供应链战略与物流战略培训课件

颜瑞010-6233385413581819825yr1900@163.com物流管理------

供应链战略与物流战略博士，讲师研究领域：物流优化，智能算法讲授课程：供应链管理，物流管理，现代质量管理，知识工程应用颜瑞物流管理------博士，讲师战略企业战略供应链战略物流战略供应链战略与物流战略战略企业供应链物流供应链战略与物流战略第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略1.1竞争战略与供应链战略1.2供应链与供应链战略的类型1.3供应链战略规划第2节物流战略

2.1物流战略管理目标和内容2.2企业物流战略类型2.3物流战略规划流程

第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略1.1竞争战略与供应链战略1.2供应链与供应链战略的类型1.3供应链战略规划第2节物流战略

2.1物流战略管理目标和内容2.2企业物流战略类型2.3物流战略规划流程

第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略竞争战略与供应链战略竞争战略：相对于竞争对手而言，企业旨在通过自己的产品和服务满足的客户需求组合。沃尔玛：价格低廉、质量可靠McMaster-Carr：便利性、产品多样性和快速反应竞争战略与供应链战略竞争战略：相对于竞争对手而言，企业旨在通竞争战略与供应链战略竞争战略：相对于竞争对手而言，企业旨在通过自己的产品和服务满足的客户需求组合。蓝色尼罗河：产品种类繁多、价格低、利润率低，等待时间长，且无法亲见实物Zales专卖店：亲自试戴、立刻买到、店员帮助，价格高、品种少竞争战略与供应链战略竞争战略：相对于竞争对手而言，企业旨在通竞争战略与供应链战略为了实现竞争战略，企业各部门需要有相对应的战略：产品开发战略市场营销和销售战略供应链战略人力资源战略……供应链战略：决定原材料的采购方式决定物流的运进运出决定产品如何制造或者服务如何提供决定产品如何配送决定提供哪些后续服务决定以上各项由企业自身完成还是外包出去竞争战略与供应链战略为了实现竞争战略，企业各部门需要有相对应便利：交通要道多种产品多样服务市场营销战略7-11的战略产品开发战略市场营销战略推新：新款三明治信用卡还款响应：布局广泛快速响应信息平台便利：市场7-11的战略产品市场推新：响应：战略匹配战略匹配：竞争战略与供应链战略具有共同的目标三个基本步骤：Step1.理解顾客和供应链的不确定性Step2.理解供应链能力Step3.实现战略匹配战略匹配战略匹配：竞争战略与供应链战略具有共同的目标7-11Sam’sClubStep1.理解顾客和供应链不确定性便捷，方便非低价产品价格低廉，优质顾客愿意花费时间7-11Sam’sClubStep1.理解顾客和供应链不确供应链战略与物流战略培训课件供应链战略与物流战略培训课件每次购买所需产品数量所需产品的种类顾客所能忍受的响应时间所需的服务水平产品的价格产品的预期更新速度Step1.理解顾客和供应链不确定性不同顾客群的需求表现出不同的特性：隐含需求不确定性每次购买所需产品数量Step1.理解顾客和供应链不确定性不同需求不确定性反应顾客对某种产品的需求的不确定性。隐含需求不确定性反应的只是供应链计划满足的那部分需求以及顾客期望的那部分特征所产生的不确定性。例如，在需求不确定性相同的情况下，紧急订单与较长供货期订单相比，具有更高的隐含需求不确定性。Step1.理解顾客和供应链不确定性需求不确定性反应顾客对某种产品的需求的不确定性。Step1.顾客需要对隐含需求不确定性的影响需求量波动范围增加增加，因为需求变动增加供货期缩短增加，因为对订单的响应时间缩短所需的产品种类增加增加，因为产品需求更加分散获取产品的渠道增多增加，因为供货渠道分散更新速度加快增加，因为新产品需求不确定性更大所需的服务水平提高

增加，因为需要应付偶尔出现的需求高峰顾客需要对隐含需求不确定性的影响Step1.理解顾客和供应链不确定性顾客需要对隐含需求不确定性的影响需求量波动范围增加增加，因为隐含需求不确定性与其他特征的相关性Step1.理解顾客和供应链不确定性项目低隐含不确定性高隐含不确定性产品边际收益低高平均预测误差10%40%~100%平均缺货率1%~2%10%~40%平均季末被迫降价率0%10%~25%资料来源：Adaptedfrom“WhatIstheRightSupplyChainforYourProduct?”MarshallL.Fisher,HarvardBusinessReview(March-April1997),83-93.隐含需求不确定性与其他特征的相关性Step1.理解顾客和供应供应能力对供应不确定性的影响Step1.理解顾客和供应链不确定性供应能力对供应不确定性的影响频繁因故障停产增加不可预测，产出率低增加质量差增加供应能力有限增加供应能力不灵活增加不断改良生产工艺增加资料来源：Adaptedfrom“AligningSupplyChainStrategieswithProductUncertainties,”HauL.Lee,CaliforniaManagementReview(Spring2002),105-119.供应能力对供应不确定性的影响Step1.理解顾客和供应链不确隐含的（需求和供应）不确定性范围Step1.理解顾客和供应链不确定性新款手机超市出售的食盐现有型号的汽车可预测的供求高度不可预测的供求供应和需求至少有一个难以预测隐含的（需求和供应）不确定性范围Step1.理解顾客和供应链供应链响应能力供应链效率Step2.理解供应链能力供应链响应能力供应链效率Step2.理解供应链能力对大幅变动的需求量的响应满足较短的交货时间的要求经营种类繁多的产品生产具有高度创新性的产品达到较高的服务水平应对供应不确定性Step2.理解供应链能力供应链响应能力，是指完成以下任务的能力：对大幅变动的需求量的响应Step2.理解供应链能力供应链响应Step2.理解供应链能力响应能力的提升以牺牲效率为代价响应能力成本高低成本——响应能力效率边界曲线Step2.理解供应链能力响应能力的提升以牺牲效率为代价响应供应链响应能力范围Step2.理解供应链能力效率极高响应能力极高效率中等响应能力中等钢铁厂7-11服装公司汽车制造商供应链响应能力范围Step2.理解供应链能力效率极高响应能力McMaster-CarrBarillaStep3.实现战略匹配具有响应能力的供应链具有效率的供应链确保供应链响应能力和隐含不确定性协调一致。McMaster-CarrBarillaStep3.实现战略Step3.实现战略匹配具有响应能力的供应链需求确定找出战略匹配区具有效率的供应链需求不确定战略匹配区Step3.实现战略匹配具有响应能需求找出战略匹配区具有效率第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略1.1竞争战略与供应链战略1.2供应链与供应链战略的类型1.3供应链战略规划第2节物流战略

2.1物流战略管理目标和内容2.2企业物流战略类型2.3物流战略规划流程

第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略供应链的类型1、稳定的供应链和动态的供应链2、平衡的供应链和失衡的供应链3、效率型供应链与响应型供应链4、敏捷供应链供应链的类型1、稳定的供应链和动态的供应链产品的类型根据产品在市场上的表现特点，我们可以将产品分为功能性产品和创新性产品。产品的类型根据产品在市场上的表现特点，我们可以将产品分为功能功能性产品：边际收益较低、用以满足基本需求、生命周期长且可以准确预测需求的产品。创新性产品：边际收益较高、满足个性化需求、生命周期短并且难以预测需求。产品的类型功能性产品：产品的类型产品的类型比较项目功能性产品创新性产品需求特征可预测不可预测产品寿命周期大多较长大多较短边际收益 较小大产品多样性 低（10～20）高（上百）预测误差低大平均缺货率 低 高平均季末降价比率几乎为010％～25％MTO产品的提前期6个月~1年1天~2周产品需求特征的比较产品的类型比较项目功能性产品创新性产品需求特征可预测不可预测功能性产品、创新性产品的供应链的特征？产品的类型功能性产品、创新性产品的供应链的特征？产品的类型功能性产品供应链创新性产品供应链主要目标制造过程的重点库存战略提前期选择供应商的重点产品设计战略产品与供应链的匹配功能性产品供应链创新性产品供应链主要目标制造过程的重点库存战功能性产品供应链创新性产品供应链主要目标最大产出，可预测的需求最低生产成本，不一定要满足个性顾客的需求快速响应不可预测的需求，没有订单就停下，有订单就快速交付制造过程的重点维持较高的设备利用率消除冗余库存（按订单装配时组件应有一定的库存）产品与供应链的匹配功能性产品供应链创新性产品供应链主要目标最大产出，可预测的需匹配匹配不匹配不匹配功能性产品创新性产品效率型供应链响应型供应链

供应链设计与产品类型策略矩阵产品与供应链的匹配匹配匹配不匹配不匹配功能性产品创新性产品效率型供应链响应型供供应链的设计类型功能性Predictable/Mature创新性Unpredictable/Introductory效率型Efficient

若产品处于该位置响应型Responsive若产品处于该位置不匹配产品的移动供应链的设计类型功能性创新性效率型若产品处于该位置响应型若变化的流程稳定的流程成本高设备利用率低库存合理安排柔性供应商生产速度快设备利用率高库存最小化低成本供应商LeansupplychainsefficientResponsiveSupplychainsRisk-HedgingSupplychainsAgilesupplychains需求特征功能型创新型可预测变化少品种少价格稳提前期长边际收益低难预测变化多品种多不断降价提前期短边际收益高供应的不确定程度增加需求的不确定程度增加风险规避供应链效率型供应链响应型供应链敏捷供应链变化的流程稳定的流程成本高生产速度快Leansupply低(功能性产品)高(创新性产品)需求不确定性和供应不确定性示例低(稳定流程)高(变化流程)I杂货,服装,食品,石油和天然气II时装，家具计算机，流行音乐III水力发电,季节性食品加工IV电信，高端电脑半导体需求不确定性供应不确定性战略匹配低(功能性产品)高(创新性产品)需求不确定性和供应不确定性低(功能性产品)高(创新性产品)供应链类型匹配低(稳定流程)高(变化流程)效率型供应链响应型供应链风险规避供应链敏捷供应链需求不确定性供应不确定性战略匹配低(功能性产品)高(创新性产品)供应链类型匹配低高需求不确实现战略匹配的下一步是什么？战略匹配的下一步给供应链上的不同环节分配不同的角色，以保证适当的、最佳的响应水平。实现战略匹配的下一步是什么？战略匹配的下一步给供应链上的不同供应链战略与物流战略培训课件宜家家具英格兰公司两种不同类型的供应链持有库存吸收不确定性供应商专注于效率几乎不持有库存传递不确定性供应商提升响应能力确保供应链响应能力和隐含不确定性协调一致。宜家家具英格兰公司两种不同类型的供应链持有库存几乎不持有库存两种不同类型的供应链供应链的隐含不确定性供应商制造商零售商零售商制造商供应商供应链I供应链II哪一种更好？两种不同类型的供应链供应链的隐含不确定性供应商制造商零售商零注重效率与注重响应能力的供应链对比比较项目注重效率的供应链注重响应能力的供应链首要目标以最低成本满足需求对需求迅速作出响应产品设计战略以最低产品成本实现最大绩效采用模块化设计，延长产品差异定价战略顾客重视价格，降低边际收益顾客不重视价格，提高边际收益制造战略通过提高利用率来降低成本维持产能的柔性以应对供求不确定性库存战略最小化库存以降低成本维持缓冲库存来应对供求不确定性交货期战略缩短，但不以增加成本为代价尽量缩短，哪怕会大幅增加成本供应商战略根据成本和质量进行选择根据速度、柔性、可靠性和质量进行选择注重效率与注重响应能力的供应链对比比较项目注重效率的供应链注汽车的供应链的类型选择？汽车的供应链的类型选择？第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略1.1竞争战略与供应链战略1.2供应链与供应链战略的类型1.3供应链战略规划第2节物流战略

2.1物流战略管理目标和内容2.2企业物流战略类型2.3物流战略规划流程

第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略供应链环境评测？

服

务

业

趋

势

渠

道

结

构

法

规

环

境

产业竞争评判

市

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企业战略

营

销

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务

物

流

高阶管理层

人

力

资

源

制

造

供应链战略规划供应链环境评测？服务业趋势渠道结构法供应链战略规划供应链物流网络？供应链战略规划供应链物流网络？供应链规划目标：成本最小化；投资回报率、客户服务最大化？规划的流程规划的层次主要规划领域战略指导原则选择恰当的供应战略供应链战略规划供应链规划供应链战略规划客户服务水平网络设施布置库存管理运输信息系统计划控制方法

组织业务目标与供应链战略客户服务的需求集成化的供应链规划供应链集成管理系统的设计总体绩效评价供应链战略规划的流程和领域客户服务水平业务目标与供应链战略客户服务的需求集成化的供应链8个主要的领域客户服务信息技术、计划控制方法组织与变革管理仓库设计与运作运输管理物料管理网络规划与设施选址供应策略8个主要的领域客户服务信息技术组织与变革管理仓库设计运输管理供应链管理战略的重要特征组织变革供应链范围的集成化技术驱动信息化战略面向最终顾客的需求，细分市场客户化的物流网络战略延迟战略合作关系战略供应商的支持关注整体绩效，全赢而不是单赢Boundaryspanninginfo.systemsDesigntocustomerneedsDifferentiateddistributionPostponementSourcestrategically供应链管理战略的重要特征组织变革Boundarys第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略1.1竞争战略与供应链战略1.2供应链与供应链战略的类型1.3供应链战略规划第2节物流战略

2.1物流战略管理目标和内容2.2企业物流战略类型2.3物流战略规划流程2.4有效物流组织的必要性2.5企业物流组织的发展演变2.6企业物流组织形式与组织结构第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略

物流管理者在企业战略决策中的影响力将不断增强。对于企业战略决策的影响：物流经理几乎不提出建议，只是被动接受和履行企业战略；物流经理提出一些建议，支持企业高层战略；物流经理提出重要建议，对企业战略起决定性影响，以至企业战略以物流经营为基础。物流的战略性地位物流战略管理目标和内容物流管理者在企业战略决策中的影响力将不断增强。对于企中国企业为什么需要物流战略？

现代企业管理已经从企业基于层面的计划和策划逐步转变为基于企业未来战略的规划。中国的物流刚开始全面起步，可以借鉴的经验不多，企业必须明确战略方向、战略目标和战略措施。现代物流的高度集成性，物流服务的综合性，需要在战略意义上整合资源和合理配置资源。现代物流对于中国企业来说，具有巨大的挑战性、复杂性和艰巨性。物流战略管理目标和内容中国企业为什么需要物流战略？物流战略管理目标和内容

张瑞敏的“物流名言”没有现代物流，就意味着没物可流。物流是企业的管理革命。物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。对海尔来说，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。物流使我们实现三个零的目标。三个零就是零库存、零距离、零营运资本。物流实践张瑞敏的“物流名言”物流实践企业战略与物流战略的关系外部因素：经济法规技术竞争企业战略规划生产物流营销财务职能战略规划企业战略规划到职能战略规划概览企业战略与物流战略的关系外部因素：企业战略规划生产物流营销财企业物流战略的基本目标

降低成本（CostReduction）减少资金占用（CapitalReduction）改进服务（ServiceImprovement）

物流战略管理目标和内容企业物流战略的基本目标降低成本（CostReducti

企业物流战略的目标与企业物流管理的目标是一致的，即在保证物流服务水平的前提下，实现物流成本的最低化。具体而言，可通过以下各个目标的实现来达到：

维持企业长期的物流供应的稳定性、低成本、高效率；企业产品谋求良好的竞争优势；对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范围内的应变力；以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好的协调性。

物流战略管理目标和内容企业物流战略的目标与企业物流管理的目标是一致的，即在企业物流战略的框架全局性的战略：客户服务是物流管理的最终目标，是全局性的战略目标。结构性战略：包括渠道设计和网络分析功能性战略：包括运输管理、采购与供应、库存控制的方法与策略以及仓储与配送等基础性的战略：为保证物流系统正常运行提供基础性的保障，包括：组织系统、信息系统、政策与策略、基础设施管理。

企业物流战略管理框架和内容企业物流战略的框架全局性的战略：客户服务是物流管理的最终目企业“物流决策三角形”

客户服务目标库存战略库存水平库存分布控制方法运输战略运输方式运输路线运输批量选址战略设施的数量、规模和位置指定各存储点的供货点将需求分派给各存储点或供货点自营仓储、公共仓储物流决策的三角形企业“物流决策三角形”客户库存战略运输战略选址战略物流决策第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略1.1竞争战略与供应链战略1.2供应链与供应链战略的类型1.3供应链战略规划第2节物流战略

2.1物流战略管理目标和内容2.2企业物流战略类型2.3物流战略规划流程

第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略企业物流的一般战略

成本主导战略：精益物流

精益物流战略的目标是用较少的资源，如人力、空间、设备、时间来进行各种操作，有效组织物料的流动，杜绝浪费，使用最短的前置期，使库存和成本最小化。

精益战略寻找出消除浪费的途径，典型的方法是对目前的操作进行详细分析，然后取消不增加价值的操作，消除耽搁，简化过程，降低复杂性，提高效率，寻找规模经济，节省运输费用，除去供应链中不必要的环节。企业物流战略类型企业物流的一般战略成本主导战略：精益物流精益物流战

敏捷战略的目标是对不同或变化的环境迅速作出反应，向客户提供高品质的服务。

敏捷有两个方面的含义。第一是反应的速度，敏捷的组织一直在检查客户的需求，对变化作出迅速反应；第二是物流根据不同客户需求而量身定做的能力。企业物流战略类型

服务主导战略：敏捷物流敏捷战略的目标是对不同或变化的环境迅速作出反应，向客

极度重视与供应链其他部分的密切合作，制定与供应商、客户和专业物流提供商建立战略联盟，形成更为有效的供应链，所有成员齐心协力，共享长期合作的成果。合作与联盟战略企业物流战略类型极度重视与供应链其他部分的密切合作，制定与供应商、客

延迟战略

一种减少预测风险，把产品的运输时间和最终产品的加工时间推迟到客户订单之后。生产延迟（或形式延迟）：在获得客户确切的需求和购买意向之前，无需过早地准备生产，而是严格按订单来生产。物流延迟：在物流网络中设计几个主要的中央仓库，根据预测结果储存必要的产品，不考虑过早地在消费地点存放产品，尤其是价格高的产品，一旦接到订单，从中央仓库处启动物流程序，把物品送往客户所在地的仓库或直接快运给客户。企业物流的其他战略企业物流战略类型延迟战略一种减少预测风险，把产品的运输时间和最终产

不对所有产品提供同样水平的客户服务，企业在同一产品系列内采用多种分拨战略。在库存地点的选择上同样可实施多样化分拨，每个存储点都包含不同的产品组合。从仓库供货从工厂、供货商或其他供货来源直接供货客户大批量其它中央仓库地区性仓库基层仓库客户销售快的产品销售慢的产品销售中等多样化分拨战略企业物流战略类型不对所有产品提供同样水平的客户服务，企业在同一产品系

也就是集中运输。区域化集中运输：运往某个地区的不同客户的货物集中起来运输。预定送货：与客户商定一个运送计划，保证按时送到，在预定期内有可能集中较大的运输量。第三方联营送货。由第三方提供运输服务。集运战略企业物流战略类型也就是集中运输。集运战略企业物流战略类型第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略1.1竞争战略与供应链战略1.2供应链与供应链战略的类型1.3供应链战略规划第2节物流战略

2.1物流战略管理目标和内容2.2企业物流战略类型2.3物流战略规划流程

第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略企业物流战略规划的步骤战略环境分析物流战略任务物流战略领域的一般描述为每项物流活动设计特定的目标制定支持物流网络的组织结构、控制手段和系统设立标杆实施战略战略调整和改进企业物流战略规划流程企业物流战略规划的步骤战略环境分析物流战略任务物流战略领域的

管理总评，用一般性术语描述物流战略及其与其他主要的企业职能之间的关系；与产品和客户两者的成本和服务有关的物流目标的陈述；对支持总体计划必须的客户服务、库存、仓储、订单处理和运输战略的描述；为计划、相关成本和时间安排及其企业影响提供详细文件描述的主要物流规划或运作计划的概要；对必要的劳动力和资本需求的预测；详细说明运行成本、资本需求和现金流的物流财务报表；描述物流战略对企业利润、客户服务绩效以及对企业其他职能等方面的影响。企业物流战略规划流程企业物流战略规划的组成管理总评，用一般性术语描述物流战略及其与其他主要的企业职能

美国一家公司生产和分销用于家电产品制造的工业产品。该公司在美国中西部、西南部和西海岸地区经营制造和仓储设施。公司将产品销售给原始设备制造商（OEM）以及批发商和零售商。公司承受来自OEM客户对当地仓储不断增长的压力，这些客户正在他们自己的公司中尝试着实施准时制库存管理。大型的OEM客户希望公司将仓库设置在临近其工厂的位置，从而可以缩短提前期。面对这一问题对公司的库存水平和物流运作产生的影响（实际上，为了给两大OEM客户提供当地仓储所必须增加的库存将达约200万美元），管理者该做何决策。单纯性地确定配送中心网络的可行性研究，所需的成本和时间上让公司无法接受，因此公司将重点调整到研究公司目前的客户服务能力以及推荐公司应该在未来追求的物流战略上。物流实践美国一家公司生产和分销用于家电产品制造的工业

必须回答的几个问题

商业市场和OEM市场的结构可能会产生什么变化？这些变化如何影响公司的商业和OEM细分市场的相对重要性？竞争对手目前使用什么物流系统？他们有可能作出改变吗？在市场中，如何能够实现差异化优势？目前的订单处理和信息系统与最新的信息处理技术相比较，情况如何？为了领导行业，需要什么样的客户服务系统能力？应该实施什么客户服务战略？这些战略如何根据客户细分市场、产品类别和订货批量有所区别？三周的订货周期标准会领导行业吗？零星订单问题的程度如何？在将来，可能发生如何变化？对付这一问题，需要采用什么战略？为了积极地对准时制库存计划或要求作出反应，需要进行哪些改变？公司应该实施集中型仓储战略，还是应该实施分散型、地区性仓储战略？如何能够提高配送中心的生产率？需要采用什么绩效评估指标?

物流组织如何最佳地与制造和营销连接？必须回答的几个问题商业市场和OEM市场的结构可能会产生什

调查访问取得回答以上问题所需信息

内部信息收集和综合：第一阶段，对客户服务、运输、仓储等职能领域进行了7次深入的采访，在财务/会计、预测、制造、生产计划、库存管理、采购和营销职能之间进行11次采访。在采访过程中构建和采用了全面的采访纲要；所有采访都有录音记录。在采访完成后，对信息进行综合，总结主要的意见和问题。第二阶段，考察由两个月的客户订单运输样本，样本由两个月内的所有运输数据构成。外部信息收集在挑选的OEM和商业客户之间深入采访。

提出推荐的物流战略

支持部门的战略重点，为客户订单提供可靠的提前期，为“A”类物品提供高水平的库存可得性，提供所有订单的服务的一致性，以及以成本效益方式对客户查询和紧急需求提供反应和灵活性。客户服务的改善可以通过采用最新的技术提供物流生产率来实现。调查访问取得回答以上问题所需信息内部信息收集和综合：第一

战略实施措施

实施自动化订单处理系统实施内部销售/电话销售计划修改目前针对批发/零售客户的销售条款实施正式的生产和库存战略和建立客户服务与生产计划之间的程序和职责修改用于将订单发送给配送中心的系统实施预定的交付计划更新仓库管理系统设计和实施物流的综合绩效评估指标

战略实施效果

公司将实现的年成本节约额保守估计在200万美元至400万美元之间；乐观的估计为每年节约1000万美元减少安排生产所需工作，降低因过多的加急零部件订单所引起的管理成本等许多方面的额外收益与实施战略变革相关的一次性成本估计在130万美元至150万美元之间。战略实施措施实施自动化订单处理系统战略实施效果公司将案例：海尔的物流革命

海尔的物流革命

海尔物流推进本部案例：海尔的物流革命海尔的物流革命海尔物流推进本部海尔创业18年以持续创新创造持续增长,2002年同比增长约118亿。2002年海尔集团实现全球营业额720亿元，是84年创业的2万倍。创业以来，海尔累计上缴税收100多亿元。

0100200300400500600848790939699406元348万元118亿602亿元净增268162108624325.6700720亿元020180087.2亿美元

市场份额白色家电公司2000惠尔浦丽都博世--西门子GE海尔西尔斯其它总计20018.687.685.355.072.903.7320.731008.337.725.595.083.723.7120.42100发展历史91年101年155年110年18年116年全球白色家电制造商排名，海尔雄居第五。海尔冰箱，世界第一。海尔集团发展概况海尔创业18年以持续创新创造持续增长,2002年同比增长约1海尔搭建国际化架构服务网点营销网点贸易中心设计中心制造基地工业园：10个工厂：50个11976个58000个56个18个采购网络500强企业44个900个贸易中心设计中心服务网点营销网点贸易中心设计中心制造中心（工厂）服务网点营销网点采购网络海尔以本土化战略搭建国际化企业框架，已在海外建成13个工厂，2个工业园。海尔已实现5个“全球化”：全球化采购，全球化设计，全球化制造，全球化营销，全球化资本运作。海尔搭建国际化架构服务网点营销网点贸易中心设计中心制造工业园打价格战打价值战个性需求单一产品个性产品产品研制产品研制产品成熟、高利润第一代衰退的同时，第二代新品系列跟上路速高息公不同年代企业发展的主题：80年代——质量90年代——流程重组新经济时代——速度现在信在新经济时代，只有以最快的速度满足用户的需求，才能够在竞争中获得优势，避免价格战。海尔为什么搞物流打价格战打价值战个性需求单一产品个性产品产品研制产品研制产品海尔物流的发展阶段在海尔国际化战略指引下，实施物流重组，进行供应链整合建设，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而获得基于时间的竞争优势，达到以最低的物流总成本向客户提供最大附加价值服务的战略目标。物流资源重组供应链管理物流产业化海尔物流发展历程海尔物流发展战略物流重组：建立组织机构，整合集团内部物流资源，降低物流成本供应链管理：实施供应链一体化管理，提高核心竞争力物流产业化：成为海尔在新经济时代的增长点.海尔物流的发展阶段在海尔国际化战略指引下，实施物流重组，进行全球采购网络全球配送网络满足客户采购JIT客户原材料配送JIT客户成品配送JIT物流信息流信息网络（BBP+ERP+CRM）客户定单信息流供应商制造支持购买获取产品配送顾客客户定单信息流客户定单信息流企业管理基础一流三网的同步物流---以定单信息流为中心“一流三网”的物流管理全球采购网络全球配送网络满足客户采购JIT客户原材料配送JI1、通过整合内部的资源，提升优化外部的资源，获得竞争的优势。2、与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系。3、实施并行工程，加快开发的速度，获得最领先的技术。一流三网的同步物流---全球的采购资源网1、通过整合内部的资源，提升优化外部的资源，获得竞争的优势。KashiShiqunheHaikouKaramayUrumqiYiningYumenXiningLanzhouLhasaYinchuanHohhotDalianShenyangChangchunHailarJinanQingdaoTaiyuanZhengzhouHefeiNanchangChangshaNanningGuiyangChengduXiamenXinjiangQinghaiXizangSichuanGansuNingxiaShanxiHenanGuizhouGuangxiGuangzhouJiangxiAnhuiShandongNeiMongolLiaoningJilinHunanHongKongHangzhouYantaiBeijingNanjingZhuhaiYunanShan’xiHarerbinShijiazhuangShanghaiWuhanShenzhenTianjinTangshanjinzhouwuxiNingboJinngxuzhouFuzhouXiangfanKunmingchongqingXianyinchuan一流三网的同步物流----全球的配送网络1、在全国有42个配送中心，覆盖全国的配送时间不超过4天。2、每天向1550个专卖店，9000多个网点配送50000台以上的产品，形成了最完整的产品物流、备件物流体系。3、在欧洲、美国，与专业化的物流公司合作，海外的物流业务蓬勃开展。KashiShiqunheHaikouKaramayUrum一流三网的同步物流----计算机网络成品配送中心物流/信息流/增值流运行MRP

资金流（财务与成本控制）商流/海外推全球的制造中心采购中心采购申请采购订单Internet网上订单发布网上招标订单状态跟踪网上支付全球的供应商立体仓库生产工位中转库3PL库成品倒冲配送到工位

资金流入资金流出全球客户一流三网的同步物流----计算机网络成品配送中心物流/现代物流管理成果--提升了海尔的核心竞争力10天36+n天顾客(为库存生产）（中转配置库）原来15天10天n天7--10天现在1天销售计划材料配送制造成品发运顾客采购订单1天4--5小时3天24小时4.5天现代物流管理成果--提升了海尔的核心竞争力10天36+n天顾颜瑞010-6233385413581819825yr1900@163.com物流管理------

供应链战略与物流战略博士，讲师研究领域：物流优化，智能算法讲授课程：供应链管理，物流管理，现代质量管理，知识工程应用颜瑞物流管理------博士，讲师战略企业战略供应链战略物流战略供应链战略与物流战略战略企业供应链物流供应链战略与物流战略第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略1.1竞争战略与供应链战略1.2供应链与供应链战略的类型1.3供应链战略规划第2节物流战略

2.1物流战略管理目标和内容2.2企业物流战略类型2.3物流战略规划流程

第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略1.1竞争战略与供应链战略1.2供应链与供应链战略的类型1.3供应链战略规划第2节物流战略

2.1物流战略管理目标和内容2.2企业物流战略类型2.3物流战略规划流程

第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略竞争战略与供应链战略竞争战略：相对于竞争对手而言，企业旨在通过自己的产品和服务满足的客户需求组合。沃尔玛：价格低廉、质量可靠McMaster-Carr：便利性、产品多样性和快速反应竞争战略与供应链战略竞争战略：相对于竞争对手而言，企业旨在通竞争战略与供应链战略竞争战略：相对于竞争对手而言，企业旨在通过自己的产品和服务满足的客户需求组合。蓝色尼罗河：产品种类繁多、价格低、利润率低，等待时间长，且无法亲见实物Zales专卖店：亲自试戴、立刻买到、店员帮助，价格高、品种少竞争战略与供应链战略竞争战略：相对于竞争对手而言，企业旨在通竞争战略与供应链战略为了实现竞争战略，企业各部门需要有相对应的战略：产品开发战略市场营销和销售战略供应链战略人力资源战略……供应链战略：决定原材料的采购方式决定物流的运进运出决定产品如何制造或者服务如何提供决定产品如何配送决定提供哪些后续服务决定以上各项由企业自身完成还是外包出去竞争战略与供应链战略为了实现竞争战略，企业各部门需要有相对应便利：交通要道多种产品多样服务市场营销战略7-11的战略产品开发战略市场营销战略推新：新款三明治信用卡还款响应：布局广泛快速响应信息平台便利：市场7-11的战略产品市场推新：响应：战略匹配战略匹配：竞争战略与供应链战略具有共同的目标三个基本步骤：Step1.理解顾客和供应链的不确定性Step2.理解供应链能力Step3.实现战略匹配战略匹配战略匹配：竞争战略与供应链战略具有共同的目标7-11Sam’sClubStep1.理解顾客和供应链不确定性便捷，方便非低价产品价格低廉，优质顾客愿意花费时间7-11Sam’sClubStep1.理解顾客和供应链不确供应链战略与物流战略培训课件供应链战略与物流战略培训课件每次购买所需产品数量所需产品的种类顾客所能忍受的响应时间所需的服务水平产品的价格产品的预期更新速度Step1.理解顾客和供应链不确定性不同顾客群的需求表现出不同的特性：隐含需求不确定性每次购买所需产品数量Step1.理解顾客和供应链不确定性不同需求不确定性反应顾客对某种产品的需求的不确定性。隐含需求不确定性反应的只是供应链计划满足的那部分需求以及顾客期望的那部分特征所产生的不确定性。例如，在需求不确定性相同的情况下，紧急订单与较长供货期订单相比，具有更高的隐含需求不确定性。Step1.理解顾客和供应链不确定性需求不确定性反应顾客对某种产品的需求的不确定性。Step1.顾客需要对隐含需求不确定性的影响需求量波动范围增加增加，因为需求变动增加供货期缩短增加，因为对订单的响应时间缩短所需的产品种类增加增加，因为产品需求更加分散获取产品的渠道增多增加，因为供货渠道分散更新速度加快增加，因为新产品需求不确定性更大所需的服务水平提高

增加，因为需要应付偶尔出现的需求高峰顾客需要对隐含需求不确定性的影响Step1.理解顾客和供应链不确定性顾客需要对隐含需求不确定性的影响需求量波动范围增加增加，因为隐含需求不确定性与其他特征的相关性Step1.理解顾客和供应链不确定性项目低隐含不确定性高隐含不确定性产品边际收益低高平均预测误差10%40%~100%平均缺货率1%~2%10%~40%平均季末被迫降价率0%10%~25%资料来源：Adaptedfrom“WhatIstheRightSupplyChainforYourProduct?”MarshallL.Fisher,HarvardBusinessReview(March-April1997),83-93.隐含需求不确定性与其他特征的相关性Step1.理解顾客和供应供应能力对供应不确定性的影响Step1.理解顾客和供应链不确定性供应能力对供应不确定性的影响频繁因故障停产增加不可预测，产出率低增加质量差增加供应能力有限增加供应能力不灵活增加不断改良生产工艺增加资料来源：Adaptedfrom“AligningSupplyChainStrategieswithProductUncertainties,”HauL.Lee,CaliforniaManagementReview(Spring2002),105-119.供应能力对供应不确定性的影响Step1.理解顾客和供应链不确隐含的（需求和供应）不确定性范围Step1.理解顾客和供应链不确定性新款手机超市出售的食盐现有型号的汽车可预测的供求高度不可预测的供求供应和需求至少有一个难以预测隐含的（需求和供应）不确定性范围Step1.理解顾客和供应链供应链响应能力供应链效率Step2.理解供应链能力供应链响应能力供应链效率Step2.理解供应链能力对大幅变动的需求量的响应满足较短的交货时间的要求经营种类繁多的产品生产具有高度创新性的产品达到较高的服务水平应对供应不确定性Step2.理解供应链能力供应链响应能力，是指完成以下任务的能力：对大幅变动的需求量的响应Step2.理解供应链能力供应链响应Step2.理解供应链能力响应能力的提升以牺牲效率为代价响应能力成本高低成本——响应能力效率边界曲线Step2.理解供应链能力响应能力的提升以牺牲效率为代价响应供应链响应能力范围Step2.理解供应链能力效率极高响应能力极高效率中等响应能力中等钢铁厂7-11服装公司汽车制造商供应链响应能力范围Step2.理解供应链能力效率极高响应能力McMaster-CarrBarillaStep3.实现战略匹配具有响应能力的供应链具有效率的供应链确保供应链响应能力和隐含不确定性协调一致。McMaster-CarrBarillaStep3.实现战略Step3.实现战略匹配具有响应能力的供应链需求确定找出战略匹配区具有效率的供应链需求不确定战略匹配区Step3.实现战略匹配具有响应能需求找出战略匹配区具有效率第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略1.1竞争战略与供应链战略1.2供应链与供应链战略的类型1.3供应链战略规划第2节物流战略

2.1物流战略管理目标和内容2.2企业物流战略类型2.3物流战略规划流程

第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略供应链的类型1、稳定的供应链和动态的供应链2、平衡的供应链和失衡的供应链3、效率型供应链与响应型供应链4、敏捷供应链供应链的类型1、稳定的供应链和动态的供应链产品的类型根据产品在市场上的表现特点，我们可以将产品分为功能性产品和创新性产品。产品的类型根据产品在市场上的表现特点，我们可以将产品分为功能功能性产品：边际收益较低、用以满足基本需求、生命周期长且可以准确预测需求的产品。创新性产品：边际收益较高、满足个性化需求、生命周期短并且难以预测需求。产品的类型功能性产品：产品的类型产品的类型比较项目功能性产品创新性产品需求特征可预测不可预测产品寿命周期大多较长大多较短边际收益 较小大产品多样性 低（10～20）高（上百）预测误差低大平均缺货率 低 高平均季末降价比率几乎为010％～25％MTO产品的提前期6个月~1年1天~2周产品需求特征的比较产品的类型比较项目功能性产品创新性产品需求特征可预测不可预测功能性产品、创新性产品的供应链的特征？产品的类型功能性产品、创新性产品的供应链的特征？产品的类型功能性产品供应链创新性产品供应链主要目标制造过程的重点库存战略提前期选择供应商的重点产品设计战略产品与供应链的匹配功能性产品供应链创新性产品供应链主要目标制造过程的重点库存战功能性产品供应链创新性产品供应链主要目标最大产出，可预测的需求最低生产成本，不一定要满足个性顾客的需求快速响应不可预测的需求，没有订单就停下，有订单就快速交付制造过程的重点维持较高的设备利用率消除冗余库存（按订单装配时组件应有一定的库存）产品与供应链的匹配功能性产品供应链创新性产品供应链主要目标最大产出，可预测的需匹配匹配不匹配不匹配功能性产品创新性产品效率型供应链响应型供应链

供应链设计与产品类型策略矩阵产品与供应链的匹配匹配匹配不匹配不匹配功能性产品创新性产品效率型供应链响应型供供应链的设计类型功能性Predictable/Mature创新性Unpredictable/Introductory效率型Efficient

若产品处于该位置响应型Responsive若产品处于该位置不匹配产品的移动供应链的设计类型功能性创新性效率型若产品处于该位置响应型若变化的流程稳定的流程成本高设备利用率低库存合理安排柔性供应商生产速度快设备利用率高库存最小化低成本供应商LeansupplychainsefficientResponsiveSupplychainsRisk-HedgingSupplychainsAgilesupplychains需求特征功能型创新型可预测变化少品种少价格稳提前期长边际收益低难预测变化多品种多不断降价提前期短边际收益高供应的不确定程度增加需求的不确定程度增加风险规避供应链效率型供应链响应型供应链敏捷供应链变化的流程稳定的流程成本高生产速度快Leansupply低(功能性产品)高(创新性产品)需求不确定性和供应不确定性示例低(稳定流程)高(变化流程)I杂货,服装,食品,石油和天然气II时装，家具计算机，流行音乐III水力发电,季节性食品加工IV电信，高端电脑半导体需求不确定性供应不确定性战略匹配低(功能性产品)高(创新性产品)需求不确定性和供应不确定性低(功能性产品)高(创新性产品)供应链类型匹配低(稳定流程)高(变化流程)效率型供应链响应型供应链风险规避供应链敏捷供应链需求不确定性供应不确定性战略匹配低(功能性产品)高(创新性产品)供应链类型匹配低高需求不确实现战略匹配的下一步是什么？战略匹配的下一步给供应链上的不同环节分配不同的角色，以保证适当的、最佳的响应水平。实现战略匹配的下一步是什么？战略匹配的下一步给供应链上的不同供应链战略与物流战略培训课件宜家家具英格兰公司两种不同类型的供应链持有库存吸收不确定性供应商专注于效率几乎不持有库存传递不确定性供应商提升响应能力确保供应链响应能力和隐含不确定性协调一致。宜家家具英格兰公司两种不同类型的供应链持有库存几乎不持有库存两种不同类型的供应链供应链的隐含不确定性供应商制造商零售商零售商制造商供应商供应链I供应链II哪一种更好？两种不同类型的供应链供应链的隐含不确定性供应商制造商零售商零注重效率与注重响应能力的供应链对比比较项目注重效率的供应链注重响应能力的供应链首要目标以最低成本满足需求对需求迅速作出响应产品设计战略以最低产品成本实现最大绩效采用模块化设计，延长产品差异定价战略顾客重视价格，降低边际收益顾客不重视价格，提高边际收益制造战略通过提高利用率来降低成本维持产能的柔性以应对供求不确定性库存战略最小化库存以降低成本维持缓冲库存来应对供求不确定性交货期战略缩短，但不以增加成本为代价尽量缩短，哪怕会大幅增加成本供应商战略根据成本和质量进行选择根据速度、柔性、可靠性和质量进行选择注重效率与注重响应能力的供应链对比比较项目注重效率的供应链注汽车的供应链的类型选择？汽车的供应链的类型选择？第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略1.1竞争战略与供应链战略1.2供应链与供应链战略的类型1.3供应链战略规划第2节物流战略

2.1物流战略管理目标和内容2.2企业物流战略类型2.3物流战略规划流程

第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略供应链环境评测？

服

务

业

趋

势

渠

道

结

构

法

规

环

境

产业竞争评判

市

场

区

位

差

异

社

经

预

测

科

技

评

判

能

源

评

判

企业战略

营

销

财

务

物

流

高阶管理层

人

力

资

源

制

造

供应链战略规划供应链环境评测？服务业趋势渠道结构法供应链战略规划供应链物流网络？供应链战略规划供应链物流网络？供应链规划目标：成本最小化；投资回报率、客户服务最大化？规划的流程规划的层次主要规划领域战略指导原则选择恰当的供应战略供应链战略规划供应链规划供应链战略规划客户服务水平网络设施布置库存管理运输信息系统计划控制方法

组织业务目标与供应链战略客户服务的需求集成化的供应链规划供应链集成管理系统的设计总体绩效评价供应链战略规划的流程和领域客户服务水平业务目标与供应链战略客户服务的需求集成化的供应链8个主要的领域客户服务信息技术、计划控制方法组织与变革管理仓库设计与运作运输管理物料管理网络规划与设施选址供应策略8个主要的领域客户服务信息技术组织与变革管理仓库设计运输管理供应链管理战略的重要特征组织变革供应链范围的集成化技术驱动信息化战略面向最终顾客的需求，细分市场客户化的物流网络战略延迟战略合作关系战略供应商的支持关注整体绩效，全赢而不是单赢Boundaryspanninginfo.systemsDesigntocustomerneedsDifferentiateddistributionPostponementSourcestrategically供应链管理战略的重要特征组织变革Boundarys第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略1.1竞争战略与供应链战略1.2供应链与供应链战略的类型1.3供应链战略规划第2节物流战略

2.1物流战略管理目标和内容2.2企业物流战略类型2.3物流战略规划流程2.4有效物流组织的必要性2.5企业物流组织的发展演变2.6企业物流组织形式与组织结构第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略

物流管理者在企业战略决策中的影响力将不断增强。对于企业战略决策的影响：物流经理几乎不提出建议，只是被动接受和履行企业战略；物流经理提出一些建议，支持企业高层战略；物流经理提出重要建议，对企业战略起决定性影响，以至企业战略以物流经营为基础。物流的战略性地位物流战略管理目标和内容物流管理者在企业战略决策中的影响力将不断增强。对于企中国企业为什么需要物流战略？

现代企业管理已经从企业基于层面的计划和策划逐步转变为基于企业未来战略的规划。中国的物流刚开始全面起步，可以借鉴的经验不多，企业必须明确战略方向、战略目标和战略措施。现代物流的高度集成性，物流服务的综合性，需要在战略意义上整合资源和合理配置资源。现代物流对于中国企业来说，具有巨大的挑战性、复杂性和艰巨性。物流战略管理目标和内容中国企业为什么需要物流战略？物流战略管理目标和内容

张瑞敏的“物流名言”没有现代物流，就意味着没物可流。物流是企业的管理革命。物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。对海尔来说，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。物流使我们实现三个零的目标。三个零就是零库存、零距离、零营运资本。物流实践张瑞敏的“物流名言”物流实践企业战略与物流战略的关系外部因素：经济法规技术竞争企业战略规划生产物流营销财务职能战略规划企业战略规划到职能战略规划概览企业战略与物流战略的关系外部因素：企业战略规划生产物流营销财企业物流战略的基本目标

降低成本（CostReduction）减少资金占用（CapitalReduction）改进服务（ServiceImprovement）

物流战略管理目标和内容企业物流战略的基本目标降低成本（CostReducti

企业物流战略的目标与企业物流管理的目标是一致的，即在保证物流服务水平的前提下，实现物流成本的最低化。具体而言，可通过以下各个目标的实现来达到：

维持企业长期的物流供应的稳定性、低成本、高效率；企业产品谋求良好的竞争优势；对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范围内的应变力；以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好的协调性。

物流战略管理目标和内容企业物流战略的目标与企业物流管理的目标是一致的，即在企业物流战略的框架全局性的战略：客户服务是物流管理的最终目标，是全局性的战略目标。结构性战略：包括渠道设计和网络分析功能性战略：包括运输管理、采购与供应、库存控制的方法与策略以及仓储与配送等基础性的战略：为保证物流系统正常运行提供基础性的保障，包括：组织系统、信息系统、政策与策略、基础设施管理。

企业物流战略管理框架和内容企业物流战略的框架全局性的战略：客户服务是物流管理的最终目企业“物流决策三角形”

客户服务目标库存战略库存水平库存分布控制方法运输战略运输方式运输路线运输批量选址战略设施的数量、规模和位置指定各存储点的供货点将需求分派给各存储点或供货点自营仓储、公共仓储物流决策的三角形企业“物流决策三角形”客户库存战略运输战略选址战略物流决策第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略1.1竞争战略与供应链战略1.2供应链与供应链战略的类型1.3供应链战略规划第2节物流战略

2.1物流战略管理目标和内容2.2企业物流战略类型2.3物流战略规划流程

第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略企业物流的一般战略

成本主导战略：精益物流

精益物流战略的目标是用较少的资源，如人力、空间、设备、时间来进行各种操作，有效组织物料的流动，杜绝浪费，使用最短的前置期，使库存和成本最小化。

精益战略寻找出消除浪费的途径，典型的方法是对目前的操作进行详细分析，然后取消不增加价值的操作，消除耽搁，简化过程，降低复杂性，提高效率，寻找规模经济，节省运输费用，除去供应链中不必要的环节。企业物流战略类型企业物流的一般战略成本主导战略：精益物流精益物流战

敏捷战略的目标是对不同或变化的环境迅速作出反应，向客户提供高品质的服务。

敏捷有两个方面的含义。第一是反应的速度，敏捷的组织一直在检查客户的需求，对变化作出迅速反应；第二是物流根据不同客户需求而量身定做的能力。企业物流战略类型

服务主导战略：敏捷物流敏捷战略的目标是对不同或变化的环境迅速作出反应，向客

极度重视与供应链其他部分的密切合作，制定与供应商、客户和专业物流提供商建立战略联盟，形成更为有效的供应链，所有成员齐心协力，共享长期合作的成果。合作与联盟战略企业物流战略类型极度重视与供应链其他部分的密切合作，制定与供应商、客

延迟战略

一种减少预测风险，把产品的运输时间和最终产品的加工时间推迟到客户订单之后。生产延迟（或形式延迟）：在获得客户确切的需求和购买意向之前，无需过早地准备生产，而是严格按订单来生产。物流延迟：在物流网络中设计几个主要的中央仓库，根据预测结果储存必要的产品，不考虑过早地在消费地点存放产品，尤其是价格高的产品，一旦接到订单，从中央仓库处启动物流程序，把物品送往客户所在地的仓库或直接快运给客户。企业物流的其他战略企业物流战略类型延迟战略一种减少预测风险，把产品的运输时间和最终产

不对所有产品提供同样水平的客户服务，企业在同一产品系列内采用多种分拨战略。在库存地点的选择上同样可实施多样化分拨，每个存储点都包含不同的产品组合。从仓库供货从工厂、供货商或其他供货来源直接供货客户大批量其它中央仓库地区性仓库基层仓库客户销售快的产品销售慢的产品销售中等多样化分拨战略企业物流战略类型不对所有产品提供同样水平的客户服务，企业在同一产品系

也就是集中运输。区域化集中运输：运往某个地区的不同客户的货物集中起来运输。预定送货：与客户商定一个运送计划，保证按时送到，在预定期内有可能集中较大的运输量。第三方联营送货。由第三方提供运输服务。集运战略企业物流战略类型也就是集中运输。集运战略企业物流战略类型第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略1.1竞争战略与供应链战略1.2供应链与供应链战略的类型1.3供应链战略规划第2节物流战略

2.1物流战略管理目标和内容2.2企业物流战略类型2.3物流战略规划流程

第2章供应链战略与物流战略第1节供应链战略企业物流战略规划的步骤战略环境分析物流战略任务物流战略领域的一般描述为每项物流活动设计特定的目标制定支持物流网络的组织结构、控制手段和系统设立标杆实施战略战略调整和改进企业物流战略规划流程企业物流战略规划的步骤战略环境分析物流战略任务物流战略领域的

管理总评，用一般性术语描述物流战略及其与其他主要的企业职能之间的关系；与产品和客户两者的成本和服务有关的物流目标的陈述；对支持总体计划必须的客户服务、库存、仓储、订单处理和运输战略的描述；为计划、相关成本和时间安排及其企业影响提供详细文件描述的主要物流规划或运作计划的概要；对必要的劳动力和资本需求的预测；详细说明运行成本、资本需求和现金流的物流财务报表；描述物流战略对企业利润、客户服务绩效以及对企业其他职能等方面的影响。企业物流战略规划流程企业物流战略规划的组成管理总评，用一般性术语描述物流战略及其与其他主要的企业职能

美国一家公司生产和分销用于家电产品制造的工业产品。该公司在美国中西部、西南部和西海岸地区经营制造和仓储设施。公司将产品销售给原始设备制造商（OEM）以及批发商和零售商。公司承受来自OEM客户对当地仓储不断增长的压力，这些客户正在他们自己的公司中尝试着实施准时制库存管理。大型的OEM客户希望公司将仓库设置在临近其工厂的位置，从而可以缩短提前期。面对这一问题对公司的库存水平和物流运作产生的影响（实际上，为了给两大OEM客户提供当地仓储所必须增加的库存将达约200万美元），管理者该做何决策。单纯性地确定配送中心网络的可行