延边国贸集团有限公司战略规划和战略人力资源管理咨询项目建议书课件

延边国贸集团战略规划和战略人力资源管理咨询工程建议书延边国贸集团战略规划和战略人力资源管理咨询工程建议书延边国贸集团战略规划和战略人力资源管理咨询工程建议书提纲延边国贸集团战略规划和战略人力资源管理咨询工程建议书延边国贸1提纲战略规划及战略流程的重要性1战略人力资源及人员流程的重要性2实现的价值5目前国内企业管理通病问题分析3延边国贸目前人力资源管理现状4咨询项目实施方法论6说明：构建绩效、培训、薪酬三大体系7提纲战略规划及战略流程的重要性1战略人力资源及人员流程的重要企业的四大支柱：开展稳定生存产品人力资源管理财务管理销售管理生产管理一个核心：以人为本！战略规划及战略流程的重要性1企业的四大支柱：开展稳定生存产品人力资源管理财务管理销售管理战略流程+人员流程+业务流程战略规划及战略流程的重要性1战略流程+人员流程+业务流程战略规划及战略流程的重要性1战略流程+人员流程+业务流程战略规划及战略流程的重要性1战略流程+人员流程+业务流程战略规划及战略流程的重要性1企业战略战略是企业持续经营的长期目标；战略目标通过一组数据表达；战略决定企业资源分布；如何执行战略是企业成功的关键。战略规划及战略流程的重要性1企业战略战略是企业持续经营的长期目标；战略规划及战略流程的重战略管理的重要意义----一把手不可回避的管理综合性战略的特性总体性指导性系统性稳定性反响性全局性层次性动态性前瞻性战略规划及战略流程的重要性1战略管理的重要意义----一把手不可回避的管理综合性战略的特重点提示：集团管控模式中国的集团企业比较年轻，总的来说是比较松散。集团没有为下属企业创造更多的价值，存在没有真正优化资源的问题。要解决这个问题，首先要从建立集团管控体系入手。〞战略规划及战略流程的重要性1重点提示：集团管控模式中国的集团企业比较年轻，总的来说是比较战略管控模式及战略人力资源管控模式战略规划及战略流程的重要性1战略管控模式及战略人力资源管控模式战略规划及战略流程的重要性战略规划及战略流程的重要性1战略规划及战略流程的重要性1企业战略循环企业战略执行控制目标分解预算编制经营分析考核评估建立以战略为导向的目标分解体系；根据责任为驱动的绩效考评体系；全方位的过程控制与报告体系。战略规划及战略流程的重要性1企业战略循环企业战略执行控制目标分解预算编制经营分析考核评估企业家精神的维度

企业家精神创新精神冒险精神诚信精神合作精神执著精神学习精神敬业精神战略规划及战略流程的重要性1企企业家创新冒险诚信合作执著学习敬业战略规划及战略流程的重要战略管理模型战略规划及战略流程的重要性1战略管理模型战略规划及战略流程的重要性1战略管理流程+人员管理流程+业务管理流程集团战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，人力资源管理为企业运营提供了人力的保障，财务管理为企业运营提供了资金资源的支持，内审部门为集团防范经营风险和合规经营提供了效劳。所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标。管理流程之间的关系战略规划及战略流程的重要性1战略管理流程+人员管理流程+业务管理流程集团战略规划是所有经流程一览表战略规划及战略流程的重要性1流程一览表战略规划及战略流程的重要性1战略管理流程概念战略规划是指导集团今后3-5年乃至10年的开展规划。战略的制定是建立在对企业自身竞争优势、劣势、面临的时机和威胁分析之上的。制定目标使集团具有持续的盈利能力并实现规模扩张负责部门集团战略规划部涉及部门集团所有部门集团所有控股公司关键控制点战略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略开展方向对内综合财务、工程拓展、运营管理等关键部门的意见，对外考虑竞争对手动态、行业开展趋势、市场状况和宏观经济形势战略的制定是从上到下、从下到上的往复过程企业的战略应该在集团内部取得广泛的共识战略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力战略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订战略规划及战略流程的重要性1战略管理流程概念战略规划及战略流程的重要性1延边国贸集团有限公司战略规划和战略人力资源管理咨询项目建议书课件战略流程+人员流程+业务流程战略人力资源及人员流程的重要性2战略流程+人员流程+业务流程战略人力资源及人员流程的重要性2二十一世纪什么最重要？------人才！到底有多重要？人力资源管理应该如何理解？战略人力资源及人员流程的重要性2二十一世纪什么最重要？------人才！到底有多重要？人力资“事在人为〞——人是新经济时代的核心竞争力

所谓企业管理，最终就是人力资源管理；对人的管理，就是企业管理的代名词。

——彼得·德鲁克办公司就是办人。

——柳传志不要光临着谈论新技术、新业务。忽略了人，什么技术、业务都不会成功。——杰克·韦尔奇战略人力资源及人员流程的重要性2“事在人为〞——人是新经济时代的核心竞争力

所谓企业管理，最一，中国企业经历成长阵痛------企业的“急躁〞燕京啤酒pk雪花啤酒目前国内企业管理通病问题分析3一，中国企业经历成长阵痛------企业的“急躁〞燕京啤酒解决方法：沉淀----企业文化----价值取向！分为两局部：一个是对内，一个是对外！对内：指对员工；要有符合企业员工开展的空间；三公的评价体系；不流于形式的培训体系；三公的薪酬鼓励体系；对外：老实；守信；合理合法竞争；讲道德；沉淀----企业文化----价值取向！目前国内企业管理通病问题分析3解决方法：沉淀----企业文化----价值取向！目前国内企业二，组织公平性差------执行力差、效率低组织构造不尽合理，没有机构设计分析体系；仍沿用工业化管理时期的清晰的分清部门；而没有从完整的业务链角度出发，结果把完成的业务链给割裂了；员工工作岗位不饱和度高；运营本钱过高；信息化认知度不高；导致跟不上当今先进的管理理念；目前国内企业管理通病问题分析3二，组织公平性差------执行力差、效率低组织构造不尽合理执行力差分析：意愿问题执行力差能力问题领导力差解决方法目前国内企业管理通病问题分析3执行力差分析：意愿问题执行力差能力问题领导力差解决方法目前国提醒：不可以单纯的基于业务流程梳理的解决方案！

假设企业面对的都是机器人的话，那么管理将一文不值！

重点解决逻辑：

1，解决人的因素问题

2，解决领导力的问题

3，解决执行力的问题

1，战略管理流程体系

2，人员管理流程体系

3，业务管理流程体系目前国内企业管理通病问题分析3提醒：不可以单纯的基于业务流程梳理的解决方案！

假设企业面三，本应当可度量的指标，现状大多均属不可度量！恶性平衡员工满意度低流程混乱且随意破坏效率低执行力差制度如同废纸运营本钱高目前国内企业管理通病问题分析3三，本应当可度量的指标，现状大多均属不可度量！恶性员工满意度能力素质模型育才体系公平、公正、公开绩效考核及绩效评估体系薪酬福利等鼓励体系评价体系培训体系分配体系解决方法目前国内企业管理通病问题分析3能力素质模型育才体系公平、公正、公开薪酬福利等鼓励体系评价体人力资源管理部门定位不正确。实际工作中常以人际关系为前提，而不以工作需要、企业利益为出发点。业绩评估、人员提拔、职称评定、工作变动等诸多方面经常出现缺乏客观性、中心化倾向、晕圈错误及个人偏见。以人情为前提，近水楼台先得月。因为缺失培训体系，专业人员并不专业。各个部门都有很大一批人员没有专业背景，甚至没有承受过相关培训。工作态度问题，消极对待工作，糊弄局儿。工作能力问题，无法胜任。延边国贸目前人力资源管理现状4人力资源管理部门定位不正确。实际工作中常以人际关系为前提，而人力资源管理职能不完善。企业缺乏统一的、与企业开展战略相匹配的人力资源管理体系，人力资源管理部门的大局部精力仍从事传统的人事管理，尚未彻底扭转方案经济体制下人事部门消极管人的落后状态。有些企业仅仅是将人事部门的名称改为“人力资源部门〞，企业人力资源管理人员不具备履行人力资源管理职能所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源管理的根本理论和操作实务，对员工的招聘、方案、选择、绩效评估和鼓励方式，薪酬和福利体系的设计、员工的培训和开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原那么、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，严重制约了人力资源管理职能的发挥，难以调发动工的积极性、主动性和创造性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。延边国贸目前人力资源管理现状4人力资源管理职能不完善。延边国贸目前人力资源管理现状4无视人力资源管理本钱和效益的核算。经常是该花的钱没有花，不该花的大笔花，本钱意识淡薄。人力资源管理整体投入少。由于企业无视人力资源管理本钱和效益的核算，主观地将人力资源管理看成是一种低效或无效的本钱投入。盘算的是“少花钱多办事〞。想的挺好，但是都是眼前的外表现象，不重视员工的录用考评，造成人力资源素质提高慢，无法满足企业经营需要，同时高素质的专业技术人员流失率也大大增加。延边国贸目前人力资源管理现状4无视人力资源管理本钱和效益的核算。延边国贸目前人力资源管理现没有战略性的差异性人力资源管理，“一刀切〞现象严重。延边国贸目前人力资源管理现状4没有战略性的差异性人力资源管理，“一刀切〞现象严重。延边国贸目前国内商品流通产业投资年约增长率高达20%；商品流通产业企业的专业人才平均增长率却不到10%；那些高级人才如：丰富专业知识的工程管理人才,融资高手,本钱估价师,商品流通产业药剂师更是炙手可热,缺口扩大,当前延边国贸知识型领导为数太少！中高级专业人才匮乏！延边国贸目前人力资源管理现状4当前延边国贸知识型领导为数太少！中高级专业人才匮乏！延边国贸绩效考核及绩效评估体系缺失或缺乏，考核没有说服力!商品流通产业路桥企业的绩效考核内容一般涉及工作业绩、工作态度、工作能力等；考核结果仅能当作发放奖金或工资、晋升等的参考；大多数企业较重视员工的短期工作业绩,忽略工作潜能、态度其他方面。延边国贸目前人力资源管理现状4绩效考核及绩效评估体系缺失或缺乏，考核没有说服力!商品流通产企业内部没有认识到培训对工程工程的开展及市场拓展有积极意义；同时基于效果的滞后性,导致对培训投入普遍较少,培训流于形式,缺乏科学系统的员工培训与开发设计。即：培训不成体系；培训犹如鸡肋,食之无味,弃之可惜。员工培训方面不成体系，实际效果差。延边国贸目前人力资源管理现状4企业内部没有认识到培训对工程工程的开展及市场拓展有积极意义；员工薪酬福利不合理，没有竞争力大局部员工对现行的薪酬制度较不满意；薪酬构造较为单一;鼓励性薪酬设计存在缺陷；对留驻人才、鼓励人才缺乏应有动力;薪酬制度制定过程中员工参与性很低,因而薪酬满意感和组织忠诚度都将受到影响；延边国贸目前人力资源管理现状4员工薪酬福利不合理，没有竞争力大局部员工对现行的薪酬制度较不战略流程+人员流程+业务流程实现的价值5战略流程+人员流程+业务流程实现的价值5AddYourTextAddYourTextAddYourTextAddYourTextAddYourText集团销售、采购等运营管控体系集团物流及供给链体系集团防损管控体系集团财务管控体系集团人力资源管控体系集团审计管控体系延边国贸战略规划实现战略目标为什么要做战略人力资源管理？核心目的：提高竞争优势！EAS信息化系统平台支撑实现的价值5AddYourTextAddYourTextAdd企业成功的最关键要素：战略人力资源管理战略人力资源管理是指建立基于战略开展的有方案的人力资源管理模式，以及旨在使企业能够有效实现其战略目标的组织能力实现的价值5企业成功的最关键要素：战略人力资源管理战略人力资源管理是指建AddYourTextAddYourTextAddYourTextAddYourTextAddYourText外部招聘与内部配置体系培训与开发体系绩效考核与绩效评估体系薪酬与福利体系员工关系及职业规划体系EAP员工援助方案体系人力资源战略规划实现：选才、育才、留才、用才的战略目标，打造：高效，可控，低本钱的现代化人力资源管理体系！EAS信息化系统平台支撑打造：高效，可控，低本钱，精细化管理的人力资源管理体系实现的价值5AddYourTextAddYourTextAdd构建：

高效、可控、低本钱运营战略运营管理体系，

保持企业竞争优势

相对应构建：

注重人力资本管理、可持续开展的、注重员工援助方案、以人为本的战略人力资源管理体系

保持人才的开发，保持企业开展实现的价值5构建：

高效、可控、低本钱运营战略运营管理体系，

保持企业竞系统性的调研调研报告

制定解 决方案工程实施PDCA循环改进管理是实战科学，不是学术科学，脱离现场管理，就是闭门造车！工程落地成果保障咨询项目实施方法论6系统性的调研调研 制定解 决方案工程PDCA管理是实战科学，管理咨询信息化支撑人的因素三位一体全面照应咨询项目实施方法论6管理咨询信息化支撑人的因素三位一体全面照应咨询项目实施方法论战略流程业务流程人员流程三大流程体系同时兼顾咨询项目实施方法论6战略流程业务流程人员流程三大流程体系同时兼顾咨询项目实施方法管理本身就是实战科学不是学术科学，必须走进现场，进展现场调研分析。拿出最具有说服力的数据!六、企业文化与培训开展管理实现精细化管理的根底公开、公平、公正、鼓励士气。五、招聘管理与职业生涯规划组织构造相当于人的骨骼，没有坚实的骨骼，就不是硬汉！三、人力资源规划与组织架构设计一、现状诊断及需求分析四、薪酬鼓励与绩效考核二、集团战略梳理及人力资源管控模式设计管控模式的设计是把我们带向胜利的方向!同时又是我们的思想！

七、战略规划及人力资源信息系统实施企业不是慈善机构，但一定要变成培训机构！招才、育才、留才、用才咨询项目实施方法论6管理本身就是实战科学不是学术科学，必须走进现场，进展现场调研能力素质模型育才体系公平、公正、公开绩效考核及绩效评估体系薪酬福利等鼓励体系评价体系培训体系分配体系说明：如何构建评价、培训、分配体系说明：构建绩效、培训、薪酬三大体系7能力素质模型育才体系公平、公正、公开薪酬福利等鼓励体系评价体延边国贸企业的快速开展过程中，企业现有的人力资源管理制度的不适应性日渐凸现，特别是绩效考核及评估体系、培训体系、薪酬福利等鼓励体系。目前吉林延边国贸的绩效考核为年度考核,考核采用德能才技评价法,是传统国有企业的方法,目标设定的科学性不够,考核的主观性较大,考核的结果不能准确反映员工绩效,造成员工的满意度降低，考核没有发挥促进绩效提高的作用.吉林延边国贸缺乏完善的岗位说明体系。岗位说明体系是人力资源管理的根底,是确定岗位工作目标的前提.根底不完善,责权利不明确，绩效考核就不可能公平合理.吉林延边国贸缺乏有效的薪酬鼓励机制.绩效考核体系牵引员工做出符合公司开展的工作行为,需要物资鼓励与精神鼓励配合,考核结果应该与合理的薪酬鼓励挂钩才能发挥作用.延边国贸企业的快速开展过程中，企业现有的人力资源管理制度的不吉林延边国贸希望通过一次有效的人力资源工程咨询与实施，提高企业管理水平，促进企业快速开展本次金蝶的宗旨是帮助吉林延边国贸建立一套完善、有效的绩效考核体系，到达以下目的：反映公司战略方向，指引奋斗方向，层层落实推进公司战略实现，促进公司整体业绩提升使绩效考核成为管理者的有效管理手段，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升对员工的业绩客观评价，评价结果合理使用，提高员工满意度与企业凝聚力希望与目标吉林延边国贸希望通过一次有效的人力资源工程咨询与实施，提高企金蝶公司实施本工程的原那么及工作目标金蝶实施工程的原那么是过程咨询，不但提供完备信息化支撑方案，而且协助企业实施；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握绩效考核的方法与技巧。即更注重实施的落地执行。在上述原那么的根底上，金蝶将为吉林延边国贸建立以KPI为核心、结合态度和能力的绩效考核体系，即全过程考核。同时为了保证绩效考核体系有效实施，金蝶还会协作吉林延边国贸人力资源部完善职位说明书体系,提交考核结果与薪酬鼓励挂钩的可操性建议。金蝶公司实施本工程的原那么及工作目标金蝶实施工程的原那么是为了建立吉林延边国贸的三大环体系,本工程分为两个工作阶段与高层及关键人员访谈资料调研配合人力资源部完善公司岗位说明书,明确岗位设置及其职责、职权开发各岗位的关键绩效指标建立考核制度与工作流程建立绩效考核体系与实施培训分析现有鼓励方式，提出新的考核体系下鼓励建议管理诊断，理顺岗位说明书制定绩效考核体系阶段主要工作交付成果人力资源管理现状分析人力资源部编写岗位说明书技术支持各岗位绩效指标〔KPI〕清单?员工绩效评估表??绩效管理实施手册?培训课程及材料考核结果使用建议管理诊断制定绩效考核体系为了建立吉林延边国贸的三大环体系,本工程分为两个工作阶段与管理诊断的阶段目标及交付成果阶段目标提交成果1.对吉林延边国贸人力资源管理现状全面分析并提出建议2.协助人力资源部完善岗位说明书1.人力资源管理现状分析与建议2.岗位说明书技术支持与相关培训材料管理诊断制定绩效考核体系管理诊断的阶段目标及交付成果阶段目标提交成果1.对吉林延边国对人力资源管理现状进展分析,不但有助于吉林延边国贸高层了解人力资源管理现状,也是设计有效绩效考核体系的前提一观念与认识问题二工作沟通问题三现有制度与标准四培训问题五员工开展道路问题六鼓励政策问题通过访谈、问卷调查、资料调研等方法，金蝶对吉林延边国贸的人力资源工作从以下六个方面进展考察和分析，全面了解吉林延边国贸人力资源管理现状，并提出相关建议管理诊断制定绩效考核体系对人力资源管理现状进展分析,不但有助于吉林延边国贸高层了解人岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提内容根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期方案根据人力资源战略与方案确定年度的招聘方案员工招聘的具体实施与员工录用对新招聘的员工进展教育与上岗前培训对在职员工进展经常性的培训与再培训根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对员工进展绩效，决定奖惩制订员工职业开展方案员工职业开展方案的实施成果公司人力资源战略规划、年度方案…员工招聘方案符合要求的新员工各种培训班、再培训课程等考核制度薪酬体系与鼓励制度员工的职业开展方案前提条件了解公司各部门职能与开展规划了解公司组织构造调整与岗位职责变化了解各岗位工作职责与能力需要了解公司岗位层级与员工自身对开展的需求员工招聘与录用职业教育与员工培训绩效考核与鼓励员工职业开展了解各岗位重要工作和该工作对公司开展的供现确定人力资源战略与方案管理诊断制定绩效考核体系岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提内根据公司岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的根底鼓励制度岗位说明书由于岗位说明书明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此根底上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向，也可以促使员工制定自我开发方案，筹划个人奋斗目标薪酬体系人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系培训方案人力资源部门应根据岗位说明书中各岗位的技能要求集中制定员工的培训方案，有针对性地进展职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力员工考核岗位说明书是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系管理诊断制定绩效考核体系岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的根底鼓励制度岗位岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态开展的,表达人力资源管理“动静结合〞的特点随着公司的开展壮大，岗位说明书中工作内容、权限与责任是需要做出相应改变的在一段时间内，岗位说明书有一定的参考价值岗位说明书的构造可以是不变的岗位说明书的标准用语可以是标准化的，不变的管理诊断制定绩效考核体系岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态开展的,表达人金蝶公司将协助吉林延边国贸人力资源部完善岗位说明书，提供技术支持与必要的培训发放问卷人员访谈问卷整理核实问题编写职务说明书人力资源部管理诊断制定绩效考核体系新的岗位说明书具有以下三个特点：表达管理层对未来公司开展的人才需求导向表达全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样访谈有效促进人力资源管理体系的建立通过使用简明、专业化的“构造型职务说明书〞充分表达高成长性公司“动静结合〞的人力资源管理特点金蝶公司技术支持、相关培训金蝶公司将协助吉林延边国贸人力资源部完善岗位说明书，提供技术建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果1.开发吉林延边国贸公司各岗位的关键绩效指标2.建立绩效考核体系3.绩效考核体系培训4.考核结果使用分析阶段目标提交成果1.各岗位绩效指标〔KPI〕清单KPI的计算公式KPI权重分布方案KPI目标方案2.?员工绩效评估表?3.?绩效管理实施手册?4.相关培训课程及材料5.考核结果使用建议管理诊断制定绩效考核体系建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果1.开发吉林延边国贸公司绩效管理的目的公司整体绩效团队绩效个体绩效对远景规划和价值观进展沟通建立目标和行动方案通过测量监控绩效设置根本规那么设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励雇用适宜的员工让员工从正确的起点开场提供持续的培训和开展时机鼓励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反响运用成认、报酬和奖励管理诊断制定绩效考核体系绩效管理的目的公司整体绩效团队绩效个体绩效对远景规划和价绩效目标不明确的薪酬与鼓励体系易使员工缺乏努力目标而失去工作热情和动力技术责任努力程度工作条件员工没有明确的努力目标晋升加薪奖励管理诊断制定绩效考核体系绩效目标不明确的薪酬与鼓励体系易使员工缺乏努力目标而失去工作处在不同开展阶段的企业,运用绩效评估的侧重点是不同的期间目的人事决策培训方案目标职业开展反响检查有效性标准组织问题诊断创业期

成长期

成熟期衰退期

更生期管理诊断制定绩效考核体系处在不同开展阶段的企业,运用绩效评估的侧重点是不同的期间目处在不同开展阶段的企业,对于评估内容侧重也是不同的

工作业绩工作态度工作能力创业期58%20%22%成长期49%20.5%30.5%成熟期46%23%31%衰退期68%16%16%更生期46%23%31%举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是60%，而检查有效性中工作业绩的比重是40%，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是50%管理诊断制定绩效考核体系处在不同开展阶段的企业,对于评估内容侧重也是不同的工作业绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面

工作业绩工作态度工作能力人事决策68%16%16%检查有效性标准49%23%28%培训计划目标50%

50%职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断34%33%33%说明：上述百分比是经历数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的奉献比例管理诊断制定绩效考核体系绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面工作业绩效考核体系举例C销售人员的能力A销售人员的业绩人际交往能力影响力员工开展*沟通判断和决策方案和执行工作态度客户效劳销售量回款销售单价销售费用＋B主要工作职责履行情况平安质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和开展*实施业务开拓发现并满足客户需求工程过程管理技术实施能力＋*:仅对销售经理管理诊断制定绩效考核体系绩效考核体系举例C销售人员的能力A销售人员的业绩人际交往能建立绩效考核体系阶段的主要工作确定各岗位的关键绩效指标提出各岗位的绩效指标〔KPI〕清单检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性确定各岗位绩效指标〔KPI〕确定绩效指标的计算方法根据绩效指标的优先顺序确定权重确定绩效指标的目标值建立绩效考核体系设计员工绩效评估表完善考核体系编制绩效考核实施手册绩效考核结果使用分析原有考核结果使用分析提交考核结果使用建议管理诊断制定绩效考核体系建立绩效考核体系阶段的主要工作确定各岗位的关键绩效指标管理诊绩效指标〔KPI〕概述根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。达成战略目标确定关键业务流程确定关键绩效指标及目标值公司的战略方针、战略规划、战略目标及开展方向，公司应采取怎样的经营战略以满足客户需求直接影响公司目标实现的活动建立量化的指标〔KPI〕以引导和控制员工行动实现公司目标管理诊断制定绩效考核体系实施战略规划确定战略方针绩效指标〔KPI〕概述根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩二一部门一部门二部门三流程组织的绩效指标市场产品效劳部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估XX公司的战略目标绩效指标概述管理诊断制定绩效考核体系二一部门一部门二部门三流程组织的绩效指标市场产品效劳部门绩效与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?可控性：结果是否能在职责范围内可控?

可实施性：是否能采取行动以提高绩效?简明性：指标是否简单并能被清楚的理解?可信性：指标是否难以操纵?整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性：指标是否能量化?

与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？关键绩效指标〔KPI〕具有八大特点管理诊断制定绩效考核体系与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?关键绩效内容关键首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进展沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进展细化，最终确定获得每项获得总分值的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容KPI评估体系建立包含有四大标准步骤：确定KPI指标、设计软硬指标评估方法、建立评估打分标准、明确评估流程管理诊断制定绩效考核体系内容首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工确定KPI指标是KPI评估体系的根底管理诊断制定绩效考核体系确定KPI指标是KPI评估体系的根底管理诊断制定绩效软指标数据分析表格合理性是KPI准确性保证潜在客户分析全面准确性对有招标意向客户进行全面准确的分析，为经营部制作标书提供基础信息100%10%月度潜在客户分析评估表市场开发部经理指标名称内容目标权重频率信息来源评价人管理诊断制定绩效考核体系软指标数据分析表格合理性是KPI准确性保证潜在客户分析全面准建立KPI评估打分标准是KPI评估体系具备可操作性的保证生产方案的定义如何界定生产方案已完成如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丧失生产方案完成率作业方案准确率工作失误投诉次数生产作业方案的定义方案的准确性如何定义如何界定方案的不准确是由该岗位造成的工作失误具体包括的内容影响生产的具体内容是什么如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的如何界定投诉的大小与范围什么人对该岗位的投诉属于此范围内管理诊断制定绩效考核体系建立KPI评估打分标准是KPI评估体系具备可操作性的保证生整个KPI评估流程要做到统一和控制相结合统一首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进展汇总并视实际情况作必要调整要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划控制通过综合部门对整体评估结果进展控制，防止太大偏颇指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。管理诊断制定绩效考核体系整个KPI评估流程要做到统一和控制相结合统一首先要做到评估平衡计分表管理诊断制定绩效考核体系平衡计分表管理诊断制定绩效员工绩效评估表样表管理诊断制定绩效考核体系员工绩效评估表样表管理诊断制定绩效绩效指标体系使用手册管理诊断制定绩效考核体系绩效指标体系使用手册管理诊断制定绩效薪酬福利设计与管理举例说明：如何构建绩效考核及绩效评估、员工培训、薪酬与福利三大体系薪酬福利设计与管理举例说明：薪酬的定义薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。薪酬的定义薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指薪酬设计与管理薪酬的本质 薪酬是企业根据员工劳动合同的规定，对员工为企业所提供的奉献，包括工龄、体力、知识、技能和工作表现等而支付给员工的相应报酬。薪酬实质上是一种交易或交换。薪酬设计与管理薪酬的本质薪酬设计与管理薪酬管理的原那么对外具有竞争力对内具有公平性对员工具有鼓励性对企业具有经济性〔对社会具有合法性〕薪酬设计与管理薪酬管理的原那么薪酬设计与管理薪酬管理的内容岗位评价与薪酬等级薪酬调查薪酬计划薪酬结构薪酬制度的制定与调整人工成本测算薪酬设计薪酬设计与管理薪酬管理的内容岗位评价与薪酬等级薪酬调查薪酬计薪酬设计与管理薪酬设计的程序确定薪酬战略进行岗位评价薪酬调查设计薪资结构分级、定薪控制与管理行业分析企业状况分析竞争对手分析评估现行薪资状况行业薪酬状况绘制薪酬曲线确定公司薪酬曲线人力成本分析员工满意度分析工作绩效分析薪酬设计与管理薪酬设计的程序确定薪酬战略进行岗位评价薪酬调查薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略

1高于市场水平？持平？低于？

2 企业文化与薪酬战略的匹配？

3 高工资底福利？还是低工资高福利？

4 薪酬的偏向？

5 薪酬的竞争优势？薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略薪酬设计与管理薪酬设计步骤之二：岗位评价什么是岗位评价：简而言之，岗位评价就是评估岗位的价值岗位评价的依据：公司薪酬战略、职位说明书、付酬因素岗位评价的对象：须进展岗位评估的职位，而不是具体个人岗位评估的方法：排序法、岗位归类法、要素计点法、要素比较法薪酬设计与管理薪酬设计步骤之二：岗位评价薪酬设计与管理薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序〔1〕确定调查岗位确定被调查企业之岗位确定调查方法确定调查企业调查统计分析确定调查内容提交调查分析报告薪酬市场调查工作程序薪酬设计与管理薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序〔1〕确定调查薪酬设计与管理薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序〔2〕确定调查对象确定调查方式调查统计分析确定调查内容提交调查分析报告薪酬满意度调查工作程序薪酬设计与管理薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序〔2〕确定调查薪酬设计与管理薪酬设计步骤之四：设计薪资构造通常的薪资由以下局部组成：根本工资：刚性既能活能力工资计时工资或计件工资岗位工资〔津贴〕：职务津贴、地区津贴、住房津贴工龄工资考核工资/奖金：业绩奖金。薪资构造设计就是确定薪资的组成，同时设计各类薪资工程占整个薪资的比例和分配原那么。薪酬设计与管理薪酬设计步骤之四：设计薪资构造薪酬设计与管理薪酬设计步骤之四：设计薪资构造各种薪酬构造类型以绩效为导向的薪酬结构以工作为导向的薪酬结构以能力为导向的薪酬结构组合薪酬结构其他新型薪酬结构薪酬设计与管理薪酬设计步骤之四：设计薪资构造以绩效为导向的薪薪酬设计与管理薪酬设计步骤之五：薪酬制度制定－分级、定薪分级是将不同的职位分成假设干等级，使得员工在职业开展时保持一个上升的鼓励。〔薪酬等级与薪酬级差〕定薪是确定每一个员工的具体工资水平。薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型 广泛式薪酬等级类型薪酬设计与管理薪酬设计步骤之五：薪酬设计与管理薪酬设计步骤之六：控制、管理公司人力资源本钱变化员工对薪酬制度的满意度薪酬制度对公司绩效的影响评价内容薪酬设计与管理薪酬设计步骤之六：控制、管理公司人力资源本钱变福利管理福利的本质：一种补充性报酬福利的形式：全员性福利–如社会保险、午餐费、交通车、有薪假期、病假、弹性工作制、定期体检等 特殊福利–免息住房贷款、出差食宿、股票优惠购置权、额外商业保险、免费旅游等 困难补助-住院慰问金、医疗补助、家庭生活困难补助等

福利管理福利的本质：一种补充性报酬福利管理福利管理的主要原那么合理性原那么必要性原那么方案性原那么协调性原那么福利管理福利管理的主要原那么合理性原那么必要性原那么方案性原薪酬观念的病毒薪酬观念的病毒我的东西对您是否有成效，取决于您是否相信并选择它，其实，相信与否也仅仅是充要条件，而非最重要；而最重要的必要条件是只要您做出选择就属于：-----------------------箭在弦！所以我相信：智慧的选择有时比天生的才能更重要！我的东西对您是否有成效，取决于您是否拥有并应用它，其实，拥有与否也仅仅充要条件，而非最重要；而最重要的必要条件是只要您应用了它就属于：----------------------刀出鞘！所以我相信：合理的应用有时比盲目的设计更重要！

谢谢！金蝶软件〔中国〕长春分公司管理咨询中心张兴民2021/11/23我的东西对您是否有成效，取决于您是否相信并选择它，其实，相信ThankYou!ThankYou!汇报完毕谢谢大家!请各位批评指正汇报完毕谢谢大家!请各位批评指正94延边国贸集团战略规划和战略人力资源管理咨询工程建议书延边国贸集团战略规划和战略人力资源管理咨询工程建议书延边国贸集团战略规划和战略人力资源管理咨询工程建议书提纲延边国贸集团战略规划和战略人力资源管理咨询工程建议书延边国贸95提纲战略规划及战略流程的重要性1战略人力资源及人员流程的重要性2实现的价值5目前国内企业管理通病问题分析3延边国贸目前人力资源管理现状4咨询项目实施方法论6说明：构建绩效、培训、薪酬三大体系7提纲战略规划及战略流程的重要性1战略人力资源及人员流程的重要企业的四大支柱：开展稳定生存产品人力资源管理财务管理销售管理生产管理一个核心：以人为本！战略规划及战略流程的重要性1企业的四大支柱：开展稳定生存产品人力资源管理财务管理销售管理战略流程+人员流程+业务流程战略规划及战略流程的重要性1战略流程+人员流程+业务流程战略规划及战略流程的重要性1战略流程+人员流程+业务流程战略规划及战略流程的重要性1战略流程+人员流程+业务流程战略规划及战略流程的重要性1企业战略战略是企业持续经营的长期目标；战略目标通过一组数据表达；战略决定企业资源分布；如何执行战略是企业成功的关键。战略规划及战略流程的重要性1企业战略战略是企业持续经营的长期目标；战略规划及战略流程的重战略管理的重要意义----一把手不可回避的管理综合性战略的特性总体性指导性系统性稳定性反响性全局性层次性动态性前瞻性战略规划及战略流程的重要性1战略管理的重要意义----一把手不可回避的管理综合性战略的特重点提示：集团管控模式中国的集团企业比较年轻，总的来说是比较松散。集团没有为下属企业创造更多的价值，存在没有真正优化资源的问题。要解决这个问题，首先要从建立集团管控体系入手。〞战略规划及战略流程的重要性1重点提示：集团管控模式中国的集团企业比较年轻，总的来说是比较战略管控模式及战略人力资源管控模式战略规划及战略流程的重要性1战略管控模式及战略人力资源管控模式战略规划及战略流程的重要性战略规划及战略流程的重要性1战略规划及战略流程的重要性1企业战略循环企业战略执行控制目标分解预算编制经营分析考核评估建立以战略为导向的目标分解体系；根据责任为驱动的绩效考评体系；全方位的过程控制与报告体系。战略规划及战略流程的重要性1企业战略循环企业战略执行控制目标分解预算编制经营分析考核评估企业家精神的维度

企业家精神创新精神冒险精神诚信精神合作精神执著精神学习精神敬业精神战略规划及战略流程的重要性1企企业家创新冒险诚信合作执著学习敬业战略规划及战略流程的重要战略管理模型战略规划及战略流程的重要性1战略管理模型战略规划及战略流程的重要性1战略管理流程+人员管理流程+业务管理流程集团战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，人力资源管理为企业运营提供了人力的保障，财务管理为企业运营提供了资金资源的支持，内审部门为集团防范经营风险和合规经营提供了效劳。所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标。管理流程之间的关系战略规划及战略流程的重要性1战略管理流程+人员管理流程+业务管理流程集团战略规划是所有经流程一览表战略规划及战略流程的重要性1流程一览表战略规划及战略流程的重要性1战略管理流程概念战略规划是指导集团今后3-5年乃至10年的开展规划。战略的制定是建立在对企业自身竞争优势、劣势、面临的时机和威胁分析之上的。制定目标使集团具有持续的盈利能力并实现规模扩张负责部门集团战略规划部涉及部门集团所有部门集团所有控股公司关键控制点战略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略开展方向对内综合财务、工程拓展、运营管理等关键部门的意见，对外考虑竞争对手动态、行业开展趋势、市场状况和宏观经济形势战略的制定是从上到下、从下到上的往复过程企业的战略应该在集团内部取得广泛的共识战略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力战略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订战略规划及战略流程的重要性1战略管理流程概念战略规划及战略流程的重要性1延边国贸集团有限公司战略规划和战略人力资源管理咨询项目建议书课件战略流程+人员流程+业务流程战略人力资源及人员流程的重要性2战略流程+人员流程+业务流程战略人力资源及人员流程的重要性2二十一世纪什么最重要？------人才！到底有多重要？人力资源管理应该如何理解？战略人力资源及人员流程的重要性2二十一世纪什么最重要？------人才！到底有多重要？人力资“事在人为〞——人是新经济时代的核心竞争力

所谓企业管理，最终就是人力资源管理；对人的管理，就是企业管理的代名词。

——彼得·德鲁克办公司就是办人。

——柳传志不要光临着谈论新技术、新业务。忽略了人，什么技术、业务都不会成功。——杰克·韦尔奇战略人力资源及人员流程的重要性2“事在人为〞——人是新经济时代的核心竞争力

所谓企业管理，最一，中国企业经历成长阵痛------企业的“急躁〞燕京啤酒pk雪花啤酒目前国内企业管理通病问题分析3一，中国企业经历成长阵痛------企业的“急躁〞燕京啤酒解决方法：沉淀----企业文化----价值取向！分为两局部：一个是对内，一个是对外！对内：指对员工；要有符合企业员工开展的空间；三公的评价体系；不流于形式的培训体系；三公的薪酬鼓励体系；对外：老实；守信；合理合法竞争；讲道德；沉淀----企业文化----价值取向！目前国内企业管理通病问题分析3解决方法：沉淀----企业文化----价值取向！目前国内企业二，组织公平性差------执行力差、效率低组织构造不尽合理，没有机构设计分析体系；仍沿用工业化管理时期的清晰的分清部门；而没有从完整的业务链角度出发，结果把完成的业务链给割裂了；员工工作岗位不饱和度高；运营本钱过高；信息化认知度不高；导致跟不上当今先进的管理理念；目前国内企业管理通病问题分析3二，组织公平性差------执行力差、效率低组织构造不尽合理执行力差分析：意愿问题执行力差能力问题领导力差解决方法目前国内企业管理通病问题分析3执行力差分析：意愿问题执行力差能力问题领导力差解决方法目前国提醒：不可以单纯的基于业务流程梳理的解决方案！

假设企业面对的都是机器人的话，那么管理将一文不值！

重点解决逻辑：

1，解决人的因素问题

2，解决领导力的问题

3，解决执行力的问题

1，战略管理流程体系

2，人员管理流程体系

3，业务管理流程体系目前国内企业管理通病问题分析3提醒：不可以单纯的基于业务流程梳理的解决方案！

假设企业面三，本应当可度量的指标，现状大多均属不可度量！恶性平衡员工满意度低流程混乱且随意破坏效率低执行力差制度如同废纸运营本钱高目前国内企业管理通病问题分析3三，本应当可度量的指标，现状大多均属不可度量！恶性员工满意度能力素质模型育才体系公平、公正、公开绩效考核及绩效评估体系薪酬福利等鼓励体系评价体系培训体系分配体系解决方法目前国内企业管理通病问题分析3能力素质模型育才体系公平、公正、公开薪酬福利等鼓励体系评价体人力资源管理部门定位不正确。实际工作中常以人际关系为前提，而不以工作需要、企业利益为出发点。业绩评估、人员提拔、职称评定、工作变动等诸多方面经常出现缺乏客观性、中心化倾向、晕圈错误及个人偏见。以人情为前提，近水楼台先得月。因为缺失培训体系，专业人员并不专业。各个部门都有很大一批人员没有专业背景，甚至没有承受过相关培训。工作态度问题，消极对待工作，糊弄局儿。工作能力问题，无法胜任。延边国贸目前人力资源管理现状4人力资源管理部门定位不正确。实际工作中常以人际关系为前提，而人力资源管理职能不完善。企业缺乏统一的、与企业开展战略相匹配的人力资源管理体系，人力资源管理部门的大局部精力仍从事传统的人事管理，尚未彻底扭转方案经济体制下人事部门消极管人的落后状态。有些企业仅仅是将人事部门的名称改为“人力资源部门〞，企业人力资源管理人员不具备履行人力资源管理职能所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源管理的根本理论和操作实务，对员工的招聘、方案、选择、绩效评估和鼓励方式，薪酬和福利体系的设计、员工的培训和开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原那么、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，严重制约了人力资源管理职能的发挥，难以调发动工的积极性、主动性和创造性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。延边国贸目前人力资源管理现状4人力资源管理职能不完善。延边国贸目前人力资源管理现状4无视人力资源管理本钱和效益的核算。经常是该花的钱没有花，不该花的大笔花，本钱意识淡薄。人力资源管理整体投入少。由于企业无视人力资源管理本钱和效益的核算，主观地将人力资源管理看成是一种低效或无效的本钱投入。盘算的是“少花钱多办事〞。想的挺好，但是都是眼前的外表现象，不重视员工的录用考评，造成人力资源素质提高慢，无法满足企业经营需要，同时高素质的专业技术人员流失率也大大增加。延边国贸目前人力资源管理现状4无视人力资源管理本钱和效益的核算。延边国贸目前人力资源管理现没有战略性的差异性人力资源管理，“一刀切〞现象严重。延边国贸目前人力资源管理现状4没有战略性的差异性人力资源管理，“一刀切〞现象严重。延边国贸目前国内商品流通产业投资年约增长率高达20%；商品流通产业企业的专业人才平均增长率却不到10%；那些高级人才如：丰富专业知识的工程管理人才,融资高手,本钱估价师,商品流通产业药剂师更是炙手可热,缺口扩大,当前延边国贸知识型领导为数太少！中高级专业人才匮乏！延边国贸目前人力资源管理现状4当前延边国贸知识型领导为数太少！中高级专业人才匮乏！延边国贸绩效考核及绩效评估体系缺失或缺乏，考核没有说服力!商品流通产业路桥企业的绩效考核内容一般涉及工作业绩、工作态度、工作能力等；考核结果仅能当作发放奖金或工资、晋升等的参考；大多数企业较重视员工的短期工作业绩,忽略工作潜能、态度其他方面。延边国贸目前人力资源管理现状4绩效考核及绩效评估体系缺失或缺乏，考核没有说服力!商品流通产企业内部没有认识到培训对工程工程的开展及市场拓展有积极意义；同时基于效果的滞后性,导致对培训投入普遍较少,培训流于形式,缺乏科学系统的员工培训与开发设计。即：培训不成体系；培训犹如鸡肋,食之无味,弃之可惜。员工培训方面不成体系，实际效果差。延边国贸目前人力资源管理现状4企业内部没有认识到培训对工程工程的开展及市场拓展有积极意义；员工薪酬福利不合理，没有竞争力大局部员工对现行的薪酬制度较不满意；薪酬构造较为单一;鼓励性薪酬设计存在缺陷；对留驻人才、鼓励人才缺乏应有动力;薪酬制度制定过程中员工参与性很低,因而薪酬满意感和组织忠诚度都将受到影响；延边国贸目前人力资源管理现状4员工薪酬福利不合理，没有竞争力大局部员工对现行的薪酬制度较不战略流程+人员流程+业务流程实现的价值5战略流程+人员流程+业务流程实现的价值5AddYourTextAddYourTextAddYourTextAddYourTextAddYourText集团销售、采购等运营管控体系集团物流及供给链体系集团防损管控体系集团财务管控体系集团人力资源管控体系集团审计管控体系延边国贸战略规划实现战略目标为什么要做战略人力资源管理？核心目的：提高竞争优势！EAS信息化系统平台支撑实现的价值5AddYourTextAddYourTextAdd企业成功的最关键要素：战略人力资源管理战略人力资源管理是指建立基于战略开展的有方案的人力资源管理模式，以及旨在使企业能够有效实现其战略目标的组织能力实现的价值5企业成功的最关键要素：战略人力资源管理战略人力资源管理是指建AddYourTextAddYourTextAddYourTextAddYourTextAddYourText外部招聘与内部配置体系培训与开发体系绩效考核与绩效评估体系薪酬与福利体系员工关系及职业规划体系EAP员工援助方案体系人力资源战略规划实现：选才、育才、留才、用才的战略目标，打造：高效，可控，低本钱的现代化人力资源管理体系！EAS信息化系统平台支撑打造：高效，可控，低本钱，精细化管理的人力资源管理体系实现的价值5AddYourTextAddYourTextAdd构建：

高效、可控、低本钱运营战略运营管理体系，

保持企业竞争优势

相对应构建：

注重人力资本管理、可持续开展的、注重员工援助方案、以人为本的战略人力资源管理体系

保持人才的开发，保持企业开展实现的价值5构建：

高效、可控、低本钱运营战略运营管理体系，

保持企业竞系统性的调研调研报告

制定解 决方案工程实施PDCA循环改进管理是实战科学，不是学术科学，脱离现场管理，就是闭门造车！工程落地成果保障咨询项目实施方法论6系统性的调研调研 制定解 决方案工程PDCA管理是实战科学，管理咨询信息化支撑人的因素三位一体全面照应咨询项目实施方法论6管理咨询信息化支撑人的因素三位一体全面照应咨询项目实施方法论战略流程业务流程人员流程三大流程体系同时兼顾咨询项目实施方法论6战略流程业务流程人员流程三大流程体系同时兼顾咨询项目实施方法管理本身就是实战科学不是学术科学，必须走进现场，进展现场调研分析。拿出最具有说服力的数据!六、企业文化与培训开展管理实现精细化管理的根底公开、公平、公正、鼓励士气。五、招聘管理与职业生涯规划组织构造相当于人的骨骼，没有坚实的骨骼，就不是硬汉！三、人力资源规划与组织架构设计一、现状诊断及需求分析四、薪酬鼓励与绩效考核二、集团战略梳理及人力资源管控模式设计管控模式的设计是把我们带向胜利的方向!同时又是我们的思想！

七、战略规划及人力资源信息系统实施企业不是慈善机构，但一定要变成培训机构！招才、育才、留才、用才咨询项目实施方法论6管理本身就是实战科学不是学术科学，必须走进现场，进展现场调研能力素质模型育才体系公平、公正、公开绩效考核及绩效评估体系薪酬福利等鼓励体系评价体系培训体系分配体系说明：如何构建评价、培训、分配体系说明：构建绩效、培训、薪酬三大体系7能力素质模型育才体系公平、公正、公开薪酬福利等鼓励体系评价体延边国贸企业的快速开展过程中，企业现有的人力资源管理制度的不适应性日渐凸现，特别是绩效考核及评估体系、培训体系、薪酬福利等鼓励体系。目前吉林延边国贸的绩效考核为年度考核,考核采用德能才技评价法,是传统国有企业的方法,目标设定的科学性不够,考核的主观性较大,考核的结果不能准确反映员工绩效,造成员工的满意度降低，考核没有发挥促进绩效提高的作用.吉林延边国贸缺乏完善的岗位说明体系。岗位说明体系是人力资源管理的根底,是确定岗位工作目标的前提.根底不完善,责权利不明确，绩效考核就不可能公平合理.吉林延边国贸缺乏有效的薪酬鼓励机制.绩效考核体系牵引员工做出符合公司开展的工作行为,需要物资鼓励与精神鼓励配合,考核结果应该与合理的薪酬鼓励挂钩才能发挥作用.延边国贸企业的快速开展过程中，企业现有的人力资源管理制度的不吉林延边国贸希望通过一次有效的人力资源工程咨询与实施，提高企业管理水平，促进企业快速开展本次金蝶的宗旨是帮助吉林延边国贸建立一套完善、有效的绩效考核体系，到达以下目的：反映公司战略方向，指引奋斗方向，层层落实推进公司战略实现，促进公司整体业绩提升使绩效考核成为管理者的有效管理手段，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升对员工的业绩客观评价，评价结果合理使用，提高员工满意度与企业凝聚力希望与目标吉林延边国贸希望通过一次有效的人力资源工程咨询与实施，提高企金蝶公司实施本工程的原那么及工作目标金蝶实施工程的原那么是过程咨询，不但提供完备信息化支撑方案，而且协助企业实施；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握绩效考核的方法与技巧。即更注重实施的落地执行。在上述原那么的根底上，金蝶将为吉林延边国贸建立以KPI为核心、结合态度和能力的绩效考核体系，即全过程考核。同时为了保证绩效考核体系有效实施，金蝶还会协作吉林延边国贸人力资源部完善职位说明书体系,提交考核结果与薪酬鼓励挂钩的可操性建议。金蝶公司实施本工程的原那么及工作目标金蝶实施工程的原那么是为了建立吉林延边国贸的三大环体系,本工程分为两个工作阶段与高层及关键人员访谈资料调研配合人力资源部完善公司岗位说明书,明确岗位设置及其职责、职权开发各岗位的关键绩效指标建立考核制度与工作流程建立绩效考核体系与实施培训分析现有鼓励方式，提出新的考核体系下鼓励建议管理诊断，理顺岗位说明书制定绩效考核体系阶段主要工作交付成果人力资源管理现状分析人力资源部编写岗位说明书技术支持各岗位绩效指标〔KPI〕清单?员工绩效评估表??绩效管理实施手册?培训课程及材料考核结果使用建议管理诊断制定绩效考核体系为了建立吉林延边国贸的三大环体系,本工程分为两个工作阶段与管理诊断的阶段目标及交付成果阶段目标提交成果1.对吉林延边国贸人力资源管理现状全面分析并提出建议2.协助人力资源部完善岗位说明书1.人力资源管理现状分析与建议2.岗位说明书技术支持与相关培训材料管理诊断制定绩效考核体系管理诊断的阶段目标及交付成果阶段目标提交成果1.对吉林延边国对人力资源管理现状进展分析,不但有助于吉林延边国贸高层了解人力资源管理现状,也是设计有效绩效考核体系的前提一观念与认识问题二工作沟通问题三现有制度与标准四培训问题五员工开展道路问题六鼓励政策问题通过访谈、问卷调查、资料调研等方法，金蝶对吉林延边国贸的人力资源工作从以下六个方面进展考察和分析，全面了解吉林延边国贸人力资源管理现状，并提出相关建议管理诊断制定绩效考核体系对人力资源管理现状进展分析,不但有助于吉林延边国贸高层了解人岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提内容根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期方案根据人力资源战略与方案确定年度的招聘方案员工招聘的具体实施与员工录用对新招聘的员工进展教育与上岗前培训对在职员工进展经常性的培训与再培训根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对员工进展绩效，决定奖惩制订员工职业开展方案员工职业开展方案的实施成果公司人力资源战略规划、年度方案…员工招聘方案符合要求的新员工各种培训班、再培训课程等考核制度薪酬体系与鼓励制度员工的职业开展方案前提条件了解公司各部门职能与开展规划了解公司组织构造调整与岗位职责变化了解各岗位工作职责与能力需要了解公司岗位层级与员工自身对开展的需求员工招聘与录用职业教育与员工培训绩效考核与鼓励员工职业开展了解各岗位重要工作和该工作对公司开展的供现确定人力资源战略与方案管理诊断制定绩效考核体系岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提内根据公司岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的根底鼓励制度岗位说明书由于岗位说明书明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此根底上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向，也可以促使员工制定自我开发方案，筹划个人奋斗目标薪酬体系人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系培训方案人力资源部门应根据岗位说明书中各岗位的技能要求集中制定员工的培训方案，有针对性地进展职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力员工考核岗位说明书是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系管理诊断制定绩效考核体系岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的根底鼓励制度岗位岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态开展的,表达人力资源管理“动静结合〞的特点随着公司的开展壮大，岗位说明书中工作内容、权限与责任是需要做出相应改变的在一段时间内，岗位说明书有一定的参考价值岗位说明书的构造可以是不变的岗位说明书的标准用语可以是标准化的，不变的管理诊断制定绩效考核体系岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态开展的,表达人金蝶公司将协助吉林延边国贸人力资源部完善岗位说明书，提供技术支持与必要的培训发放问卷人员访谈问卷整理核实问题编写职务说明书人力资源部管理诊断制定绩效考核体系新的岗位说明书具有以下三个特点：表达管理层对未来公司开展的人才需求导向表达全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样访谈有效促进人力资源管理体系的建立通过使用简明、专业化的“构造型职务说明书〞充分表达高成长性公司“动静结合〞的人力资源管理特点金蝶公司技术支持、相关培训金蝶公司将协助吉林延边国贸人力资源部完善岗位说明书，提供技术建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果1.开发吉林延边国贸公司各岗位的关键绩效指标2.建立绩效考核体系3.绩效考核体系培训4.考核结果使用分析阶段目标提交成果1.各岗位绩效指标〔KPI〕清单KPI的计算公式KPI权重分布方案KPI目标方案2.?员工绩效评估表?3.?绩效管理实施手册?4.相关培训课程及材料5.考核结果使用建议管理诊断制定绩效考核体系建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果1.开发吉林延边国贸公司绩效管理的目的公司整体绩效团队绩效个体绩效对远景规划和价值观进展沟通建立目标和行动方案通过测量监控绩效设置根本规那么设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励雇用适宜的员工让员工从正确的起点开场提供持续的培训和开展时机鼓励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反响运用成认、报酬和奖励管理诊断制定绩效考核体系绩效管理的目的公司整体绩效团队绩效个体绩效对远景规划和价绩效目标不明确的薪酬与鼓励体系易使员工缺乏努力目标而失去工作热情和动力技术责任努力程度工作条件员工没有明确的努力目标晋升加薪奖励管理诊断制定绩效考核体系绩效目标不明确的薪酬与鼓励体系易使员工缺乏努力目标而失去工作处在不同开展阶段的企业,运用绩效评估的侧重点是不同的期间目的人事决策培训方案目标职业开展反响检查有效性标准组织问题诊断创业期

成长期

成熟期衰退期

更生期管理诊断制定绩效考核体系处在不同开展阶段的企业,运用绩效评估的侧重点是不同的期间目处在不同开展阶段的企业,对于评估内容侧重也是不同的

工作业绩工作态度工作能力创业期58%20%22%成长期49%20.5%30.5%成熟期46%23%31%衰退期68%16%16%更生期46%23%31%举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是60%，而检查有效性中工作业绩的比重是40%，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是50%管理诊断制定绩效考核体系处在不同开展阶段的企业,对于评估内容侧重也是不同的工作业绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面

工作业绩工作态度工作能力人事决策68%16%16%检查有效性标准49%23%28%培训计划目标50%

50%职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断34%33%33%说明：上述百分比是经历数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的奉献比例管理诊断制定绩效考核体系绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面工作业绩效考核体系举例C销售人员的能力A销售人员的业绩人际交往能力影响力员工开展*沟通判断和决策方案和执行工作态度客户效劳销售量回款销售单价销售费用＋B主要工作职责履行情况平安质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和开展*实施业务开拓发现并满足客户需求工程过程管理技术实施能力＋*:仅对销售经理管理诊断制定绩效考核体系绩效考核体系举例C销售人员的能力A销售人员的业绩人际交往能建立绩效考核体系阶段的主要工作确定各岗位的关键绩效指标提出各岗位的绩效指标〔KPI〕清单检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性确定各岗位绩效指标〔KPI〕确定绩效指标的计算方法根据绩效指标的优先顺序确定权重确定绩效指标的目标值建立绩效考核体系设计员工绩效评估表完善考核体系编制绩效考核实施手册绩效考核结果使用分析原有考核结果使用分析提交考核结果使用建议管理诊断制定绩效考核体系建立绩效考核体