武汉轨道交通二号线勘察设计投标项目

武汉轨道交通二号线

勘察设计投标工程国际工程经理资质认证

IPMP－C级周海燕、褚以憞、吴焱、曾照亮、孙贵清武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程

第一局部工程经理汇报汇报人：周海燕

团队成员武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程案例工作时间表序号工作名称1启动会议2案例时间方案3头脑风暴4团队分工5工程背景目标及组织结构6网络方案等7资源费用管理8其他综合管理9午饭10综合讨论11汇总定稿12交稿,演讲准备12:0013:0014:0015:008:009:0010:0011:00武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程

团队分工武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程

工程团队精神：团结协作 加强沟通学以致用 走向成功武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程

工程工作目录第一局部工程工作范围描述第二局部工程组织机构介绍第三局部结构分解及进度方案介绍第四局部人力资源及费用介绍第五局部工程综合管理武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程

工程背景

武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程武汉轨道交通二号线线路全长约41.6km，设常青花园车辆段、中山北路停车场。其中常青花园车辆段按大、架修合设2列位，定修、临修2列位，月检修线4列位，列车停放线14线28列设计，中山北路停车场列车停放线安6线6列位设计。工程投资5.8亿元。为有效控制投标过程，投标费用为50万元。工程工期较紧：2005年12月资格预审，2006年2月招标，2006年3月宣布中标结果。武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程工程目标描述表武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程利益相关者分析武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程

汇报人：褚以墩第二局部工程组织机构介绍武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程工程组织管理本工程公司一直采用职能管理形式，主要职能部门生产经营部、总工办、设计室、总经办、有人力资源部、财务部。由于武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程技术复杂、设计范围较广、技术要求高，需要公司各部门通力合作，为此，公司领导决定采用工程管理模式进行管理，公司任命工程经理，并采用强矩阵式组织结构。工程经理在总经理的直接领导下，有充分的权利调动公司所有资源。参加人员在工程经理的领导下，目标责任明确，相互团结协作，保证工程取得成功。武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程工程团队中各部门职责武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程项目经理全面负责项目部工作，对人、财、物及团队进行综合管理，并对最终项目的完成负主要责任。生产经营部协助项目经理进行生产经营工作、负责对外经营、签订合同、协助报价、制作商务文件、签订合同；对内安排生产任务、划拨进度款。参与投标。总工办负责项目的质量审查、对投标技术文件的评审。设计室负责项目的投标文件的编制。参与编写招标文件，组织招标会议，参与开标、询标、评标。总经办协助项目经理的日常工作，负责项目日常管理，协调各部门之间的工作及对外部门的活动。人力资源部负责项目人力资源的组织管理、人员调配、绩效评估及激励等。财务部负责项目的资金计划、财务、统计，核算、资金使用规划及项目资金。第三局部结构分解及进度方案介绍汇报人：吴焱武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程主要内容：3.1工程里程碑方案3.2WBS工程分解结构图3.3责任矩阵3.4工程先后关系表3.5工程网络方案3.6工程方案甘特图工程重大里程碑分析针对本工程的目标要求，拟订重大里程碑方案，并制作重大里程碑方案图。武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程重大里程碑事件武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程工程分解〔WBS〕原那么工程结构分解能把工程分解开来，可以明确表达各子项的关系和不同的工作内容，且每个子项都有一定的整体性和独立性，方便进行成果评价和责任分析。工程结构分解也是进行工程进度方案控制的根底。我们制定了本工程的结构分解〔WBS〕图如下：武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程责任分配矩阵分析q上述每项工作都指定了责任部门，明确其在工程中所承担的责任。q责任分配矩阵见以下图：武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程责任分配矩阵(OBS)武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程工程进度方案编制说明本进度方案是根据工程时间要求、工程特点和本单位人力资源情况编制的。总工期26个单位〔5天/单位〕；为使资源使用合理、高效，根据本单位以往编制投标文件的经验，本方案利用网络优化技术按倒排工期法编制；每项工作的持续时间按以往类似工程的经验，并结合本工程各阶段的工期要求综合确定。具有可靠性、科学性；由于方案工期与要求工期相同，所以在投标过程中必须加强对进度的监控，以确保方案工期的实现。进度监控重点是对关键线路上的工作进行监控，常用的方法是定期检查，对于延缓的工作要随时对所投入的资源进行调整〔增加人员、加班、工序搭接〕。工程各工作先后关系及执行时间表武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程甘特图武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程

第四局部人力资源及费用介绍汇报人：曾照亮武汉轨道交通二号线勘察设计投标工程人力及费用等资源分解说明依据：WBS、资源需求方案、资源价格、工作延续时间等；方法：通过甘特图将各单项工作费用至上下计算得出。资源价格：工程师为1500元/5天，工程经理为2000元/5天，一般管理人员为1800元/5天。交付物：人力资源分配表和人力资源负荷图和各种费用累计曲线

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勘察设计投标工程第五局部工程综合管理

——孙贵清五、项目综合管理范围工程综合管理包括工程信息管理、沟通管理、冲突管理、风险管理、生产要素管理等内容。主要内容：5.1

信息管理5.2

沟通管理5.3

冲突管理质量管理范围管理时间管理成本管理沟通管理人力资源管理风险管理采购管理综合管理五、项目综合管理工程部主动或被动的获取和接受大量的信息，这些信息通过会议、招标文件、补遗书、沟通、电讯、网络等渠道。信息对投标工程的成败是致命的。工程部将派专人对信息进行管理，对信息进行判断、分类整理、分析与计算、编辑归档等。对信息进行分析，确定其重要性、可信度和影响程度，制定相应措施，并会议传达。根据信息的种类、性质、来源和渠道，按工程各部门职能、人员职责范围和权限进行处理信息5.1信息管理五、项目综合管理5.1信息管理招标文件业主沟通现场情况项目特点相关工程项目团队历史报价项目经理工作人员项目副经理和总工会议决定项目信息库五、项目综合管理5.1信息管理信息分析仅例如工程信息管理系统调度系统：专职调度员办公室信函资料收发例会制度和紧急会议定期检查和不定期检查系统内对口部门的报告制度其他5.1信息管理五、项目综合管理沟通渠道：轮式沟通的前提：建立良好的沟通渠道，快速准确地传递和沟通信息沟通的目的：各部门到达协调一致，形成合力工程经理沟通渠道图业主单位和上级有关部门企业职能部门和其他项目部参与施工各单位、施工现场项目支持各方及相关各方项目部成员企业领导项目经理5.2沟通管理五、项目综合管理内部沟通沟通渠道：链式或Y式沟通的前提：相关关系、职务对等注意保密性和复杂性。沟通的目的：使有关各方形成对工程的支持，为工程中标营造有利的外部环境5.2沟通管理五、项目综合管理外部沟通工程实施阶段沟通和配合：相关部门协调沟通与配合与相关单位衔接和配合与招标单位的衔接和配合与外部环境和相关管理部门的沟通与协调预防接口部位出现平安、质量问题地沟通和配合接口协调工作专人负责，加强协调和沟通，确保业主、监理和工程有关指令的有效性QHS质量体系检查，形成书面指令和记录相关资料和信息要经常比照分析，根据检测信息指导施工，防止事故的发生5.2沟通管理五、项目综合管理工程始终存在于冲突的环境中，冲突贯穿于工程生命周期的每个阶段。解决冲突的原那么和方法正视冲突，预测冲突，及时发现和解决冲突，防止纯属无意的冲突领导不回避冲突，合理分权定责，共同解决冲突，正确解决冲突正视冲突是工程实施过程中主要的解决方式。如与业主、建立及上级的冲突和进度、质量、平安、费用冲突等问题5.3冲突管理五、项目综合管理5.2冲突管理五、项目综合管理冲突源5.2冲突管理五、项目综合管理项目生命周期冲突源解决应对措施概念阶段管理程序明确责任部门和人员优先权项目识别、与业主沟通、确定投标意向资格预审

及前期准备阶段优先权项目结果及组织机构、制定项目计划管理程序明确项目管理关系，确定项目管理机制，界定权限范围进度计划明确工期目标和里程碑计划，合理配置资源