问题性或性取向婚姻状况种族或血统年龄及身体状况（除非与工作有直接关系）避免的问题性或性取向面试陷阱根据外表和言行贸然下结论根据自己的好恶逻辑错误肤浅疲劳说得太多使用行话面试陷阱根据外表和言行贸然下结论面试要点过程公正使用同一标准所有人参加同样测试使用评分系统确保所有决定都是客观的保留记录和资料面试要点过程公正做出决策哪位候选人在重要标准或实践能力上得分最高谁能够证明自己能胜任工作做出决策哪位候选人在重要标准或实践能力上得分最高结果通知职位名称附带条件工作时间和地点薪资及假期规定试用期等结果通知职位名称推荐资料核查确保让候选人知道以工作描述为基础不要涉及与工作无关的个人信息资料要保密推荐资料核查确保让候选人知道练习：你是一个合格面试者吗练习：你是一个合格面试者吗入职培训目的有关公司的信息各部门的位置他们的工作职责向同事介绍填写档案与相关表格解释公司纪律和规定提供必要的培训入职培训目的有关公司的信息入职文件包办公楼平面图员工名录薪资情况工作条件和场所及规定入职文件包办公楼平面图提示一次不要覆盖太多信息让员工尽快开始工作哪怕很简单提示一次不要覆盖让员工尽快开始工作帮助者为新员工安排一个伙伴冷静耐心积极自愿帮助者为新员工安排一个伙伴冷静耐心积极自愿需要特别关注的人新毕业生离职很长时间刚开始工作者残疾员工需要特别关注的人新毕业生离职很长时间残疾员工如何留住员工团队工作机会关系密切的团队，人们轻松自在充满乐趣与挑战提供培训和职业生涯发展机会如何留住员工团队工作机会关系密切的团队，人们轻松自在充满乐趣反馈的关键发现问题并及时帮助预留时间，进行非正式交谈不要忽视小问题或信号清楚地表明你将随时提供帮助深入了解之前谨慎从事反馈的关键发现问题并及时帮助大作业了解背景知识向经理提供所需要员工的信息准备工作描述准备人员要求：实际能力和基本优先能力列出面试中的六个问题制定一周的入职计划制定行动计划，监督新成员3个月的工作情况大作业了解背景知识资源配置资源配置内容介绍什么是资源大作业如何制定资源计划如何组织资源资源监控内容介绍什么是资源大作业如何制定如何组织资源监控资源是公司实现目标的手段输入（资源）转化过程（生产）输出（产品）资源是公司实现目标的手段输入转化过程输出资源的类型原料设施数据资本劳动力资源的类型原料资源管理流程计划预测资源计划调节需求供应商选择组织采购流程存货组织调度调度技术监控存货控制维护执行控制记录保存资源管理流程计划组织监控资源的限制数量和质量可行性和成本部门的限制资源的限制数量和质量预测技术时间序列分析趋势和发展模式周期季节影响随机事件预测技术时间序列分析其他方法前导指数：设计特定的统计信息，预示将来的趋势得尔菲法：多轮书面访谈，听取专家意见并对反馈加以总结和提炼客户意图调查：在未来某段时间是否会购买某些产品其他方法前导指数：设计特定的统计信息，预示将来的趋势资源计划和预算资源计划和预算制定计划的方法等产量计划需求跟随计划需求控制计划不论需求如何变化，产能水平保持不变的水平产能必须根据需求而变化把需求高峰转化和缓和，使之与产能相适应制定计划的方法等产量计划需求跟随计划需求控制计划不论需求如何供应商的选择选择标准产品服务供应商质量数量价格和付款期限范围兼容性速度可靠性弹性交付质量售后服务地址声誉财务稳定性注重技术重视客户供应商的选择选择标准产品服务供应商质量速度地址相关问题的考虑内部或外部供应商单一来源或多个来源相关问题的考虑内部或外部供应商单一来源或多个来源投标邀请书投标邀请函的框架标题介绍组织操作和使用要求一般要求供应商信息费用、采购和合同的细节时间表投标邀请书投标邀请函的框架标题介绍组织操作和使用要求一般要求服务品质协议服务品质协议的要素要素相关各方和服务目标服务定义客户责任性能标准性能指标沟通事项约束条件服务品质协议服务品质协议的要素要素相关各方和服务目标服务定义采购流程申请订购单报价单采购说明收货和退换发票付款采购流程申请订购单报价单采购说明收货和退换发票付款存货组织存储系统的效率容易获取适当的处理方法适当的堆垛方式存货期限的问题足够的工作职员环境因素高效的管理系统存货组织存储系统的效率容易获取适当的处理方法适当的堆垛方式存调度组织资源的精华。保证合适的资源在合适时间送到合适地点包括职工工作日程安排，工作模式安排，存货或产品调度调度组织资源的精华。保证合适的资源在合适时间送到合适地点工作调度项目工作调度（例：出版健康和安全的小册子）里程碑关键任务日期人员团队