采购与供应链管理(供应商培训)课件

采购与供应链管理2005版©版权所有翻印必究©CopyRightReservedbyTangXiaoHua主讲人：汤晓华——理念、方法与运用中华人民共和国注册版权NO：230937410020采购与供应链管理2005版©版权所有翻印必究主讲【培训师介绍：】汤晓华美国采购协会、美国认证协会、全球谈判协会CPP、CPPM、CPM、CISCM授权认证培训师，同时是多家世界级咨询公司采购系统咨询师，曾在日资企业（世界500强）任职采购经理，接受过日本最先进的采购和库存管理教育。给企业设计采购系统和库存控制方案方面有很多的经验。通过stephen设计的采购系统和库存控制方案，企业有效的控制了采购成本，减少了腐败和库存，降低了呆滞，生产停线也得到了改善。融理论与实践之中，学员反映学到了很多可以解决实际问题的方法，对工作有很大帮助。使国际跨国公司经验在中小型企业得到充分应用！stephen的学员除了国内企业的采购工作者，还有大量来自台湾、香港、德国、美国和新加坡地区的人士。讲授方法的实用性被广泛认同。很多公司时常多次派人参加，诸如：飞利蒲公司、西门子公司。授课企业2004年12月止多达3898家。【培训师介绍：】面临共同挑战第一部分面临共同挑战第一部分

在非洲大陆，每天早晨当羚羊醒来时，他就明白，他必须要比最快的狮子跑得快，不然就会被狮子吃掉。

在非洲大陆，当狮子每天早晨醒来时，他就清楚，他必须比最慢的羚羊跑得快，否则他将会被饿死。

不管是狮子还是羚羊，只要太阳出来了，就要开跑。

如果都不醒来，就不会有奔跑，但都将死亡。

江淮汽车将与所有的配套厂家一起奔跑，战胜共同的敌手。

在非洲大陆，每天早晨当羚羊醒来时，他就明

市场正在逐步发生变化，希望大家能注意这些变化，并不断创新，尽快适应这一变化的要求。如果忽视这一点，后果可能是灾难性的。市场正在逐步发生变化，希望大家能注意这些变化，并面临的挑战整车市场竞争的日趋激烈，生产原材料的暴涨，主机厂及其配套厂都将面临严峻的挑战模块及系统供货平台战略并行开发体系全球采购

面临的挑战整车市场竞争的日趋激烈，生产原材料的暴涨，

从全球汽车跨国公司所实施的采购战略来看，无论是全球采购、同步采购、还是模块供货，准时生产要解决的核心问题就是成本和开发周期。从某种程度上说，质量对他们已不是竞争的主要问题。从全球汽车跨国公司所实施的采购战略来看，无论是全影响汽车零部件工业成为全球性工作，以满足主机厂实现全球最佳采购零部件企业与主机厂的关系发生了变化，如：同步开发，成本分担，利益共享，一起实现准时化从单部件生产向系统开发生产发展零部件企业之间的关系发生了变化，零部件企业通过联合，兼并等方式向集团化发展

影响汽车零部件工业成为全球性工作，以满足主机厂实现全球最佳采表1：全球零部件供应商发展趋势表1：全球零部件供应商发展趋势通过采用新的采购方式给主机厂带来的好处与主机厂直接接触的厂家越来越少，有利于降成本和质量控制。美国三大汽车公司不到十年时间，供货单位压缩50%以上。克莱斯勒公司由80年代初的2000家，到现在466家。雷诺原来2000家压缩到200家。日本汽车公司一般在150家左右。降成本的主要来源，近20年质量、价格大战、整车成本下降率50%来自于采购系统的变革。通过采用新的采购方式给主机厂带来的好处与主机厂直接接触的厂家企业起死回生的主要手段通用公司：90年代初，能18个月扭亏为盈，采取的重要措施是整顿采购系统，采购高度集中，27个采购合为一个，1992年和1993年两年节约40亿美元。克莱斯勒：从倒闭的边缘重振雄威,专家分析,其核心竞争优势是最佳的采购供应链。

保时捷：1994年保时捷起死回生也是靠及时采用日本先进的采购模式。企业起死回生的主要手段通用公司：克莱斯勒：保时捷：

全球范围内，无论是整车厂还是供应商都面临着同样的选择：要么改变，要么灭亡，我们只有真诚合作，不断创新，才能闯过一道道难关。全球范围内，无论是整车厂还是供应商都面临着同样的世界级采购管理理念第二部分世界级采购管理理念第二部分提问：采购应该干什么？提问：采购应该干什么？先进采购系统与模式产品开发建议规格前一段：管集中决策过程采购部运控评价策略选择供应商选择进度检查与评估生产准备确定供应商签订合同订单管理催交接货验收供应组织结算付款后一段：干分散操作过程供应部参与决策成本分析、综合能力评价供应商沟通机制、关系改善供应部和使用部门分散操作统一规划信息系统组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设流程支撑先进采购系统与模式产品开发前一段：管集中决概念区分世界级的采购与供应管理概念区分世界级的采购与供应管理供应战略采购把主要的精力放在优化分供方的工作上：优选分供方(ABC供应商)制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商)降低分供方的数量发展/整合供应商与技术开发更好的协调和合作采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力与生产部门更紧密协作更有效地保证产品的齐套可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上对定货过程的控制改善物流的计划现在：战略采购和供应在一起(传统的采购组织)无法体现采购的80/20原则缺乏良好的监督机制(组织上的保障)管理资源得不到优化配置生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象分供方优化的工作无法系统地开展容易陷入日常的业务采购与技术开发的协调容易出现脱节采购和供应分开的优点供应战略采购把主要的精力放在优化分供方的工作上：与生产部门更“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”GE前CEO杰克韦尔奇：GE前CEO杰克韦尔奇：中国人说：中国人说：农业、林业、渔业52.9%肉加工及奶制品80.9%农产品、食品63.9%焦炭85.5%石油产品、天然气46.6%电、水、煤气33.7%矿石及黑色金属74.4%有色金属63.6%建筑材料53.0%玻璃46.1%基础化工、人造纤维69.5%医药61.2%铸造54.0%机械制造60.7%电工、电子设备53.9%家用电器64.4%汽车、运输设备67.7%造船、航天、军工67.0%纺织、服装58.4%皮制品、制鞋51.7%木制品、家具53.9%造纸、纸板63.9%印刷、出版55.8%橡胶、塑料58.6%土建53.8%商业19.0%汽车维修、销售34.8%旅馆、饭店、咖啡馆34.1%运输39.3%为企业服务的经销商39.2%为家庭服务的经销商26.1%保险38.5%财务服务35.6%平均>50%案例：不同行业中采购金额占营业额的比例

农业、林业、渔业

47%42%FY

89/9043%47%43%44%成本资金投入成本销售费用生产费用研发费用……利润采购费用原材料产品及服务人事费用工资其他人事费用38%40%48%52%43%45%44%36%52%33%52%FY

00/0163''278''573''034%52%34%52%117''7107''094''288''884''681''6130‘’5138‘’5案例：西门子采购成本与总销售额的对比47%42%FY

89/9043%47%43%44%成本利润费用固定成本产量原材料成本销售额人工成本成本模型利费用固定成本产量原材料成本销售额人工成本成本模型目前情况采购额降低5%获取同等利润销售额采购额人工成本固定成本100050050%30030%10010%10004753001001125562.5337.5100利润100125125采购金额与利润目前情况采购额降低5%获取同等利润销售额1000100011飞利蒲公司1%采购额的下降可以增加利润7.5%！其他企业：Oce9.1%Ahold12.8%DSM13.1%Shell16.6%(资料来源：VanWeeleandVanderVossen,1998)采购是利润的源泉飞利蒲公司1%采购额的下降可以增加利润7.5%！采购是利润的采购过程的六个步骤影响价值的机会1.需求识别2.描述3.潜在供应商4.选择5.接收6.付款低高高采购过程的六个步骤影响价值的机会1.需求识别2.描述数据：采购与供应工作时间对成本的影响力战略供方关系行政操作数据：采购与供应工作时间对成本的影响力战略供笔记：企业经营笔记：企业经营参与产品定义市场分析寻找供应商新技术跟踪参与价值分析咨询询价供应商评估供应商跟踪谈判应急采购行政手续催促纠纷处理依合同采买市场开发采购供应利润采购的功能与利润参与产品定义咨询应急采购市场开发世界级的采购流程时间花费供应商管理时间供应市场调查谈判签合同合同与定单执行需求定义世界级的采购流程时间花费供应商管理时间供应市场调查谈世界级的采购员时间花费供应商管理供应市场调查谈判签合同合同与定单执行需求定义采购员高级采购世界级的采购员时间花费供应商管理供应市场调查谈判签合同产品成本概念设计备产生产产品开发时间与成本关系产品成本概念设计产品调整成本概念设计备产生产产品开发时间与转换成本产品调整成本概念设计采购自由度概念设计备产生产产品开发时间与采购自由度关系采购自由度概念设计供应商参与度成本供应商参与度与成本关系供应商参与度成本供应商参与度与成本关系传统的项目管理概念设计备产生产项目管理传统的项目管理概念设计同步工程概念设计备产生产项目管理同步工程概念设计采购流程与新品开发流程并行进行优点采购部门可以尽早了解新品开发对公司的需求，并相应地做出反应，这样可以大大缩短新品上市时间(time-to-market)技术部门可以利用采购经理相关领域的行业知识和对供应市场的了解，有利于新品开发质量的提高供应商管理的责任明确(采购部门应负的责任)有利于分供方的优化(如：可以降低分供方的数量)减少原有串行工作中部门间反复的协调技术与采购相互间可以互相监督新品

开发

流程采购

部门

的

功能原理

样机设计

方案初样正样设计批工艺批批量供应

商初

选/

索取

样品供应商考察、评估和优选关键材料的规格说明或要求样品审核报告采购行为的发生与新品开发的过程应该是并行进行的采购流程与新品开发流程并行进行优点采购部门可以尽早了解新品开事例A3汽车开发时间为21个月，过去则是60个月，缩短了60%的研发时间。同步工程：事例同步工程：采购发展的几个阶段采购职能在企业内的发展1.为工厂服务——(基本)2.降低工厂成本——(责任增大)3.内部的统一/协调——(战略开始)4.内部和外部的统一/协调——(世界级)采购发展的几个阶段采购职能在企业内的发展1.为工厂服务—为工厂服务——(基本)

寻找合适的供应商,保证生产的持续。采购工作由供应部,甚至由部门进行操作。（传声筒）采购向厂长或生产部经理汇报采购发展的几个阶段为工厂服务——(基本)

寻找合适的供应商,保证生产的持续。为工厂服务——(基本)

采购发展的几个阶段为工厂服务——(基本)

采购发展的几个阶段为工厂服务——(基本)

采购发展的几个阶段为工厂服务——(基本)

采购发展的几个阶段降低单位成本——(责任增大)需要一名采购经理,他可以很好的与供应商谈判,降低单位采购成本,确保交货期.采购部担负一定的责任,即不断降低原材料的单位采购成本,其汇报对象为生产部或商务部经理.采购发展的几个阶段降低单位成本——(责任增大)需要一名采购经理,他可以很降低单位成本——(责任增大)采购发展的几个阶段降低单位成本——(责任增大)采购发展的几个阶段降低单位成本——(责任增大)采购发展的几个阶段降低单位成本——(责任增大)采购发展的几个阶段内部的统一/协调——(战略开始)集团内部建立中央采购部门,负责协调各个分部或分公司的采购活动,制定统一的策略和目标加强不同地区或国家的采购部门之间的沟通,分享最佳供应商,及服务协议采购经理需要较强的内部协调和沟通的能力.采购经理向公司高级管理层汇报,并且也是公司决策层的一员采购发展的几个阶段内部的统一/协调——(战略开始)集团内部建立中央采购部门内部的统一/协调——(战略开始)采购发展的几个阶段内部的统一/协调——(战略开始)采购发展的几个阶段内部的统一/协调——(战略开始)采购发展的几个阶段内部的统一/协调——(战略开始)采购发展的几个阶段内部和外部的统一/协调---(世界级)世界级采购要求采购能积极参与进公司的产品研发,市场销售等相关业务流程紧密联系策略供应商,使他们容入公司的发展计划采购策略与公司的发展策略紧密结合采购发展的几个阶段内部和外部的统一/协调---(世界级)世界级采购要求采购内部和外部的统一/协调——(世界级)采购发展的几个阶段内部和外部的统一/协调——(世界级)采购发展的几个阶段文书工作其他确认工作强调：便利（传声筒）关系：个人报告：较低层数据：无法获得交易中心对需求的反映不考虑选择重要采购源强调：采购价格关系：交易或对抗性报告：低层数据：用于加速处理过程计算机处理书面工作协调采购系统开发供应商长期合同专注于规格设计设计经常性规格积极选择采购源接近无缺陷的物料和服务强调：成本、质量和及时关系：交易和合作报告：管理高层数据：有利于采购和定价履行社会责任电子商务供应管理核心竞争力战略采购检查供应环境开发和实现商品战略商品团队设计供应中心开发管理联盟和网络基于时间的竞争无缺陷的物料和服务影响供应商技术整合供应战略控制风险强调：总成本关系：交易、合作和联盟报告：成员和执行团体数据：有利于战略规划熟悉主要供应行业电子商务原始级机械性前瞻性世界级你处在什么位置？文书工作交易中心协调采购系统供应管理核心竞争力原始级机械性前采购发展的几个阶段石墨和钻石的相同和不同？采购发展的几个阶段石墨和钻石的相同和不同？采购发展的几个阶段采购人力资源管理模式组织结构部门职能职位设置职位描述薪酬政策绩效评估采购人力资源开发职位评估目标设定采购发展的几个阶段采购人力资源管理模式组织结构部门职能职位设笔记：笔记：采购成本理念第三部分采购成本理念第三部分名言：名言：误区：5Rights!采购就是杀价,越低越好！误区：5Rights!采购就是杀价,越低越好！甲乙丙单价L/T案例：甲乙丙单价L/T案例：案例：甲乙案例：甲乙甲乙丙合格不合格案例：甲乙丙合格不合格案例：选择那一个？甲乙丙单价付款9010010560天90天120天公司的年综合资本回报率：400%甲、乙、丙供应商的年综合资本回报率：400%甲、乙、丙供应商的成本和其他供应条件假设一致选择那一个？甲乙丙单价付款9010010560天90天120付款期与成本付款期与成本价值定义价值=质量+技术+服务+周期时间价格价值定义价值=质量+技术+服务+周期时间价格采购成本构成采购成本构成单价采购管理费用运输税金检查不良处理客户不满意线上不良处理报废维护及修理费用多至半数成本与单价无关单价采购管理费用客户不满意多至半数成本与单价无关设备采购S930S940单价停产时间寿命设备采购S930S940单价停产时间寿命2000年2001年2002年2003年2004年年姓名汤晓华现象王五汤晓华2000年2001年2002年2003年2004年年姓名汤晓成本节约在什么地方？战略改进方法领先者落后者全球采购供应商开发共同流程改进产品价值分析集中采购最优价格评估8%15%11%18%27%7%4%3%5%11%33%39%领先者：强调帮助供应商降低成本，并且联合改善，共同开发增值服务。强调最优成本。落后者：对立的供应关系，不断压价，单赢，较少投入供应关系管理。最优成本评估5%15%成本节约在什么地方？战略改进方法领先者落后者全球采购供应商开笔记：!笔记：!采购管理运营理念第四部分采购管理运营理念第四部分误区：采购就是收礼和应酬,不吃/拿白不吃/拿;误区：采购就是收礼和应酬,不吃/拿白不吃/拿;误区：采购管理就是要经常更换采购人员,以防腐败误区：采购管理就是要经常更换采购人员,以防腐败误区采购控制就是急催交货,拖延付款,玩经济魔方.误区采购控制就是急催交货,拖延付款,玩经济魔方.战略采购管理第五部分战略采购管理第五部分企业战略产品战略采购战略人力资源战略成本战略

市场战略

流程战略

企业战略企业战略产品战略采购战略人力资源战略成本战略市场战略企业战略与采购增长战略稳定战略紧缩战略内涵式扩大再生产外延式扩大再生产战略类型形式采购地位和问题企业战略与采购增长战略稳定战略紧缩战略内涵式扩大再生产外延式战略与企业生命周期稳定期

企业生命周期初创期成长期拓展期

再造期战略与企业生命周期稳定期企业生命周期初创期成企业生命周期大企业的寿命很少超过人类寿命的一半。1983年的调查发现，1970年名列“Fortune500”排行榜的公司，有三分之一已经消声匿迹。大型企业的平均寿命不及四十年，约为人类寿命的一半！

大部份失败的企业，事先都会有许多的徵兆显示它们已出了问题，然而即使有少数管理者已微略察觉这些现象，也不会太留意。整体而言，组织往往无法辨清逼近的危机，无法体认这些危机的后果，或提出正确的对策。

也许在适者生存的法则下，如此汰旧换新对社会是好的，可将经济土壤重新翻过，重新把生产资源分配给新的企业和新的文化。然而对於员工及企业主，这是很痛苦的事。但如果高死亡率并非那些问题企业才会面临的威胁，而是所有企业都会面临的问题时，要怎么办？如果即使是目前最成功的企业，其实还是很差劲的学习者，那怎么办？企业生命周期大企业的寿命很少超过人类寿命的一半。19企业战略的最佳建立时期？企业弹性（变革能力）企业控制力（变革能力）最有竞争里时期时间企业战略的最佳建立时期？企业弹性（变革能力）企业控制力（变革企业生命周期与风险快速增长阶段组织转型阶段稳定增长阶段初步形成服务线保证服务质量建立基础客户群成功的关键形成规范的管理体系服务线重心转移地域扩张提供高质量高附加值服务维护并发展核心能力研发开发新服务投入必要资源保证公司增长市场环境和业务结构的变化给企业管理结构带来影响同时企业效率受到困扰无法维持早期在业务上取得的成功设计并实施新的管理体系以适应环境的变化和实现企业战略目标竞争的焦点逐步集中于成本、质量和服务水平未能建立有效的管理体系以巩固早期的成功企业生命周期与风险快速增长阶段组织转型阶段稳定增长阶段初步形关键战略实施太晚？关键战略实施太晚？价值存在于供应商和客户之间？创造价值保障价值客户监控价值环境供应商监控监控流程价值存在于供应商和客户之间？创造价值保障价值客户监控价值环境企业如何赢利？增加收入提高价格增加产量降低成本降低劳动力成本减少过程成本降低原材料成本企业如何赢利？增加收入提高价格增加产量降低成本降低劳动力成本如何提高经营额和市场份额（损益表上部）如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位价值交付系统如何创造与交付产品和服务（损益表中部）如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何销售（损益表下部）如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具理解价值需求选定目标

选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关基于价值链的战略如何提高经营额和市场份额价值定位价值交付系统如何创造与交付产产品细分高高低产品细分高高低如何量化供应风险？风险标准权重子权重风险等级0123如何量化供应风险？风险标准权重子权重风险等级012如何量化供应风险？风险标准权重子权重风险等级0123如何量化供应风险？风险标准权重子权重风险等级012如何量化供应风险？什么是标准？标准就是对供应风险有影响的因素！如何找到对供应风险有影响的因素？先找宏观因素，在找微观因素！如何量化供应风险？什么是标准？标准就是对供应风险有影响的因素如何量化供应风险？标准制定要点：

如何量化供应风险？标准制定要点：如何量化供应风险？权重设立要点：

如何量化供应风险？权重设立要点：如何量化供应风险？权重设立例子：

¨

问：哪一个项目是最重要的？”（设定权重值为“10”）问：哪一个项目第二重要的？它同权重为“10”的项目相比重要程度相差如何？差几分?问：哪一个项目是第三重要？它同第二重要的项目相比重要程度相差如何？差几分?如何量化供应风险？权重设立例子：¨

问：如何量化供应风险？应该为每一个项目制定相对应的风险等级例:市场替代者替代品客户新进入者风险等级06个以上满足要求的供应商14-5个以上满足要求的供应商22-3个以上满足要求的供应商30-1个以上满足要求的供应商如何量化供应风险？应该为每一个项目制定相对应的风险等级例:市能举一反三吗?定性定量能举一反三吗?定性定量找产品的坐标?高高低找产品的坐标?高高低产品细分高高低年采购金额供应风险产品细分高高低年采购金额供应风险产品战略高高低产品战略高高低德国西门子采购组合低价值的标准产品有效处理高价值的标准产品优化潜在的节余采购量25%#零件采购量55%#供应商采购量96%采购量6%#零件采购量13%#供应商采购量16%采购量19%#零件采购量82%#供应商采购量83%采购量37%#零件采购量3%#供应商采购量19%采购量38%#零件采购量2%#供应商采购量9%采购量75%#零件采购量5%#供应商采购量26%采购量410#零件采购量4425#供应商采购量43025%75%高技术要求的低价值产品保证供应高技术要求的低价值产品与供应商合作供应风险低高高德国西门子采购组合低价值的标准产品高价值的标准产品采购量供应商政策细分高高低供应商政策细分高高低重点供应商细分高高低重点供应商细分高高低供应商管理重点细分高高低供应商管理重点细分高高低供应关系细分高高低供应商的专门投资采购的专门投资产品特征复杂零配件需要部分客户化服务，但是基于稳定的专利技术，如轴承、保险杠、玻璃产品供应特征供应集中在少数、大型、稳定的供应商，对采购方有很强的讨价还价能力。寻找或更换供应商对采购方来说很难、耗费也很大市场特征需求稳定、市场发展有限产品特征复杂零配件或集成的分系统，对技术和工程有很强的要求高度客户化，能适应创新和变革供应特征和买方合作开发模具和制造的过程，并协调及时供应的生产和交货。如果供应商以侥幸心态行事的话，买方在关系中的投资比例大，因此风险也加大市场特征高需求、高增长、高度竞争和高度集中产品特征高度标准化产品，如标准轴承，几乎不需要客户化。简化、成熟的技术，无需太多工程力量，生产过程也已完善供应特征许多供应商都有能力生产的大众型产品。供应商对买方的依赖强。但是，供应商也可以轻易将产品转售给其他买方市场特征稳定、下滑的市场需求。由于潜在供应商众多，造成竞争激烈

产品特征高度复杂的产品，通常以供应商开发新技术为本，如仪表板、仪表盘。产品用于重要的地主并需要不断改进创新供应特征资本投入高，以保持设计和生产的权威性，专利技术，新供应商需要靠投资进入市场，对大型采购方的依赖很强市场特征需求不稳定。采购方有多个供应商的选择，且可能不断更换供应商供应关系细分高高低供应商的专门投资采购的专门投资产品特征产品供应链转变与供应链高级形式第六部分供应链转变与供应链高级形式第六部分与供应商建立战略合作关系汽车产量与供应商数量比较与供应商建立战略合作关系汽车产量与供应商数量比较由纵向的独立的过程到横向的整合的过程腰鼓到哑铃与供应商建立战略合作关系由纵向的独立的过程到横向的整合的过程腰鼓到哑铃与供应商建立战降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容提高？？在供应商各个环节的讨价还价能力，并降低材料成本单个供应商的采购量上升货代的运输量上升可以建立长期的、更紧密的合作关系技术上的合作开发新产品生产制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本简化双方流程增加透明度可以实施供应链管理中更高级的模式影响，甚至控制供应商的供应商发展有潜力的供应商，实现“双赢”理想的供应商结构采购金额供应商

数量现在理想80%降低供应商数量所能产生的效果降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容提高？？在供应商各降低供应商的数量必须长期地、持续地进行，不断地追求更高的目标方法降低供应商数量的主要方法内容研发工作推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化采购策略逐步落实ABC的供应商管理方法调整采购策略，采购风险越小的、可控性越强的产品供应商越少，详细分析供应商结构，确定“唯一供货”，“独家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品扶持、发展和整合供应商帮助供应商实现全系列配套有意识的培养、扶持有潜力的供应商做为A类供应商，删除其余的供应商与核心供应商建立战略联盟引入竞争机制通过目标定价的方式，促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商出局建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级别，表现差的供应商出局1234降低供应商的数量必须长期地、持续地进行，不断地追求更高的目标降低供应商数量的方法A类产品B类产品C类产品方法研发工作采购策略扶持和发展和

整合供应商引入竞争机制1234战略产品杠杆产品瓶颈产品一般产品完全适合比较适合适合部分适合不适合降低供应商数量的方法A类产品B类产品C类产品方法研发工作采购战略联盟是供求双方合作的高级形式非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作)一般的买卖关系稳定的供求关系合作伙伴关系战略联盟长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作少随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系机会

主义共享

主义供求双方的合作方式与供应商建立战略合作关系战略联盟是供求双方合作的高级形式非常紧密的合作关系(技术共享追求“总体价值最大化”

技术优先获得最新的研究成果技术开发的信息和进度联合开发技术队伍的建设技术革新

成本降低物料成本降低流程成本降低机会成本

速度加快新品上市(time-to-market)提高总体价值链的反应速度缩短采购周期简化流程、提高效率快速把握市场契机

质量产品质量的改善供货可靠性和准确性的提高服务范围的扩大和服务质量的改善

安全货源上得到保证降低总体风险总体价值最大化战略联盟的的目标12345管理理念和管理方法的共享，团队精神的培养与供应商建立战略合作关系追求“总体价值最大化”技术成本速度战略联盟的的合作领域公司战略上的协同(兼容或互补的关系)联合大型战略性投资项目竞争战略上的协同相互持股或一方持有另一方股份组织形式相互兼容(结构、文化、系统)简化流程、实现供应链的一体化管理采购技术生产制造战略层面功能层面操作层面123物流信息电子商务战略联盟是一种全方位的合作与供应商建立战略合作关系战略联盟的的合作领域公司战略上的协同(兼容或互补的关系)组织与供应商建立战略合作关系战略匹配(Strategic-fit)战略层面上的合作措施1签订5年，甚至10年的合作协议书双方承诺按照决定的战略方向发展，不首先做出有损双方或对方利益的行为可以通过相互间的股权交换形成“利益/风险共担”的关系或者一方拥有另一方的部分股份联合的战略性举措(如：一起进军新的市场/行业)围绕增强彼此竞争力的战略性投资项目双方高层互访并亲自推动战略层面的合作采购的战略

(公司战略和

竞争战略)

供应商的战略

(公司战略和

竞争战略)

战略审计和联合定位战略匹配(兼容/互补)战略层面的联盟：公司与供应商之间通过联合的战略定位实现彼此之间的战略匹配(Strategic-fit)，进而结成战略伙伴关系与供应商建立战略合作关系战略匹配(Strategic-fit与供应商建立战略合作关系2功能层面的联盟目标/优点可能的措施组织兼容提高双方组织的总体运作效率通过组织上的调整使双方的合作拥有制度上、结构上的保障管理方法的相互学习和影响文化上的兼容，优势文化的促进作用管理系统的对接根据需要设立专门的对口部门，实行“一站式”管理互派员工到对方公司内实习、考察、工作举办各种类型的研讨会和交流会每年针对存在的组织问题成立联合的“效率小组”改善彼此的组织模式和接口彼此开放一定的管理系统(如：信息布告牌共享、市场信息共享、技术信息共享、实时生产计划传递)流程优化简化供应链上的环节，提高供应链的反应速度降低供应链的总成本(其利益共享)其它流程也尽可能简化(如：技术合作)相互设计“差异化”的流程，尽可能多地剔除不必要的流程环节联合的供应链总成本降低计划和利润分配计划功能层面的联盟：联合的、系统性的组织和流程优化以增强合作双方的基础，减少“企业边界”固有的效率损失与供应商建立战略合作关系2功能层面的联盟目标/优点可能的措施与供应商建立战略合作关系联合开发实验室(联合市场调研)并行的技术开发供应商承诺新技术优先考虑，承诺较大的采购量某些技术在一定期限内拥有排它性联合价值工程和标准化工作供应商技术培训和交流，培养？？的技术队伍，提高项目管理水平供应商承诺最低的价格，采购承诺较大的采购量签订长期的标准合同(如：1年)供应商承诺货源的优先供应联合的降本计划供应商为采购准备一定的库存、缩短交货期联合的需求计划供应商到··设立仓库1)，帮助采购实现零库存，且降低生产断线的风险实现及时供货(JIT)全球供应市场信息的共享生产计划的实时传递最新技术动态信息的共享互动的信息交流(公司内部网的衔接)采购技术生产制造采购利用自己多余的生产能力为供应商的其它产品做OEM采购与供应商一起来改进生产工艺流程和现场管理(如：看板管理)采购的供应商提供生产制造上的know-how物流信息电子商务通过电子商务实现信息快速、实时、准确地交流采购电子商务联合的采购平台2操作层面的联盟操作层面的联盟：在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动的关系与供应商建立战略合作关系联合开发实验室(联合市场调研)供应商相对排它原则“同一领域的战略联盟不可能是一对多关系”互惠原则“双方都受益是战略联盟

的基础”高层驱动原则“战略联盟需要供求双方

高层的决策”开放原则“彼此之间相互开放成本结构，发展战略，技术，产品”超长期原则“战略联盟可以是无限期

的，至少应该3年”“双赢”(win-win)(我能得到什么？我能给对方什么？)战略联盟的结果应该是“双赢”与供应商建立战略合作关系相对排它原则互惠原则高层驱动原则开放原则超长期原则“双赢”产品特性和供求关系重点考虑部分考虑一般不考虑B类A类C类产品瓶颈产品杠杆产品一般产品战略联盟合作伙伴关系稳定的供求关系一般的买卖关系价值大小小大风险如何考虑战略联盟?与供应商建立战略合作关系战略产品产品特性和供求关系重点考虑部分考虑一般不考虑B类A类C类产品与供应商建立战略合作关系现有的供应商战略联盟的对象战略联盟的对象选择指标选择标准指标选择标准XXXXXXXX选择标准X1、世界著名的跨国公司或在中国的合资企业是否2、历史供货量大且业绩良好好差中7、质量水平高且稳定好差中4、成本的竞争力高低中5、未来的成本降低潜力6、技术上的协同性高低中3、战略上匹配或存在匹配的可能性是否高低中8、与公司的竞争对手已经建立战略联盟是否战略联盟的对象选择是决定联盟成功与否的关键，必须经过详细地分析和论证与供应商建立战略合作关系现有的供应商战略联盟的对象战略联盟的与供应商建立战略合作关系例：签定标准合同说明流程步骤适合的

产品类型每一单询价、谈判、下单、结算供应商的数量较多通过多个供应商的价格比较降低价格和采购风险流程

方案

一需求

分解

核算物料

需求

计划询

价谈

判选择

供应

商下

订

单运

输结

算部分战略产品(A类)瓶颈产品(B类)流程

方案

三标准合同与供应商签订1年的供货合同供应商数量较少且稳定(1~2家)通过管理库存安排供应长期

供货

合同

(如:1年)供应

安排运

输结

算部分一般产品(B类)大部分C类产品流程

方案

二标准合同与供应商签订较长期的标准合同(3个月，半年或1年)供应商的数量较少，也比较稳定(1~3家)物料

需求

计划签订

标准

合同下

订

单运

输定期

结算杠杆产品(A类)部分战略产品(A类)部分一般产品(B类)部分C类产品差异化的采购流程与供应商建立战略合作关系例：签定标准合同说明流程步骤适合的

采购流程时间的缩短

[天]流程中存在不必要的环节，如：调度每一笔合同均需要询价、谈判、选择供应商订单的处理程序比较繁烦，需要与供应商反复签字确认需求

分解

核算调度货源确定订单生成订单确认现在将来流程比较精简订单根据标准合同的内容生成，订单很大程度上仅充当要货单的作用订单不需要反复确认可以缩短采购周期约12~14天生产计划2~32~372~33~416~20需求

分解

核算调度货源确定订单生成订单确认生产计划2~32~34~6与供应商建立战略合作关系例：签定标准合同采购流程时间的缩短

[天]流程中存在不必要的环节，如：调度与供应商建立战略合作关系例：签定标准合同条款可以根据不同的供应商而有所不同供应商1供应商2供应商3供应商4全部覆盖部分覆盖没有覆盖供应商标准合同的主要条款合同双方的定义和业务描述合同内容定义价格/折扣支付条件币种交货条款：

-运输方式-包装形式交货期协议质量协议法律问题海关、税务及支付程序排它性解约规定专有技术保护/保密协议与供应商建立战略合作关系例：签定标准合同条款可以根据不同的供批量效应平均每个供应商更大的采购量更大的运输单位更好的对采购能力的应用：管理资源的合理配置计划的安全性提高讨价还价的能力质量安全和控制能够较好地实施，可以降低质量风险价值上升成本下降质量价格=标准合同对产品价值的影响与供应商建立战略合作关系批量效应价值上升质量价格=标准合同对产品价值的影响与供应商建B类

产品瓶颈

产品一般

产品A类

产品战略

产品杠杆

产品C类

产品根据价值和风险可以合成ABC三大类，五种类型的产品与供应商建立战略合作关系B类

产品瓶颈

产品一般

产品A类

产品战略

产品杠杆

产品发展目标应该是绝大部分A、B类产品实现标准流程降低供应商的数量现在未来与主要供应商建立起战略联盟加强供应市场的分析和预测减少专用··的数目频繁地询价、选择供应商、签合同单一产品的供应商数量多供货的供应商不稳定合同期比较短(如：1个月)相对较长期的合同(3个月、半年、1年)价格相对稳定(合同期内)集中于几个实力较强的供应商身上，并建立良好的长期伙伴关系1234与供应商建立战略合作关系发展目标应该是绝大部分A、B类产品实现标准流程降低供分析需求和计划根据生产计划进行发，核算每一个产品的需求处理例外事件短期内的计划调整下订单/供货计划安排每月(半月)的订单通过电话、传真、EMS传递支付/结算每一笔支付/结算目标(“供应商管理库存”)由供应商根据需求来安排供货计划根据最高/最低的库存水平限制决定供货安排自动地传送消耗情况和预测近期通过传真或者电子邮件，未来能过Internet每月搜集信用单据库存属于供应商，以领用数量作为支付/结算的基础供应商核对发票采购提供仓库(免费或以有竞争力的价格)给供应商C类产品的管理现状与供应商建立战略合作关系分析需求和计划目标(“供应商管理库存”)由供应商根据需求来供应商选择、订立长期的合同供应计划安排和实施支付和结算C类产品的采购流程采购控制选择和评价供应商、确定供应商(1~2家)签订长期的供货合同(价格、质量、付款、结算)与供应商一起确定最高/最低的安全库存供应管理人员把年、季、月、日的需求计划提供给供应商供应商根据需求计划，并在最高/最低库存的约束下自己安排配送计划供应商可以获得库存数据公司从集中库领取时才发生采购行为，以领取的的时点做好付款结算的时间起点月度的结算质量协议的执行情况(产品质量检验/下线合格率)最高/最低库存线的执行情况与供应人员的配合情况(如：紧急订货等)简单、标准化的采购流程可以大大节省C类产品的采购时间和流程成本与供应商建立战略合作关系供应商选择、订立长期的合同供应计划安排和实施支付和结算C类产供应商管理库存(WMI)供应商库房？？的生产线“供应商管理库存”的运作模式领料区IIIIIIVIIVVVII与供应签订长期供货标准合同供应根据最低、最高库存的要求和滚动生产计划决定供货计划和安排生产库房内的产品属于供应商，领料时才发生购买行为每个供应商能获得自己的库存数据库存由？？统一管理实时地根据各生产线的生产安排进行配送避免运输车队的交叉而导致的效率损失快速反应说明供应商I供应商II供应商III生产线I生产线II生产线IIIIIIIII……IIIVVIIVIIIIIIVIIVIIIIIIVI与供应商建立战略合作关系供应商管理库存(WMI)供应商库房？？的生产线“供应商管理库条件完全具备基本具备，尚需改善尚不具备条件VMI可行性分析与供应商建立战略合作关系条件完全具备基本具备，尚需改善尚不具备条件VMI可行性分析与VMI“交叉站台”和“直配”两种方式进行生产线III“交叉站台”的物流模式“直配”的物流模式供应商在生产的当天往生产线配货-持续补货货物在“交叉站台”仓库上不停留供应商的生产节奏与生产节奏相匹配供应商获得各生产线每月、周、日的需求计划安排供应商直接配上生产线适用于供应商与生产线1对1的方式供应商获得相应生产线的月、周、日需求计划安排供应商I供应商II生产线I生产线IIIIIIIIIIII供应商III生产线III生产线I生产线IIIIIIII供应商I供应商II供应商IIIIIIIIIIIIII与供应商建立战略合作关系VMI“交叉站台”和“直配”两种方式进行生产线III“交叉站战略性的成本管理第七部分战略性的成本管理第七部分改善流程策略操作管理和考核供应商改进供应商工作目标质疑基本流程企业流程再造非核心外包问题战略识别内外部导致高成本的因素供应商反馈机制追踪绩效供应商选择和分配数量分配产品成本战略性的成本管理改善流程策略操作管理和考核供应商改进供应商工作目成本的概念直接成本间接成本半可变成本成本固定成本沉没成本增量成本机会成本成本的概念直接成本固定资产折旧可折旧价值残值使用寿命处理价值固定资产折旧可折旧价值固定资产折旧直线折旧法工作量折旧法双倍余额折旧法固定资产折旧直线折旧法定价的方法成本加成法需求导向法竞争导向法市场法定价的方法成本加成法影响价格的因素市场竞争情况；供应商生产该产品的熟练程度；产量；产品寿命；采购企业在市场上的势力；供应商地位；供应商的产品政策；地点；时间；市场分割方式。影响价格的因素市场竞争情况；价格的类型市场价格渗透价格威慑价格倾销价格声望价格抛售价格错误价格价格的类型市场价格不正常的低价不正常的高价市场价格供应商数量

销售报价

价格形态不正常的低价不正常的高价市供应商数量销售报价价格形态C累计产量学习曲线C累计产量学习曲线生产到第N件的平均成本生产第1件的成本反应学习效应强弱的参数生产的数量CnC1l

Nl-=NCCn1学习曲线生产到第N件的平均成本Cnl-=NCCn1学习曲线大批量采购400NNPP=N0原订货量N现订货量P0订货量为P0时的单价P订货量为N时的单价大批量采购400NNPP=N0原订货量大批量采购采购成本降低设备折旧加速销售成本降低生产工具充分利用大批量采购采购成本降低一次采购量的增加X最高折扣率B毛利率N0原定采购量N新的采购量X=B1-）N0N一次采购量的增加X最高折扣率X=B1-推迟付款与降价X价格降低K%年利率D推迟付款天数1%)1(365-+=-DkX推迟付款与降价X价格降低1%)1(365-+=-Dk价格的变化

修正公式：

由于市场行情的变化，产品成本的各个组分与随着时间变化，因而带来价格的变化。买卖双方需要商定一个价格的修正公式，从报价到订货期间的价格称为现时价格，从订货至到货期间的价格称为修正价格。价格的变化修正公式：由于市场行情的变化，产品成本的标准价格的跟踪估算价格变化的修正公式如下：

P=P0(a+b+c+d)MM0SS0FF0要支付的价格起点价格成本中各个组分占成本比例价格比例P：P0：a,b,c,d：MO：参考时间的材料指数SO：参考时间的人工费用指数FO：参考时间的产品及服务费用指数

M、S、F：同上述指数，在考虑的时期的终点时的值。标准价格的跟踪估算价格变化的修正公式如下：P=P0(价格的变化P时间价格P0P1报价订货交货采购人员必须熟悉成本中各组分所占的比例及各指数的变化，谈判时确定一个对买方有利的修正公式。进而，关注经济的发展，跟踪产品价格变化。价格的变化P时间价格P0P1报价订货交货采购人员必须熟悉成本价格修正公式的谈判

理论上讲，修正公式中所有的变化因素都是可以讨论的。讨论中，要着重注意两个因素：

1、需要修正的数额P=A+(P0–A)

(a+b+c+d)MM0SS0FF0对于这一点，要记住：只有未付款项参与修正，假定A代表预付款，则修正公式变为：价格修正公式的谈判理论上讲，修正公式中所有的变化因2、考虑各参数变化的阶段一般来说，由于通货膨胀的原因，价格修正公式算出的价格总是不断升高的。采购员务必详细地研究各参数变化的阶段，这样才能做到仅仅考虑引起成本升高的参数变化的阶段。价格修正公式的谈判

2、考虑各参数变化的阶段一般来说，由于通货膨胀的原标准价格的跟踪标准价格的跟踪产品的一生产量01234时间试验投产饱和衰退发展产品的一生产量01234时间试验投产饱和衰退发展产品各时期特点1投产期2占领市场3市场饱和4衰退期供求关系需求增长求>供求=供求<供生产厂家很多较多稳定减少销售价格高降低稳定稳定或降低成本高下降很快略有下降稳定效益不确定很好一般较差或亏损投资需要很需要盈利.自给自足停止投资若想取得良好的供应安全性，要选择处于寿命前期的产品；若想取得优惠的价格，则有可能要选择处于寿命后期的产品。

产品各时期特点1投产期2占领市场3市场饱和4衰退期供求关系需产量成本售价盈利产品寿命的周期产量产品寿命的周期马克西-西尔伯通曲线C（英镑）100050005001000（千辆）规模经济马克西-西尔伯通曲线C（英镑）500马克西-西尔伯通曲线乙烯生产线30万吨1600CC小轿车（CH）15万辆1600CC小轿车（EU）30万辆轻型客车5万辆录像机机芯60万台规模经济马克西-西尔伯通曲线乙烯生产线30万吨1600CC小轿车（C规模经济马克西-西尔伯通曲线劳动的专业化分工资本设备的专业化分工几何尺度的因素生产要素的不可分割性管理、行政费用的分摊财务方面的因素规模经济马克西-西尔伯通曲线竞争市场垄断市场完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断市场形态竞争市场垄断市场完全竞争垄断竞争我们对卖方市场了解多少？

市场是集中还是分散？卖方竞争企业的数量、规模和实力？企业的年龄？有无领袖企业？主要供应商的市场占有份额？产品处于寿命的哪个时期？卖方市场的势力？我们主要供应商的市场势力？供应商销售该产品的动力？我们对卖方市场了解多少？市场是集中还是分散？我们对买方市场了解多少？市场是集中还是分散？买方竞争企业的数量、规模和实力？有无领袖企业？我们在买方市场上的实力？我们对每个供应商可以施加多大的财务影响？供应商的可依靠性？我们对买方市场了解多少？市场是集中还是分散？市场结构买方、卖方的弥散性商品的同质性市场进入和退出的条件信息的完全性市场结构买方、卖方的弥散性完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断企业个数大量大量少数唯一商品同质性同质有差别同质或有差别无相近替代品进入条件自由自由困难封锁信息完全性完全信息不完全信息不完全信息不完全信息市场结构完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断企业个数大量大量少数唯一商品市场的类型竞争市场垄断市场卖方市场卖方协议市场粘滞市场市场的类型竞争市场进入容易困难容易困难退出进入/退出壁垒进入容易困难容易困难退出进入/退出壁垒进入的壁垒规模经济投资经营特色资源销售渠道进入的壁垒规模经济退出的壁垒资产的专用性退出成本心理因素社会和政府的限制退出的壁垒资产的专用性供应商选择、评估与管理第八部分供应商选择、评估与管理第八部分战略性的供应管理步骤供应商1发现潜在供应商3供应商选择供应商2供应商评估4供应商开发5供应商管理6供应商淘汰战略性的供应管理步骤供应商1发现潜在供应商3供应商选择供应商发现潜在供应商（决定搜索程度）高高低采购需求的战略重要性/技术复杂性基于成本、配送、技术和服务的现存在能力低程度信息搜索低到中等程度的信息搜索较大的信息搜索低到中等程度的信息搜索发现潜在供应商（决定搜索程度）高高低采购需求的战略重要性/技发现潜在供应商（决定搜索程度）发现潜在供应商（决定搜索程度）发现潜在供应商

供应商网站供应商信息档案供应商目录企业名录商业期刊杂志电话簿信件档案销售商贸易博览会公司员工其他供应管理部门专业组织发现潜在供应商供应商网站信件档案发现潜在供应商

发现潜在供应商发现潜在供应商

发现潜在供应商决定是否评估潜在供应商供应商是否具有战略重要性？如果供应商提供的产品或对未来产品的实现过程事关买方企业的成功与否，就必须花时间评价。考虑一下采购的产品和服务的战略性。如果具有，就要花时间进行评价。是否有其他短期临时措施可用？如果供应管理能够调整要求，允许很快替代其他产品、服务或是供应商，那么就可以降低整个评价的详尽程度。方针：决定是否评估潜在供应商供应商是否具有战略重要性？如果供应商提发现潜在供应商（初步评估）

1．竞争能力——供应商承担所需任务和工作的能力。2．生产能力——供应商满足买方所有需求的生产能力。3．承诺——供应商就质量、效益和服务给予客户的承诺。4．控制系统——有关库存、成本、预算、人员和信息等方面的控制。5．现金资源和财政稳定程度——确保供应商在财务上是有保障的，且能够持久地开展业务直至预知的未来。有效供应商评估的10法则

发现潜在供应商（初步评估）1．竞争能力——供应商承担所需任发现潜在供应商（初步评估）

6．成本——与质量和服务相匹配的成本。7．一致性——供应商保持供货和递送的一致性，以及在可能的情况下，不断改进质量和服务水平的能力。8．企业文化——供应商和采购方应该共享相似的文化观和价值观。9．道德高尚——供应商及其产品应该是合法的，并且满足环境保护要求的。10．交流——供应商是否能够以电子方式交流信息和收取信息。有效供应商评估的10法则

发现潜在供应商（初步评估）6．成本——与质量和服务相匹配的发现潜在供应商（初步评估）

有效供应商评估的10法则

当确定供应商能成为有效供应商的基本条件后，下一步就是确立应变措施来均衡7个（或10个）法则之间的相互关系，以及它们对业务的影响力。同时，根据产品的复杂程度和对利润的影响力，用优先执行不同法则的方法，提供一个采购目标的矩阵，并对此进行纵横分析。例如，成本、一致性和承诺可能就会有优先于现金资源和财政稳定程度而受到重视。发现潜在供应商（初步评估）有效供应商评估的10法则发现潜在供应商（初步评估）

有效供应商评估的10法则(采购目标的矩阵)

高高低产品复杂程度合作第三方杠杆作用投标最低竞价利润影响力

发现潜在供应商（初步评估）有效供应商评估的10法则(采购目发现潜在供应商（初步评估）

第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步确定供应商主要的评价标准为每一个标准建立权重确定子标准，并建立权重确定主标准和子标准评分系统现场直接评价审核评价结果并作出初步选择决定再次评价作出备选决定评价准备初步评估在次评估发现潜在供应商（初步评估）第一步第二步第三步第四步第五步第发现潜在供应商（初步评估）

发现潜在供应商（初步评估）发现潜在供应商（初步评估）

第一步：确定供应商主要的评价标准当进行供应商初步评估时，第一步是决定应该制定评价标准。典型的绩效类型：成本结构、期望的交付绩效、技术和工艺能力、质量体系和管理人员素质。第二步：为每一个标准建立权重各绩效标准通常被赋予反映该标准重要程度的权重。例如：如果质量绩效是重要的，买方可能给该标准分派一个比较大的权重。分派的权重反映了每一标准的相对重要性，所有权重之和必须等于1.0

第三步：确定子标准，并建立权重确认每一个大绩效标准下的绩效子标准发现潜在供应商（初步评估）第一步：确定供应商主要的评价标准发现潜在供应商（初步评估）

第四步：确定主标准和子标准评分系统如果一个评价使用5分制来评估绩效标准的话，必须明确定义5、4、3等分值的区别。例如，一个较大的美国公司用10分制来评判每一个标准和子标准，那么各分值意义可定义为：1－2＝很差，3－4＝差，5－6＝不重要，7－8＝合格，9－10＝很好。这些分值没有更深的定义以详细说明每一分值的含义。有可以用4分制等级。这种等级容易解释并且是基于全面质量管理原则和术语的。发现潜在供应商（初步评估）第四步：确定主标准和子标准评分系发现潜在供应商（初步评估）

第四步：确定主标准和子标准评分系统——4分制等级严重不一致（得0分）缺少符合要求的系统或系统完全瓦解，或者有任何不遵守标准的行为，这种行为会导致可能的非标准产品的装运。

较少不一致（得1分）判断和经验显示，不一致（虽然不严重）有可能导致质量体系的失败，或者降低确保控制或产品的能力。一致（得2分）在评价过程中没有发现严重不一致或较少不一致。满意（得3分）特定供应商绩效文件达到或超出了供应商运营等级给定的要求。发现潜在供应商（初步评估）第四步：确定主标准和子标准评分系发现潜在供应商（初步评估）

第四步：确定主标准和子标准评分系统一个明确定义的评分系统标准也许是高度主观性的，并且形成定量的测度等级。如果不同的个人对同一绩效标准的解释和评分结果相似，评分制就是有效的。一个空泛、模糊或定义不完全的评分体系会增加得出不同评价结果的可能性。

发现潜在供应商（初步评估）第四步：确定主标准和子标准评分系发现潜在供应商（初步评估）

第五步：现场直接评价这一步需要到供应商现场进行评价。现需要至少一天甚至是几天的时间才能完成。我们必须仔细选择那些对评价有所准备的供应商。在许多情况下，跨部门团队将进行评价工作，这样，不同知识背景的小组成员就可以询问不同的问题。采购经常通知供应商预先准备初始评价所需的文件，这样就可以节省时间。发现潜在供应商（初步评估）第五步：现场直接评价这一步需要到发现潜在供应商（初步评估）

第六步：审核评价结果并作出初步选择决定必须初步决定是推荐还是反对供应商作为零部件的预备来源。

第七步：再次评价作出备选决定可以评价一定次数后，最终决定是推荐还是反对供应商作为零部件的预备来源。

发现潜在供应商（初步评估）第六步：审核评价结果并作出初步选发现潜在供应商（初步评估）

发现潜在供应商（初步评估）发现潜在供应商（初步评估）

发现潜在供应商（初步评估）发现潜在供应商（初步评估）

发现潜在供应商（初步评估）发现潜在供应商（初步评估）

需要和供应商接触才能得到数据发现潜在供应商（初步评估）需要和供应商接触才能得到数据发现潜在供应商（初步评估）

将评估标准与加权系统运用于数据上发现潜在供应商（初步评估）将评估标准与加权系统运用于数据上发现潜在供应商（初步评估）

发现潜在供应商（初步评估）现在潜在供应商已经初步评估完成发现潜在供应商（初步评估）

现在潜在供应商已经初步评估完成发现潜在供应商（初步评估）发现潜在供应商（初步评估）

例：发现潜在供应商（初步评估）例：发现潜在供应商（初步评估）

例：发现潜在供应商（初步评估）例：供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的）确定询价的报表和

-结构-材料

-范围确定对话伙伴确定日程在到期之后:供应统计供应日期的协调

分析潜力评估(以及其他)风险评估(评分)风险分析

-政治上

-货币上

-地理上必要时采取下列措施

(供货商的拜访,...)部门后续措施供应商的报价准备询价风险分析报价分析合作伙伴的选择向从供应商分析

中挑选出来者询价

询价的进行日程监督回复问题的解释费用位置的评估与风险评估

范围确认确定潜在的供应商

(先前的供货商的职责范围)

有潜力的供货商排名风险平衡之后的

供货商排名将谈判的供货商任务:结果:供应商的询价供应商的选择–步骤供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的）在到期之