第2章-供应链合作伙伴的选择课件

第2章供应链合作伙伴选择

PartnerSelections第2章供应链合作伙伴选择

PartnerSelecti内容供应链合作关系概述选择合适的供应链合作伙伴供应商关系管理与客户关系管理内容供应链合作关系概述供应链合作关系概述什么是供应链合作伙伴供应链合作伙伴关系的形成和发展供应链合作伙伴关系的意义合作伙伴关系的风险和问题供应链合作关系概述什么是供应链合作伙伴SupplyChainPartnership（SCP）在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利，以保证实现某个特定的目标或效益如：新产品/技术的共同开发数据和信息的交换概述

合作伙伴关系的概念SupplyChainPartnership（SCP）如供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系3、合作伙伴关系2、物流关系以传统的产品买卖为特征短期合同关系买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系3、合作伙伴关系2低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合作关系的发展

从交易到联盟，从对手到伙伴的关系低技术与管理革新（JIT、TQM）传统物流合作伙网络资产品革合作伙伴关系带来的过程质量战略伙伴关系企业中的质量概念来自于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的满意。企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量这种基于供应链全流程以并行工程为基础的质量思想称为“过程质量”合作伙伴关系带来的过程质量合作伙伴关系带来的技术扩展作为面向21世纪知识经济时代的供应链管理，信息技术的作用越来越大。供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义的信息流不同企业也并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息量即能够使其竞争力显著增强，而是需要研究如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，注重那些能够显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用合作伙伴关系带来的技术扩展木桶原理长短不一的木版箍成一个木桶，该木桶的容量不是取决于桶壁中最长的那根，而是取决于最短的那根，因为不论其他木板有多长，只要水面高过最短的木板，水就会溢出来的合作伙伴关系的意义木桶原理合作伙伴关系的意义1．知识产权问题：如何保护专利所有人的利益？利用某部分专利的专利使用费如何分担总的专利使用费？保护机密时，如何做到信息充分共享而不致损害合作关系、降低SC的功效？2．利益协调问题：一条SC获得的总利润需要在SC中各企业间进行合理的分配，这种合理的分配主要体现在价格上。产品传递价格的高低实质反映企业分配利润的多少，这个原则是什么？在涉及相互间利益协调问题时，相互间利益如何划分？由谁或何机构去界定分配？

SCP的若干问题1．知识产权问题：如何保护专利所有人的利益？利用某部分专利的选择合适的供应链合作伙伴怎样算是合适的？选择合适的供应链合作伙伴怎样算是合适的？合作伙伴选择时的主要影响因素产品质量价格交货提前期产品柔性提前期和价格折扣提前期和交货期98.592.469.745.530.321050100150选择标准百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321质量价格交货提前期品种柔性提前期和价格折扣提前期和交货期

选择标准统计图合作伙伴选择时的主要影响因素产品质量98.592.469.7合作伙伴分类矩阵有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率高低

低高竞争力合作伙伴分类矩阵有影响力战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性有影响力的合作伙伴宝洁和宝供有影响力的合作伙伴宝洁和宝供竞争性合作伙伴为万家乐做配件的企业，成立了万和，日后发起“两万之争”，成为万家乐最强大的对手2015年福特将推出两款由其独立设设计、创造的全新皮卡车型，分别是2016款的F-650和2016款的F-750。这一举动意味着福特与纳威斯达的合作宣告终结。两家公司将由合作伙伴转为直接竞争对手。三星和GOOGLE开发的安卓系统竞争性合作伙伴为万家乐做配件的企业，成立了万和，日后发起“两在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴（有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴）合作伙伴评价选择的影响因素在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴合作伙伴供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理供应商关系管理供应商管理在供应链管理中的地位供应商管理的现有问题供应商关系管理模式供应商关系管理供应商管理在供应链管理中的地位供应商管理在供应链管理中的地位供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点研究企业供应链的源头，即研究企业的采购——供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础供应商管理在供应链管理中的地位供应商在供应链上扮演着一个至关采购与供应商关系管理采购——作业活动具体的采购业务活动面向企业采购人员围绕订单处理供应商关系——管理活动计划、组织、协调、控制等等面向整个企业的围绕对象（供应商）的战略管理采购与供应商关系管理采购——作业活动供应商关系管理时间跨度供应商关系从设计开发到产品生命周期结束公司阶层考虑资产、现金流管理考虑供应商管理对利润的贡献要求选择、管理能满足公司战略需要的供应商管理、领导内部团队，共同执行供应商关系管理时间跨度供应商关系管理复杂度管理复杂度为什么会产生？供应商关系管理复杂度管理复杂度——供应商关系管理摩托罗拉有60多种型号的手机，不同的型号很少共用电池，造成需求100种左右的电池迪尔公司（农用机械主要生产商，年度销售额在200亿美元左右）采购手套，14个工厂有424种不同手套复杂度——供应商关系管理摩托罗拉有60多种型号的手机，不同的复杂度——供应商关系管理产生原因设计独特缺乏产品标准缺乏对产品线的协调管理部门之间的壁垒和目标冲突复杂度——供应商关系管理产生原因复杂度的解决？标准化产品线管理强化开发过程审核供应商早起纳入复杂度的解决？标准化供应商管理的现有问题对供应商缺乏分类管理如何分类？供应商管理的现有问题对供应商缺乏分类管理如何分类？供应定位模型Thesupplypositioningmodel80%的项目=20%的价值20%的项目=80%的价值MHN支出影响L最大最小$供应定位模型Thesupplypositionin供应定位模型:项目定位80%的项目=20%的价值20%的项目=80%的价值MHN支出影响L会议室租用.电子管焊接材料晶体管-微电子管螺钉螺母扬声器机壳清洁用品$电动机调谐器供应定位模型:项目定位80%的项目=20%的价值2供应商关系管理模式制造企业的物资分类对生产的重要程度重要瓶颈物资（例如某些专用件、进口件）Ⅱ类物资消耗量大的关键原材料

Ⅰ类物资不重要办公用品、某些标准件等Ⅲ类物资一般性的原材料Ⅳ类物资

少

多

采购量的多少供应商关系管理模式制造企业的物资分类对瓶颈物资消耗量大的关瓶颈降低风险关键日常杠杆降低成本SPM-SupplyPositioningModelIORExpenditureBottleneckCriticalLeverageRoutine80%Item=20%Value20%Item=80%ValueNLMH瓶颈关键日常杠杆SPM-SupplyPositioning供应商关系管理模式与Ⅰ类物资供应商建立伙伴关系寻找Ⅱ类物资供应商的替代供应商与Ⅲ类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系对Ⅳ类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商Ⅱ类物资寻找替代商Ⅰ类物资建立关键性的伙伴关系Ⅲ类物资寻找集成供应商Ⅳ类物资建立一般性的伙伴关系供应商关系管理模式供应商关系管理模式与Ⅰ类物资供应商建立伙伴关系Ⅱ类物资Ⅰ类西门子的采购西门子将供应商的产品分成四类1）高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器的冷却器、定制的用户门阵列等2）用量大的标准产品，如印刷电路板、集成电路存储器、稀有金属、镀锌的锡片3）高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器4）低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器西门子的采购西门子将供应商的产品分成四类西门子的采购西门子与供应商的关系的性质和密切程度由这四种分类来决定第一类高科技含量的高价值产品采购策略是技术合作型与供应商保持紧密关系，包括技术支持和共同负担研发经费长期合同集中于制造过程和质量保证程序EDI和电子邮件实现通信最优化的信息交流在处理获取基础材料的瓶颈方面给与可能的支持西门子的采购西门子与供应商的关系的性质和密切程度由这四种分类西门子的采购第二类用量很大的标准化产品采购策略是储蓄潜能的最优化全球寻找供应源安排接受过国际化培训的最有经验并且最称职的采购人员第三类高技术含量的低价值产品采购策略是保证有效率质量审查和专用的仓储设施保有存货和编制有预警系统的安全库存计划战略性存货特别强调与供应商保持良好的关系西门子的采购第二类用量很大的标准化产品西门子的采购第四类低价值的标准化产品采购策略是有效的加工处理增加对数据处理和自动订单设置系统的运用努力减少供应商和条款的数目即时制生产西门子的采购第四类低价值的标准化产品将Ⅱ类物资供应商转化为Ⅲ类物资供应商鼓励重要物资的供应商也供应非重要物资，使其成为集成化的供应商企业将Ⅲ类物资供应商转化为Ⅳ类物资供应商鼓励少量物资的供应商供应更多的原材料，使其成为一般的供应伙伴企业将Ⅳ类物资供应商转化为Ⅰ类物资供应商寻找替代商Ⅰ类物资建立关键性的伙伴关系Ⅲ类物资寻找集成供应商Ⅳ类物资建立一般性的伙伴关系Ⅱ类物资供应商关系管理的改进将Ⅱ类物资供应商转化为Ⅲ类物资供应商寻找替代商Ⅰ类物资Ⅲ类物案例本田公司与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。案例本田公司与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：

①2名员工协助供应商改善员工管理；

②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；

③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；

④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；

⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；

⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；

⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；

⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（非Donnelly的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田客户关系管理的内涵CustomerRelationshipManagement，CRM是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的客户关系管理的内涵CustomerRelationship客户金字塔客户金字塔积极客户的分类顶级客户即客户排序清单中最顶端的1%大客户即客户排序清单中接下来的4%中等客户即客户排序清单中接下来的15%小客户即客户排序清单中剩余的80%积极客户的分类顶级客户客户金字塔顶端20%的客户带来80%的收入顶端20%的客户带来100%以上的利润客户金字塔顶端20%的客户带来80%的收入客户关系管理对不同的顾客采取不同的行动花更大的精力让那些最重要的顾客满意设法提升顾客在金字塔上的位置对盈利性顾客设法更了解顾客提供高价值对非盈利性顾客通过低成本的渠道和沟通方式维系那些采用以往渠道和方式使公司亏损的顾客或者放弃这些顾客客户关系管理对不同的顾客采取不同的行动案例：加油站常用促销手段：向近期顾客发明信片（10000人）电台广告报纸广告路牌广告向周边居民发明信片（10000人）案例：加油站常用促销手段：加油站案例第一季度末的改变回头客明信片明信片改成六周一次，就有两组回头客可供比较电台广告收听两个电台的客户应加区分潜在客户明信片应分为三组企业、个人年收入50000以上、个人年收入不到50000加油站案例第一季度末的改变加油站案例第二季度末发现收到明信片的客户与未收到的是有差异的明信片投资1元，回报7元收到明信片越接近加油时间，效果越好三个月3000英里改进回头客明信片应更频繁，4次/年-->6次/年加油3个月-->2.5月对高里程者频繁联系电台广告A电台每投入1元，回报3元，比B电台高50%减少对B电台的投入，尝试C电台潜在客户明信片平均投入1元，回报2元某些类型企业响应较好应注重有多辆车的企业高收入的消费者响应比低收入的好扩大高收入者的邮寄半径降低低收入者的邮寄半径加油站案例第二季度末电台广告加油站案例第三季度末回头客明信片投资1元仍能回报7元C电台效果与A电台相同放弃B电台报纸广告投入1元回报2元应降低投入路牌广告投入1元，回报3元应加大投入潜在客户广告放弃没有响应的企业投入1元回报2元-->投入1元回报3元高收入者效果很好，投入1元回报2元低收入者效果不佳，放弃加油站案例第三季度末加油站案例加油站案例第2章供应链合作伙伴选择

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PartnerSelecti内容供应链合作关系概述选择合适的供应链合作伙伴供应商关系管理与客户关系管理内容供应链合作关系概述供应链合作关系概述什么是供应链合作伙伴供应链合作伙伴关系的形成和发展供应链合作伙伴关系的意义合作伙伴关系的风险和问题供应链合作关系概述什么是供应链合作伙伴SupplyChainPartnership（SCP）在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利，以保证实现某个特定的目标或效益如：新产品/技术的共同开发数据和信息的交换概述

合作伙伴关系的概念SupplyChainPartnership（SCP）如供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系3、合作伙伴关系2、物流关系以传统的产品买卖为特征短期合同关系买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系3、合作伙伴关系2低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合作关系的发展

从交易到联盟，从对手到伙伴的关系低技术与管理革新（JIT、TQM）传统物流合作伙网络资产品革合作伙伴关系带来的过程质量战略伙伴关系企业中的质量概念来自于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的满意。企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量这种基于供应链全流程以并行工程为基础的质量思想称为“过程质量”合作伙伴关系带来的过程质量合作伙伴关系带来的技术扩展作为面向21世纪知识经济时代的供应链管理，信息技术的作用越来越大。供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义的信息流不同企业也并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息量即能够使其竞争力显著增强，而是需要研究如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，注重那些能够显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用合作伙伴关系带来的技术扩展木桶原理长短不一的木版箍成一个木桶，该木桶的容量不是取决于桶壁中最长的那根，而是取决于最短的那根，因为不论其他木板有多长，只要水面高过最短的木板，水就会溢出来的合作伙伴关系的意义木桶原理合作伙伴关系的意义1．知识产权问题：如何保护专利所有人的利益？利用某部分专利的专利使用费如何分担总的专利使用费？保护机密时，如何做到信息充分共享而不致损害合作关系、降低SC的功效？2．利益协调问题：一条SC获得的总利润需要在SC中各企业间进行合理的分配，这种合理的分配主要体现在价格上。产品传递价格的高低实质反映企业分配利润的多少，这个原则是什么？在涉及相互间利益协调问题时，相互间利益如何划分？由谁或何机构去界定分配？

SCP的若干问题1．知识产权问题：如何保护专利所有人的利益？利用某部分专利的选择合适的供应链合作伙伴怎样算是合适的？选择合适的供应链合作伙伴怎样算是合适的？合作伙伴选择时的主要影响因素产品质量价格交货提前期产品柔性提前期和价格折扣提前期和交货期98.592.469.745.530.321050100150选择标准百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321质量价格交货提前期品种柔性提前期和价格折扣提前期和交货期

选择标准统计图合作伙伴选择时的主要影响因素产品质量98.592.469.7合作伙伴分类矩阵有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率高低

低高竞争力合作伙伴分类矩阵有影响力战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性有影响力的合作伙伴宝洁和宝供有影响力的合作伙伴宝洁和宝供竞争性合作伙伴为万家乐做配件的企业，成立了万和，日后发起“两万之争”，成为万家乐最强大的对手2015年福特将推出两款由其独立设设计、创造的全新皮卡车型，分别是2016款的F-650和2016款的F-750。这一举动意味着福特与纳威斯达的合作宣告终结。两家公司将由合作伙伴转为直接竞争对手。三星和GOOGLE开发的安卓系统竞争性合作伙伴为万家乐做配件的企业，成立了万和，日后发起“两在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴（有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴）合作伙伴评价选择的影响因素在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴合作伙伴供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理供应商关系管理供应商管理在供应链管理中的地位供应商管理的现有问题供应商关系管理模式供应商关系管理供应商管理在供应链管理中的地位供应商管理在供应链管理中的地位供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点研究企业供应链的源头，即研究企业的采购——供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础供应商管理在供应链管理中的地位供应商在供应链上扮演着一个至关采购与供应商关系管理采购——作业活动具体的采购业务活动面向企业采购人员围绕订单处理供应商关系——管理活动计划、组织、协调、控制等等面向整个企业的围绕对象（供应商）的战略管理采购与供应商关系管理采购——作业活动供应商关系管理时间跨度供应商关系从设计开发到产品生命周期结束公司阶层考虑资产、现金流管理考虑供应商管理对利润的贡献要求选择、管理能满足公司战略需要的供应商管理、领导内部团队，共同执行供应商关系管理时间跨度供应商关系管理复杂度管理复杂度为什么会产生？供应商关系管理复杂度管理复杂度——供应商关系管理摩托罗拉有60多种型号的手机，不同的型号很少共用电池，造成需求100种左右的电池迪尔公司（农用机械主要生产商，年度销售额在200亿美元左右）采购手套，14个工厂有424种不同手套复杂度——供应商关系管理摩托罗拉有60多种型号的手机，不同的复杂度——供应商关系管理产生原因设计独特缺乏产品标准缺乏对产品线的协调管理部门之间的壁垒和目标冲突复杂度——供应商关系管理产生原因复杂度的解决？标准化产品线管理强化开发过程审核供应商早起纳入复杂度的解决？标准化供应商管理的现有问题对供应商缺乏分类管理如何分类？供应商管理的现有问题对供应商缺乏分类管理如何分类？供应定位模型Thesupplypositioningmodel80%的项目=20%的价值20%的项目=80%的价值MHN支出影响L最大最小$供应定位模型Thesupplypositionin供应定位模型:项目定位80%的项目=20%的价值20%的项目=80%的价值MHN支出影响L会议室租用.电子管焊接材料晶体管-微电子管螺钉螺母扬声器机壳清洁用品$电动机调谐器供应定位模型:项目定位80%的项目=20%的价值2供应商关系管理模式制造企业的物资分类对生产的重要程度重要瓶颈物资（例如某些专用件、进口件）Ⅱ类物资消耗量大的关键原材料

Ⅰ类物资不重要办公用品、某些标准件等Ⅲ类物资一般性的原材料Ⅳ类物资

少

多

采购量的多少供应商关系管理模式制造企业的物资分类对瓶颈物资消耗量大的关瓶颈降低风险关键日常杠杆降低成本SPM-SupplyPositioningModelIORExpenditureBottleneckCriticalLeverageRoutine80%Item=20%Value20%Item=80%ValueNLMH瓶颈关键日常杠杆SPM-SupplyPositioning供应商关系管理模式与Ⅰ类物资供应商建立伙伴关系寻找Ⅱ类物资供应商的替代供应商与Ⅲ类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系对Ⅳ类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商Ⅱ类物资寻找替代商Ⅰ类物资建立关键性的伙伴关系Ⅲ类物资寻找集成供应商Ⅳ类物资建立一般性的伙伴关系供应商关系管理模式供应商关系管理模式与Ⅰ类物资供应商建立伙伴关系Ⅱ类物资Ⅰ类西门子的采购西门子将供应商的产品分成四类1）高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器的冷却器、定制的用户门阵列等2）用量大的标准产品，如印刷电路板、集成电路存储器、稀有金属、镀锌的锡片3）高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器4）低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器西门子的采购西门子将供应商的产品分成四类西门子的采购西门子与供应商的关系的性质和密切程度由这四种分类来决定第一类高科技含量的高价值产品采购策略是技术合作型与供应商保持紧密关系，包括技术支持和共同负担研发经费长期合同集中于制造过程和质量保证程序EDI和电子邮件实现通信最优化的信息交流在处理获取基础材料的瓶颈方面给与可能的支持西门子的采购西门子与供应商的关系的性质和密切程度由这四种分类西门子的采购第二类用量很大的标准化产品采购策略是储蓄潜能的最优化全球寻找供应源安排接受过国际化培训的最有经验并且最称职的采购人员第三类高技术含量的低价值产品采购策略是保证有效率质量审查和专用的仓储设施保有存货和编制有预警系统的安全库存计划战略性存货特别强调与供应商保持良好的关系西门子的采购第二类用量很大的标准化产品西门子的采购第四类低价值的标准化产品采购策略是有效的加工处理增加对数据处理和自动订单设置系统的运用努力减少供应商和条款的数目即时制生产西门子的采购第四类低价值的标准化产品将Ⅱ类物资供应商转化为Ⅲ类物资供应商鼓励重要物资的供应商也供应非重要物资，使其成为集成化的供应商企业将Ⅲ类物资供应商转化为Ⅳ类物资供应商鼓励少量物资的供应商供应更多的原材料，使其成为一般的供应伙伴企业将Ⅳ类物资供应商转化为Ⅰ类物资供应商寻找替代商Ⅰ类物资建立关键性的伙伴关系Ⅲ类物资寻找集成供应商Ⅳ类物资建立一般性的伙伴关系Ⅱ类物资供应商关系管理的改进将Ⅱ类物资供应商转化为Ⅲ类物资供应商寻找替代商Ⅰ类物资Ⅲ类物案例本田公司与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。案例本田公司与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：

①2名员工协助供应商改善员工管理；

②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；

③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；

④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；

⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；

⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；

⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；

⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时