品质管理知识(英文版)课件

Chapter7

QualityManagement

Chapter7

QualityManagement

TotalQualityManagementDefinedQualitySpecificationsandCostsSixSigmaQualityandToolsExternalBenchmarkingISO9000ServiceQualityMeasurementOBJECTIVESTotalQualityManagementDefinDefinitionsofQualityASC:Productcharacteristics&featuresthataffectcustomersatisfactionUser-Based:WhatconsumersaysitisManufacturing-Based:DegreetowhichaproductconformstodesignspecificationProduct-Based:LevelofmeasurableproductcharacteristicDefinitionsofQualityASC:ProImportanceofQualityCosts&marketshareCompany’sreputationProduct

liabilityInternationalimplicationsIncreasedProfitsLowerCostsProductivityRework/ScrapWarrantyMarketGainsReputationVolumePriceImprovedQualityImportanceofQualityCosts&mWaysinWhichQualityCanImproveProductivitySalesGainsImprovedresponseHigherPricesImprovedreputationReducedCostsIncreasedproductivityLowerreworkandscrapcostsLowerwarrantycostsIncreasedProfitsImprovedQualityWaysinWhichQualityCanImprQualityPrinciplesCustomerfocusContinuousimprovementEmployeeempowermentBenchmarkingJust-in-timeToolsofTQMYields:HowtodowhatisimportantandtobeaccomplishedQualityPrinciplesCustomerfocQualitymovementQualitymovementEstablishedin1988bytheU.S.governmentDesignedtopromoteTQMpracticesSomecriteriaSeniorexecutiveleadership;strategicplanning;management.ofprocessqualityQualityresults;customersatisfactionRecentwinnersCorningInc.;GTE;AT&T;EastmanChemical.MalcomBaldrigeNationalQualityAwardEstablishedin1988bytheU.SQualitySpecificationsDesignquality:InherentvalueoftheproductinthemarketplaceDimensionsinclude:Performance,Features,Reliability,Durability,Serviceability,Response,Aesthetics,andReputation.Conformancequality:DegreetowhichtheproductorservicedesignspecificationsaremetQualitySpecificationsDesignqAstudyfoundU.S.consumerspreferredSonyTV’smadeinJapantothosemadeintheU.S.Bothfactoriesusedthesamedesigns&specifications.Thedifferenceinqualitygoalsmadethedifferenceinconsumerpreferences.Japanesefactory(Target-oriented)U.S.factory(Conformance-oriented)TargetSpecificationExampleAstudyfoundU.S.consumerspCostsofQualityPreventioncosts-reducingthepotentialfordefectsAppraisalcosts-evaluatingproductsInternalfailure-ofproducingdefectivepartsorserviceExternalcosts-occurafterdeliveryCostsofQualityPreventioncosCostsofQualityExternalFailure

Costs

AppraisalCostsPreventionCostsInternalFailure

CostsCostsofQualityCostsofQualityExternalFailTotalQualityManagement(TQM)

Defined

TotalqualitymanagementisdefinedasmanagingtheentireorganizationsothatitexcelsonalldimensionsofproductsandservicesthatareimportanttothecustomerTotalQualityManagement(TQM)TQMEncompassesentireorganization,fromsuppliertocustomerStressesacommitmentbymanagementtohaveacontinuingcompany-widedrivetowardexcellenceinallaspectsofproductsandservicesthatareimportanttothecustomer.TQMEncompassesentireorganizaOrganizationalPracticesQualityPrinciplesEmployeeFulfillmentAttitudes

(e.g.,Commitment)HowtoDoWhattoDoEffective

BusinessCustomer

SatisfactionAchieving

TotalQualityManagementOrganizationalPracticesQualitDeming’sFourteenPointsCreateconsistencyofpurposeLeadtopromotechangeBuildqualityintotheproductsBuildlongtermrelationshipsContinuouslyimproveproduct,quality,andserviceStarttrainingEmphasizeleadershipDeming’sFourteenPointsCreateDeming’sPoints-continuedDriveoutfearBreakdownbarriersbetweendepartmentsStopharanguingworkersSupport,help,improveRemovebarrierstoprideinworkInstituteavigorousprogramofeducationandself-improvementPuteverybodyinthecompanytoworkonthetransformationDeming’sPoints-continuedDriConceptsofTQMContinuousimprovementEmployeeempowermentBenchmarkingJust-in-time(JIT)TaguchiconceptsKnowledgeoftoolsConceptsofTQMContinuousimprContinuousImprovementRepresentscontinualimprovementofprocess&customersatisfactionInvolvesalloperations

&workunitsOthernamesKaizen(Japanese)Zero-defectsSixsigma©1984-1994T/MakerCo.ContinuousImprovementRepresenShewhart’sPDCAModel4.Act1.Plan3.Check2.DoIdentifytheimprovementandmakeaplanTesttheplanIstheplanworkingImplementtheplanShewhart’sPDCAModel4.Act1.PlEmployeeEmpowermentGettingemployeesinvolvedinproduct&processimprovements85%ofqualityproblemsareduetoprocess&materialTechniquesSupportworkersLetworkersmakedecisionsBuildteams&qualitycircles©1995CorelCorp.EmployeeEmpowermentGettingemQualityCirclesGroupof6-12employeesfromsameworkareaMeetregularlytosolvework-relatedproblems4hours/monthFacilitatortrains

&helpswith

meetings©1995CorelCorp.QualityCirclesGroupof6-12eBenchmarkingSelectingbestpracticestouse

asastandardforperformanceDeterminewhattobenchmarkFormabenchmarkteamIdentifybenchmarkingpartnersCollectandanalyzebenchmarkinginformationTakeactiontomatchorexceedthebenchmarkBenchmarkingSelectingbestpraResolvingCustomerComplaints

BestPracticesMakeiteasyforclientstocomplainRespondquicklytocomplaintsResolvecomplaintsonthefirstcontactUsecomputerstomanagecomplaintsRecruitthebestforcustomerservicejobsResolvingCustomerComplaints

ToolsforTQMQualityFunctionDeploymentHouseofQualityTaguchitechniqueQualitylossfunctionParetochartsProcesschartsCause-and-effectdiagramsStatisticalprocesscontrolToolsforTQMQualityFunctionSixSigmaQualityAphilosophyandsetofmethodscompaniesusetoeliminatedefectsintheirproductsandprocessesSeekstoreducevariationintheprocessesthatleadtoproductdefectsThename,“sixsigma”referstothevariationthatexistswithinplusorminusthreestandarddeviationsoftheprocessoutputsSixSigmaQualityAphilosophy標準差績效層級標準差層級每百萬次交易的誤差63.4(99.9997%)5233(99.98%)46210(99.38%)366807(93.32%)2308527(70%)1690000(29%)交易99%六標準差流失訂單/每30萬件3000件1件抱怨/每五萬次交易410件不到2件當機時間1.68小時/wk不到1.8秒/wk標準差績效層級標準差層級每百萬次交易的誤差63.4(99.品质管理知识(英文版)课件6Sigma6Sigma六標準差基本原則徹底的顧客導向。COPQ與CTQ是6Sigma的指導原則。重視流程。以6Sigma品質水準為目標。以平均值與變異來評價流程。共同語言就是統計手法。DMAIC是6Sigma活動的改革戰略。六標準差基本原則徹底的顧客導向。品质管理知识(英文版)课件SixSigmaQuality(Continued)SixSigmaallowsmanagerstoreadilydescribeprocessperformanceusingacommonmetric:DefectsPerMillionOpportunities(DPMO)SixSigmaQuality(Continued)SSixSigmaQuality(Continued)ExampleofDefectsPerMillionOpportunities(DPMO)calculation.Supposeweobserve200lettersdeliveredincorrectlytothewrongaddressesinasmallcityduringasingledaywhenatotalof200,000lettersweredelivered.WhatistheDPMOinthissituation?So,foreveryonemillionlettersdeliveredthiscity’spostalmanagerscanexpecttohave1,000lettersincorrectlysenttothewrongaddress.CostofQuality:WhatmightthatDPMOmeanintermsofover-timeemploymenttocorrecttheerrors?SixSigmaQuality(Continued)ESixSigmaQuality:DMAICCycleDefine,Measure,Analyze,Improve,andControl(DMAIC)DevelopedbyGeneralElectricasameansoffocusingeffortonqualityusingamethodologicalapproachOverallfocusofthemethodologyistounderstandandachievewhatthecustomerwantsDMAICconsistsoffivesteps….SixSigmaQuality:DMAICCycleSixSigmaQuality:DMAICCycle(Continued)

1.Define(D)2.Measure(M)3.Analyze(A)4.Improve(I)5.Control(C)CustomersandtheirprioritiesProcessanditsperformanceCausesofdefectsRemovecausesofdefectsMaintainqualitySixSigmaQuality:DMAICCycleExampletoillustratetheprocess…Wearethemakerofthiscereal.ConsumerReportshasjustpublishedanarticlethatshowsthatwefrequentlyhavelessthan15ouncesofcerealinabox.Whatshouldwedo?ExampletoillustratetheprocStep1-DefineWhatisthecritical-to-qualitycharacteristic?TheCTQ(critical-to-quality)characteristicinthiscaseistheweightofthecerealinthebox.Step1-DefineWhatisthecriDefine工具【SIPOC圖】

通常在DMAIC界定開始成形綜觀需改善流程所劃出，用以找出品質關鍵環節(Critical-To-Quality,CTQ)，SIPOC分別代表：

Supplier：供應者，提供流程所需的人、流程或公司。

Input：投入，提供之物料或資訊。

Process：流程，內部流程步驟。

Output：產出，交給顧客的產品、服務、資訊。

Customer：顧客，流程的下個步驟或終端客戶。Define工具【SIPOC圖】

通常在DMAIC界定開始品质管理知识(英文版)课件2-MeasureHowwouldwemeasuretoevaluatetheextentoftheproblem?Whatareacceptablelimitsonthismeasure?找出CTQ(CriticaltoQuality)比較公司內部的實際情況與與CTQ中間所發生的缺陷2-MeasureHowwouldwemeasur2–Measure(continued)Let’sassumethatthegovernmentsaysthatwemustbewithin±5percentoftheweightadvertisedonthebox.UpperToleranceLimit=16+.05(16)=16.8ouncesLowerToleranceLimit=16–.05(16)=15.2ounces2–Measure(continued)Let’sa2.Measure(continued)Wegooutandbuy1,000boxesofcerealandfindthattheyweightanaverageof15.875ounceswithastandarddeviationof.529ounces.Whatpercentageofboxesareoutsidethetolerancelimits?2.Measure(continued)WegooUpperTolerance=16.8LowerTolerance=15.2ProcessMean=15.875Std.Dev.=.529Whatpercentageofboxesaredefective(i.e.lessthan15.2oz)?Z=(x–Mean)/Std.Dev.=(15.2–15.875)/.529=-1.276NORMSDIST(Z)=NORMSDIST(-1.276)=.100978Approximately,10percentoftheboxeshavelessthan15.2Ouncesofcerealinthem!UpperToleranceLowerToleranceFMEA(FailureModeandEffectsAnalysis)FMEA(FailureModeandEffectsStep3-Analyze-Howcanweimprovethecapabilityofourcerealboxfillingprocess?DecreaseVariationCenterProcessIncreaseSpecificationsStep3-Analyze-HowcanweStep4–Improve–Howgoodisgoodenough?

Motorola’s“SixSigma”6sminimumfromprocesscentertonearestspecStep4–Improve–HowgoodisMotorola’s“SixSigma”Implies2ppB“bad”withnoprocessshiftWith1.5sshiftineitherdirectionfromcenter(processwillmove),implies3.4ppm“bad”.Motorola’s“SixSigma”ImpliesStep5–ControlStatisticalProcessControl(SPC)UsedatafromtheactualprocessEstimatedistributionsLookatcapability-isgoodqualitypossibleStatisticallymonitortheprocessovertimeStep5–ControlStatisticalPrAnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:FlowChart

No,Continue…MaterialReceivedfromSupplierInspectMaterialforDefectsDefectsfound?ReturntoSupplierforCreditYesCanbeusedtofindqualityproblemsAnalyticalToolsforSixSigmaToolsToolsforgeneratingideasChecksheetScatterdiagramCauseandeffectdiagramToolstoorganizedataParetochartsProcesscharts(Flowdiagrams)ToolsforidentifyingproblemsHistogramsStatisticalprocesscontrolchartToolsToolsforgeneratingideaAnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:RunChartCanbeusedtoidentifywhenequipmentorprocessesarenotbehavingaccordingtospecifications0.440.460.480.50.520.540.560.58123456789101112Time(Hours)DiameterAnalyticalToolsforSixSigmaAnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:ParetoAnalysisCanbeusedtofindwhen80%oftheproblemsmaybeattributedto20%ofthecausesAssy.Instruct.FrequencyDesignPurch.TrainingOther80%AnalyticalToolsforSixSigmaAnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:ChecksheetBillingErrorsWrongAccountWrongAmountA/RErrorsWrongAccountWrongAmountMondayCanbeusedtokeeptrackofdefectsorusedtomakesurepeoplecollectdatainacorrectmannerAnalyticalToolsforSixSigmaAnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:HistogramNumberofLotsDataRangesDefects

inlot01234CanbeusedtoidentifythefrequencyofqualitydefectoccurrenceanddisplayqualityperformanceAnalyticalToolsforSixSigmaAnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:Cause&EffectDiagramEffectManMachineMaterialMethodEnvironmentPossiblecauses:TheresultsoreffectCanbeusedtosystematicallytrackbackwardstofindapossiblecauseofaqualityproblem(oreffect)AnalyticalToolsforSixSigmaToomany

defectsProblemCauseandEffectDiagramExampleToomany

defectsProblemCauseMethodManpowerMaterialMachineryToomany

defectsMainCauseMainCauseCauseandEffectDiagramExampleMethodManpowerMaterialMachinerMethodManpowerMaterialMachineryDrillOverTimeSteelWoodLatheToomany

defectsSub-CauseCauseandEffectDiagramExampleMethodManpowerMaterialMachinerMethodManpowerMaterialMachineryDrillOverTimeSteelWoodLatheToomany

defectsTiredOldSlowCauseandEffectDiagramExampleMethodManpowerMaterialMachinerAnalyticalToolsforSixSigmaandContinuousImprovement:ControlChartsCanbeusedtomonitorongoingproductionprocessqualityandqualityconformancetostatedstandardsofquality9709809901000101010200123456789101112131415LCLUCLAnalyticalToolsforSixSigmaOtherSixSigmaToolsOpportunityFlowDiagramusedtographicallyshowthoseactivitiesthataddvaluefromthosethatareperformed(andmaybecouldbereducedorremoved)thatdonotaddvaluetothefinishedproductFailureModeandEffectAnalysis(DMEA)isastructuredapproachtoidentify,estimate,prioritize,andevaluateriskofpossiblefailuresateachstageintheprocessDesignofExperiments(DOE)astatisticaltesttodeterminecause-and-effectrelationshipsbetweenprocessvariablesandoutputOtherSixSigmaToolsOpportuni品质管理知识(英文版)课件SixSigmaRolesandResponsibilitiesExecutiveleadersmustchampiontheprocessofimprovementCorporation-widetraininginSixSigmaconceptsandtoolsSettingstretchobjectivesforimprovementContinuousreinforcementandrewardsSixSigmaRolesandResponsibi五標準差障礙(FiveSigmaWall)DAMIC的改善手法最多只能做到五標準差，DesignforSixSigma(DFSS)則是從研發及重新設計流程著手，所以可以獲得大幅的改善，同時可以有系統地防止錯誤的發生。DFSS強調在產品設計時便「設計正確的產品」，讓產品開發一次就做對，因此便可避免事後修改的成本。DFSS能跨越FiveSigmaWall的理由非常明顯，因為DFSS考慮到了DMAIC沒有的「產品設計」五標準差障礙(FiveSigmaWall)DAMICDMAIC及DFSS改善成效的比較DMAIC及DFSS改善成效的比較六個準差與傳統品質管理之比較QC（QualityControl，品質管理），乃是以工程為對象，並以作業改善及工程設計為導向。TQC（TotalQualityControl，全公司品質管理），它是將現場的工程改善之流程圖化的手法，應用到間接部門。TQM（TotalQualityManagement，綜合性的品質管理），是為了結束自己職場上不合效益的事項，而成立的小組活動。ISO9000將我們的工作品質書面化，但是對改善產品或流程品質並無太大助益。六個準差與傳統品質管理之比較QC（QualityContr六標準差成功的關鍵因素提高客戶滿意/增加利潤是由上到下的推動歷程六標準差的組織架構專案負責人/黑帶人員能力的訓練DMAIC（發音為Deh-maik）有效降低成本小結、決定六標準差成功的重要條件六標準差成功的關鍵因素提高客戶滿意/增加利潤決定六標準差成功的重要條件(一)領導者的支持與參與(二)必須持之以恆(三)要有全職的架構(四)要有願景決定六標準差成功的重要條件(一)領導者的支持與參與TheShingoSystem:Fail-SafeDesignShingo’sargument:SQCmethodsdonotpreventdefectsDefectsarisewhenpeoplemakeerrorsDefectscanbepreventedbyprovidingworkerswithfeedbackonerrors

Poka-Yokeincludes:ChecklistsSpecialtoolingthatpreventsworkersfrommakingerrorsTheShingoSystem:Fail-SafeDISO9000SeriesofstandardsagreeduponbytheInternationalOrganizationforStandardization(ISO)Adoptedin1987Morethan100countriesAprerequisiteforglobalcompetition?ISO9000directsyouto"documentwhatyoudoandthendoasyoudocumented"ISO9000SeriesofstandardsagISO簡介ISO為「InternationalOrganizationforStandardization」之簡稱，係由世界各國標準機構參加為會員所組成，為制定與發行國際標準的機準。ISO9000系列係該機構針對「品質保證制度」所制定之標準。於1987年3月份公佈，並於1994年7月1日修訂第二版。由於ISO9000系列品質保證標準的產生，在世界各國之間對品質保證制度有了共同的語言，因此世界各國紛紛將它列為國家標準。我國亦於1990年3月16日將它列為中國國家標準CNS12680系列。對廠商而言，以推動ISO9000制度來達成及維持顧客的要求。而ISO9000制度的實施使其本身對品質達成情形具有信心。再者藉由第三者認證來展現其本身對滿足顧客要求方面的能力，使顧客亦深具信心。ISO簡介ISO為「InternationalOrganISO簡介ISO9000系列共包含9000,9001,9002,9003及9004五部份。其中ISO9000及ISO9004為標準之選擇、應用及實施方面的指導綱要，ISO9001，ISO9002及ISO9003則是三種提供廠商選用之品質保證模式。其說明如下：ISO9001設計、開發、生產、安裝與服務之品質保證模式ISO9002生產、安裝及服務之品質保證模式ISO9003最終檢驗與測試之品質保證模式ISO簡介ISO9000系列共包含9000,9001,如何建立「ISO9000」文件系統？在ISO9000的4.2項「品質制度」中有規定，廠商應備有「品質手冊」，以涵蓋ISO9000之各項要求。此手冊應包含或對照連接至品質制度中之各項書面程序，因此一般而言均依下述架構整合一完整的文件系統。如何建立「ISO9000」文件系統？在ISO9000的內容標題編號頁次目的範圍權責定義相關文件流程圖作業內容附件內容標題編號頁次工具與方法魚骨圖、關連圖及冰山圖步驟一：根據現場觀察，以及與人員訪談，分析出所有的要因。步驟二：經由小組討論，圈選出幾項比較重要的問題，並依問題畫出關連圖。關連圖是要將錯綜複雜的原因-結果，以論理方法找出其關係，並以箭頭方式相連起來，箭頭代表”結果”是正一分，箭尾代表”原因”是負一分，並累計每一項的分數。步驟三：經由每一項問題的分數，畫出冰山圖。分數愈大，排在愈上面，分數愈小，排在愈下面。在最低層的為主要的真因，上層則為結果。步驟四：取下層的真因，並針對這些作改善並提出對策工具與方法QS9000美國三大汽車廠福特、通用、克萊斯勒將其各自之品保標準在1994年9月整合為QS

9000品保標準，通用於三大汽車廠。對象：第一層供應商（TIERONESUPPLIERS）被要求取得QS9000。三大車廠在美國國內、外之直接供應商或其OEM工廠。美國重型貨車製造廠之直接供應商或其OEM工廠。第二層供應商（TIERTWOSUPPLIERSORSUB-CONTRACTORS）鼓勵取得QS9000。範圍：

負有直接設計責任，並提供生產用及／或服務用之物料、零組件以及服務之所有供應商或其OEM工廠。

僅參與製造上述物料、零組件及服務之所有供應商或其OEM工廠。供熱處理、鈑金、噴漆或其它處理／加工服務之供應商或其OEM工廠。QS9000美國三大汽車廠福特、通用、克萊斯勒將其各自之ISO14000SO14000系列包含有指導和計劃兩方面文件，可幫助各個組織發展及維護其環境管理系統中明確規定的環境政策與目標。ISO14001是此系列中目前唯一流通的計劃標準，包含些許客觀性稽核要求。它引導關於公司運作上的基本要素，包括系統規定和目標、文件化、訓練、溝通、操作控制、緊急應變準備、監督與衡量、矯正與預防措施、記錄以及稽核。ISO14001則是目前唯一針對環境管理系統所制定的標準

由於ISO14001和ISO9000具有共同的管理原則，您可選擇現有的ISO9000系統作為環境管理系統之基礎。整合您目前的管理系統，使其功能加倍

ISO14000SO14000系列包含有指導和計劃兩方TL-9000品保系統驗證

全球通訊業包括通訊服務提供者（Amertech,AT&t,BellAtlantic,SBC..ies.）及硬、軟體供應商（Siemens,3COM,3MTelcom,Cisco,Fujitsu,ADC,Lucent,Motorola,NEC,Ericsson,Nokia,

Unisys..morethan60company）在1996年組成QuESTForum，所發展之通訊電子業品質系統標準TL-9000。

TL-9000＝ISO-9001＋全球通訊業共通性要求標準

TL-9000品保系統驗證全球通訊業包括通訊服務提供者（A內容ISO9000:

一般來說，ISO9000指的是一個品保系統的一系列條款，台灣的相對應條文是CNS12680ISO9001(1994):

品質制度--設計，開發，生產，安裝與服務之品質保證模式。它是一個從設計到安裝到售後服務，幾乎一個組織內（可能是公司，工廠，或財團法人甚至是商店）所有經營的項目都列入管制。目前的最新版本是1994年版。（台灣是83年版）。申請9001是不是就比9002要強？其實不見得，有些組織內有能力做9001（包括設計管制）但卻申請9002，因為不願讓外人接觸開發設計的業務機密。反過來說，有人沒有設計部門卻也申請9001，只是認為1比2要好，這是錯誤的觀念，申請9001把設計列入管制，有時反而會造成設計工程師的反彈，認為綁死了創意也說不定。ISO9001共有20條款。台灣的相對應條文叫CNS12681.內容ISO9000:一般來說，ISO9000指的是一個品內容ISO9002(1994):品質制度--生產，安裝與服務之品質保證模式。ISO9002共有19個條款，注意，與ISO9001相比較，少了一個4.4，和9001的差別在於把設計管制排除在外，管制起點從接單，製造到銷售，售後服務等。ISO9003(1994):最終檢查與試驗之品質保證模式。與ISO9001相較，少了4.4設計管制，4.6採購管制，4.9製程管制，4.19服務，只偏重在售後服務的管制措施，9003的系統只有在端末管制，較不能符合預防措施的精神，一般極少申請此種驗證。台灣相對應的條款是CNS12683.ISO9004-1(1994):品質管理與品質保證系統基礎第一部分：ISO9000家族使用的入門指導綱要。台灣相對應的條款是CNS12684-1。

內容ISO9002(1994):品質制度--生產，安裝與服現有國際標準系統一、ISO9000品質管理系統二、ISO14000環境管理系統三、ISO18000工業安全衛生管理系統四、ISODIS17799-1資訊安全管理系統五、QS9000→ISO16949凡承製汽車零配件者均需參照此標準交貨六、EN46000＋ISO9000＝ISO13485凡醫療器材業者均應遵守此標準七、HACCP＋ISO9000＝ISO15161凡食品、餐飲業視此為榮耀八、AS9000凡航空相關產業，均應遵遁此標準九、TL9000凡通訊相關產業，均應遵遁此標準現有國際標準系統一、ISO9000品質管理系統ISO9000系列標準的修訂過程根據ISO協定其所推行的標準至少每五年應修訂或確認一次。ISO9000系列在1994年7月1日完成第一次的修訂工作。ISO9000:1994的ISO9001/2/3明顯的著重於硬體產品上，因而造成軟體、服務等其他行業應用上的困難。現行標準則是於2000年12月15日所頒佈的ISO9000:2000。ISO9000系列標準的修訂過程根據ISO協定其所推行的標準ISO9000新舊Family關聯ISO9000新舊Family關聯ISO9000系列標準的內容簡介

標準說明ISO9000品質管理系統─基本原理與詞彙說明品質管理系統之基本法則與釐清品質管理系統之基本用語。ISO9001品質管理系統─必要條件為單一品質管理要求。但容許縮減要求應用範圍以配合不同類型組織的類型與規模。ISO9004品質管理系統─績效改善指南是超越品質管理要求之指導綱要，經由持續的顧客滿意帶給所有利害相關者益處。ISO9000系列標準的內容簡介標準說明ISO9000品質ISO9000系列標準的特色包容性不論是製造業或服務業，私人公司或公家機關，大或小企業，國際化或本土化組織都可適用。自主性標準中只規定要做什麼，對於組織如何去滿足標準則留給業者自行決定，因此可使品管系統能真正符合組織本身的需求且具體有效。完整性需要全員參與的活動，不管各部門或各階層都得符合ISO9000標準之要求。客觀性為一國際品質的標準，獲得全球之認可。而在品質系統之文件化、稽核與驗證上，國際組織也都有嚴格但一致的規定。預防性更有效的經營管理，降低成本，甚至能做到預防性(防止再發)的品質系統。ISO9000系列標準的特色包容性不論是製造業或服務業ISO9000:2000強調持續改善的觀念PlanDoCheckAction加值活動加值活動資訊流資訊流ISO9000:2000強調持續改善的觀念PlanDoCheISO9001:2000內容主要改變1.以流程導向之敘述方式。2.以P-D-C-A模式應用於整個流程。(參閱9001:2000)3.強調與ISO14000相容4.持續改善。5.通用單一標準。6.採用供應鏈辭彙。7.直接指出高階管理階層責任。(參閱5.1~5.6)8.可量測的品質目標。(參閱5.4.1)9.有效的執行內外部溝通。(參閱7.2.3)10.指明教育訓練要點與預期水準(參閱6.2.1,6.2.2)ISO9001:2000內容主要改變1.以流程導向之敘述方ISO9001：2000與ISO9001：1994之對照表參考/iso/iso-4.htmISO9001:2000內容主要改變11.對基礎設施與工作環有明確要求。(參閱6.3,6.4)12.量測不只對產品亦含客戶、系統、量儀。(參閱8.2)13.主動對客戶滿意作量測(參閱8.2.1,7.2.1)14.依公司產品性質、客戶與法規要求、流程要求界定品質管理系統的範圍。(參閱7.1,7.2,7.3)15.明確指出了文件系統與品質管理系統的關聯性。(參閱4.1,4.2)ISO9001：2000與ISO9001：1994之ThreeFormsofISOCertification1.Firstparty:AfirmauditsitselfagainstISO9000standards2.Secondparty:Acustomerauditsitssupplier3.Thirdparty:A"qualified"nationalorinternationalstandardsorcertifyingagencyservesasauditorThreeFormsofISOCertificatiExternalBenchmarkingSteps1.Identifythoseprocessesneedingimprovement2.Identifyafirmthatistheworldleaderinperformingtheprocess3.Contactthemanagersofthatcompanyandmakeapersonalvisittointerviewmanagersandworkers4.AnalyzedataExternalBenchmarkingSteps1.ServicequalityismoredifficulttomeasurethanforgoodsServicequalityperceptionsdependonExpectationsversusrealityProcessandoutcomeTypesofservicequalityNormal:RoutineservicedeliveryExceptional:HowproblemsarehandledServicesindustriesServicequalityismoredifficGoodsversusServicesCanberesoldCanbeinventoriedSomeaspectsofqualitymeasurableSellingisdistinctfromproductionResellingunusualDifficulttoinventoryQualitydifficulttomeasureSellingispartofservice

Good

ServiceGoodsversusServicesCanbereGoodsversusServices-continuedProductistransportableSiteoffacilityimportantforcostOfteneasytoautomateRevenuegeneratedprimarilyfromtangibleproductProvider,notproductistransportableSiteoffacilityimportantforcustomercontactOftendifficulttoautomateRevenuegeneratedprimarilyfromintangibleservice.

Good

ServiceGoodsversusServices-continUnder-

standingTangiblesReliabilityCommunicationCredibilitySecurityResponsivenessCompetenceCourtesyAccess©1995CorelCorp.ServiceQualityAttributesUnder-

standingTangiblesReliabServiceQualityMeasurement:ServqualAperceivedservicequalityquestionnairesurveymethodology

Examines“DimensionsofServiceQuality”including:Reliability,Responsiveness,Assurance,Empathy,andTangibles(e.g.,appearanceofphysicalfacilities,equipment,etc.)ServiceQualityMeasurement:Se服務品質的構面

(PZB;Parasuram,Zeithaml,Berry)可靠性：代表可靠地與正確地執行已承諾的服務之能力。回應性：代表協助顧客與提供立即服務之意願。讓顧客等待會造成不必要之負面認知；當服務失敗發生時，秉持著專業精神迅速地恢復服務則可造成非常正面的品質認知。確實性：代表員工的知識、禮貌，以及傳達信任與信心的能力。關懷性：代表提供顧客個人化關心之能力。此構面之特徵包括：平易近人、敏感度高、以及盡力地瞭解顧客的需要。有形性：代表實際的設施、設備、員工、以及外在溝通資料。服務品質的構面

(PZB;Parasuram,Zei服務品質的缺口缺口一：是顧客的期望與管理者對這些期望的認知二者間的差距。缺口一的發生是由於管理者不能完全地瞭解顧客期望的產生。要消弭這項缺口的策略性方法包括：改進市場研究、管理者與第一線的員工之間培養更佳的溝通方式、減少與顧客疏遠的管理階層數量。缺口二：是由於管理者沒有能力制訂服務品質的目標水準，以符合對顧客期望的認知，並將其轉變成可實行的計畫書。此缺口的發生是由於管理者對於服務品質缺乏承諾，或是覺得要符合顧客期望是不可能的。設定目標與將服務提供過程標準化可以消弭此缺口。缺口三：是指服務績效的缺口，是由於真正的服務提供無法達到管理者所設定的計畫，因而產生績效上的差距。缺乏團隊合作、不良的員工招募、不足的訓練及不適當的工作設計等均是造成此缺口的原因。缺口四：由於誇大的承諾與第一線員工缺乏資訊，因而導致服務提供與外部誇大的傳播之間差距。缺口五：品質缺口。即顧客的期望與實際認知的服務間的差距，此差距受到上述四個缺口的大小與方向所影響，可以藉由降低服務機構在管理部門所發現的前四項缺口來消弭。服務品質的缺口缺口一：是顧客的期望與管理者對這些期望的認知二ServiceQualityMeasurement:Servqual(Continued)Newversionofthismethodologyiscalled“e-ServiceQuality”dealingserviceontheInternetDimensionsofServiceQualityonthee-Servicemethodologyinclude:Reliability,Responsiveness,Access,Flexibility,EaseofNavigation,Efficiency,Assurance/Trust,Security/Privacy,PriceKnowledge,SiteAesthetics,andCustomization/PersonalizationServiceQualityMeasurement:SInvolvesexaminingitemstoseeifanitemisgoodordefectiveDetectadefectiveproductDoesnotcorrectdeficienciesinprocessorproductIssuesWhentoinspectWhereinprocesstoinspectInspectionInvolvesexaminingitemstoseWhenandWheretoInspectAtthesupplier’splantwhilethesupplierisproducingAtyourfacilityuponreceiptofgoodsfromthesupplierBeforecostlyorirreversibleprocessesDuringthestep-by-stepproductionprocessesWhenproductionorserviceiscompleteBeforedeliveryfromyourfacilityAtthepointofcustomercontactWhenandWheretoInspectAtthInspectionPointsinServicesBankTellerstationsLoanaccountsCheckingaccountsShortages,courtesy,speed,accuracyCollateral,propercreditchecks,rates,termsofloans,defaultrates,loanratesAccuracy,speedofentry,rateofoverdrawsOrganizationSomePointsofInspectionIssuestoConsiderInspectionPointsinServicesBInspectionPointsinServicesRetailstoreStockroomsDisplayareasSalescountersClean,uncluttered,organized,levelofstockouts,amplysupply,rotationofgoodsAttractive,well-organized,stocked,visiblegoods,goodlightingNeat,courteousknowledgeablepersonnel;waitingtime;accuracyincreditcheckingandsalesentryOrganizationSomePointsofInspectionIssuestoConsiderInspectionPointsinServicesRInspectionPointsinServicesRestaurantKitchenCashierstationDiningareasClean,properstorage,unadulteratedfood,healthregulationsobserved,well-organizedSpeed,accuracy,appearanceClean,comfortable,regularmonitoringbypersonnel,OrganizationSomePointsofInspectionIssuestoConsiderInspectionPointsinServicesRChapter7

QualityManagement

Chapter7

QualityManagement

TotalQualityManagementDefinedQualitySpecificationsandCostsSixSigmaQualityandToolsExternalBenchmarkingISO9000ServiceQualityMeasurementOBJECTIVESTotalQualityManagementDefinDefinitionsofQualityASC:Productcharacteristics&featuresthataffectcustomersatisfactionUser-Based:WhatconsumersaysitisManufacturing-Based:DegreetowhichaproductconformstodesignspecificationProduct-Based:LevelofmeasurableproductcharacteristicDefinitionsofQualityASC:ProImportanceofQualityCosts&marketshareCompany’sreputationProduct

liabilityInternationalimplicationsIncreasedProfitsLowerCostsProductivityRework/ScrapWarrantyMarketGainsReputationVolumePriceImprovedQualityImportanceofQualityCosts&mWaysinWhichQualityCanImproveProductivitySalesGainsImprovedresponseHigherPricesImprovedreputationReducedCostsIncreasedproductivityLowerreworkandscrapcostsLowerwarrantycostsIncreasedProfitsImprovedQualityWaysinWhichQualityCanImprQualityPrinciplesCustomerfocusContinuousimprovementEmployeeempowermentBenchmarkingJust-in-timeToolsofTQMYields:HowtodowhatisimportantandtobeaccomplishedQualityPrinciplesCustomerfocQualitymovementQualitymovementEstablishedin1988bytheU.S.governmentDesignedtopromoteTQMpracticesSomecriteriaSeniorexecutiveleadership;stra