6人力资源之绩效考核课件

欢迎进入人力资源管理的世界第6章绩效考核第1节绩效考核概述第2节绩效考核的程序第3节绩效考核的方法欢迎进入人力资源管理的世界第6章绩效考核第1节绩效考核概1第1节绩效考核概述什么是绩效？从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。业绩绩效态度和行为能力、素质绩效的性质特点：多因性、多维性、动态性

一、绩效、绩效考核、绩效管理凝结劳动流动劳动潜在劳动第1节绩效考核概述什么是绩效？一、绩效、绩效考核、绩效2

有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素

一将无能，累死千军

个人业绩先天才能才能兴趣个性生理努力程度受到激励职业道德工作设计出勤获得支持培训装备已经预期合作伙伴影响绩效的因素……个人业绩先天才能努力程度获得支持影响绩效的因素……3绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因P=F（SOME）绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性4考核是对素质、态度、业绩的综合评估素质测评绩效评估工作态度考核什么是绩效考核？考核是对素质、态度、业绩的综合评估素质测评绩效评估工作态度考5什么是绩效管理？过程的完整性侧重点主体和对象的地位绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进评估人和被评估人共同努力以期达到预定目标，被评估人处于主动地位绩效考核管理过程中的局部环节侧重于判断和评估，强调事后的评价与威胁评估人对被评估人所作出评价，被评估人处于被动地位绩效考核是绩效管理的一个阶段环节，但绩效考核又是绩效管理的基础和核心。什么是绩效管理？过程的完整性侧重点主体和对6绩效面谈——绩效管理的重要手段绩效改进——绩效考核与绩效管理的目的绩效计划面谈绩效指导面谈绩效考评面谈绩效总结面谈绩效面谈——绩效管理的重要手段绩效改进——绩效考核与71．反馈员工的工作成果，承认员工的功劳，提供员工与管理人员讨论工作的机会，以激励员工将现在的工作做的更好2．帮助管理者根据下属的表现、绩效决定增加薪酬3．决定员工的任用4．了解是否需要培训5．纠正工作失误，做出最佳管理决策二、绩效考核作用人事决策功能HR开发功能1．反馈员工的工作成果，承认员工的功劳，提供员工与管理人员讨81、建立业绩标准3、测量实际业绩6、必要时，进行矫正2、将业绩期望告知员工4、比较实际业绩和标准5、与员工讨论考核结果第2节绩效考核的程序1、建立业绩标准3、测量实际业绩6、必要时，进行矫正2、将业91、“考核谁，谁负责考核”——WHO2、“用何种方法考核”——HOW3、“考核的指标标准是什么”-----WHAT4、“考核的程序进度如何安排”——WHEN\WHERE

时间设定：定期（薪酬奖励等）与不定期（培训、晋升等）绩效考核必须明确的问题1、“考核谁，谁负责考核”——WHO绩效考核必须明确的问题10绩效考核的主体

1、直接上级最有发言权，是最主要的评估者优点：具有权威性缺点：下级心理负担较重；不能保证公平性2、同级同事对评估对象最熟悉，了解最透彻优点：能实事求是，则最为可信缺点：易搀杂个人交情；会出现利益之争绩效考核的主体1、直接上级113、评估对象自身自己最了解自己优点：不会感到压力；能增强参与意识；改进绩效的措施可操作性强缺点：倾向于高估绩效；不适用于作为薪酬、晋升等方面的评判标准4、下级有利于倡导公开民主的组织文化优点：有助于提高管理能力和改进领导方式；能制约独裁武断的倾向缺点：会夸大优点，隐匿不满3、评估对象自身125、外部人员考评是被考评者所在部门或小组以外人员，如客户、外部专家优点：有利于评估的公正缺点：对情况不太了解；没有统一标准；操作有难度5、外部人员考评13第3节绩效考核的方法业绩绩效态度和行为能力、素质效果主导型绩效考核的方法类型行为主导型

品质主导型

主观考评方法客观考评方法第3节绩效考核的方法业绩主观考14行为主导型主观考评方法简单排列法排列法分解加权排列法选择排列法（交替排列法）配对比较法（成对比较法、两两比较法）强制分布法（强迫分配法、硬性分布法）

注意各种方法的程序、优劣和区别。行为主导型主观考评方法简单排列法15第一栏：最好的第二栏：最差的12345678910111213141516171819201、排列法只能提供相对性的评价，较主观，不适合于不同部门的员工的比较第一栏：最好的第二栏：最差的1111、排列法16第一栏：最好的第二栏：最差的12345678910111213141516171819202、选择排列法（交替排列法）

利用人的“容易发现两头，不容易发现中间”的心理特点②①①②第一栏：最好的第二栏：最差的1112、选择排列法（交替排列17

3、配对比较法（成对比较法、两两比较法）是把每一评估对象与其他员工逐一配对比较，按照配对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次对比人姓名ABCDE“+”的个数排名A--++23B++++41C+-++32D----05E---+143、配对比较法（成对比较法、两两比较法）对比18“优”（HighPerformers)10%“较优”(HighAveragePerformers)20%“中”(AveragePerformers)40%“较差”(LowAveragePerformers)20%“差”(LowPerformers)10%4、强制分布法（强迫分配法、硬性分布法）有利于避免“居中趋势”前提：人员绩效应尽可能符合正态分布“优”（HighPerformers)191、关键事件法观察极为成功极为失败事件行为和表现判定缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确容易引起摩擦优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据行为主导型客观考评方法1、关键事件法观察极为成功事判定缺点优点行为主导型客观考评20工作职责目标关键事件安排生产计划充分利用工厂中的人员和机器，及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足原材料供应的前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%；A部件和B部件的订购富余了20%，C部件的订购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套机器维护和保养的系统；由于及时发现机器部件故障而避免了机器的损坏对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例工作职责目标关键事件安排21美国通用汽车公司的关键事件评价法通用公司1955年开始使用关键事件法对员工工作业绩进行评价。公司成立了专门的委员会领导该项工作。记录每一关键事件时都应包括以下要点：事实发生前的背景；发生时的环境；行为有效或无效的事实；事实后果受员工个人控制的程度。例如，一领班对其一下属工作“协作性”有如下记录：有效行为：虽然今天不是杰克加班，但他还是主动留下来加班到深夜，协助其他同事完成一份计划书，使公司第二天能顺利与客户签定合同。无效行为：总经理今天来视察．杰克为了表现自己，当众指出了查理的错误，使得同事之间关系变得紧张美国通用汽车公司的关键事件评价法通用公司1955年开22

2、行为锚定等级量表法

通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化典型的行为锚定量表包括7个或8个个人特征，被称作“维度”，每一个都被一个7分或9分的量表加以锚定。它是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。2、行为锚定等级量表法典型的行为锚定量表包23行为锚定等级评价法维度：课堂教学技能优秀：7·教师清楚、简明、正确地回答学生的问题当试图强调某一点时，教师使用例子6·教师用清楚、能使人明白的方式讲课5中等：4·讲课时教师表现出许多令人厌烦的习惯

3·教师在授课时思路不清2差：1行为锚定等级评价法维度：课堂教学技能24效果主导型考评方法目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法效果主导型考评方法目标管理法25欢迎进入人力资源管理的世界第6章绩效考核第1节绩效考核概述第2节绩效考核的程序第3节绩效考核的方法欢迎进入人力资源管理的世界第6章绩效考核第1节绩效考核概26第1节绩效考核概述什么是绩效？从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。业绩绩效态度和行为能力、素质绩效的性质特点：多因性、多维性、动态性

一、绩效、绩效考核、绩效管理凝结劳动流动劳动潜在劳动第1节绩效考核概述什么是绩效？一、绩效、绩效考核、绩效27

有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素

一将无能，累死千军

个人业绩先天才能才能兴趣个性生理努力程度受到激励职业道德工作设计出勤获得支持培训装备已经预期合作伙伴影响绩效的因素……个人业绩先天才能努力程度获得支持影响绩效的因素……28绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因P=F（SOME）绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性29考核是对素质、态度、业绩的综合评估素质测评绩效评估工作态度考核什么是绩效考核？考核是对素质、态度、业绩的综合评估素质测评绩效评估工作态度考30什么是绩效管理？过程的完整性侧重点主体和对象的地位绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进评估人和被评估人共同努力以期达到预定目标，被评估人处于主动地位绩效考核管理过程中的局部环节侧重于判断和评估，强调事后的评价与威胁评估人对被评估人所作出评价，被评估人处于被动地位绩效考核是绩效管理的一个阶段环节，但绩效考核又是绩效管理的基础和核心。什么是绩效管理？过程的完整性侧重点主体和对31绩效面谈——绩效管理的重要手段绩效改进——绩效考核与绩效管理的目的绩效计划面谈绩效指导面谈绩效考评面谈绩效总结面谈绩效面谈——绩效管理的重要手段绩效改进——绩效考核与321．反馈员工的工作成果，承认员工的功劳，提供员工与管理人员讨论工作的机会，以激励员工将现在的工作做的更好2．帮助管理者根据下属的表现、绩效决定增加薪酬3．决定员工的任用4．了解是否需要培训5．纠正工作失误，做出最佳管理决策二、绩效考核作用人事决策功能HR开发功能1．反馈员工的工作成果，承认员工的功劳，提供员工与管理人员讨331、建立业绩标准3、测量实际业绩6、必要时，进行矫正2、将业绩期望告知员工4、比较实际业绩和标准5、与员工讨论考核结果第2节绩效考核的程序1、建立业绩标准3、测量实际业绩6、必要时，进行矫正2、将业341、“考核谁，谁负责考核”——WHO2、“用何种方法考核”——HOW3、“考核的指标标准是什么”-----WHAT4、“考核的程序进度如何安排”——WHEN\WHERE

时间设定：定期（薪酬奖励等）与不定期（培训、晋升等）绩效考核必须明确的问题1、“考核谁，谁负责考核”——WHO绩效考核必须明确的问题35绩效考核的主体

1、直接上级最有发言权，是最主要的评估者优点：具有权威性缺点：下级心理负担较重；不能保证公平性2、同级同事对评估对象最熟悉，了解最透彻优点：能实事求是，则最为可信缺点：易搀杂个人交情；会出现利益之争绩效考核的主体1、直接上级363、评估对象自身自己最了解自己优点：不会感到压力；能增强参与意识；改进绩效的措施可操作性强缺点：倾向于高估绩效；不适用于作为薪酬、晋升等方面的评判标准4、下级有利于倡导公开民主的组织文化优点：有助于提高管理能力和改进领导方式；能制约独裁武断的倾向缺点：会夸大优点，隐匿不满3、评估对象自身375、外部人员考评是被考评者所在部门或小组以外人员，如客户、外部专家优点：有利于评估的公正缺点：对情况不太了解；没有统一标准；操作有难度5、外部人员考评38第3节绩效考核的方法业绩绩效态度和行为能力、素质效果主导型绩效考核的方法类型行为主导型

品质主导型

主观考评方法客观考评方法第3节绩效考核的方法业绩主观考39行为主导型主观考评方法简单排列法排列法分解加权排列法选择排列法（交替排列法）配对比较法（成对比较法、两两比较法）强制分布法（强迫分配法、硬性分布法）

注意各种方法的程序、优劣和区别。行为主导型主观考评方法简单排列法40第一栏：最好的第二栏：最差的12345678910111213141516171819201、排列法只能提供相对性的评价，较主观，不适合于不同部门的员工的比较第一栏：最好的第二栏：最差的1111、排列法41第一栏：最好的第二栏：最差的12345678910111213141516171819202、选择排列法（交替排列法）

利用人的“容易发现两头，不容易发现中间”的心理特点②①①②第一栏：最好的第二栏：最差的1112、选择排列法（交替排列42

3、配对比较法（成对比较法、两两比较法）是把每一评估对象与其他员工逐一配对比较，按照配对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次对比人姓名ABCDE“+”的个数排名A--++23B++++41C+-++32D----05E---+143、配对比较法（成对比较法、两两比较法）对比43“优”（HighPerformers)10%“较优”(HighAveragePerformers)20%“中”(AveragePerformers)40%“较差”(LowAveragePerformers)20%“差”(LowPerformers)10%4、强制分布法（强迫分配法、硬性分布法）有利于避免“居中趋势”前提：人员绩效应尽可能符合正态分布“优”（HighPerformers)441、关键事件法观察极为成功极为失败事件行为和表现判定缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确容易引起摩擦优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据行为主导型客观考评方法1、关键事件法观察极为成功事判定缺点优点行为主导型客观考评45工作职责目标关键事件安排生产计划充分利用工厂中的人员和机器，及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足原材料供应的前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%；A部件和B部件的订购富余了20%，C部件的订购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的