中远房地产内部诊断报告

内部诊断报告中远房地产有限公司附录二公司自1993年成立以来发展迅速，股东重组使公司上升到新的管理平台中远房地产成立于1993年，初期为中远集团陆上产业房地产板块的管理部门，主要为集团内部进行服务；19931997年开始逐步由管理型公司转变为经营型公司，业务也由集团内部转变为市场化运作；公司经过五年的快速发展，在北京市房地产开发市场占据一定地位，净资产达到3.7亿；199720022001年底，中远中化在原中远房地产基础上重组打造新的中远房地产开发有限公司，两大国企对等股权，注册资金增至7.5亿，资产总额近40亿元。

引入新股东？上市？公司业务跨地域发展？收入方式多元化？公司业务已经形成房地产开发、经营、服务等业务的组合格局公司初步形成多盈利结构的业务组合开发业务－－项目部/项目公司相关存量经营/服务提升业务－－下属近10家控股子公司稳定收益贡献开发前期远嘉开发阶段本部、远坤、天麟销售阶段远嘉产品/客户定位客户关系管理业绩实现写字楼/酒店经营远洋大厦/信通大厦写字楼物业酒店物业小区物业中远基业二级市场中远基业装饰橱柜销售广田/欣隆收益/服务增值提供服务相互促进服务增值、下游渗透开发业务中远房地产业务模式的发展状况回顾时间1993—19971997－19991999－20022002—？代表项目集团宿舍建造广州等地投资项目远洋大厦都市网景远洋天地（一期）远洋风景远洋天地（二期）CBD项目玉泉路项目客户选择主要以集团为主写字楼－集团、国外公司与国内大型企业住宅－高收入人群中高档住宅消费者主流住宅、写字楼的购买和租赁群体？高档客户？价值获取集团项目拨款投资项目的收益回收写字楼出租、出售住宅直接销售物业管理二手房销售咨询写字楼经营住宅直接销售物业管理咨询收入下属子公司投资收益房地产产品、服务二三级市场？价值链下游复合地产的经营？战略控制单一利用集团资源进行发展利用集团资源与支持降低经营风险初步建立踏实、高品味品牌风格引入外部设计、销售支持注重产品的品质顺应市场走向进行土地选择通过在一定竞争区域的时间与产品优势来赢得客户比较流畅的资金运作超前设计和具有品味的社会营销手段注重内在品质集体决策降低风险顺应市场趋势多项目的投资品牌形象的建立成本领先客户服务优势融资渠道的更加顺畅长期经营策略？业务范围房地产项目的参与投资集团项目建造与管理房地产开发为核心物业管理装饰装修房屋销售房地产开发存量、资产管理上下游扩展尝试各业务领域渗入近期：北京房地产开发为主中长期？进入新的利润区间？？？？？？经历了从集团内部服务到市场化运作的发展历程，中远房地产已经度过了公司的转型期，通过快速发展向管理体系完善期过渡零散投资与管理任务兼顾期市场化过渡转型期项目迅速扩张期管理体系/体制制完善期发展历程业务模式特点评价以集团作为核心客户对象，以利用集团资源发展为核心手段主要通过为集团提供建造管理服务和依托集团资源进行零散投资来获取价值以接手远洋大厦为契机，以主动获取价值为目标，公司开始向市场化转型都市网景项目的成功确定了公司市场化的运作能力利用项目的地域优势，同时通过注重品质、积极借助外力进行发展等战略举措实现客户群体定位项目开发进一步带动了公司在销售、物业方面的价值获取手段的增加在这个阶段公司基本明确了以项目为导向，在主流住宅和高档写字楼市场发展的开发定位通过两个项目的开发积累了运作经营，为今后的复制发展打下了基础由于集团的行业资源难以整合，零散投资的不确定性过大，公司在这一阶段不能主动获取价值，收益性不佳明确的主流中高档住宅市场和高档写字楼市场的客户定位把握市场机遇以市场策划和资金运作为核心的战略控制手段，公司开始迅速的拓展形成了以住宅销售为核心的价值获取手段，同时写字楼的开发并行开展这一阶段公司在把握市场机遇上的能力迅速加强，也形成了自己的管理核心但由于营销、物业、内部机制等战略环节的不够完善，也带来了管理中的一些问题公司体制的调整将促进和保障公司进一步完善市场化运作需要对公司的战略方向进行审视，解决近期目标与长远目标的矛盾需要完善公司的战略支撑体系来保证战略目标的实现只有顺利通过这一阶段的管理提升和完善，公司才能提高运作效率和应变能力，降低运作风险，成为能够适应市场,实现快速、健康发展的目标远卓顾问分析判断运营体系战略组织结构人力资源公司房地产开发业务还没有形成滚动开发态势已经形成多业务组合，但从收入和利润上讲其他业务无法与开发业务和写字楼业务相比开发项目非常强调质量人员结构不合理，专业化人员偏少职业发展空间狭窄，发展路径不明晰培训体系不能满足公司业务发展要求目标体系不明，预算体系流于事后控制；业务流程不清晰，多变，存在因人调整现象；外包、知识管理、成本、资金管理问题较集中对下属子公司管理缺乏仍以“行政管理”为主下面将在审视中远房地产战略和业务模式的基础上，对组织结构、运营体系和人力资源体系等战略支撑体系进行详细分析组织多变功能职位定位不清楚专业导向不明项目式组织与职能部门冲突问题下属子公司的管理有一定的方向性，但管理力度不足，比较混乱从公司历史财务状况看，公司收益受开发项目影响波动较大，业绩难以稳定平衡表一：公司本部及控股子公司业务收入趋势分析————汇总报表口径表二：公司业务收入及税前利润趋势分析————合并报表口径单位：万元单位：万元由于国家有关房地产开发会计核算制度要求，因此造成成本收益无法在开发期间平衡分摊。造成收益波动较大。2000年都市网景项目的实现造成当年收入、利润显著增加。公司尚未形成滚动开发态势，重组后收益率压力增大财务分析资料来源：中远房地产财务部公司总体净资产收益率近3年增长迅速2001年末中化、中远重组后净资产规模倍增，公司收益摊薄后收益率降至4.02%，公司未来业绩的压力大大增加；（％）4.02公司业务收入及税前利润趋势分析————合并报表口径从资产分布和利润贡献看，远洋大厦和都市网景两个开发项目交替成为公司的利润主要贡献来源，其他业务的资产利润贡献率高但规模小都市网景项目作为公司向高品质住宅进军的第一个项目，市场影响较大，从实际效果看收益水平良好从帐面看，都市网景项目已发生成本4.76亿元，已实现收入4.96亿元。按照已实现收入（2002年2月）看，公司利润率仅4.1%；按预计可实现收入5.43亿元计算，项目收益率为12.3%（有风险），目前为止已实现利润不到项目应实现利润的1/3。由于远坤公司和中远房地产存在相当数量的关联交易，因此需要进行调整以了解真实收益。98－2000年中远房地产按照利率20％共收远坤资金占用费4219万元，咨询费540万元，假定资金占用实际利息应为6％，将成本减少3493万，已实现利润增加3493万元。实际销售利润率达到19％，在行业内处于领先地位剩余的9％主要是车库（积压是所有开发商的普遍状况）和底商，住房只剩一套，正在出租为服从公司战战略导向下快快速发展的需需要，公司近近期项目的收收益处于市场场中游，低于于都市网景项项目公司踏实做事事、以客户为为本，牺牲短短期收益，迅迅速成长以确确立北京房地地产开发的市市场地位，获获得长远发展展的权利的策策略获得了成成功，但长远远必须考虑收收益迅速增长长及满足股东东回报期望。。9.18％13.28%利润率（百分比）1018.99410.7利润（万元）11098.870852.8收入（万元）实际完成部分（截至02年2月底，以远洋天地一期3＃－6＃入住以成本预估计算）计划（远洋天地一期收益）远洋天地一期预计计收收入入利利润润率率处处于于北北京京市市房房地地产产平平均均水水平平：：（（平平均均项项目目收收益益水水平平达达10－－15％％，，项项目目收收益益率率好好的的能能达达到到20－－25％％））公司以高高于市场场平均水水平的投投入，获获取低于于市场平平均水平平的收益益，是为为服从公公司迅速速成长的的策略。。远洋天地地房价低低开高走走，未来来收益应应该会增增高。注：远洋洋天地属属于公司司近期项项目，最最具代表表性，由由于项目目未最终终完成，，收入利利润分析析仅作为为参考。。远洋天地地项目收收益分析析例：运营体系系战略组织结构构人力资源源组织多变变功能职位位定位不不清楚专业导向向不明项目式组组织与职职能部门门冲突问问题下属子公公司的管管理有一一定的方方向性，，但管理理力度不不足，比比较混乱乱内部诊断断－－组组织部分分2001年初公公司为了了实现向向经营型型公司的的转型，，调整了了原有的的项目公公司式的的运作模模式，建建立了项项目部，，形成了了现在的的组织结结构客户服务中心李明总经经理陈总王总傅总牟总工远洋大厦公司董事会总经理办公室郁总经营部项目一部审计预算部远坤公司天麟公司远洋基业公司中远投资公司幸福大厦公司远洋酒店公司中远酒店物业广田公司总工办孙书记党工部人事部市场开发部财务部中远嘉阳公司资料来源源：中远远房地产产内部资资料集团委托托管理企企业下属子公司下属子公公司都归归口经营营部管理理执行董事事方式管管理兼总经理理方式管管理公司的发发展处于于创业期期，业务务发展迅迅速，组组织形式式变化快快，组织织的职能能的界定定不清晰晰，管理理不够成成熟公司组织织形式变变化快，，导致部部门职责责界定不不够清晰晰，人员员在公司司内部流流动性大大，影响响了公司司专业化化能力的的积累与与发展从房地产产开发业业务角度度看，公公司业务务管理存存在功能能缺失或或不足，，不利于于公司产产品和服服务质量量的保证证与业务务的进一一步扩展展项目部能力力不足，主主要工作集集中在对项项目施工的的管理，不不利于公司司规模的拓拓展本部职能部部门功能不不完整，对对公司开发发主业的服服务意识与与支持力度度不足公司对下属属子公司的的管理有一一定方向性性，但管理理比较混乱乱，管理力力度不足公司组织现现状—主主要发现现公司组织形形式变化快快，导致专专业人员流流动性大，，部门职责责界定不够够清晰，影影响了公司司专业化能能力的发展展业务变动职能增加扩展性差随着公司业业务快速发发展，公司司必须不断断增加一些些职能，来来适应业务务与客户的的需求，例例如：客户户服务中心心的设立随着公司自自身向价值值链上下游游的整合和和集团剥离离及委托管管理业务的的增加，导导致高层人人员与部门门职能的增增加由于公司业业务运作的的经验并不不丰富，在在组织设计计时对拓展展性的考虑虑不足，职职能的增加加经常导致致部门与人人员的变动动组织形式的的变化快主要影响组织的变动动快导致人员在公司司部门间流流动性大，使人员的的专业化发发展受到制制约，部门的专业业化积累困困难部门职责变变化多，受临时性性交办问题题影响部门门工作效率率、工作效效果。部门门中专业化化技能的积积累缺少持持续性组织经常变变化导致公公司高层、部门门之间的关关系重新组组织，高层岗位位设置过多多，一方面面容易产生生职能界定定不清的问问题，另一一方面重新新磨合需要要的时间较较长，内部部消耗精力力过多，不不利于业务务发展从房地产开开发业务角角度看，公公司业务管管理存在功功能缺失或或不足，不不利于公司司产品和服服务质量的的保证与业业务的进一一步扩展（（一）项目追踪期期土地开发期期方案设计期期项目施工期期销售期追踪立项设计招标开工预售客户服务期期竣工验收资料来源：：员工访谈谈、资料分分析以以远远洋天地作作为参考前期市场策策划更多由由远嘉主导导，市场开发部部缺乏过程控控制，同时时也缺乏对对客户需求求的分析把把握能力总工办对国内外设设计公司的的协调管理理能力稍弱弱；总工办缺乏乏对设计质质量的控制制及判断能能力，公司司也未结合合外部专家家进行内外外结合的评评审以弥补补自身功能能不足；总工办四新技术应应用不能落落实；工程中出现现的技术问问题不能得得到很好的的解决市场策划技术管理项目部和总工办质量管理的的职责定义义不清公司对监理的控制制协调不足；；项目赶工期期但公司缺缺乏相应的的质量保障方案措施；；质量监控功能缺失；；质量管理从房地产开开发业务角角度看，公公司业务管管理存在功功能缺失或或不足，不不利于公司司产品和服服务质量的的保证与业业务的进一一步扩展（（二）项目追踪期期土地开发期期方案设计期期项目施工期期销售期追踪立项开工预售客户服务期期竣工验收资料来源：：员工访谈谈、资料分分析以以远远洋天地作作为参考成本管理销售管理客户服务项目部对成本控制不不力，审预算部没有控制施工工成本全部能能力，只能对对材料价格进进行控制施工过程中设设计变更造成成成本失控；；对公司成本控控制管理更多多依赖高层核核心人员经验验判断销售策划和销销售管理的质量控制功功能缺失，没没有部门负责责前期管理不足足，造成对后后期物业管理的压力；物业管理能力需有较大大欠缺；客户服务管理缺乏统一一管理、协调调；设计招标项目部能力不不足，主要工工作集中在对对项目施工的的管理，不利利于公司规模模的拓展在工程建设管管理中更多的的负责进度管管理，对成本本、质量管理理责任关注及及控制不足项目部部门没没有协调整个个项目运营的的能力，项目目的把控与协协调责任主要要集中于公司司高层这种项目组织织方式导致公公司高层的管管理跨度很大大，既要协调调项目部门又又要协调职能能的工作，精精力牵涉过大大，更多管理理日常工作，，难以对公司司战略做更深深入考虑高层过多介入入日常运作导导致中、基层层员工成长缓缓慢，全面负负责项目运作作的素质、能能力不足。面面临多项目运运作时项目经经理数量、能能力成为瓶颈颈，不利于公公司运作规模模的扩张由于专业支持持部门（审预预、财务、工工程）的专业业能力不足，，导致部门经经理更多的在在充当执行者者的角色，缺缺乏监控管理理，难以保证证部门专业技技能的积累，，同样不利于于公司规模运运作的形成项目追踪期土地开发期方案设计期项目施工期销售期追踪立项开工预售客户服务期竣工验收扩初设计项目的主要工工作阶段项目部的职能能主要集中在在工程施工管管理不利于公司运运作规模的扩扩张设计招标资料来源：员员工访谈、资资料分析以以远洋洋天地作为参参考本部职能部门门功能不完整整，对公司业业务的支持力力度不足经营部部门设置的主主要功能在于于负责公司整整体管理，以以及下属控股股子公司的管管理。目前由于紧迫迫的事较多，，经营部成为为公司处理紧紧急事务的部部门，牵涉精精力过多；特特别是人力资资源不足，很很难完成当初初对部门功能能设计的期望望资料来源：员员工访谈、资资料分析财务部财务部能力存存在欠缺，面面对公司业务务发展准备不不足；对公司和项目目层面的预算算管理不足；；负责资金筹措措，但与项目目实际进度、、资金使用脱脱节，对资金金的管理能力力不足，造成资金的利利用效率不高高，成本管理理粗放人事部主要影响公司整体的计划/预算目目标管理比较松散，导导致公司、部部门的工作方方向不够明确确，公司对业业务和成本的的控制乏力公司资金管理理不精细，货货币资金储备备过于宽泛，，整体的资金成本很高缺乏较多的人人才引入渠道道、内部人才才培养困难、、人才发展空间间较窄，导致公司整整体人力资源源不足，公司司的业务发展展受到严重影影响，公司组组织功能不能能得到实现受到集团一些些制度和自身身能力的制约约，目前公司司人力资源管管理的职能还还有很大欠缺缺缺少适应业务务运营发展的的人力资源规规划公司激励考核核体系限制了了人才的发展展空间培训体系滞后后公司对下属子子公司的管理理有一定方向向性，但管理理上更类似于于行政管理，，并且存在多多头管理管理现状改善建议董事会经营部公司目前对下下属公司的管管理并没有实实现统一归口口经营部管理理，很多职能能部门还会在在没有和约管管理关系的情情况下，直接接对下属公司司进行管理，，形成了多口管理的局局面由于经营部的的人力资源不不足，加上临临时性的工作作很多，很难难有足够的精精力对下属公公司进行管理理与控制，管理上仍然类类似行政管理理由于一些历史史原因，公司司很多下属公公司的成立是是为了保证公公司的整体收收益，但对市市场化与发展展的战略考虑虑不足，没有形成完整整的管理模式式将经营部的工工作集中于公公司的资产与与投资管理，，并对下属公公司归口统一一管理根据下属公司司市场化程度度和与公司主主业的相关性性，将下属公公司分为三类类进行管理：：存量量资资产产管管理理子子公公司司：公公司司设设立立专专门门部部门门对对资资产产进进行行管管理理，，而而子子公公司司负负责责日日常常经经营营管管理理，，董董事事会会负负责责协协调调双双方方工工作作主业业经经营营紧紧密密相相关关子子公公司司：通通过过合合约约管管理理子子公公司司与与公公司司间间业业务务关关系系，，更更多多的的将将子子公公司司推推向向市市场场发发展展投资资收收益益型型子子公公司司：更更多多的的通通过过董董事事会会对对资资产产的的投投资资收收益益指指标标进进行行管管理理其它它职职能能部部门门执行行董董事事下属属子子公公司司运营营体体系系战略略组织织结结构构人力力资资源源目标标体体系系不不明明，，预预算算体体系系流流于于事事后后控控制制；；业务务流流程程不不清清晰晰，，多多变变，，存存在在因因人人调调整整现现象象；；外包包、、知知识识管管理理、、成成本本、、资资金金管管理理问问题题较较集集中中对下属子子公司管管理仍以以“行政政管理““为主内部诊断断－－运运营系统统部分中远房地地产业务务模式的的演变决决定了运运营系统统的现状状适应市场场环境而而不是做做行业创创新者暂时牺牲牲利益保证品质质努力建立立品牌开发相关关多业务务试探运营系统统现状运营系统统多变、、缺乏稳稳定性高层运作作理念领领先开发运营营系统相相对不能能适应业业务快速速发展，，勉勉强支撑撑业务发发展非开发业业务管理理管理缺缺乏针对对性、方方向性业务模式式开发业务务采用项项目驱动动模式，，目前扩扩展十分分迅速围绕开发发业务逐逐步形成成多种业业务的子子公司组组合业务发展展快、组组织划分分专业化化导向不不足且多多变从而而中远房房地产的的运营系系统已经经不能适适应未来来业务高高速发展展的需求求目标体系系不明，，预算制制定及控控制责任任集中于于领导团团队，没没有落实实于职能能部门，，事后弥弥补多于于事前规规划部门划分分专业导导向不清清，没有有关键节节点控制制，职责责不清而而形成层层层上报报机制，，造成流流程复杂杂化中远房地地产对开开发价值值链中的的前期策策划、工工程监理理、销售售等外包包环节并并没有形形成最有有效的协协调管理理中远房地地产没有有建立有有效的成成本控制制体系对下属子子公司的的经营管管理上““行政管管理”为为主；融资渠道道不稳定定造成资资金成本本高，另另外专业业职能、、经验不不足也是是主要原原因业务高速发发展，没有有固化流程程可以使项项目知识技技能、经验验教训得到到积累计划预算目标体系实现体系公司整体预预算项目预算外包管理成本管理资金管理项目运作流程知识管理质量管理经营管理流流程开发主业资产运营资源配置管理制度支持体系购并交易流流程各子公司运运作计划预算目标体系实现体系公司整体预预算项目预算外包管理成本管理资金管理开发项目运运作流程知识管理质量管理经营管理流流程开发主业资产运营资源配置管理制度支持体系购并交易流流程各子公司运运作从营运体系系上看，公公司各环节节能力仍需需迅速弥补补提高行业平均水水平目标水平中远实际绩绩效水平外包管理成本管理资金管理知识管理质量管理开发主业资产运营行业平均水水平平均水平行业平均水水平目标水平目标水平目标水平评价图详细运营系系统诊断参参见内部诊诊断报告从项目流程程各环节看看最终市场场表现能力力不均衡，，并且本部部自身能力力有很大欠欠缺，借助助外包有虽虽所弥补，，但外包管管理成为公公司管理要要点市场平均水水平目标水平评价图项目研究施工建造设计规划销售物业管理投资决策最终市场表表现中远房地产产运作能力力外包公司的的运作能力力中远房地产产项目研究究过于依赖赖外包环节节，自身缺缺乏判断能能力中远房地产产领导核心心的投资决决策能力较较强，历史史上取得良良好效益有较领先的的意识借助助国外设计计理念，但但对外包管管理能力不不足施工建造公公司能力在在市场上差差异不大，，中远房地地产自身管管理能力应应有提高销售公司（（远嘉）有有一定的能能力，但中中远房地产产自身缺乏乏控制管理理能力已经意识到到物业的重重要，公司司投入也较较大但物业业公司的能能力素质仍仍不足房地产开发发属于资源源整合整合合性行业，，各环节都都存在利用用外包公司司的可能，，公司整体体市场表现现是公司自自身能力与与外包公司司能力的组组合，要求房地产产开发公司司有较强的的外包质量量控制管理理能力过去快速发发展的业务务对预算制制定的准确确执行要求求不高，目目前的公司司计划预算算更多依赖赖公司核心心层责任心心控制，未未形成公司司保障体系系公司业务战略目标不清晰，导致预算制定缺乏指引；使预算难以在公司整体规划下进行各个部门在缺乏公司要求和预算标准的情况下制定预算，预算的合理性难以保证公司层面与各个部门就预算沟通不够，而是由高层自行修改预算没有滚动调整，执行不严格公司整体预算项目预算一次性制定，缺乏动态调整项目预算预算管理不不严格，更更多依靠核核心领导人人员的个人人责任心控控制为主，，未在公司司形成体系系——创业期的典典型特点公司业务发发展模式导导致运营系系统重点在在于追求效效率、品质质而一定程程度牺牲收收益为特点点——抢时间、建建品牌；在投资决策策阶段，公公司职能部部门缺乏判判断能力而而对决策作作出支持，，公司主要要依赖外包包公司和核核心团队而而作出决策策控制力度度不足投资决策阶阶段方案设计阶阶段项目施工阶阶段追踪投资决策规划立项开工预售销售与服务务阶段竣工验收“前期市场场策划更多多由远嘉主主导，对客客户需求的的分析把握握市场开发发部缺乏过过程控制””-----员工访谈谈确定规划设设计方案设计招标财务意见工程技术意意见市场意见开发各部门门对外包质质量管理相应部门参参与不足及及专业职能能部门的判判断能力不不足是中远远房地产未未来发展的的瓶颈和风险险市场策划阶阶段是整个个项目开发发的最关键键阶段，很很大程度决决定了项目目的成功与与否可是外包公司研研究数据支支持公司在规划划设计阶段段缺乏有效效质量控制制能力，处处于协调国国外设计公公司与国内内设计公司司争端的被被动局面。。中远房地产产大胆引进进的国外设设计有效的的提升了企企业品牌和和产品竞争争力，但同同时在国内内、国外设设计没有形形成理想的的衔接总工办项目部国外规划设设计国内扩初设设计市场策划阶阶段方案设计阶阶段项目施工阶阶段追踪开工预售销售与服务务阶段竣工验收确定规划设设计方案设计招标投资决策规划立项不能只依靠靠监理公司司而完成项项目质量控控制公司自身应应该建立质质量控制标标准，在运运作流程中中设置质量量控制点在建设施工工阶段没有有内部规范范的质量控控制标准总工办项目部监理公司施工单位质量监管缺乏规范体体系难以有力监监管质量不能完全满足客户需求市场策划阶阶段方案设计阶阶段项目施工阶阶段追踪开工预售销售与服务务阶段竣工验收确定规划设设计方案设计招标投资决策规划立项营销、施工工环节的脱脱节和对销销售及售后后服务环节节的有效管管理是中远远房地产急急待解决的的问题项目部销售公司不了解销售售的承诺不了解客户户的需求过多承诺不了解工程程施工要求求不了解工程程现场情况况市场策划阶阶段方案设计阶阶段项目施工阶阶段追踪立项土地签约开工预售销售与服务务阶段竣工验收确定规划设设计方案设计招标物业公司专业化能力力不足没有对销售售形成标准准化要求没有反馈机机制市场调查规划设计咨询物业管理建设施工销售公司工程监理设备材料施工图设计计目前中远房房地产对开开发价值链链中的前期期策划、工工程监理、、销售等外外包环节并并没有形成成最有效的的协调管理理中远房地产产将开发链链中的诸多多重要环节节外包市场策划阶阶段方案设计阶阶段项目施工阶阶段追踪开工预售销售与服务务阶段竣工验收确定规划设设计方案设计招标外包商事后管理外包商控制外包商选择有效通过招招投标而选选择了一些些环节的外外包公司对于外包环环节中的子子公司控制制不足没有规范的的质量控制制体系来管管理外包供供应商有事后管理理的相关制制度，但有有待系统化化投资决策规划立项知识管理体体系薄弱，，使项目中中的知识技技能、经验验教训难以以得到积累累和共享，，将成为影影响中远房房地产发展展的瓶颈之之一知识管理成成长阶梯OA系统并没有有完全建立立起知识管管理的基础础平台没有规范流流程积累项项目经验，，更多依靠靠关键业务务人员领导层、多多数员工仅仅初步形成成知识管理理意识知识管理现现状已不能能支撑中远远高速发展展的趋势资料管理知识汇总、加工积累知识传播共享知识运用创新中远房地产产现状中远房地产产目标中远远房房地地产产没没有有建建立立可可使使公公司司利利润润最最大大化化的的成成本本控控制制体体系系成本本状状况况没没有有形形成成闭闭环环回回馈馈，，没没有有动动态态计计划划预预算算指指导导成成本本控控制制各个个环环结结缺缺少少成成本本控控制制点点，，也也没没有有人人对对单单个个节节点点承承担担成成本本控控制制责责任任尽管管从从历历史史项项目目上上看看，，无无论论是是都都市市网网景景、、远远洋洋大大厦厦还还是是远远洋洋天天地地的的利利润润状状况况都都较较为为可可观观，，但但访访谈谈中中了了解解到到成成本本控控制制体体系系仍仍然然存存在在一一定定问问题题由于于公公司司历历史史上上融融资资通通道道并并不不十十分分畅畅通通及及概概预预算算准准确确性性偏偏低低，，公公司司货货币币资资金金存存量量相相对对偏偏多多，，财财务务成成本本较较高高按照照月月度度货货币币资资金金的的存存量量进进行行算算术术平平均均2000年年和和2001年年的的贷贷款款利利率率为为5.85%历史史上上货货币币资资金金存存量量较较多多的的原原因因公司司处处于于创创业业期期，，成成长长速速度度快快，，融融资资渠渠道道不不稳稳定定，，一一定定的的资资金金存存量量以以保保证证公公司司运运营营的的平平稳稳性性公司的的概预预算和和实际际运作作中经经常出出现脱脱节公司对对资产产经营营运作作、购购并交交易的的投入入不足足，所所赋予予执行行部门门（经经营部部）的的权限限也不不够购并交交易经营管管理经管部部负责责公司司整体体存量量/资资产经经营管管理工工作，，但历历史上上资产产管理理性质质的工工作开开展较较少购并交交易经营管管理房地产产开发发相关关资产产的经经营管管理很多下下属子子公司司自身身市场场化能能力较较弱。。公司司开发发过程程中的的一些些业务务内部部调剂剂给下下属子子公司司，导导致下下属公公司对对总公公司的的依赖赖性，，使自自身缺缺乏发发展的的动力力对下属属子公公司的的管理理目前前仍然然以““行政政管理理为主主”目前通通过总总部副副总作作为执执行董董事及及经营营部双双重控控制，，总部部其他他职能能部门门与下下属公公司也也存在在业务务接口口，相相互配配合中中会出出现问问题公司没没有很很好确确定各各下属属公司司不同同的控控股管管理模模式，容易带带来下下属公公司的的混乱乱，缺缺乏管管理的的连续续性运营体体系战略组织结结构人力资资源人员结结构不不合理理，专专业化化人员员偏少少职业发发展空空间狭狭窄，，发展展路径径不明明晰培训体体系不不能满满足公公司业业务发发展要要求内部诊诊断－－－人人力资资源管管理部部分公司本本部市市场研研究、、物业业管理理、成成本管管理的的专业业人才才不足足物业管管理成本管管理客户关关系管管理销售管管理质量管管理土地开开发规划设设计市场策策划材料采采购管管理项目进进度管管理资金管管理建筑商商管理理项目组组通过过内外外部访访谈了了解到到的比比较情情况基基本和和公司司内部部调查查的情情况一一致自身能能力评评价图图（远卓卓分析析）市场平平均水水平项目研研究施工建建造设计规规划销售物业管管理投资决决策市场策策划成本管管理客户管管理整体而而言，，目前前的人人力资资源结结构和和管理理体系系不能能支持持公司司未来来的高高速发发展历史原原因非集团团主业业的集集团下下属公公司由管理理型企企业转转型而而来，，业务务运作作历史史不长长发展快快，同同时的的业务务发展展战略略定位位不够够清晰晰员工尤尤其是是中高高层大大多来来自集集团，，房地地产专专业化化程度度不高高平均主主义思思想沿沿袭，，目标标体系系不清清晰，，绩效效文化化难以以形成成薪资体体系规规划受受工资资总额额限制制和其其他下下属公公司横横向比比较的的约束束，市市场化化程度度低单一的的职务务等级级序列列，导导致专专业人人员缺缺乏发发展空空间没有针针对业业务建建立有有效的的人员员绩效效管理理体系系人力资源源配比不不合理：：管理岗岗位设置置过多，，专业技技术岗位位设置不不足缺乏专业业技能积积累和培培训，人人员专业业化难以以实现组织变动动频繁，，给专业业技能积积累和提提升带来来障碍专业人才才的职业业发展生生涯和发发展路径径不明确确缺乏能能够与战战略有效效配合的的人力资资源发展展规划缺乏有计计划的专专业后备备人才培培养和储储备对中远房房地产的的影响高层管理理人员来来源过于于单一，，从社会会上招聘聘的专业业人员相相对较少少“中高层层的流动动性相当当小，基基层员工工没有升升职空间间。”－－员工工访谈高层市场场化不够够，高层层背景相相对重管管理，弱弱专业。。从社会上上招聘的的专业人人员数量量有限，，难以起起到在业业务上培培训、指指导新员员工的作作用来自中远远集团的的占中高高层管理理人员的的78％％中远集集团的文文化（船船文化、、超大国国有企业业集团的的文化））与社会会招聘、、院校招招聘的新新员工存存在亚文文化冲突突资料来源源：人事事部、外外部访谈谈万科：仅从2000年年才开始始校园招招聘，而而且是出出于以下下原因：：树立雇主主品牌（（实际招招聘人少少）相信过去去十几年年的发展展使公司司拥有了了自身培培养新人人的能力力红石：通过香港港猎头公公司向全全球招聘聘高级管管理人员员，标准准极其严严格万通：社会招聘聘占绝大大比例薪资水平平的市场场竞争力力不足，，高层收收入和市市场化差差距尤其其明显资料来源源：访谈谈、外部部房地产产行业人人力资源源薪酬调调查公司各职职级收入入与市场场水平对对比职级510收入中远房地地产大型房地地产公司司小型房地地产公司司中层经理理高层经理理基层员工工房地产企企业规模模、性质质差别很很大，同同时年薪薪是敏感感问题，，我们主主要是选选择了与与中远规规模、业业绩接近近的公司司进行比比较分析析中远目前前水平（年8－－9万））（年10－12万）（年5－－6万））所有接受受问卷调调查的员员工都认认为公司司的激励励考评体体系不合合理主要由员员工在公公司当中中的职位位级别决决定在同一职职位上根根据特定定的资历历和学历历职称条条件的满满足情况况在一定定范围内内微调80％20％基本工资资绩效工资资虽然绩效效工资在在目前薪薪资中占占绝大部部分，但但部门、、个人的的考核缺缺乏业务务针对性性，实际际上并未未与“绩绩效”挂挂钩，是是固定、、平均化化工资根据公司司月度绩绩效、部部门绩效效决定部部门绩效效工资总总额在部门总总额基础础上，根根据员工工绩效表表现在部部门内进进一步分分配两者计算算的依据据都以职职务序列列为核心心，但职职级序列列单一，，不利于于专业人人员发展展有效调查查问卷共共65份份，发放放范围为为公司本本部的所所有员工工和下属属子公司司的中高高层员工工绩效管理理流于形形式，对对不同部部门的考考核的缺缺乏针对对性，评评估结果果平均化化K由公司月月度整体体经营情情况（销销售收入入、回款款率、重重大工程程节点））决定，，但受到到工资总总额限制制，无法法真正挂挂钩T由公司领领导根据据部门月月度工作作情况决决定，缺乏客观观依据，，部门差差别不大大员工职务务系数由由工资等等级决定定，与绩绩效不挂挂钩所有部门门所有员员工的考考核指标标和指标标权重完完全一致致，没有有业务针针对性业绩指标标是唯一一量化指指标，权权重过轻轻分配步骤骤分配依据据实际执行行情况每月公司司绩效工工资总额额K：公司月度度绩效工工资系数数T：部门月度度绩效工工资系数数每月部门门绩效工工资总额额每月员工工绩效工工资员工绩效效考评部门绩效效工资总总和=T*K*800*部门员工工系数和和业绩评估估中并未未以绩效效为导向向，同时时评估依依据缺乏乏量化和和数据支支持，结结果只能能是主观观化和平平均化员工考核核指标工作业绩绩创新精神神合作与协协调部门内部部建设与与管理工作态度度和精神神面貌2001全年的的T值：：最高高：：经经营营部部－－－－101.21%最低低：：审审预预部部－－－－98.53%两者者仅仅相相差差1.68%单一一标标准准的的职职务务序序列列设设计计使使专专业业人人员员的的薪薪资资和和职职级级拓拓展展空空间间狭狭窄窄，，从从而而导导致致收收入入的的增增长长只只有有单单一一的的提提升升路路径径专业业人人员员在在公公司司中中的的发发展展途途径径狭狭窄窄专业业员员工工脱脱离离基基层层的的唯唯一一路路径径是是成成为为中中层层管管理理者者，，但但是是好好的的专专业业人人员员并并不不一一定定是是合合格格的的管管理理者者专业业人人员员如如果果不不愿愿成成为为管管理理者者，，而而愿愿意意在在专专业业上上继继续续深深入入，，没没有有升升职职空空间间专业业岗岗位位员员工工的的薪薪资资缺缺乏乏拓拓展展空空间间由于于薪薪资资体体系系设设计计以以管管理理职职级级为为标标准准，，专专业业员员工工的的薪薪资资只只能能挤挤在在F1－－F3级中中，，薪薪资资得得不不到到有有效效的的提提升升，，只只能能是是工工作作时时间间越越长长，，与与市市场场水水平平的的差差距距越越来来越越大大资料料来来源源：：人人事事部部尚未未建建立立以以能能力力和和业业绩绩为为导导向向的的人人才才晋晋升升和和淘淘汰汰机机制制，，不不利利于于公公司司专专业业能能力力的的积积累累提提高高考核核没没有有成成为为晋晋升升和和淘淘汰汰的的标标准准职级级晋晋升升的的周周期期不不明明确确