医疗行业怎样使绩效管理协助组织产生成效

绩效管理实务

如何使绩效管理体系协助组织产生成效

21‘C企业所面临的挑战产品的生命周期较短，市场竞争激烈人是企业的重要资产，面臨人才的争夺战业务成长太快，沒有时间培訓人才大量招募新人，企業文化受到冲击人事規章制度，永遠無法配合業務成長选人用人育人留人知识工作者/管理者信任授权激励代替控制监督鞭策管理方式的改变让绩效管理系统发挥效用的关键所在如何传达我对员工工作责任的期望？如何让员工参与其中？如何开始讨论绩效不彰的主题？多久与员工会谈一次？如何让绩效管理对每一个人都深具意义？

应有的认知建立绩效管理文化/精神而非仅仅是制度为什么要有绩效管理的文化？高层管理人员：为什么要有绩效管理的文化？基层员工：为什么要有绩效管理的文化？中层主管：有利于绩效管理的企业文化因素有利因素以事实为基础尊重个人就事论事结果导向不利因素关系重于一切形式主义用人唯亲（广义解释）不讲诚信案例讨论：传统的绩效考核做法公司规定：考核为“优”调基本薪7％；“良”3％甲进入公司一年：考核为“优”乙为老员工：考核为“良”赵主管担心乙知道考核结果会有一定程度的心理反应，所以想透过人力资源部的事先沟通以减轻副作用。赵主管和人力资源经理关系不错，估计人力资源经理会同意帮忙，如此王主管根据谈话的结果再见机行事。绩效管管理是是什么么？是有关关员工工和启启直属属上司司间，，彼此此合作作进行行持续性性绩效效沟通通的一一种过过程。。与员工工就以以下事事项建建立明明确的的期望望与了了解：：员工应应进行行的基基本工工作性性质员工的的工作作对组组织的的目标标有何何贡献献具体说说明什什么是是““工作作表现现良好好”员工和和上司司要如如何密密切合合作，，以维维护、、提升升既有有的员员工绩绩效如何评评价工工作绩绩效发觉并并排除除绩效效障碍碍绩效管管理的的错误误认知知主管人人员的的负担担、例例行公公事强迫员员工表表现更更好或或更努努力的的一种种制约约机制制只在表表现不不佳时时才需需使用用每年完完成一一堆表表格推行绩绩效管管理应应具备备的组组织结结构木头接接竹子子，无无法连连结！！“在旧旧有结结构上上架置置新式式管理理，通通常难难以顺顺利推推动。。建立适适合绩绩效管管理的的结构构◆组织结结构——改改编编为团团队组组织◆工工作结结构——工工作作丰富富化的的设计计◆人人力结结构——职职业业生涯涯发展展规划划◆意意见的的沟通通——全全员会会议的的实施施员工的的排斥斥没有人人喜欢欢被批批评。。尤其其是主主管平平时没没有给给予反反馈，，却在绩绩效考考核时时对员员工大大肆批批评。。许多员工过过去和其他他主管共事事时，曾经经有过不愉愉快的经验验绩效管理就就是「秋后后算帐」当员工不了了解应该存存有何种期期望时，通通常会心生生恐惧，甚而变得充充满攻击性性，并采取取防卫的姿姿态员工通常不不了解绩效效管理的重重点，或者者并不认为为绩效管理对对他们有什什么用处经理人的排排斥不具意义的的表格和程程序需要制式表表格吗？他们从未被被咨询过他他们决定较较有用的方方式害怕冲突没有闲工夫夫紧迫盯人人，观察和和提供反馈馈你有二种选选择：现在投资少少许的时间间？还是要等到到问题益发发严重后，，花上你更更多的时间间？也许你就此此再也没有有任何时间间去善后！！将绩效管理理视为一种种沟通和建建立关系的的方式，实际的报告告系统格式式就变得没没那么重要要了！和员工一起起澄清工作作的期望创造信任、、协力合作作的气氛将员工视为为工作伙伴伴将讨论的焦焦点锁定在在改善每个个人的绩效效绩效管理的的正确见解解终极目标：协助员工工学习对自自己的工作作做自我评评估绩效管理的的流程维持纪律解解决绩效问问题目标设定目标实施绩效评估奖惩管理绩效计划持续的绩效效沟通搜集资料/观察/建建档绩效研判和和指导绩效计划的的组成应该完成的的事有哪些些？这些事要做做到何种程程度？何时员工完完成？其他的特定定事项？目标行动计划衡量标准完成时间绩效指标业绩目标衡量标准行动计划完成时间权重订单处理准确率98％1.提高订单处理主管的工作监督频率2.发现错误及时向员工进行反馈12、305％控制采购和其他物流成本￥1.2亿1.进行ABC成本法培训,并行目标分解2.每月进行分析相关成本3.参与关键谈判12、3035％爱克思精密密员工年度绩绩效计划姓名：AA职位名称：：到职日：绩效周期：：工号：部门：主管：常见的行为为目标责任心团队合作主动性客户导向结果导向适应性常见的人员员管理目标标绩效管理（（目标管理理和绩效考考核）激励反馈辅导团队建设常见的个人人发展目标标K知识取得S技能提高A能力发展C观念改变目标的数量量与权重分分配目标几个较较合适？业绩目标：行为目标：：发展目标：：人员管理目目标：绩效管理的的起点经营层面的的信息●公司的策略计划●公司的一年期经营营计划●各事业单位位/部门的的策略和经经营计划●你自身工作作单位的策策略和经营营计划收集哪些信信息？管理层面的的信息员工的工作作说明书员工上一年年度的绩效效评估信息息您的公司根根本没有策策略计划、、年度经营营计划,该怎么办？？如果做好准备，，教育员工工绩效管理的的起点必须让员工工充分地了了解为何要绩效效绩效管理理如何才能有有效进行预期完成的的目标公司对他们们的期望了解进行的程序序他们可从中获得的的利益员工配合度度＝＋帮助员工了了解并接受受绩效管理系系统的最佳佳方式举行全体员员工大会，开场白内内容：在进行计划划会议中，，会发生什什么样的事事情？公司期望他他们在会议议中提供什什么样的资资源？你将会询问问他们什么么样的问题题？在会议中，，决策是如如何形成的的？目标和工作作任务的弹弹性有多大大？他们需要进进行哪些准准备工作？？整个会议进进行的时间间有多久？？避免产生疑疑虑、抗拒拒在年度检讨讨会议上会会发生什么么事情？是数落落、、劈劈头头指指责责、、冷冷嘲嘲热热讽讽、、抱抱怨怨不不已已？？对于于意意见见不不一一致致的的部部分分会会如如何何处处理理？？最后后的的评评估估结结果果对对薪薪资资、、奖奖金金和和升升迁迁有有何何影影响响？？你进进行行绩绩效效管管理理的的方方式式（如如：：＞平时时不不管管员员工工，，到到时时指指责责、、批批评评；；或或者者＞和员员工工一一起起努努力力、、持持续续沟沟通通、、锁锁定定在在自自我我评评估估、、专注注于于绩绩效效问问题题的的预预防防全体体员员工工大大会会的的开开场场白白内内容容员工工的的困困惑惑：：有些些员员工工在在工工作作上上没没有有得得到到足足够够的的指指导导有时时也也搞搞不不清清楚楚事事情情的的优优先先顺顺序序和和轻轻重重缓缓急急对于于公公司司原原有有的的工工作作评评分分系系统统有有意意见见，，认认为为它它并并未未带来来有有效效的的帮帮助助实施施绩绩效效管管理理前前的的光光景景对员员工工的的好好处处：：你对对于于优优先先顺顺序序有有更更清清楚楚的的认认知知具有有更更多多的的决决策策自自主主权权不必事事向主主管咨询意见见、指示认清自己在整整个年度中的的定位不会有意外出出现实施绩效管理理后的光景绩效计划会议议上会谈的内内容①你的工作作说明正确吗吗？有哪些需需要更新的？？②你认为自自己对本单位位的工作目标标可以贡献的最大极限为为何？③到了年底底时，你认为为衡量贡献的的最佳方式为为何？④在你的工工作中，最重重要的部分有有哪些？⑤我要如何何协助你达成成目标或理想想？你需要从我这里得到到哪些帮助？？⑥你在工作进进行上，需要要什么样的权权限？⑦你认为有有哪些障碍会会影响年度工工作绩效？我们要如何克克服它？4。根据上述两个个策略目标,公司在其其年度经营计计划中,设定两两个具体的年年度目标：●开发新客客户并加强联联系,以维维持或提升现现有的市占率●今年要降降低5％的浪浪费和瑕疵品品练习：人力资源部要要如何完成上上述的公司目目标？●五年内的的策略目标？？●今年度的的经营目标？？目标的来源公司目标主管目标聪明的目标－－SMART特性·SpecificMeasurableAgreedRealisticTimebound具体的可衡量的形成共识的/双方同意的的实际的/可可操作的行动动计划有时限的心桥食品目标标分解表关键结果领域KRA总经理高麦格物流经理李奇营销总监普新财务营收:2.5亿利润:1亿控制采购及物流成本:7000万控制运输成本:800万新产品收入占:25%营业费用下降:15%客户市占率:5％消费者投诉:3次/100吨提高常规产品可得率95％订单处理准确率:99％新客户营收占:15％客户维持率:85％机构客户收入:15%内部流程完善主要管理流程完善采购和储运SOP降低库存量:平均天数2周完善客户管理流程学习成长实施绩效管理实施员工发展绩效管理岗位覆盖率:80%员工培训时间:30hrs/人绩效管理岗位覆盖率:100％员工培训时间:40hrs/人建设绩效管理理的施行环境境让绩效在组织內发挥挥效用,必必須設立以下下四個制度，，员工必须知道道他们应当做什么？职责划分制度优良表现的标准准是什么？绩效/資料管理制度度他们的表现如何？反馈制度表现良好时会会得到什么？奖励制度目标：期望达成的的重要成果项项目衡量指标：衡量成果的的指标kPI包括数量、品品质、时间、、成本等达成基准：用以评价目目标的达成尺尺度NOTE:有时一个目标标需将这四项项指标均予列列明,而有时只能列列出其二、三三项甚或只能能列出一项重要术语目标：期望望达成成成果的的说明Eg.目标:在6个月内增加10%销货收入行动方案:可能的行行动方案●推销员增加客客户的访问次次数，或●增加六个新的的业务据点●开发引进某项项新产品●改良某项现有有产品●增加宣传/广广告触击目标分解四个个原则直接套用间接调整普遍适用日常工作衡量指标PI（PerformanceIndicator）数量(利润、产量量、收入）质量（废品率、出出错率、ISO、GMP标准）成本（单位成本、、实际/预定定对比预算））耗用时间（换线时间、、到达市场时时间、响应时间）衡量指标--定量衡量指标–定定性的客户满意度创新能力具体化预算达成率销货量、生产产量、利润实绩成长率销货量生产量量、订货量、、货款回收率率、新客户数数节约率人员、人事费费用、差旅费费、材料费、、运输费、外外包加工费、动动力费、广告告费、文具用用品费顾客满满意度度交期准准确率率、交交货前前置时时间工时效效率设备稼稼动率率、标标准工工时、、加班班时数数安卫指指标工伤次次数改进成成绩制程技技术、、新产产品开开发/投入入数、、机器器设备备、事务管管理、、电脑脑化目标量量化实实例总结：衡量标标准设设定要要领尽量找找出的衡量量标准准没有的衡量量标准准时，，一定定要使使用的衡量量标准准有时候候，衡量标准比比衡量标准更更重要的衡量标准准可以被监监督、矫正正总结：衡量标准设设定要领尽量找出定量的衡量标准准没有定量的衡量标准准时，一定定要使用定性的衡量标准准有时候，定性的衡量标准比比定量的衡量标准更重要定性的的衡量标准准可以被监监督、矫正正常用制造KPI产量损耗成本设备使用率率非计划停机机时间质量国际/企业业标准、顾顾客投诉安全严重事故、、工伤时间间、消防演演习纪律记录环境污水处理、、噪音健康卫生5S级别别员工满意度度常用营销KPI销售额合同额、实实现额销售量指定产品/服务的销销售额/数数量销售成本营收款毛利净利销售预测准准确性市场占有率率客户满意度度新增客户数数客户维持率率投诉率评比排名常用物流KPI物流总成本本采购、运输输、仓储、、其他备货时间采购、制造造、运输产品可得率率产品质量货损率订单处理准准确率库存报告准准确率库存天数/库存周转转率员工流失率率客户投诉率率客户问题解解决时间客户响应时时间客户满意度度内部制度不不符合数内部客户满满意度常用财务KPI报表时间报表差错数数现金流资金成本预算时间预算监控固定资产盘盘点频率部门成本控控制上市成本上市时间财务分析满满意度财务制度数数量内部制度不不符合数财务制度推推出时间内部客户满满意度常用HR的的KPI报表时间报表差错数数招聘时间/成本试用期考核核结果薪资作业出出错率人工成本培训时间培训效果评评估绩效表格按按时回收率率员工流失率率人事制度数数量人事制度推推出时间内部制度不不符合率内部客户满满意度员工满意度度高阶管理人人员KPIROI投投资报酬率率：利润/投资资额EVA经经济附加价价值：净利－加权权平均资本本成本率××(总资产产－短期负负债)绩效计划的的设定步骤骤主管和员工工事先沟通通员工草拟正式讨论修订存档部门的目标标及衡量标标准有关背景收集其他信信息草拟业绩目目标、发展展目标理解行为目目标（主管）理理解管理目目标讨论业绩、、发展目标标确认对行为为目标的理理解（主管）确确认对管理理目标的理理解员工修订目目标双方签字存存档主管提交人人力资源部部目标设定作作业的时间间需求一个员工五个员工20个员工工目标进展检检讨周期业绩行为发展作业人员销售人员技术人员研发人员职能人员管理人员年度评价、、年中回顾顾月月/季年年年年目标会变吗吗？老板换了－－变不不变？职位变动－－变不不变？环境变化－－变不不变？指标能变吗吗？当发生行业业性不可抗抗拒因素，，且其影响响对本行业是是长期性的的，可以相相应地调整相关指指标的目标标值持续的绩效效沟通－目标追踪潜在的障碍碍和问题可能的问题题解决方案案主管可以提提供的协助助主管和员工工一起分享享有关工作进进展等相关关信息的程程序绩效计划绩效评估持续的绩效效沟通目标追踪的的原则持续的绩效效沟通－目标追踪使工作程序序保持动态态、弹性，，并产生共共鸣调整目标或或任务形成新的优优先顺序目的:重要性：让主管和员员工在问题题出现以前前，就预先先发现并共共同解决持续的绩效效沟通进行行的原则注意追踪时时间－沟沟通的的频率？？注意个体差差异－对对每一个个人都一样样吗？注意管理成成本－如如何进行行沟通？持续的绩效效沟通进行行的方法定期/不定定期的书面面报告定期的主管管与员工的的绩效进度度会议项目总结会会议KPI会议议走动式管理理（ManagementByWalkingAround）当面沟通目标衡量标准进度/时限困难和问题需要的协助主管意见完成/未完成修改取消取消绩效进度报报告姓名：报告日期：：持续的绩效效沟通进行行的方法定期进度会会议的要领领：运用人际技技巧,引引导出讨论论和解决问问题的谈话话气氛会议召开次次数只要足足够协助员员工完成工工作即可视每个员工工个别的情情况为基础础只需记录有有关绩效缺缺失、解决决这些困难难所要采取取的行动、及及对于杰出出绩效表现现的讨论进行群体进进度会议的的步骤与要要领设定会议讨讨论的重点点让每个人提提供最新的的信息对于你的最最新工作进进展，你是是否可以提提供我们一个简简短的说明明哪些部分进进行的顺利利从上次会议议之后，出出现了哪些些挑战或问问题？有哪些事是是我们大家家可以提供供协助的？？解决问题做出摘要并并结束会议议沟通如此沟沟通指责/审问问式猜谜式打斗式判决心态态找“渣”批批评or找“对”表扬(已判定部部属)OneminuteManager’spropositionCatchyouremployeesdoingsomething““right”必须把握的的人际技巧巧避免产生生负面的的效用沟通焦点点锁定在在「我们们」如「我们要要如何解解决？」」；「我可以以如何帮帮助你？？」确定员工工已了解解你的需需求及对对他们的的期望不要只看看到问题题，鸡蛋蛋里挑骨骨头，也也要发掘掘成功鼓励并引引导员工工更精确确的评估估自己的的进展和和工作收集资料料、观察察与建档档收集资料料以有组织织、有系系统的方方式收集集有关员工绩效效的资料料,通通常经由由评量某某事来完完成。观察一种特别别的资料料收集方方式,主主管直直接看见见或听见见某事,而而非经经由第三三者得知知。建档记录并追追踪信息息(资料料、你的的观察、、你和个个别员工在绩绩效议题题上所做做的讨论论),使留有凭凭证,并并可按按需取用用为什么要要收集与与观察资资料有时后,为了了说服某某人有问问题出现现,你需要铁铁证如山山的信息息，而一一些非不不确定词词语表达方式式的信息息。预防员工工不当的的控诉所所涉及的的法律层层面问题题收集资料料、观察察与建档档的理由由提供一个个基于事事实、有有关员工工绩效的的持续记记录尽早找出出潜在问问题，协协助员工工改进发掘员工工的潜力力透过对良良好工作作的认知知，提升升员工的的动机收集足够够的正确确信息以以解决并并预防问问题记录具体体事实，，用以执执行惩戒戒行动，，或者应应付员工的不不满与潜潜在的法法律控诉诉观察-有组织、、系统化化的方式式主观评语语老赵有问问题客观观察察老赵未达达成上季季度的生生产力指指标老张近期期表现很很好老张最近近完成的的报告内内容准确确无误,支支持资资料充分分并且上交及时时以事实为为基础的的观察、、判断，，所进行行的反馈馈具备可行行性！哪些资料料需要建建档？目标及标标准达成成进展的的记录员工行为为、工作作上所接接受的赞赞美或批批评意见见证明杰出出或劣等等表现的的必要的的事实证证据所有能协协助你和和员工发发掘问题题成因的的资料和员工进进行与绩绩效有关关的谈话话记录，，若涉及及严重的问问题，应应让员工工签名重要事件件资料哪些资料料需要被被收集与与建档？？绩效良好好或不佳佳的实例例客户抱怨怨、…绩效问题题的成因因员工是否否只在赶赶货时某某些产品品才会有有问题？？…确定杰出出绩效背背后的因因素找出最佳佳员工的的工作情情形，并并使用此此信息来来协助进行类似似工作的的其他人人为判断员员工是否否达成他他们的目目标及标标准,提提供证证据从何处取取得信息息？客户...建档记录的处处理方式员工的心里：任何对其正面面的记录都能能被永远保存存！至于负面的资资料则….主管的心里第一类－针对表现不不佳的员工进进行绩效沟通通、形成记录录建档，并送给「人力力资源部备份份」,认为这这么做是合情情合理的！第二类－不愿将「过过渡」状态的的信息送到永永久档案中心心，除非…哪些事件需要要记载到永久久档案问题的严重性性公司对人事档档案的政策主管个人的接接受程度与员工维持长长久良好关系系的必要条件件绩效沟通后的的处理反馈激励辅导好的老师善于在“差”学生生身上找出闪光点（优点点）然后透过讲究究的沟通,促促使学生自自我改进,于是该学生具具备了更多的的闪光点！主管也者，员员工之师也；；师者，所以传传道、授业、、解惑也！反馈是冠军的的早餐Feedbackisthebreakfastofchampions《杰克.威尔尔奇自传》我们所见过的的达多数人都都从来没有得得到过别人诚实的评评价，原因很很简单：对于评估者来来说，诚实是是需要勇气的的。反馈与辅导－－绩效管理成成败的关键反馈：告诉员工工的优点、缺缺点/增长点点实什么主管不提出反反馈意见就是是剥夺员工的的发展机会辅导：帮助员工工发展及提高高工作绩效HERZBERG双因因素激励理论论激励因素（内内在）成就认可参与发展保健因素（外外在）薪酬福利工作条件规章制度一分钟赞美水族馆的海豚豚为什么那么么聪明？让下属成为绩绩效管理的主主人人往表扬多的的方向走正式的激励加薪津贴奖金提成股票晋升调动接班人计划授权服务奖办公条件弹性工作时间间非正式的激励励礼物共进午餐/晚晚餐礼券休假当面致谢书面感谢高阶管理人员员亲临表扬/感谢公布Q：正式与非正正式，那一种种激励方式效效用最大？使用激励手段段的要领与关系挂钩考虑个人特点点及时具体（切勿口口惠实不至））结合使用（勿勿重复使用））讨论：谁来提出改进进计划？有效的辅导方方式①给予启示②主管提出③让员工自己己先提出请给出您的优优先顺序讨论：谁来提出改进进计划？有效的辅导方方式①让员工自自己先提出②给予启示示，再让他提提出③主管提出出④解解雇若无效若无效若无效辅导步骤辅导面谈询问员工对问问题的解决方方案适当地提供自自己的意见具体传授解决决方案共同形成行动动计划跟踪绩效评估的目目的「评量和评价价员工在特定定的一段期间间，表现的如何？？」绩效评估只是是绩效管理的的一部分，而而非全部；评估本身并不不能防治问题题！评估方法目标管理法（MBO）ManagementByObjective行为锚定法（BARS）BehaviorallyAnchoredRatingScale行为观察法（BOS）BehaviorObservationScale关键事件法法（CI）CriticalIncidenceMBO例例子：生生产主主管目标结果提高产品质量客户投诉2次/季质量事故0次达到－客户投诉1次－质量事故0次培训员工40小时/人每人会操作三种机器超过－小时/人－每人会操作四种机器确保安全无严重事故未达到－一个严重事故BARS例例子：客客户关关系行为描述评分经常替客户电话查询目的地酒店情况，尽管这不是必须做的事情5不厌其烦地替客户解决问题4在三分钟内处理客户询问，面对情绪激动的客户保持冷静3不能在三分钟内处理客户询问，不能兼顾两三件事情2经常让客户等待十分钟以上，或说：这不是我职责范围内的事情1BOS例例子：工作作效能

绩效条件说明量表1.准时完成工作从不有时经常总是12342.展现出执行工作需要的技巧和能力不稳定稳定总是稳定1233.展现出创造力和主动性从不有时经常总是12344.每季都符合或超前业绩目标有改进空间满意相当杰出123关键事件法法WHAT举出有代表表性的例子子例：秘书未未完成交办办事项就下下班WHY原因例：缺少客户为为中心的意意识主动性及灵灵活性差WHEN适用于所有有的目标,尤其其是态度类及主主管类目标标常用的考核核等级等级100分分制5分制4分制业绩目标可可以事先进进一步定义义行为目标及及管理目标标应该进一一步定义两端定义各级定义业绩目标定定义业绩目标达成描述评分杰出：超出多项目标，明显做出优异成就。整个绩效表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模5优秀：达成全部目标，其中一部分目标超出衡量标准；对于公司/部门优较大贡献4达成：达成全部目标、衡量标准和完成时间3部分达成：主要目标达成，1–2项目标、衡量标准、完成时间略有不符2未达成：有主要目标未达成1EX案例例讨论还有6天天即将过春春节，大小小老板们都都不见了。。心情轻松、、工作压力力不怎么大大。但是在在即将下班班前业务王经理忽然然接到美国国客户的紧紧急电话,对方要要求在除夕夕当日以FEDEX快快递一批特特急零件给给生产线装装配好出货货给对方的客户;但但问题是是就算今天天开始备料料投产也要要10天才才能交货，，何况还需要要协力厂配配合，更麻麻烦的是厂厂商以不接接单了，因为他的员员工大多数数已返回家家乡。王经理没有有向老板请请示，立即即直接找协协力厂沟通通协调后，，两个小时后后形成一个个可行的方方案提交客客户确认，，并获得客客户的认可。最最后不负所所托，在除除夕当日安安全快递所所有订单零零件；初一晚上接接到客户的的谢电。评估过程的的十个步骤骤主管通知下下属并告知知如何预做做准备主管检视有有关年度绩绩效与发展展计划，收收集所有与与评估讨论论有关的资资料、文件件或信息（（客户/相相关部门/同事）员工草拟业业绩目标完完成情况并并提供行为为目标和人人员管理目目标的实例例主管根据收收集的信息息和员工提提供的资料料修改绩效效评估表主管与上级级主管讨论论6.公司司管理层审审阅部门评评估分数分分布情况7.主管管与员工约约定时间，，让员工事事先阅读“评估表表”－结果果8.主管管与员工讨讨论9.定稿稿、签字10.寄寄送、存档档绩效研判当员工无法法完成目标标或是符合合某些标准准时，应该设法找找出原因、、发现障碍碍，需求解解决之道学习责难焦点展开绩效研研判主管需要不不断重申的的要点：评估程序中中，你我是是一种伙伴伴关系绩效评估是是一种解决决问题的程程序你必须尽可可能地自我我评估如何可以将将工作做得得更好，你你比其他人人更清楚绩效评估是是一种展望望未来，而而非流连过过去，更与与责难无关绩效研判与与绩效改善善的步骤发掘绩效落落差找出落差的的特质及奇奇严重程度度找出落差的的可能原因因（系统、、员工相关关的）拟订行动计计划实施行动计计划评估问题是是否已被解解决必要时，再再次展开整整个程序绩效落差研研判要素绩效落差是是否因为员员工不清楚楚期望、标标准、权限所致？？员工是否有有良好的记记录？问题题是否最近近才发生？？是否因为技技能不足所所造成的结结果,可可以透过训练来解决决？如果员工是是靠此为生生，他能否否绩效从事事这份工作作（是技能不不足，还是是心里或态态度的问题题）？员工是否有有能力学习习必备的技技能？过去曾经采采取什么样样的补救措措施？影响绩效成成功与否的的因素个人因素动机强烈程程度决心技能专业知识灵巧敏捷与与判断的能能力系统因素不良的工作作流程过渡官僚沟通不良不当的工具具与设备当双方意见见分歧时●评分工作,在某某些情况下下相当主观观且模糊。。●对于微小差差异要保留留一些弹性性花半个小时时来争论某某员工在某某个项目上上,应该该得到3分或或4分,不不是很蠢蠢吗？●如果果你你觉觉得得员员工工的的绩绩效效不不佳佳,而而员员工工却却认认为为相相当当完完美美,你们们就就应应讨讨论论并并找找出出二二者者之之间间为为何何会会有有这么么大大的的差差异异。。●评分分本本身身并并不不会会促促使使员员工工进进行行改改善善,真真正正的的价价值值在在于于评分分所所引引起起的的讨讨论论权重重配配置置自评评主管管上级级主主管管同事事30％％20％％30％％50％％20％％20％％20％％10％％会有有什什么么问问题题？360度度评评估估优点点：所有有相相关关人人员员的的意意见见缺点点：组织织内内政政治治利利益益的的考考量量真实实性性（（沟沟通通查查证证困困难难））适合合于于：高阶阶管管理理人人员员个人人发发展展需需求求分分析析一般般评评估估结结果果公公正正性性不不易易保保证证的的原原因因目标标不不明明确确目标标衡衡量量标标准准不不明明确确目标标是是否否沟沟通通过过目标标是是否否做做必必要要的的调调整整未收收集集信信息息信息息是是否否充充分分信息息的的真真实实性性是否否有有持持续续的的绩绩效效沟沟通通主管管公公正正吗吗？？员工工成成熟熟吗吗？？如何何做做到到过过程程公公正正性性程序序公公正正性性：落落实实绩绩效效管管理理的的过过程程交往往公公正正性性：对对所所有有人人一一视视同同仁仁●合理理的的解解释释●真诚诚的的尊尊重重，，避避免免人身身攻攻击击欺骗骗侵犯犯隐隐私私过程程公公正正的的重重要要性性是结结果果公公正正性性的的前前提提引导导员员工工的的““感感觉觉””员工工自自己己也也很很难难准准确确地地评评估估自自己己和和他他人人的的工工作作绩绩效效。。当过过程程公公正正时时，，有有些些员员工工会会觉觉得得结果果比比较较公公正正－－““替替代代效效应应””增强强员员工工对对组组织织寄寄未未来来的的信信心心评估估面面谈谈的的基基本本原原则则●营造造非非正正式式、、轻轻松松自自在在的的气气氛氛/平平等等原原则则/相相互互理理解解●注注意意倾倾听听、、让让部部属属开开口口畅畅言言●让让员员工工面面对对问问题题（（你你在在他他工工作作过过程程中中发发现现的的、、暴暴露露出出来来的的））用正正面面的的说说话话（（适适当当地地找找““对对””的的部部分分表表扬扬；；亲切切地地指指出出问问题题：：引引导导））●让让他他们们自自己己评评核核自自己己●评评价价焦焦点点放放在在事事情情上上，，而而非非员员工工的的个个性性上上基本本面面谈谈技技巧巧排除除各各种种可可能能的的干干扰扰因因素素建立立和和谐谐的的气气氛氛明确确目目的的与与过过程程聆听听提问问：：多多用用开开放放式式询询问问少用封闭闭式询问问激励：找找“对””来表表扬反馈提供事实实表明影响响确认理解解辅导询问员工工的改进进想法适当提供供自己的的意见具体教导导解决方方案共同形成成行动计计划高级面谈谈技巧聆听目光接触触确认理解解同理心倾倾听适时激励励（意外外的惊喜喜）支持但不不承若征求员工工对自己己的意见见提醒每一个人人都是潜潜在的成成功者有些人只只是伪装装成失败败者；我们不要要被这种种表面现现象所迷迷惑理解≠≠同同意意理解是沟沟通的前前提专心倾听听对方的的话是理理解的前前提理解万万岁岁！强制分布布和末位位淘汰自然分布布？强制分布布？有弹性的的强制分分布？一定要找找出最差差的吗？？一定要末末位淘汰汰吗？杰克威尔尔奇:你可能能会措措失几几个明明星或或者出出现几几次大大的失失误，，但是是你造就就一支支全明明星团团队的的可能能性却却会大大大提提高。。这就是是如何何建立立一支支伟大大组织织的全全部秘秘密。。有些人人认为为，把把我们们员工工底部部的10％％淘汰汰出去去失残酷酷或野野蛮的的行径径。事事实并并非如如此，，而且且恰恰恰相反反。在我看看来，，让一一个人人待在在一个个他不不能成成长和和进步步的环境境里才才是真真正野野蛮的的行径径或者者““假假慈悲悲””。先让一一个人人等着着，什什么也也不说说，直直到最最后出出了事事，实在不不行了了，不不得不不说了了，这这时候候才告告诉人人家：：“你走走吧，，者地地方不不适合合你。。”而此时时他的的工作作选择择机会会已经经很有有限了了，而而且还还要供养孩孩子上上学，，还要要支付付大额额的住住房贷贷款，，这才是是真正正的““残残酷酷””平衡措措施不同部部门间间平衡衡高阶管管理人人员平平衡进行评评估程程序常常见的的问题题谁可以以不用用评估估？没有目目标怎怎么办办？中途换换主管管怎么么办？？我有两两个老老板怎怎么办办？员工不不同意意评估估结果果怎么么办员工不不在评评估表表上签签字怎怎么办办？如何做做到跨跨部门门公平平？如何避避免评评估流流于形形式？？谁可以以不用用评估估★操作员员★10/1以以后加加入公公司的的新员员工★10/1以以后晋晋升的的员工工★临时工工如何做做到跨跨部门门““公平平”全体比比较法法部门平平均（（强制制分布布）法法跨层比比较法法审核委委员会会法绩效评评估流流于形形式的的原因因雷声大大雨点点小（对潜潜在的的困难难未预预见，，也未未采取取对策策）关系挂挂帅高阶主主管腾腾不出出时间间相关制制度配配合不不上薪酬奖惩如何将将绩效效管