生产中的控制

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生产中的掌握

(一)双重角色

基层主管在组织的掌握过程中，既要充当裁判人，又要充当问题的解决者。

1.基层主管履行掌握职能的根本目的是什么?

保持全部事情都能正常进行并确保方案符合目标要求。从约束意义上讲，基层主管执行掌握的目的是确保员工按时工作，不要让原材料铺张或积压，任何人不要越权行事。这些掌握措施都是一个组织的禁止事项，是约束行为的规章和规章。但从乐观意义上讲，掌握有助于引导基层主管及其部门完成生产指标和质量要求。

2.掌握对信息系统和管理者依靠程度有多大?

如今，在一般状况下，一个拥有大量监控信息的管理较好的组织中，基层主管在掌握系统中的作用是很小的。但是，基层管理者是掌握系统的必要组成部分，假如没有他们的参加，掌握系统将很难运行起来。

阿达米斯基指出，日常掌握的意思是基层主管的大部分时间是在不停地走动，以便观看、倾听、计算，而不是想当然。换句话说，基层主管的办公桌只是工作间的一部分。很多事情在主体掌握系统中没有具体的规定。只有那些机敏的、具有观看力的基层主管才能对这些详细状况制定标准，执行掌握职能。

3.在掌握过程中，基层主管的作用是什么?

基层主管要完成两个基本职能。第一个职能，管理者要充当一名检察官，察看部门内部发生了什么事，检查行为、条件和结果是否按预想的那样进展。其次个职能，管理者要充当问题的解决者和决策者，以便发觉做得不对的事情并拿出解决问题的方法。

在检查职能中，管理者要察看在转换过程中都发生了什么事，然后把实际状况与方案要求的标准进行对比。下面是如何充当检察官角色的两个例子:

[例1]一位银行的文字处理部门的基层主管盼望他的十位操作人员都能在午饭休息后的5分钟内回到各自的工作岗位(这是他为这些员工制定的标准)。现在，他发觉只有八位员工按要求做了，他意识到这项规定没有被执行，并且临时脱离了掌握。

[例2]一位电视机厂装配车间的基层主管制定了一个每天装配300台的目标。有一天快下班时，记录员告知他只装完了255台，这时，他意识到他们车间离目标还差45台，生产进度临时脱离了掌握。

在解决问题和制定决策的过程中，基层主管不仅要发觉条件或结果低于目标要求，而且必需对现有状况进行订正并使结果达到目标。下面是针对上述两种掌握问题，管理者应当实行措施如下:

对于第一种状况，管理者首先要保证文字处理设备都能正常运转，并且有足够的工作需要十位员工去做;然后，他去找迟到者谈谈，看看是否还有正值的理由阻碍了他们准时回到工作岗位;接着，他应当实行坚决措施确保设备能充分利用，并制定出迟到的惩罚措施;最终，他要连续留意是否有迟到的，以确保规定的执行。

对于其次种状况，该主管可以同样的方式查找不能完成目标的缘由。他或许会发觉缘由来自多方面:装配工具己失灵、零部件短缺、说明书有改动、员工缺席、对员工的培训不够或根本不对等等。一旦找出真正的缘由，主管就应立即实行措施，解决问题并使结果最终符合目标要求。

4.掌握如何与方案联系?

掌握直接与方案目标相连。多数状况下，掌握措施实际上就是那些特别具体和详细的目标。比如，假设某人是一家电话商务公司的基层主管，他的部门被要求下个月完成2021个电话服务项目。完成100个服务项目的掌握标准。由于一个月有20个工作日，这个任务可转化为一天并且他也不必实行其他掌握措施。假如他们一天能供应100个服务，目标就能完成，但假如他们一天处理不了100个，目标就难以完成，这种状况下，他必需实行某些措施改进工作以便完成掌握目标。

(二)掌握标准

有效的掌握措施依靠于健全的标准。

(1)掌握标准的准确含义是什么?

掌握标准，通常简称标准，是一项诸如产品、服务、机器、个人或组织等应执行的详细目标，常以数字来表示，如重量(14.00盎司)、效率(一小时200单位)等。这些数字可以其他单位解释，如英尺、美元、百分数等。

很多公司允许与标准有少许差距，叫作容限。它的意思是只要在规定的限度内都可认为是在掌握范围内运行。例如，一件产品的重量假如不少于13.75盎司或不多于14.25盎司，就可认为这件产品符合14盎司的标准要求。这个掌握标准应解释为14盎司士0.25盎司。容限就是士0.25盎司。

2.掌握标准从哪儿来?由谁来制定?

大量标准都是由组织本身制定的。成本标准由会计部门来制定，物质嘉奖或时间标准由工业设计部或方案部来制定;生产掌握部门可制定方案产量，而质量掌握部门制定检验标准。在一些大组织内，由人事专家来制定掌握标准也是比较典型的;在一些小公司，基层主管就可制定某些标准。但是，即使在大组合内，基层主管也必需把总标准或部门标准解释给每个员工。

3.掌握标准依靠于哪些信息?

掌握标准要建立在下列一种、两种或全部三种资料基础上:

第一，以往的运行状沉。历史记录常为掌握标准供应依据。假如某个部门以往三名员工能处理150个订单，那这就可能成为这个部门的标准。历史方法的缺陷是，它假定处理150个订单为最好的运行结果。或许200个才是更好的目标。假如最近对加工设备和车间布局方面进行了改进，上述状况是完全可能的。

其次，较高的期望值。在缺乏其他依据的状况下，很多基层主管就凭空想象，他们经常制定出一些不合理的标准让员工执行。然而，对于制定挑战性的目标，这种方法还是可以的，由于这时的标准应当使员工经过一番努力才能达到。假如并非如此，工人们将会失去信念或罢工，而不去实现这一目标。

第三，系统分析。最好的标准是经过对工作进行系统的分析后制定的。这种方法使标准建立在认真的观看和测量基础上。标准最起码应建立在对影响标准实现的全部因素的考虑之上，如工具、设备、操作人员的培训、说明书的清楚度等状况。

(三)掌握过程

掌握过程包括衡量、比较及矫正活动。

1.如何履行掌握过程?

掌握过程有四个步骤。第一步，制定操作标准，这要在基层主管尚未到位前就完成。然后，由基层主管为其部门制定必要的运行标准。其次步、第三步和第四步标准制定后，掌握过程的详细步骤第一，制定运行标准。关于数量、质量和时间的标准，应清晰地说明:一是盼望如何;二是容许的偏差。比如，对飞机售票员的要求可能是“不能让顾客排队的时间超过5分钟”。这个标准可以更改为，假如只有不超过1/10的顾客等候时间超过5分钟，也不必实行矫正措施。这个标准就应写为“每个顾客等候的时间不得超过5分钟，但容许1/10的例外”。原则是，标准越详细越好，尤其是能用详细数字说明时，就不要用相对模糊的词语如“良好的运行”和“最小的等候时间”等。

其次，搜集数据以便衡量运行状况。在当今很多组织，搜集掌握数据是平常的、当然的事情，基层主管或员工每填写一个时间卡、做一次生产记录或是整理一个验收报告、掌握数据就搜集起来。当一张销售单被填好，一个订货电话显示在现金出纳机上，或一张托运单据预备好时，掌握数据就被记录了下来一一一般是由电脑终端来操作。当然，并非全部的信息，都以文字形式收集起来。一个好的管理者为了掌握所用的多数信息，都是在观看中积累起来的一一仅仅观看员工们如何较好地完成他们的工作。

第三，把结果与标准对比一下。从总经理到基层主管，掌握系统都提示人们留意在标准与实际执行状况之间是否有差距。假如在许可的范围内，基层主管就可把留意力放到别处了;但假如执行状况超出了容限一一差距太大一一那就要实行补救措施了。

第四，实行矫正措施。基层主管首先要找出造成差距的缘由，然后，实行措施消退或削减这种不利因素。比如，假如游客在买机票时等的时间太长，基层主管可分析一下是否此时正逢度假旺季，假如是，改进的措施是增设一个售票口；假如主管发觉缘由在于售票员喝咖啡的时间过长，就要实行其他措施了。

2.在运行过程中，掌握措施应用在哪里?

掌握措施用得太多是很危急的。在一般状况下，基层主管应当找到其操作过程的关键环节，然后，把他们的主要精力集中在这些地方。

观看点的选择可为掌握的运用供应三种不同的类型。

第一，预防措施。这些措施运用在转换过程之前的投入阶段。要验收原材料，检修机器设备，为每项工作选聘和培训合适的员工。假如在问题消失之前就加以预防，预防措施就会在节省方面发挥很大作用。

其次，并行措施。这些掌握措施应用在转换阶段。在制造厂和加工厂，电压和温度要核对，并且在线的检验工具也作为生产过程的一部分被制造出来。在办公室和零售店，基层主管要检查员工完成的产量和质量状况。在问题消失之前就发觉并解决，并行措施发挥着巨大作用。

第三，改正措施。这些掌握措施应用于产出阶段。这种“最终的检验”假如进行得太晚，就不能保证已做过的事情做得很好。这些措施的作用就在于提示基层主管留意正在发生着的问题。以免将来再消失。

3.掌握自动化进展到何种程度?

在当今时代操作过程越来越依靠于自动化掌握系统，为的是把人力因素降到最低限度。比如，人们盼望通过恒温器的反应器使熔炉保持房间的暖和;盼望汽笛声告知人们传动带是否固定好。工业领域的很多操作过程都是由类似的原理来掌握的。工人把金属片放在锻压机后，机器就接管了它;文秘人员把一张纸塞进复印机，复印机就自动根据文秘的指令把文件如数复印出来。将来，这种状况会更加普遍。

对员工的自动化管理是自动化潮流中进展最晚的。电脑可自动统计、测定、记录一个员工的工作状况。这种非人格化的电脑测量被看作是对管理的一大裨益，但却引起了很多员工的不满，并进展为社会问题，始终受到来自工会的争辩和反对。

(四)掌握目标

基层主管的主要掌握目标是产量、质量、时间、原材料、成本及员工行为。

1.哪种组织的掌握措施最可能关心或限制基层主管的行为?

第一，产量管理。这几乎涉及每一个需要肯定产量或标准化产品的组织。产品数量往往是全部其他管理行为的基础，也就是说，一个业务主管首先要确保产品数量符合标准。然后，他的留意力才能转向质量或时间等其他方面。

其次，质量管理。假如一个部门在完成了产量标准后，对工作质量实行马马虎虎的态度，那将是严峻的错误。数量和质量应并驾齐驱。验收的作用就是要确保最终产品或服务符合其质量要求。作为日常检查的补充，很多公司实行统计质量掌握，这是一种事先找出质量差距以便基层主管在产品损坏前就实行矫正措施的方法。

第三，时间掌握。几乎全部的组织都要面对某些时间限制。产品必需在商定时

间装运，服务也必需在商定时间完成，一项方案也要按期完成。全部这些时间标准说明这样一个事实:工作只是完成了，但没有按时完成是不够的。

第四，原材料掌握。这同时涉及质量和数量的标准。公司可能盼望尽量削减原材料的库存数量，这就需要实行存货掌握措施。比如，一个服装加工厂盼望一匹布生产出尽可能多的服装，以便尽量削减布匹的铺张一一这是原料效率标准。

第五，成本掌握。掌握的最终一环是成本掌握。某基层主管或许完成了数量和质量的标准要求，但假如其部门雇佣了额外的员工或是加班操作，他就不符合成本标准的要求。

第六，员工行为掌握。它涉及的范围很广，并且与上述掌握目标密不行分。不同之处在于，员工行为掌握的焦点是员工个体或群体，而不是一个部门、一台机器或一个过程。这种掌握涉及的是员工的缺席、迟到、事故以及直接影响员工的工作数量或质量的其他行为。

2.预算掌握应用在何处?

目前，完全可以说，很多掌握措施和掌握标准经常被合并在一个掌握文件一一一项预算中。预算一般与成本或花费连在一起，由于预算通常是由会计或财政部门编制的。然而，预算并不仅限于成本项目，它还包括所用原料数量和生产产品或供应劳务的单位的许可条款，还包括一个组织需要掌握的其他以数字表示的活动和状况。

3基层主管必需把全部时间用在掌握上吗?

表面看来好像是这样。但是，运用了叫作例外管理的简洁原则，就可把掌握活动的时间降到最低限。例外管理是一种代表形式，即只要事情在掌握的范围内进展，基层主管可任其进展。当事情超出范围进展时，基层主管再介入并实行改正措施以一个快餐馆的烤肉师为例。老板要求烤肉师一小时烤出180-200个牛肉饼。这是掌握1区。只要结果在掌握范围内，这位厨师就是称职的。

但假如对牛肉饼的需求量低于180高于150，厨师既让炉子热着但略微削减牛肉饼的数量;或者，假如需求量增为225,厨师就预备更多的牛肉饼。这是掌握2区。厨师实行这些措施之前并未与老板商议 ，但事后要告知老板己做过的事情。

假如每小时的需求量低于150高于100,厨师可以问老板是否把烤炉熄灭一会儿；或者，假如需求增为250，厨师可以问老板是否再派一名柜台服务员前来帮忙。这是掌握3区。

假如现在的状况是走向两个极端一一牛肉饼的需求量低于100或高于250，厨师把状况汇报给基层主管以提示其留意。这是掌握4区。对第一种状况(低于100)，主管可以打算熄灭烤炉;对其次种状况(高于250)，主管可以打算起用一个烤炉。

(五)处理员工的反抗

基层主管处理员工对掌握措施的反抗心情的力量是整个掌握过程中的关键一环。

1.掌握过程中，人的因素最为重要。

这或许是最关键的因素。无论掌握系统如何自动化，人的行为始终是最重要的因素。基层主管既要关注掌握系统，也要留意员工的工作状况，确保他们的工作符合要求。尤其需要留意的是员工的出勤状况以及和其他部门及顾客或托付单位的关系。

各组织愈来愈留意汲取员工参加决策。在这种状况下，基层主管通过观看推断

出哪些员工不需要掌握和哪些员工仍需要掌握就变得很重要。这打算了基层主管在不怜悯形下对每个员工实施不同程度的掌握。事实上，多数员工都不愿接受主管的掌握，自我约束观念也较淡薄。

2.基层主管如何削减员工对掌握的反抗心情?

大多数人都不喜爱被掌握。他们不喜爱别人告知他们该如何做，当面临特别的要求时他们会感到很难过。很少有人喜爱受批判或被订正，然而批判或订正都是掌握中常发生的事情。当订正意味着惩处或解雇时，掌握措施就显得特别苛刻。因此，基层主管对掌握的看法应当现实一些，有些掌握措施对员工会产生消极的影响。

不过，掌握的消极面可以降到最低程度。基层主管应多考虑下述较乐观的途径

强调对员工实施掌握的价值。留有余地的标准能够告知员工，他们的工作做得好还是不好。标准可把主管的干涉降到最低程度，并且允许员工对工作方法进行选择(只要符合标准)。

避开武断的或惩处性的标准。员工们喜爱那些依据以往的记录确定的标准。我们的记录显示一天完成150个是多数人都能实现的标准。”建立在分析尤其是时间讨论基础上的标准更受欢迎。“让我们把这项工作定为一小时或两小时，以确保标准的合情合理”与“我们不得不把生产效率定在一天175个标准上”这句话进行比较，明显，前者会比后者更受欢迎。

确保详细:尽可能用数字表示，要避开类似的解释“提高质量”、“增加出勤率”。相反，要把详细目标数字化，如在以后的6个月中缺勤“不得超过两天”或者“把浪普的比例从7%降到3%”。

目标是改进而不是惩处。阿达米斯基指出，利用未达标准的事例来关心员工们搞清如何改进工作。“上个月某人的产量又低于标准，主管应当从头开头查找一下影响他达标的缘由，或许是主管没有把详细的操作方法向他讲清晰。”

对不符合目标要求的要惩处明确。主管要把奖罚摆平。多数员工接受乐观的鼓舞，但也有很多员工并非如此。然而，全部的员工，不论是好的还是不好的，都想知道假如他们不按要求工作会怎样。原则是主管要尽量削减惩处，但必需让全部人都清晰，标准必需达到，事先把不达标准将要受到何种惩罚讲清晰。