某咨询SixSigma实施课件

PwCConsultingSixSigma

PwCConsultingSixSigma

0展示会目的与会者 阐明下列问题:-1)我们考虑开始实施SixSigma–是趋势所向吗?2)SixSigma在公司内部的定位如何?3)我们需要做什么来确保SixSigma的成功实施?4)如何展开SixSigma实施项目?1)准备实施SixSigma的公司

2)已经实施SixSigma的公司(培训性质)展示会目的与会者 1)准备实施SixSigma的公司1目录目录PageSixSigma–为什么说它和你息息相关?3SixSigma的成功案例8阐明成功因素–普华永道工作流16

分析阶段17

计划阶段25

集中阶段35

构建阶段46普华永道SixSigma–我们提供什么服务?55普华永道在中国的SixSigma项目经验57普华永道中国SixSigma项目的人员配备61目录目录PageSixSigma–为什么说它和你息息相2SixSigma–为什么和你息息相关?SixSigma–为什么和你息息相关?3普华永道市场调查2000年:-我们向100家优秀企业询问了一下问题:SixSigma是否和业务相关?在今后的2年内是否有上SixSigma项目的打算?是否有既定的预算?是否会在重要的阶段外聘顾问参与实施?35家企业(包括AmericanAirlines,Revlon,CummingsEngines)对以上问题给于肯定的回答普华永道相信SixSigma的吸引力和推广度在今后的3至5年内仍会保持增长普华永道市场调查2000年:-普华永道相信SixSigm4SixSigma战略整合同其他业务战略完全整合包含改进和客户工作专为客户影响力设计削减客户资本支出提高客户生产力网状的SixSigma基础结构企业内部的培训网络、项目管理和sixsigma工具电子商务IT/ERPDFSS所有IT应用系统同DFSS密切相关SixSigma项目实施的趋势于直接生产整合改进专家的双重资格证明电子商务要求即时流程数据，SixSigma可以使之实现-JackWelchSixSigma战略整合同其他业务战略完全整合专为客户影响5SixSigma–

跨行业、跨战略和流程的改进CIP释意行业焦点:-CIP=消费品和工业产品EM=能源和采矿ICE=信息,通讯和娱乐FS=财务金融GS=政府沟通服务分类:-ITSI=IT和系统整合SC=战略变革行业分类服务分类EMICEFSGSITSIPISCSixSigma6SigmaSixSigmaSixSigma6Sigma不是‘战略变革’的动力而是一种实施战略的方法。它是同时支持以下行动的独立战略:-1)运营变革2)组织和变革最后,当其和IT系统结合时,它可以是现今最有效的流程改进方法。PwC模型...PwC战略性变革服务链

企业战略运营战略信息战略组织和变革战略客户和市场战略SixSigma–跨行业、跨战略和流程的改进CIP释意6

19901995199719981999>20001996

MotorolaAlliedSignalGE财富500强主流企业

-AIG-DowChemical-LGGroup-Philips-Caterpillar-CitiBank-DupontSixSigma的发展史“Motorola开发了SixSigma,GE将其发扬光大!” 19901995199719981999>2000197SixSigma的成功经验SixSigma的成功经验8如何定位SixSigma–什么是SixSigma?SixSigma是:是一种策略性变革的媒介和获得优秀业绩表现的一种组织方法.转换的变革全面的.贯穿组织的基础变革的大规模综合流程,文化和客户—达到并持续稳定分离的结果。运作的变革

业务流程.工具和方法以减少变异并大幅度改进流程为目标.如何定位SixSigma–什么是SixSigma9什么是SixSigma?SixSigma是:

质量评估工具–一个6sigma质量标准表示每百万个产出中有3.4个次品

是一种稳定的业务产出、流程的统计分析工具，根据客户和市场的需求来评估产出什么是SixSigma?SixSigma是:10为什么采用SixSigma?SixSigma:采用常规的方法和持续改进的的途径，实现组织范围内的绩效改进以及维持改进成果提供定义、勾画和评估关键流程的框架，提高整个组织实现基本目标的责任感.由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架能推动整个业务运作并使目标得以实现。SixSigma在GE,Caterpillar,Dupont,Dow以及其他具备高度竞争性的企业中得以成功实施充分表明了SixSigma的强大功能.为什么采用SixSigma?SixSigma:Six11如何确保成功实施SixSigma?从GE,Ford,Dupont,Johnson&Johnson,Seagate的成功经验中–SixSigma成功因素:管理层承诺SixSigma远景规划

变革管理推动SixSigma变革的基础架构

组织结构

项目管理系统实现提高客户价值、削减成本的项目影响力

项目选择

项目收益确定组建具有竞争能力的人力资源–黑带大师、黑带、绿带和倡导者如何确保成功实施SixSigma?从GE,Ford,12这些因素的确定为成功打下了基础它们需要被整合在一起来适合每个不同的公司.它们全部都是获得最优结果所必需的最有力的成功因素是“负责的领导机制”六西格玛成功因素业务流程框架客户和市场网络策略整合可计量的衡量结果奖励和责任全职的六个西格玛小组领导者负责的领导机制这些因素的确定为成功打下了基础六西格玛成功因素业务流程框架客13阐明成功因素–普华永道的SixSigma方法普华永道将通过战略…实施…直至结果等一系列过程进行指导。I.分析

执行业务诊断来评估所有的准备活动，评估潜在的回报，从而明确差距II.计划结合普华永道的SIXSIGMABreakawayPerformance方法，发现机会并制订计划来消除差距III.集中消除差距，并且在最佳时机进行合作来降低成本，提高收入IV.构造激励组织来巩固其改进措施阐明成功因素–普华永道的SixSigma方法普华永道将14I.分析SixSigma战略/定位*SixSigma准备性评估*III.集中SixSigma项目/小组选择IV.构造培训指导技能培养SixSigma的工作流

II.计划SixSigma推广计划SixSigma项目实施和管理效益评估颁发MBB/BB/GB证书I.分析III.集中IV.构造SixSigma的工作流15阐明成功因素-

SixSigma的工作流阐明成功因素-

SixSigma的工作流16分析阶段分析阶段17分析-SixSigma战略SixSigma的成功因素:

管理层承诺

SixSigma的成功实施需要管理层从上之下的支持

需要建立和传达一个明确、迫切的SixSigma远景规划

组织可以适应变革

分析工作流:

SixSigma战略陈述SixSigma成熟度评估分析-SixSigma战略SixSigma的成功因18分析--SixSigma战略目标，具体行动和项目成果项目成果SixSigma发展前景Sixsigma使命陈述SixSigma目标陈述SixSigma效益计划具体行动

SixSigma基准/最佳实践共享

经理人员/相关利益方会谈

前景展望座谈会

SixSigma业务案例联系其他项目如业务流程重组，全面质量管理，ISO9000，Baldridge，BusinessExcellence等，确立sixsigma的发展前景、目的和目标

将sixsigma项目与公司总部的战略协调一致明确SixSigma的关键要素，如流程改进，成本降低，以客户为中心，文化变革等明确从SixSigma方案中得到的可能的成本节约目标分析--SixSigma战略目标，具体行动和项目成果项19SixSigma要求我们做些什么工作?企业将获得什么收益?SixSigma同TQM/ISO等的区别我们如何着手开展实施?5年内，我们致力于成为什么样的企业?主要考虑因素业务目标改进流成和提高流程效力?减少浪费/次品率?产品可靠性和优良品质客户核心?提高股东价值?企业文化变革?财务节省?(削减支出/营运资本)开发业务案例和目标流程改进目标财务节省:年$300M产品渗透率%ROI:10:1SixSigma战略SixSigma要求我们做些什么工作?主要考虑因素业务目标20SixSigma战略–范例企业GE跨国建筑设备生产商日本银行SixSigma战略1996–产品质量/客户1998–成本削减1999–企业文化/企业发展2000之后-客户核心,以上诸点2000–企业重组削减成本 提高销售产品和质量2001–流程改进的最综合的工具定位企业首要目标企业首要目标业务绩效和变革管理的众多工具之一SixSigma战略–范例企业SixSigma战21项目成果SixSigma关键成功要素评估报告具体行动SixSigma成熟度评估

SixSigma成功要素评估变革历史分析风险评估目标参照以前的项目来评估公司总部为sixsigma所做的准备明确需要改进的领域，使得公司总部为sixsigma项目做准备

明确制约成功实施的潜在的障碍因素目标，具体行动和项目成果项目成果具体行动SixSigma成熟度评估SixSi2212345678IIIIIIIVSixSigma准备情况评估准备情况评估举例1 领导阶层的承诺2 与战略保持一致3 以客户/市场为中心4 基础设施的完善程度5 黑带能力6 IT的完善程度7 流程管理8 业务结果12345678IIIIIIIVSixSigma准备情况23典型的项目计划框架计划推广/6Sigma组织资格证明、技能培养—执行训练服务DM培训服务A实验设计IC项目选择项目管理机制项目实施资格证明、技能培养–计划计划构建4-5月2-4周2-4周倡导者培训阶段I汇报阶段II/总结汇报绿带培训–4周项目选择方法设计项目管理项目选择汇报集中解决问题1-2周SixSigma战略分析变革管理项目收益计算效益核实W1黑带培训培训定位典型的项目计划框架计划推广/6Sigma组织资格证明、24计划阶段计划阶段25计划–构画推广计划和构建基础结构SixSigma成功因素:

基础结构推动SixSigma的实施

组织结构–SixSigma展开

项目管理系统计划工作流:

开发SixSigma推广计划–黑带大师,黑带,绿带

构建项目管理系统计划–构画推广计划和构建基础结构SixSigma成功因26项目成果“将来”Sigma组织结构黑带大师/黑带的招募计划12个月/3-5年的推广计划具体行动为黑带和黑带大师确定选择标准确定资源库(什么人/什么事/什么时间)以及黑带选择为SixSigma方法论确定MGPP

明确合适的组织结构以及支持SixSigma的完整管理机制从CEO以及高级的管理小组那里获得推广方案的一致意见

制订详细的短期推广计划(6-12个月)以及长期推广计划框架(3-5年)，集中在以下几个方面： -SixSigma资源(黑带大师/黑带/绿带/黄带/白带)挑选和培养 -方法论(DMAIC,DMEDI,BPMS等) -组织设计(SixSigma办公室，报告结构和角色职责等)目标计划–计划推广目标，具体行动和项目成果项目成果具体行动为黑带和黑带大师确定选择标准制订详细的短期推27运营改进项目领导小组(QC)战略方向交流运营改进项目管理总监业务部门业务部门领导小组(QC)黑带大师黑带基础结构开发培训知识传授整体项目管理项目倡导者确定关键改进领域黑带的选择和培养项目选择和研究黑带大师技术培训和指导

项目领导SixSigma领导层结构SixSigma推广计划运营改进项目领导小组(QC)战略方向交流运营改进项目管理总监28需要多少黑带大师/黑带/绿带公司GE全球建筑设备制造商全球性的化学企业(2)全球性的银行强生黑带1.5%2%1-3%兼职1%黑带大师/黑带的比率1:101:101:100.1%的黑带大师1:10SixSigma推广计划绿带为主的项目YesNoYes/NoYesYes占总员工的比例%需要多少黑带大师/黑带/绿带公司黑带黑带大师/黑带的比率Si29项目/黑带的选择选择-倡导者-黑带-25个黑带项目部门会谈

认可-最终会谈和批准黑带队员资料候选名单HR审核选择确认黑带队员的选择标准建立候选人名单

(30-60名黑带)

HR审核黑带候选人名单择优准备终选30人名单选择部门经理HR经理集体审核CEO批准

黑带选择流程...SixSigma推广计划项目/选择黑带队员候选名单HR审核选择确认黑带队员建30项目成果关于项目实施和管理的政策及程序的书面研究完整的项目管理机制具体行动目标项目管理机制目标，具体行动和项目成果建立一个项目管理的机制以确保实现以下的目标：-黑带项目按时完成，制约因素以及问题成功地得以克服-SixSigma(在方法论和工具的应用等方面)采用最严格的标准-由倡导者(Champion)负责过程和结果-项目结束以后仍然保持效果的持久(流程上的缺陷不再重新出现)为项目实施和管理确立详细的政策和程序通过以下的主要事件领导整个组织：

项目评估

阶段总结

项目跟踪和报告项目成果具体行动目标项目管理机制目标，具体行动和项目成果建31教育和培训项目实施-DMAIC-DFSS项目跟踪/汇报项目评估项目选择领导层研讨(倡导者/流程负责人)项目收益核实黑带大师/黑带培养SixSigma项目管理结构项目管理机制支持项目的实施项目管理机制教育和培训项目实施项目跟踪/汇报项目评估项目选择领导层研讨32范例–

典型的项目跟踪模板项目管理机制范例–典型的项目跟踪模板项目管理机制33第一阶段第二阶段PwCABCLtd手工操作计算机自动更新的跟踪系统为计算机自动更新跟踪系统建立设计要求设计实施过渡确定网络为基础的跟踪系统是否理想?项目管理机制第一阶段第二阶段PwCABCLtd手工操作计算机自动更新的34集中阶段集中阶段35集中解决问题–为改进选择具有高度影响力的项目SixSigma成功因素:

可以传递客户价值/带来成本削减收益的具有高度影响力的项目

选择正确的项目

项目可行且可通过SixSigma的方式来改进

可以带来实际收益的项目

集中工作流:

项目选择–原则确定和项目选择研讨会

项目收益–效益计算原则和效益核实研讨会集中解决问题–为改进选择具有高度影响力的项目SixSi36项目成果以综合平衡计分卡为基础列出可能的黑带项目根据业务流程指标列出可能的项目利用项目重要性/可行性矩阵来分配与黑带和绿带能力相匹配的项目具体行动目标集中解决问题–项目选择目标，具体行动和项目成果建立系统化的项目选择方法论建立项目选择优先原则来选择具有重要战略意义的项目加快黑带项目选择的评估和项目启动的批准确定项目选择的方法(通常是BAP:BusinessAlignmentPlanning)

为项目负责人座谈会准备材料项目前景展望和选择审议项目表项目成果具体行动目标集中解决问题–项目选择目标，具体行动373种方法Overview确定建议项目筛选确定方法排列战略相关性从上之下缜密的结构创造性利用最佳实践/转换功能性远景明确现有问题/流程问题选择1.2.3.XXXYYYZZZ#ProjectName1.XXX3.ZZZ2.YYY方法I–从上之下方法II–激励方法III–业务心声项目建立项目选择筛选3种方法Overview确定建议确定方法排列战略相关性创38从上之下方法简述项目建立选择1.0确定企业关键成功要素2.0开发企业业务部门关键成功要素3.0确定战略改进领域发展战略-企业-业务部门确定关键成功要素企业CSF–关键成功要素确定关键成功要素-业务设定目标设定时限评估现有绩效总结记分卡确定SAI-核心/实现流程-改进主题优先排列

SAISAI–战略改进领域4.0建立和筛选项目项目建立渠道

-制定项目清单估测

COPQ/现有绩效表现筛选-6Sigma筛选法-战略性联盟筛选-经济影响筛选法-DMAIC和

DMEDI筛选法

5.0优先排列&选择优先排列和选择认可-最终的研讨和审核项目选择从上之下方法简述项目建立选择1.02.03.0发展战39项目定位矩阵项目选择重要性可行性低中高分解成相关项目群绿带项目快速成功方案一做即成黑带项目自杀性项目效益直接(高分)极具挑战性(低分)挑战性(中等分数)项目定位矩阵项目选择重要性可行性低中高分解成绿带项目黑带项40非生产性财务会计开票风险管理审计快速结算准确的报告准确的账目分类准确账目合并正确的发票及时开票易懂的发票收票管理没有员工伤亡和事故减少汇率风险坏账管理符合财政政策

正确的审计报告审计次数较短的审计时间缩短结账周期(DMAIC)

减少月报的错误

(DMAIC)

减少JE(DMAIC)减少发票错误量(DMAIC)

缩短开票时间(DMAIC)

减少投诉(DMAIC)减少坏账

(DFSS)

减少意外支出

(DMAIC)

报价审核&

审批流程

(DFSS)改进审计报告流程

(DFSS)

改进审计的范围

(DMAIC)

改进审计周期(DMAIC)结账的周期错误量不准确的JE数量开票周期发票错误率营运资本增加呼叫中心投诉量坏账量和成本伤亡事故量审计报告的Sigma值审计周期关键客户需求流程标准项目示范非生产性财务会计开票风险管理审计缩短结账周期(DMAIC41雇佣薪金福利培训快速录用雇佣优秀人才招募成本管理高质量的培训相关培训课程的广泛选择缩短招募周期

(DMAIC)

提高新员工素质(DFSS)

削减招募成本

(DMAIC)缩短享受福利待遇的周期

(DMAIC)

扩大福利范围

(DMAIC)

优化成本(DMAIC)提高教材质量(DFSS)

改进课程安排

(DMAIC)

提高课程利用率(DMAIC)招募周期应聘者评估招募过程总成本享受福利待遇的周期行业比较总成本课程质量评估教师评估课程利用率福利制度优化薪金制度优化关键客户需求流程标准项目示范非生产性雇佣薪金福利培训福利制度优化关键客户需求流程标准项目示范非42营销产品定价销售和促销

产品成功的打入市场快速打入市场具有竞争性良好的SKU管理跟踪竞争价格牢固的价格控制减少低利润的情况快速定价决策高效的销售团队大面积的市场投放高客户忠实度强有力的销售策略减少废品的数量(DMAIC)

提高产量(DMAIC)

设计新的PRD(DFSS)提高跟踪竞争价格的准确率

(DMAIC)

减少平均折扣率(DMAIC)

缩短定价决策的周期(DMAIC)

开发新的价格控制系统(DFSS)提高销售人员的电话量(DMAIC)

建立新的销售补充流程

(DFSS)

提高品牌知名度(DMAIC)NPI失败率

NPI周期SKU产量/利润表现平均售价利润减少趋势负面反应的数量定价决策的平均用时每天销售员的电话量人均销售量市场覆盖率销售数量和计划的比较

关键客户需求流程标准项目示范非生产性营销产品定价销售和促销跟踪竞争价格高效的销售团队减少废43项目成果效益评估手册确立独立的SixSigma财务监控从黑带项目COPQ得来第1期收益的预算具体行动设计模板来追踪和记录在项目生命周期三个阶段所产生的效益定义-低质量所带来的成本估计

提高-成本效益分析

验收-效益评估训练黑带和SixSigma财政分析师COPQ计算建立评估原则来确认一个成功的黑带实施所带来的经济效益设计一套制度和程序来进行效益量化，效益评估以及项目的验收制订收益计算,复查和认可的流程知识转移,以培训SixSigma财政分析师在计算项目收益的流程中有效训练黑带目标项目效益评估目标，具体行动和项目成果项目成果具体行动设计模板来追踪和记录在项目生命周期三个阶段所44将SixSigma效益转换成财务效益目标直接节省营运资金改良成本削减客户影响通过SixSigma方法，实现不同工作流中的次品成本的逐步削减明确收益，并将其转换成财务基线标准方法指导财务分析师和黑带计算次品成本，并将其归入SixSigma收益的不同门类根据不同情况，开发SixSigma收益指导手册，以确定统一的财务收益计算法，避免项目实施成本和收益的计算模糊收入影响实施成本收益实现种类成果报告和培训开发SixSigma收益指导手册指导财务分析师和黑带计算和划分次品成本设计报告格式在SixSigma跟踪系统的支持下，开发工作表计算模板项目效益评估将SixSigma效益转换成财务效益目标直接节省营运资金改45构建阶段构建阶段46计划–构画计划推广及构建基础结构SixSigma的成功因素:

组建有资历的人员–黑带大师,黑带,绿带,倡导人

黑带大师–在整个组织中，提供远景构想和内部咨询

黑带–作为了解SixSigma知识的基本变革实施成员带领改进团队的工作

倡导者-

领导和确保项目成功实施

绿带–支持黑带项目，领导小型的sixsigma项目

构建工作流:

培训–培训黑带、绿带、倡导者和黑带大师

辅导–同黑带和绿带一起工作，确保SixSigma方法工具按项目要求应用

资格证书–提出资格标准，批准黑带、绿带资格计划–构画计划推广及构建基础结构SixSigma的成功47项目成果培训印刷材料的准备课程评估和反馈具体行动构建–培训课程客户化设计和传授方法培训需求评估课程反馈和参与人员考试课程客户化设计培训(I)(III)(IV)(II)讲授

课堂讨论

模拟

问题解决

小组讨论内容选择

练习选择

确定详细的课程计划

考试内容设计听众特点分析

现有知识技能评估

培训目标确定课程调查考试

考试记分和反馈项目成果具体行动构建–培训课程客户化设计和传授方法培训需48典型培训课程介绍课程名称 培训时间 进度表倡导者销售经理的倡导者(Champion)培训 2天 连续日生产经理的倡导者(Champion)培训 2天 连续日黑带生产制造的黑带培训 20天 5,5,5,5(分别间隔4星期)总的黑带培训 15天 5,5,5(分别间隔6星期)销售的黑带培训 10天 5,5,(间隔8星期)SixSigma培训设计 5天 3,2(间隔8星期)黑带大师黑带大师培训 10天 5,5(间隔4-8星期)绿带生产制造的绿带培训 5天 连续日销售的绿带培训 5天 连续日Sigma业务流程管理系统 5天

连续日培训服务典型培训课程介绍培训服务49生产制造部门的黑带培训课程概述培训服务生产制造部门的黑带培训在所有的统计应用中采用MINITAB软件第1周-定义与评估SixSigma模拟

项目图流程图客户的声音数据资料收集采样变量Sigma计算

第2周-分析定义与评估阶段概述角色和责任定义统计思想

层化根本原因分析回归

假设验证创造力第3周-实验设计

实验设计案例研究全因子设计部分因子设计最大斜率提高法ResponseSurface(因变量表面轮廓测量)

方法论第4周-改进和控制

生成方案创造性的思考Triz模拟方案选择变革管理试行方案流程管理项目验收生产制造部门的黑带培训课程概述培训服务生产制造部门的黑带培训50项目成果每一个黑带在每一个阶段的项目提交成果每一个阶段项目提交成果的计分卡和总结更加有效率的项目运行和正确/合适的工具应用具体行动辅导服务目标目标，具体行动和项目成果指导黑带人员对SixSigma方法论的运用帮助黑带人员熟悉以及正确地使用工具给予黑带项目全面的支持，以保证他们按正确的方式进行项目跟踪，问题得以明确和有效地解决项目技术可行性指导与黑带人员一起进行项目评估每一个阶段的工具的应用评估每一个阶段的项目成果评估

如果必要的话，向倡导者(Champion)s进行项目状况的反馈

项目成果具体行动辅导服务目标目标，具体行动和项目成果指导黑51时间 训练阶段 主要活动60分钟 (I)复查 复查各阶段的交付成果 调查/确认正确的工具使用 复查/确认结果90分钟 (II)探究 识别交付成果及接下来的步骤 工具复习和挑选 使用或不用工具的方法30分钟 (III)规划 复习并讨论时间选择/接下来的步骤 项目计划 资源要求和责任

30分钟 (IV)关键问题的决议 关键问题识别 探讨解决方案 选择解决方案(例如,担保人会议)30分钟 (V)汇报 普华永道完成并分发培训报告一个典型4小时训练会的议程表范例辅导服务时间 训练阶段 主要活动一个典型4小时训练会的议程表范例辅导52项目成果制订黑带大师/黑带/绿带/黄带和白带的资格证明制订并执行资格证明考试所有黑带的业绩表现评估普华永道的资格证明具体行动设立对比其他公司的资格证明基准制订公司内部资格证明证明黑带候选人和黑带大师候选人的资格

制订一个SixSigma技能,能力和知识发展的框架.

发展评估工具和技术以监控技能和知识发展,目标资格证明目标，具体行动和项目成果项目成果具体行动设立对比其他公司的资格证明基准目标资格证53绿带黑带黑带大师兼职的专业人员完成绿带培训成功通过绿带资格考试具有2年成功项目经验全职专业人员完成黑带培训成功的通过黑带资格考试具有2年的成功项目经验，业务成果显著完成向黑带主管和业务领导的项目成果答辩组建跨职能的项目小组指导绿带全职专业人员完成高级分析方法培训(根据方法培训黑带资格证书)超过1年的黑带经验

成功的通过了黑带大师资格考试，具有至少5年的作为黑带组长或黑带大师指导的经验，业务成果显著至少有一项技术专项,如DOE,取样,高级回归,SPC等.

最为团队的专家顾问向业务领导提供建议指导绿带培训/黑带培训开发SixSigma战略资格标准范例资格证明和技能培养绿带黑带黑带大师兼职的专业人员全职专业人员全职专业人员资格54普华永道在SixSigma项目中提供什么服务普华永道在SixSigma项目中提供什么服务55普华永道在

SixSigma项目中提供的服务我们的服务有助于你们在以下方面实施SixSigma项目:

完成4个阶段的工作(所有或部分)

分析–战略描述,领导层转变

计划–制定计划,SixSigma实施人员选择

集中–项目选择,项目收益核实

构建–培训和指导黑带、绿带、倡导者及资格审核

计算机化的项目管理系统

同客户项目小组一同进行项目实施–

在DMAIC,DMEDI,BPMS工作阶段，协助客户项目小组开展实施所有的服务均以时间（人天）以及授权等级（课程资料和数据库系统）来收费普华永道在SixSigma项目中提供的服务我们的服务有助56普华永道在中国SixSigma项目经验普华永道在中国SixSigma项目经验57我们在中国的经验我们在中国的一些客户

中国国有高科技企业，在香港上市

美国跨国消费品企业

美国建筑机械企业

台湾的一家电子企业

美国跨国医药企业

美国跨国化学品企业

香港生产力理事会(HKPC)

中国生产力理事会(台湾)我们在中国的经验我们在中国的一些客户58我们在中国的经验中国SixSigma项目的实施经验:

克服语言障碍–我们提供中英文双语的咨询、培训和指导服务，我们的黑带大师能说流利的普通话。

中国的教育和英语普及程度不及香港和新加坡。这就给SixSigma这种源于美国的全英语教材的推广带来了难度。我们可以提供中文教材，由原版英语资料翻译而来，并且采用普通话教学。

文化差异–我们了解SixSigma是由美国公司开发，但我们根据不同的客户进行培训定制，提供适合客户的实施方案，同时保留了原SixSigma中的精华.

一些美国跨国企业的SixSigma实施经验不能全部照搬给国内企业。我们根据客户的实际情况为其定制了实施工作方案，同时保持其与项目目标的统一。我们在中国的经验中国SixSigma项目的实施经验:59我们在中国的经验中国SixSigma项目的实施经验:

管理变革–成功的实施SixSigma需要领导层的支持，以及来自高层领导的明确、统一的指示。

处于担忧、疑惑和缺乏经验、能力及威望，所有的变革都回引发抵触情绪。所有CEO的态度是克服抵触情绪的关键。随着CEO自身明确其在SixSigma项目中的职责,员工中就不会有强烈的反抗情绪。

合作–我们同客户高层及中层管理层一起投入所有阶段的工作,维持真正意义上的合作关系，分享工作经验以获得更多的成功机会.SixSigma成功实施的关键在于正确的项目选择

只有企业积极参与确定关键流程和客户影响、参与项目实施、项目管理以及扫除障碍才能确保成功的实现。我们在中国的经验中国SixSigma项目的实施经验:60普华永道SixSigma项目的人员配备普华永道SixSigma项目的人员配备61普华永道培训顾问简历LiewShiauMin,Andy刘学敏职位 首席顾问,上海学历背景:

法律学士，UniversityofLondon,2000 MBA-BetaGammaSigma,UniversityofIllinois,1994

电子工程学学士，

NationalUniversityofSingapore,1991工作经历10年工作经验，其中:2年普华永道的咨询－在

矿业(WesternMining),重型车辆(Caterpillar)，半导体(CharteredSemiconductor).,高科技(ShenzhenKaifa,Unimicron).在WMC，他通过培训和指导培养客户的sixSigma核心能力。对该公司实施了文化和运营变革，与黑带一起取得了3千万美元的收益。

Andy专长于SixSigma的策略变革－用SixSigma为企业实现战略远景，从事组织结构改造，为客户建立SixSigma核心能力。Andy作为一个SixSigma黑带在一个跨国公司有两年的工作经历。他对60名黑带进行了培训，并且指导了6名绿带。他在降低库存、ERP周期方面领导了SixSigma项目，并且管理了建立跨国公司配送中心的项目。他同样有3年财务管理的经历。他提供成本的财务分析，营销的有效性，预算以及审计等方面的服务。在财务方面的培训使其能够很好地跟踪和审计SixSigma项目的收益。他在法律方面的知识有助于其更好地理解所有项目的法律法规方面的内涵。从2001年起，他从新加坡调到上海，负责全中国的6Sigma及供应链的项目。Andy专长于为6Sigma客户提供6Sigma策略变革，

SixSigma经验的总结(1)普华永道的客户管理和指导了3轮的SixSigma黑带培训。被客户认为是杰出的培训者。驱动客户进行SixSigma战略变革-建立数据库来发掘SixSigma项目，将SixSigma方法论延伸到业务的所有方面-人力与财务，促使客户从根据经验和感觉制订决策转变到依据数据库为基础进行决策的制订。

客户黑带经过培训对sixsigma的有效理解而产生的巨大的改进，所获取的收益达到3千万美元。(2)跨国公司管理SixSigma在培训、流程设计、流程模拟、项目指导以及SixSigma竞争的有关项目。主要经验有：SixSigma黑带培训，SixSigma流程设计和模拟，SixSigma项目指导，变革管理和存货管理。普华永道培训顾问简历LiewShiauMin,Andy62LiewShiauMin,Andy职位 首席咨询顾问(II)SixSigma资格1.1997年1月-6月： 通过在新加坡GEPlastics的4个月的黑带培训2.1997年12月-1998年2月： 通过GESixSigma培训师的2个月的培训3.1999年2月： 获得GE认证的黑带4。2000年6月 PWC黑带大师认证(III)SixSigma培训经验

@GE1.1997年6月-1999年4月 完成3轮的SixSigma黑带培训(每轮20天)2.1998年1月-12月 完成3轮的SixSigma操作者培训(每轮2天)@PwC2000年6月-2002年4月 完成3轮的SixSigma培训(每轮20天)

完成1轮的SixSigma培训(每轮20天)Caterpillar

完成1轮的SixSigma培训(每轮20天)CharteredSemiconductor

目前培训－欣欣电子（台湾），科勒(中国)，深圳开发科技普华永道培训顾问简历LiewShiauMin,Andy普华永道培训顾问简历63普华永道培训顾问简历周欣职位

首席顾问，上海工作经历：Honeywell的协调经理和SixSigma黑带，在公司合并以后，领导财务部门，人力资源部门，IT部门和行政管理部门的整合工作。对财务，人力和行政资源及流程的进行整合管理，并且对在流程进行协调,并对新流程的进行标准化和优化。管理SixSigma和绿带培训，在SixSigma项目中，监督管理和指导绿带人员。GEOTR经理，与销售和制造部门共同进行跨职能的项目的PSI(生产，销售和存货)管理，提高销售预测和制造计划准确率到90%，流程改进集中于交货循环周期的缩短和准时完全地交货。GESixSigma黑带大师。在不同的职能部门领导6Sigma质量项目，这些职能部门包括销售，服务，制造和客户。GESixSigma黑带。在不同的职能部门，包括财务，服务业务，后勤，技术支持及销售和市场。GEMedicalSystems服务和后期组长，领导北京地区的服务业务。

SixSigma经历总结(I)SixSigma战略变革领导6Sigma质量项目根据业务目标设计执行项目方向根据业务目标选择/定义/界定业务范围，指导6Sigma项目成功验收运用6Sigma项目和最佳实践培训和监督管理项目中的黑带和绿带人员。确保方法论和工具中的SixSigma能力与客户一起领导SixSigma(客户培训和咨询)普华永道培训顾问简历周欣64普华永道培训顾问简历周欣职位 首席顾问Sigma经历总结(II)SixSigma资格1.1997年6月-1997年9月 通过GEMedicalSystems完成4个月的黑带培训2.1998年9月 通过SixSigma倡导者(Champion)培训3.1999年2月 通过绿带培训师培训4.1999年2与 通过SixSigmaDFSS商业

培训5.1999年6月 通过SixSigmaDFSS创新培训6.1999年5月 获得由GEMedicalSystems认证的黑带(如要求，可以提供认证证书)7.2000年1月 获得由GEMedicalSystems认证的黑带大师(如要求，可以提供认证证书)(III)SixSigma培训经历@GE公司1.1999年1月-2000年4月 在GEMedical完成12轮绿带培训(每轮3天)2.1999年1月-2000年4月 在GEMedical完成10轮DFSS/C培训(每轮4天)3.1999年7月 在GEMedical完成1轮黑带培训(30天，部分课程)4.2000年2月 在GEMedical完成1轮黑带培训(30天，部分课程)@Honeywell公司

1.2000年10月-2001年2月 在Honeywell完成2轮绿带培训(每轮10天)总计的培训课堂授课时间-116天经历普华永道培训顾问简历周欣65普华永道培训顾问简历杨保雄职位 咨询师学历:

南洋理工大学,电子工程硕士,1995

北京科技大学,材料科学与工程硕士,1987

北京钢铁学院,材料科学与工程学士,1984简历普华永道咨询(新加坡)私人有限公司,2000年6月-2002年6月为不同行业客户提供6SIGMA实施方案,包括策略诊断,策略协调规划,部署规划,组织机构设计,项目选择及管理,管理层培训,倡导者培训,黑带大师培训,黑带及绿带培训,项目指导,黑带绿带认证等撰写6SIGMA高级培训教材.希捷科技(新加坡)有限公司,1995年11月-2000年6月,经理/高级工程师领导6SIGMA业绩改进项目,提供6SIGMA管理层培训,黑带培训及绿带培训,提供项目指导协助管理层进行6SIGMA的实施,包括培训规划,项目选择,项目管理,黑带认证等.负责生产设备的建立及维护活动,流程改进项目,产能提升等活动.北京科技大学,1987年12月–1993年9月,讲师负责进行科研项目及教授专业学位课程.6SIGMA经历(I)6SIGMA策略性变革提供6SIGMA专业咨询服务,包括策略性诊断,策略性实施规划,项目选取方法设计及实施,业绩改进项目指导,黑带认证等提供6SIGMA专业培训服务,包括管理层/倡导者培训(6次),黑带大师培训(1次),黑带培训(6次),绿带培训(20次).设计的行业包括电子,电讯,半导体,炼油,化工,磁记录,运输及矿山设备等.编制高级培训教材,如统计学应用,工业常用业绩考核方法,案例分析等.负责6SIGMA业绩改进项目的进行及实施.包括产品质量提高,缺陷减少,生产浪费的减少及效率的提高等.在公司内协助管理层推进6SIGMA的实施.如培训规划,项目选取,项目管理,培训,项目指导,认证等.普华永道培训顾问简历杨保雄66普华永道培训顾问简历

杨保雄(II)6SIGMA资格/

证书1.1998年9-12月: 完成4个月的黑带培训.(由SixSigmaAcademy提供).结业证书.

2.1999年6月: 取得黑带认证(由希捷科技提供).3.1999年9-10月:完成黑带大师培训(由QualitySystemsInstitute提供).结业证书.(III)提供6SIGMA培训的经历@希捷科技1.1999年4-6月: 6SIGMA管理层培训.3次2.1999年5月–2000年4月: 6SIGMA绿带培训.12次(中英文各6次).3.2000年5月: 6SIGMA黑带培训(部分),1次@普华永道2000年7月: 6SIGMA黑带大师培训,1次,韩国大型炼油厂.2001年1月-2002年4月: 6SIGMA倡导者和黑带培训,各2次.财富100公司亚太地区,运输及矿山设备制造业.2001年2月-2002年6月: 6SIGMA黑带培训1次,绿带培训4次.新加坡半导体制造商.2001年8月:

6SIGMA培训者的培训,1次.财富100公司日本分公司,运输及矿山设备制造业.2001年9月:

6SIGMA倡导者和绿带培训,各1次.香港电讯服务公司.2001年9月:

6SIGMA倡导者培训.1次.美国硅制品公司亚太地区营运机构.2002年2月:

6SIGMA倡导者公开培训.1次.新加坡2002年3-6月:

6SIGMA倡导者,黑带和绿带培训,各1次.中国大型电子产品制造商.2002年4-6月: 6SIGMA黑带公开培训.1次.香港总培训天数

-260天普华永道培训顾问简历67普华永道培训顾问简历沈欣磊职位 顾问教育背景: 经济学学士,上海交通大学，1995

高分子科学学士,上海交通大学，1995就职经验：于普华永道提供6西格玛倡导者培训曾参与65个6西格玛项目指导在一家大型跨国企业有两年6西格玛工作经验,包括领导6西格玛项目,提供系统的中英文6西格玛培训,指导6西格玛改善项目，与管理层合作将6西格玛贯彻到组织中去在一家大型跨国企业有四年工程经验，包括品质保证，流程改善，新产品开发在一家大型跨国企业有一年供应链部门管理经验，包括订单管理，库存控制，生产计划等6西格玛经验(I)6西格玛策略变革两年内领导完成了四个流程改善并减少缺陷的项目两年内提供内部指导，包括培训（6轮绿带培训），指导黑带与绿带项目（超过30个项目）一年与管理层合作将6西格玛贯彻到组织中去，包括项目选择，项目管理，效益评估普华永道培训顾问简历沈欣磊68普华永道培训顾问简历

Shen,Adam6西格玛经验(II)6西格玛资格证明1.1998年五月–1998九月: 完成6西格玛DMAIC培训2.2001年八月: 通过GE公司6西格玛黑带资格认证3.2000年四月: 完成GE公司6西格玛培训师培训(III)6西格玛培训经验GE公司1.1999年四月–1999年六月: 完成6西格玛管理培训，三期2.1999年六月–2001年四月: 完成6西格玛绿带培训，六期（每期15天）3.1999年六月–2001年八月: 完成20个项目指导，总效益超过一百万美金4.1999年八月–2001年八月: 完成四个6西格玛项目，总效益为一百二十万美金普华永道公司1.2002年五月: 完成倡导者培训，一期2.2002年五月–2002六月: 为35位黑带项目提供指导总培训课时-120天普华永道培训顾问简历 Shen,Adam69PwCConsultingSixSigma

PwCConsultingSixSigma

70展示会目的与会者 阐明下列问题:-1)我们考虑开始实施SixSigma–是趋势所向吗?2)SixSigma在公司内部的定位如何?3)我们需要做什么来确保SixSigma的成功实施?4)如何展开SixSigma实施项目?1)准备实施SixSigma的公司

2)已经实施SixSigma的公司(培训性质)展示会目的与会者 1)准备实施SixSigma的公司71目录目录PageSixSigma–为什么说它和你息息相关?3SixSigma的成功案例8阐明成功因素–普华永道工作流16

分析阶段17

计划阶段25

集中阶段35

构建阶段46普华永道SixSigma–我们提供什么服务?55普华永道在中国的SixSigma项目经验57普华永道中国SixSigma项目的人员配备61目录目录PageSixSigma–为什么说它和你息息相72SixSigma–为什么和你息息相关?SixSigma–为什么和你息息相关?73普华永道市场调查2000年:-我们向100家优秀企业询问了一下问题:SixSigma是否和业务相关?在今后的2年内是否有上SixSigma项目的打算?是否有既定的预算?是否会在重要的阶段外聘顾问参与实施?35家企业(包括AmericanAirlines,Revlon,CummingsEngines)对以上问题给于肯定的回答普华永道相信SixSigma的吸引力和推广度在今后的3至5年内仍会保持增长普华永道市场调查2000年:-普华永道相信SixSigm74SixSigma战略整合同其他业务战略完全整合包含改进和客户工作专为客户影响力设计削减客户资本支出提高客户生产力网状的SixSigma基础结构企业内部的培训网络、项目管理和sixsigma工具电子商务IT/ERPDFSS所有IT应用系统同DFSS密切相关SixSigma项目实施的趋势于直接生产整合改进专家的双重资格证明电子商务要求即时流程数据，SixSigma可以使之实现-JackWelchSixSigma战略整合同其他业务战略完全整合专为客户影响75SixSigma–

跨行业、跨战略和流程的改进CIP释意行业焦点:-CIP=消费品和工业产品EM=能源和采矿ICE=信息,通讯和娱乐FS=财务金融GS=政府沟通服务分类:-ITSI=IT和系统整合SC=战略变革行业分类服务分类EMICEFSGSITSIPISCSixSigma6SigmaSixSigmaSixSigma6Sigma不是‘战略变革’的动力而是一种实施战略的方法。它是同时支持以下行动的独立战略:-1)运营变革2)组织和变革最后,当其和IT系统结合时,它可以是现今最有效的流程改进方法。PwC模型...PwC战略性变革服务链

企业战略运营战略信息战略组织和变革战略客户和市场战略SixSigma–跨行业、跨战略和流程的改进CIP释意76

19901995199719981999>20001996

MotorolaAlliedSignalGE财富500强主流企业

-AIG-DowChemical-LGGroup-Philips-Caterpillar-CitiBank-DupontSixSigma的发展史“Motorola开发了SixSigma,GE将其发扬光大!” 19901995199719981999>20001977SixSigma的成功经验SixSigma的成功经验78如何定位SixSigma–什么是SixSigma?SixSigma是:是一种策略性变革的媒介和获得优秀业绩表现的一种组织方法.转换的变革全面的.贯穿组织的基础变革的大规模综合流程,文化和客户—达到并持续稳定分离的结果。运作的变革

业务流程.工具和方法以减少变异并大幅度改进流程为目标.如何定位SixSigma–什么是SixSigma79什么是SixSigma?SixSigma是:

质量评估工具–一个6sigma质量标准表示每百万个产出中有3.4个次品

是一种稳定的业务产出、流程的统计分析工具，根据客户和市场的需求来评估产出什么是SixSigma?SixSigma是:80为什么采用SixSigma?SixSigma:采用常规的方法和持续改进的的途径，实现组织范围内的绩效改进以及维持改进成果提供定义、勾画和评估关键流程的框架，提高整个组织实现基本目标的责任感.由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架能推动整个业务运作并使目标得以实现。SixSigma在GE,Caterpillar,Dupont,Dow以及其他具备高度竞争性的企业中得以成功实施充分表明了SixSigma的强大功能.为什么采用SixSigma?SixSigma:Six81如何确保成功实施SixSigma?从GE,Ford,Dupont,Johnson&Johnson,Seagate的成功经验中–SixSigma成功因素:管理层承诺SixSigma远景规划

变革管理推动SixSigma变革的基础架构

组织结构

项目管理系统实现提高客户价值、削减成本的项目影响力

项目选择

项目收益确定组建具有竞争能力的人力资源–黑带大师、黑带、绿带和倡导者如何确保成功实施SixSigma?从GE,Ford,82这些因素的确定为成功打下了基础它们需要被整合在一起来适合每个不同的公司.它们全部都是获得最优结果所必需的最有力的成功因素是“负责的领导机制”六西格玛成功因素业务流程框架客户和市场网络策略整合可计量的衡量结果奖励和责任全职的六个西格玛小组领导者负责的领导机制这些因素的确定为成功打下了基础六西格玛成功因素业务流程框架客83阐明成功因素–普华永道的SixSigma方法普华永道将通过战略…实施…直至结果等一系列过程进行指导。I.分析

执行业务诊断来评估所有的准备活动，评估潜在的回报，从而明确差距II.计划结合普华永道的SIXSIGMABreakawayPerformance方法，发现机会并制订计划来消除差距III.集中消除差距，并且在最佳时机进行合作来降低成本，提高收入IV.构造激励组织来巩固其改进措施阐明成功因素–普华永道的SixSigma方法普华永道将84I.分析SixSigma战略/定位*SixSigma准备性评估*III.集中SixSigma项目/小组选择IV.构造培训指导技能培养SixSigma的工作流

II.计划SixSigma推广计划SixSigma项目实施和管理效益评估颁发MBB/BB/GB证书I.分析III.集中IV.构造SixSigma的工作流85阐明成功因素-

SixSigma的工作流阐明成功因素-

SixSigma的工作流86分析阶段分析阶段87分析-SixSigma战略SixSigma的成功因素:

管理层承诺

SixSigma的成功实施需要管理层从上之下的支持

需要建立和传达一个明确、迫切的SixSigma远景规划

组织可以适应变革

分析工作流:

SixSigma战略陈述SixSigma成熟度评估分析-SixSigma战略SixSigma的成功因88分析--SixSigma战略目标，具体行动和项目成果项目成果SixSigma发展前景Sixsigma使命陈述SixSigma目标陈述SixSigma效益计划具体行动

SixSigma基准/最佳实践共享

经理人员/相关利益方会谈

前景展望座谈会

SixSigma业务案例联系其他项目如业务流程重组，全面质量管理，ISO9000，Baldridge，BusinessExcellence等，确立sixsigma的发展前景、目的和目标

将sixsigma项目与公司总部的战略协调一致明确SixSigma的关键要素，如流程改进，成本降低，以客户为中心，文化变革等明确从SixSigma方案中得到的可能的成本节约目标分析--SixSigma战略目标，具体行动和项目成果项89SixSigma要求我们做些什么工作?企业将获得什么收益?SixSigma同TQM/ISO等的区别我们如何着手开展实施?5年内，我们致力于成为什么样的企业?主要考虑因素业务目标改进流成和提高流程效力?减少浪费/次品率?产品可靠性和优良品质客户核心?提高股东价值?企业文化变革?财务节省?(削减支出/营运资本)开发业务案例和目标流程改进目标财务节省:年$300M产品渗透率%ROI:10:1SixSigma战略SixSigma要求我们做些什么工作?主要考虑因素业务目标90SixSigma战略–范例企业GE跨国建筑设备生产商日本银行SixSigma战略1996–产品质量/客户1998–成本削减1999–企业文化/企业发展2000之后-客户核心,以上诸点2000–企业重组削减成本 提高销售产品和质量2001–流程改进的最综合的工具定位企业首要目标企业首要目标业务绩效和变革管理的众多工具之一SixSigma战略–范例企业SixSigma战91项目成果SixSigma关键成功要素评估报告具体行动SixSigma成熟度评估

SixSigma成功要素评估变革历史分析风险评估目标参照以前的项目来评估公司总部为sixsigma所做的准备明确需要改进的领域，使得公司总部为sixsigma项目做准备

明确制约成功实施的潜在的障碍因素目标，具体行动和项目成果项目成果具体行动SixSigma成熟度评估SixSi9212345678IIIIIIIVSixSigma准备情况评估准备情况评估举例1 领导阶层的承诺2 与战略保持一致3 以客户/市场为中心4 基础设施的完善程度5 黑带能力6 IT的完善程度7 流程管理8 业务结果12345678IIIIIIIVSixSigma准备情况93典型的项目计划框架计划推广/6Sigma组织资格证明、技能培养—执行训练服务DM培训服务A实验设计IC项目选择项目管理机制项目实施资格证明、技能培养–计划计划构建4-5月2-4周2-4周倡导者培训阶段I汇报阶段II/总结汇报绿带培训–4周项目选择方法设计项目管理项目选择汇报集中解决问题1-2周SixSigma战略分析变革管理项目收益计算效益核实W1黑带培训培训定位典型的项目计划框架计划推广/6Sigma组织资格证明、94计划阶段计划阶段95计划–构画推广计划和构建基础结构SixSigma成功因素:

基础结构推动SixSigma的实施

组织结构–SixSigma展开

项目管理系统计划工作流:

开发SixSigma推广计划–黑带大师,黑带,绿带

构建项目管理系统计划–构画推广计划和构建基础结构SixSigma成功因96项目成果“将来”Sigma组织结构黑带大师/黑带的招募计划12个月/3-5年的推广计划具体行动为黑带和黑带大师确定选择标准确定资源库(什么人/什么事/什么时间)以及黑带选择为SixSigma方法论确定MGPP

明确合适的组织结构以及支持SixSigma的完整管理机制从CEO以及高级的管理小组那里获得推广方案的一致意见

制订详细的短期推广计划(6-12个月)以及长期推广计划框架(3-5年)，集中在以下几个方面： -SixSigma资源(黑带大师/黑带/绿带/黄带/白带)挑选和培养 -方法论(DMAIC,DMEDI,BPMS等) -组织设计(SixSigma办公室，报告结构和角色职责等)目标计划–计划推广目标，具体行动和项目成果项目成果具体行动为黑带和黑带大师确定选择标准制订详细的短期推97运营改进项目领导小组(QC)战略方向交流运营改进项目管理总监业务部门业务部门领导小组(QC)黑带大师黑带基础结构开发培训知识传授整体项目管理项目倡导者确定关键改进领域黑带的选择和培养项目选择和研究黑带大师技术培训和指导

项目领导SixSigma领导层结构S