国内标杆地产工程管理《甲方与总(分)包尖锐问题处理及工程四大核心问题解决》课件

关于工程管理培训的分享关于1目录112工程管理简述工程管理四大工具目录112工程管理四大工具2糟糕的现场有序的现场两种.现场同样的现场，不同的效果，很惊人吧！为什么会有巨大差异呢?糟糕的现场有序的现场两种.现场同样的现场，不同的效果，很惊人3工程管理的内涵Part1.1工程管理的内涵Part1.14A工程管理就是对工程或者说工程建设进行管理。包括从概念设想到正式运营的全过程，如投资机会研究、可行性研究、勘察设计、招标、采购、施工、试运行等进行管理B现场管理是工程管理的重要环节1.1.1工程管理A工程管理就是对工程或者说工程建设进行管理。包括从概念设想到51.1.2现场管理1现场管理就是对项目开发进行经营和管理的全过程什么是管理？——有效预测问题、发现问题、解决问题——科学有效的整合各种资源实现既定目标1..2什么是经营？——提供令客户满意的产品——保证公司盈利目标的实现1.11.1.2现场管理1现场管理就是对项目开发进行经营和管理的6企业目标的差异面对客户的差异

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×管理过程的差异1.1.3项目现场管理的差异和秘诀

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√及时解决现场各种矛盾1、发现主要矛盾并尽快解决它，是项目现场管理成功的关键2、培养发现、预测现场问题及快速行动解决能力企业目标的差异面对客户的差异××管理过程的差异1.17

？你在工程现场经常遇到的管理困惑有那些？你是如何处理工程现场的矛盾和冲突的？你有那些好的方法、案例与大家交流分享？讨论与交流现场管理的思考

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？？你在工程现场经常遇到的管理困惑有那些？你是如何处理工程8工程管理的现状Part1.2工程管理的现状Part1.29长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关系确定的通过假招投标确定的其他1.2.1项目合作模式分析长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关10项目标准数量配置小项目制（矩阵式管理）项目公司制（异地项目）大项目制（职能式管理）1.2.2项目管理模式分析项目标准数量配置小项目制（矩阵式管理）项目公司制（异地项目）11请在此输入您的文本。请在此输入您的文本。请在此输入您的文本。请在此输入您的标题不同模式对比请在此输入您的文本。请在此输入您的文本。请在此输入您的文本。12明确项目目标搭建项目部组织架构项目（进度）总控制计划的确定制定合理工期总包标段划分工程质量管理组织结构的确定1.2.3开工前项目准备总平面管理策划明确项目目标搭建项目部组织架构项目（进度）总控制计划的确定制13进度目标安全目标质量目标1、在总包招标合同中明确：项目质量标准；2、与总包单位约定，将工程款的支付与施工质量、小业主投诉率关联起来；3、明确项目实测实量标准。明确项目管理目标成本目标1、确保计划合理性；2、关键节点要明确；3、严格避免延期入伙的情况发生。进度目标安全目标1、在总包招标合同中明确：项目质量标准；明确14长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关系确定的通过假招投标确定的其他1.2.1项目合作模式分析长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关15在场地允许的情况下，单个标段不宜太大同一项目不宜由同一总包单位连续中标不要轻易将大体量工程整体分判给一家新引入单位总包标段划分原则应根据总平面布局合理确定总包分界在场地允许的情况下，单个标段不宜太大同一项目不宜由同一总包单16

二级操作计划三级实施计划

一级公司计划项目计划管控手段常见计划编排错误：因公司存在行政目标，致使计划者迫于压力，勉强确定不合理计划目标，但最终难以实现二级三级项目计划管控手段常17编制最短工期考虑合理的施工间歇、工序要求编制标准工期制定合理工期以大局为重，密切配合营销节点标准工期：考虑正常的技术间歇，特殊季节间歇和自然条件影响，编制出的施工周期最短工期：考虑正常的技术间歇和自然条件影响，通过加大对施工单位的成本投入，编制出最短的施工周期没有合理的工期不可能有优质的工程编制最短工期考虑合理的施工间歇、工序要求编制标准工期制定合理18总平面规划布置内容

总平面管理策划概念总平面管理策划1、总平面管理策划是在设计方案满足营销需求的基础上，针对项目分期开发计划，以施工便利、效率最优为原则，进行现场各类生产资源的总平面布局。2、总平面管理策划是工程管理策划与营销及成本联动的重要的内容之一，也是项目开工前期最具“含金量”的部分。1、基层、主体、装饰三阶段总平布置图，重点确定设备（塔吊、施工电梯、钢筋区）、材料、临时设施及做法；封闭施工围挡及做法；施工主次道路设臵及做法。2、临时电、水、雨污排放布置图及节点做法3、安全文明措施做法及示范区平面布置图总平面规划布置内容总平面管理策划119长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关系确定的通过假招投标确定的其他1.2.1项目合作模式分析长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关20工程质量虽然是在甲方管理下形成，但毕竟是通过合作供方实现的。如果不能有效的输出甲方的质量管理标准和体系，取得供方的认可，完全依靠甲方的处罚和供方自身的管理，将很难达到质量目标。故一定要确立供方全程参入的质量管理组织架构“含金量”的部分工程质量管理组织结构的确定。工程质量虽然是在甲方管理下形成，但毕竟是通过合作工程质量管理21工程四大核心问题解决措施Part2.1工程四大核心问题解决措施Part2.122进度成本质量安全工程管理核心要素四控：进度、质量、成本、安全控制；三管：现场、合同、信息管理；一协调：综合协调进度成本质量安全工程管理核心要素23项目总控制计划是根据项目进展情况、设计特点、现场地质情况，并综合考虑施工现场地形、大小，周边交通、市政环境的影响，编制形成的按照重要性排序依次分为里程碑节点(项目摘牌、收地入场、项目开工、主体开工、开盘、竣备、入伙)、一级节点、二级节点2.1进度计划管理标杆企业采用三级计划管理项目总控制计划是根据项目进展情况、设计特点、现场地质情况，并24长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关系确定的通过假招投标确定的其他1.2.1项目合作模式分析长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关251没有结合项目实际情况而编排计划与市政配套的矛盾，外部不可控，拆迁时间不可控等12计划与营销定位、设计的矛盾，决策、定位前松后紧13计划与成本的矛盾—未达到预算目标4计划与工艺质量的矛盾—专业的把控度较弱，比如：精装、景观；2.1.1计划执行不力的主要原因1没有结合项目实际情况而编排计划与市政配套的矛盾，外部不可控26A集团关注项目进度计划14个关键节点，考核项目关键节点的按时达成率B甲方编制切实可行的甲分包商组织方案和材料设备采购计划，着重描述各阶段控制节点C总包施工进度计划审核：开工前监理公司审核总承包商《项目总施工进度计划》的合理性和可行性，及计划保证措施D施工过程中审核施工月度计划、周计划以至于日计划E总包方开展总承包协调管理，项目经理部负责协调和监督总包和甲分包的2.1.2项目进度计划保证的6项措施

F加强考核、奖惩机制，特别是关键节点的考核A集团关注项目进度计划14个关键节点，考核项目关键节点的按时27

质量是客户满意度中的保健因子，是企业的生命；

房地产的竞争最终将是产品技术与质量的竞争2.2工程质量管控分享：万科相对完善的质量管理理念1、万科地产的工程质量保证体系更多强调工程质量的系统性预防，包括：设计预防、招标采购预防、合约预防、材料预防、施工工艺、施工工序控制预防、施工单位、监理单位质保体系管理预防等，形成贯穿项目开发全过程的工程质保体系管理2、工程质量≠施工质量；工程质量不单纯只是工程管理部门的责任；工程质量预防的起点是规划设计管理部门，设计阶段应对企业工程质量通病，工程管理薄弱环节等提前采取设计防控的有效措施；质量是客户满意度中的保健因子，是企业的生命；房地产的竞争281、施工组织设计审查2、承包商进场知会与交底3、材料设备选型定版、部品封存4、甲、乙供材料进场验收5、施工质量样板引路6、工程质量巡检制度7、工序检查8、要让问题可视化9、监理管理10、成品保护11、实测实量12、例会制度13、现场协调14、工地开放日与示范区展示15、工程资料管理16、专业学习2.2.1工程质量管控要点--过程管控1、施工组织设计审查292.2.1质量过程管控-11施工组织设计审查监理单位审查提出书面初步审查意见后，项目部负责按权限组织公司及总部进行评审，评审完成后提交工程技术部、经营开发部或计划主管部门审核、公司决策层审批1..2总承包商合同签订后，开工前根据合同要求编制《总体施工组织设计》，提交监理单位、项目部审查，审核其编制是否合理可行。1.12.2.1质量过程管控-11施工组织设计审查监理单位审查30长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关系确定的通过假招投标确定的其他1.2.1项目合作模式分析长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关312.2.1质量过程管控-21进场预控与技术交底施工前进行技术交底1..2总包单位对质量统筹管理；项目部监督现场施工，确保项目质量处于受控状态1.12.2.1质量过程管控-21进场预控与技术交底施工前进行322.2.1质量过程管控-31设备、材料进场验收乙供材料：承包商必须向监理公司进行报验，验收要求必须符合国家规范、现行技术标准、政策、法规要求1..2甲供材料：工程师组织监理公司、总包对材料当场进行对样；检查产品合格证明、质量检验报告；安排监理公司根据国家规范、技术标准、合同要求对材料进行抽样送1.12.2.1质量过程管控-31设备、材料进场验收乙供材料：332.2.1质量过程管控-41材料封样：对于工程中甲供材料，施工前，工程管理部、设计部必须进行实地考察，考察其规格、型号、施工工艺、节点处理、成品保护方式，并由相关部门进行封样。材料封样-----材料对样2.2.1质量过程管控-41材料封样：342.2.1质量过程管控-51样板制度样板制可以避免常见的“质量通病”的发生1..2样板的作用在于将具体要求“感官化”，使得现场的所有施工操作者和管理者都能亲身感受1.12.2.1质量过程管控-51样板制度样板制可以避免常见的35长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关系确定的通过假招投标确定的其他1.2.1项目合作模式分析长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关362.2.1质量过程管控-61方案先行在施工前，应编制各分项工程施工技术方案，并报监理公司和项目经理部审批，审批通过后，才能进行施工（1）施工组织设计（2）测量方案（3）雨季施工方案（4）冬季施工方案（5）基坑支护施工方案（6）地基钎探方案（7）地基处理方案2.2.1质量过程管控-61方案先行（1）施工组织设计372.2.1质量过程管控-71工序检查：填补了过程控制的空白，使在分步骤验收中规定更具体执行：编制完善的工序检查表应作为合同签订的附件，要求监理公司和承包单位按工序检查表格要求进行验收工作1..2内容：确定项目工程师和监理公司检查比例；简要阐述该施工步骤需控制的主要技术要点抽样送；1.12.2.1质量过程管控-71工序检查：执行：1..2内容382.2.1质量过程管控-81问题可视化：工程现场要把事情一次就做对公开问题：让所有人知道问题将发现问题的责任落实到人依靠团队解决问题可视化不是找责任人2.2.1质量过程管控-81问题可视化：39长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关系确定的通过假招投标确定的其他1.2.1项目合作模式分析长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关402.2.1质量过程管控-91监理公司管理监理公司负责组织召开周监理例会和重要工程技术协调会，按时上报《监理月报》，按《监理规划》和《监理实施细则》进行工程管理1..2监理公司受开发公司委托，对项目质量进行全过程、全方面的管理。其人力资源配置应考虑按工程进度需要进行调整，各专业要配备足够的监理工程师；1.12.2.1质量过程管控-91监理公司管理监理公司负责组织412.2.1质量过程管控-101成品保护重点项目：入户门、铝合金门窗、配电箱、栏杆、电梯、强弱电箱、样板房、入户大堂、外立面等。2.2.1质量过程管控-101成品保护重点项目：422.2.1质量过程管控-111第三方飞行检查以实测实量为主导：重点在于结构尺寸等实测数据；以质量风险为主导：重点在于质量通病的检测和预防；实测实量结果与项目团队、总包的绩效考核挂钩1..2甲方有自己的飞行检查、实测实量管控体系1.12.2.1质量过程管控-111第三方飞行检查实测实量结果432.2.1质量过程管控-121会议制度管理：1）定期召开工程现场联合会议。2）必须有结果。3）会议目的必须是统一思想达成共识。2.2.1质量过程管控-121会议制度管理：442.2.1质量过程管控-131现场管控协调：合作单位的管理协调公司内部及职能部门间的协调政府关系的管理协调垄断资源的配合协调社会监督管理协调2.2.1质量过程管控-131现场管控协调：45长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关系确定的通过假招投标确定的其他1.2.1项目合作模式分析长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关462.2.1质量过程管控-141工地开放日与情景示范区：确定开放区域和范围制定专项方案和计划全员参与（包括施工、监理单位），专业协同，责任到人提前通知开放信息，让客户和准业主有所了解并充满期待正式活动前进行彩排体验2.2.1质量过程管控-141工地开放日与情景示范区：472.2.1质量过程管控-151文件资料管理文件登记及归档：收文、发文、文件拷贝分发进行登记，如文件内存草图应特别注明。必须有固定档案库；档案归卷应有目录，资料借阅、发放必须登记；图纸档案应包含市政、招标、过程、正式、装修、园林等图纸；已作废图纸应加盖作废章2.2.1质量过程管控-151文件资料管理482.2.1质量过程管控-161专业学习、培训：为有效控制工程进度、质量、成本、安全，加强项目管理部员工对有关合同的理解、提高其专业知识和管理水平。项目部要定期组织学习，开发内部培训课件，以PPT形式讲解质量通病，加强专业间的融合，及时有效的解决工作中一些实际问题，提升员工的管理能力和预见能力。2.2.1质量过程管控-161专业学习、培训：492.3安全文明管控文明施工管控关键：合理的投入、方案合理、措施到位制定预案和奖罚措施监督预案的落实与执行让所有参与人养成工完场清的习惯定期和不定期的检查、考评、奖罚分明管理人员高度的责任感1..2安全管理目标：为现场人员提供一个安全的工作环境,使安全意外风险降至最低。一旦发生意外事故，要使事故损失降至最低。1.12.3安全文明管控文明施工管控关键：1..2安全管理目标50现场平面布置图：综合考虑项目分期建设的联动性，结合现有场地的临时设施，考虑各阶段销售配合的需要，对销售各阶段的施工现场平面布臵进行合理规划，减少大幅调整平面布价值点3：工程实施阶段成本管控现场平面布置图：价值点3：工程实施阶段成本管控51成本管理体系主要是通过项目定位、成本测算、限额设计、招标控制、合约管理、设计变更、现场签证等一系列环节进行控制，开源节流并用好资金是项目总经理的重要职责前期设计阶段（含产品策划、定位、设计等）即设计完成期的花费可能只占整个付款的5-10%，但设计的结果却决定了后期成本的70-80%成本管控内容2.4现场成本管控成本管理体系主要是通过项目定位、成本测算、限额设计、招标控制52成本控制忽视前期阶段请在此输入您的标题分析一：成本管理中常见的几个问题只重视“显性成本”，而忽略“隐性成本”的控制缺乏全面规范的目标成本管理体系成本控制手段不当成本控制忽视前期阶段请在此输入您的标题分析一：成本管理中常见53请在此输入您的标题分析2：聚焦成本进行有效投放

成本策划的关键所在，按照“改变可以改变的、维持不可改变或很难改变的”，将成本划分为急需成本控制的科目、影响客户体验的科目、可通过决策优化的科目、必须支出的科目、调整性不大的科目。把结构上控制下来的成本投入到客户愿意买单的地方。请在此输入您的标题分析2：聚焦成本进行有效投放54基于总图规划下的产品策划，强调对产品成本的二次不均衡分布。实现用更少的成本，获得更好的产品体验。可以划分为两大类分析3：结构性、敏感性、功能性成本的不均衡投放敏感性成本结构性成本基于总图规划下的产品策划，强调对产品成本的二次不均衡分布。实现用更少的成本，获得更好的产品体验。可以划分为两大类：基于总图规划下的产品策划，强调对产品成本的分析3：结构性、敏55

？参加项目设计工作小组，在项目定位阶段参入规划方案设计过程中，从项目管理、施工技术方面提供设计成本参考意见，及时与设计部门沟通，以保证最后的设计成果具有技术可行、施工便利、经济适用根据前期项目开发经验总结、成本控制及产品缺陷反馈，提出具体的设计建议总平面规划建议价值点1工程对设计阶段成本控制的介入成本管控

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？？参加项目设计工作小组，在项目定位阶段参入规划方案设计过56

审图五大阶段a、按公司流程进行；b、评审；c、外审；d、集中审图（封闭审图，设计、咨询、成本、工程等部门参加，程序为动员会、定目标、分小组审图、集中答疑）；e、实楼演练、图纸落地（避免设计图纸误差）（1）专业的交叉审核（2）施工可实现性、成本经济性、营销配合度的审核价值点2：施工图审查成本管控

最终审图报告审图五大阶段a、按公司流程进行；（1）专业的交叉审核价值点57请在此输入您的标题分析2：聚焦成本进行有效投放

成本策划的关键所在，按照“改变可以改变的、维持不可改变或很难改变的”，将成本划分为急需成本控制的科目、影响客户体验的科目、可通过决策优化的科目、必须支出的科目、调整性不大的科目。把结构上控制下来的成本投入到客户愿意买单的地方。请在此输入您的标题分析2：聚焦成本进行有效投放58现场平面布置图：综合考虑项目分期建设的联动性，结合现有场地的临时设施，考虑各阶段销售配合的需要，对销售各阶段的施工现场平面布臵进行合理规划，减少大幅调整平面布价值点3：工程实施阶段成本管控现场平面布置图：价值点3：工程实施阶段成本管控59白银时代工程管理，方兴未艾，以房地产工程管理协同之道--大工程管理新思维，合作共赢、加强沟通、有效管控好分歧和冲突，精细化组织施工，追求质量型增长，不忘初心、回归原点，扎实做好产品与服务。项目工程精细化管理的核心还是人的问题。白银时代工程管理，方兴未艾，以房地产工程管理协同之道--大工60

关于工程管理培训的分享关于61目录112工程管理简述工程管理四大工具目录112工程管理四大工具62糟糕的现场有序的现场两种.现场同样的现场，不同的效果，很惊人吧！为什么会有巨大差异呢?糟糕的现场有序的现场两种.现场同样的现场，不同的效果，很惊人63工程管理的内涵Part1.1工程管理的内涵Part1.164A工程管理就是对工程或者说工程建设进行管理。包括从概念设想到正式运营的全过程，如投资机会研究、可行性研究、勘察设计、招标、采购、施工、试运行等进行管理B现场管理是工程管理的重要环节1.1.1工程管理A工程管理就是对工程或者说工程建设进行管理。包括从概念设想到651.1.2现场管理1现场管理就是对项目开发进行经营和管理的全过程什么是管理？——有效预测问题、发现问题、解决问题——科学有效的整合各种资源实现既定目标1..2什么是经营？——提供令客户满意的产品——保证公司盈利目标的实现1.11.1.2现场管理1现场管理就是对项目开发进行经营和管理的66企业目标的差异面对客户的差异

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×管理过程的差异1.1.3项目现场管理的差异和秘诀

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√及时解决现场各种矛盾1、发现主要矛盾并尽快解决它，是项目现场管理成功的关键2、培养发现、预测现场问题及快速行动解决能力企业目标的差异面对客户的差异××管理过程的差异1.167

？你在工程现场经常遇到的管理困惑有那些？你是如何处理工程现场的矛盾和冲突的？你有那些好的方法、案例与大家交流分享？讨论与交流现场管理的思考

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？？你在工程现场经常遇到的管理困惑有那些？你是如何处理工程68工程管理的现状Part1.2工程管理的现状Part1.269长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关系确定的通过假招投标确定的其他1.2.1项目合作模式分析长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关70项目标准数量配置小项目制（矩阵式管理）项目公司制（异地项目）大项目制（职能式管理）1.2.2项目管理模式分析项目标准数量配置小项目制（矩阵式管理）项目公司制（异地项目）71请在此输入您的文本。请在此输入您的文本。请在此输入您的文本。请在此输入您的标题不同模式对比请在此输入您的文本。请在此输入您的文本。请在此输入您的文本。72明确项目目标搭建项目部组织架构项目（进度）总控制计划的确定制定合理工期总包标段划分工程质量管理组织结构的确定1.2.3开工前项目准备总平面管理策划明确项目目标搭建项目部组织架构项目（进度）总控制计划的确定制73进度目标安全目标质量目标1、在总包招标合同中明确：项目质量标准；2、与总包单位约定，将工程款的支付与施工质量、小业主投诉率关联起来；3、明确项目实测实量标准。明确项目管理目标成本目标1、确保计划合理性；2、关键节点要明确；3、严格避免延期入伙的情况发生。进度目标安全目标1、在总包招标合同中明确：项目质量标准；明确74长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关系确定的通过假招投标确定的其他1.2.1项目合作模式分析长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关75在场地允许的情况下，单个标段不宜太大同一项目不宜由同一总包单位连续中标不要轻易将大体量工程整体分判给一家新引入单位总包标段划分原则应根据总平面布局合理确定总包分界在场地允许的情况下，单个标段不宜太大同一项目不宜由同一总包单76

二级操作计划三级实施计划

一级公司计划项目计划管控手段常见计划编排错误：因公司存在行政目标，致使计划者迫于压力，勉强确定不合理计划目标，但最终难以实现二级三级项目计划管控手段常77编制最短工期考虑合理的施工间歇、工序要求编制标准工期制定合理工期以大局为重，密切配合营销节点标准工期：考虑正常的技术间歇，特殊季节间歇和自然条件影响，编制出的施工周期最短工期：考虑正常的技术间歇和自然条件影响，通过加大对施工单位的成本投入，编制出最短的施工周期没有合理的工期不可能有优质的工程编制最短工期考虑合理的施工间歇、工序要求编制标准工期制定合理78总平面规划布置内容

总平面管理策划概念总平面管理策划1、总平面管理策划是在设计方案满足营销需求的基础上，针对项目分期开发计划，以施工便利、效率最优为原则，进行现场各类生产资源的总平面布局。2、总平面管理策划是工程管理策划与营销及成本联动的重要的内容之一，也是项目开工前期最具“含金量”的部分。1、基层、主体、装饰三阶段总平布置图，重点确定设备（塔吊、施工电梯、钢筋区）、材料、临时设施及做法；封闭施工围挡及做法；施工主次道路设臵及做法。2、临时电、水、雨污排放布置图及节点做法3、安全文明措施做法及示范区平面布置图总平面规划布置内容总平面管理策划179长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关系确定的通过假招投标确定的其他1.2.1项目合作模式分析长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关80工程质量虽然是在甲方管理下形成，但毕竟是通过合作供方实现的。如果不能有效的输出甲方的质量管理标准和体系，取得供方的认可，完全依靠甲方的处罚和供方自身的管理，将很难达到质量目标。故一定要确立供方全程参入的质量管理组织架构“含金量”的部分工程质量管理组织结构的确定。工程质量虽然是在甲方管理下形成，但毕竟是通过合作工程质量管理81工程四大核心问题解决措施Part2.1工程四大核心问题解决措施Part2.182进度成本质量安全工程管理核心要素四控：进度、质量、成本、安全控制；三管：现场、合同、信息管理；一协调：综合协调进度成本质量安全工程管理核心要素83项目总控制计划是根据项目进展情况、设计特点、现场地质情况，并综合考虑施工现场地形、大小，周边交通、市政环境的影响，编制形成的按照重要性排序依次分为里程碑节点(项目摘牌、收地入场、项目开工、主体开工、开盘、竣备、入伙)、一级节点、二级节点2.1进度计划管理标杆企业采用三级计划管理项目总控制计划是根据项目进展情况、设计特点、现场地质情况，并84长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关系确定的通过假招投标确定的其他1.2.1项目合作模式分析长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关851没有结合项目实际情况而编排计划与市政配套的矛盾，外部不可控，拆迁时间不可控等12计划与营销定位、设计的矛盾，决策、定位前松后紧13计划与成本的矛盾—未达到预算目标4计划与工艺质量的矛盾—专业的把控度较弱，比如：精装、景观；2.1.1计划执行不力的主要原因1没有结合项目实际情况而编排计划与市政配套的矛盾，外部不可控86A集团关注项目进度计划14个关键节点，考核项目关键节点的按时达成率B甲方编制切实可行的甲分包商组织方案和材料设备采购计划，着重描述各阶段控制节点C总包施工进度计划审核：开工前监理公司审核总承包商《项目总施工进度计划》的合理性和可行性，及计划保证措施D施工过程中审核施工月度计划、周计划以至于日计划E总包方开展总承包协调管理，项目经理部负责协调和监督总包和甲分包的2.1.2项目进度计划保证的6项措施

F加强考核、奖惩机制，特别是关键节点的考核A集团关注项目进度计划14个关键节点，考核项目关键节点的按时87

质量是客户满意度中的保健因子，是企业的生命；

房地产的竞争最终将是产品技术与质量的竞争2.2工程质量管控分享：万科相对完善的质量管理理念1、万科地产的工程质量保证体系更多强调工程质量的系统性预防，包括：设计预防、招标采购预防、合约预防、材料预防、施工工艺、施工工序控制预防、施工单位、监理单位质保体系管理预防等，形成贯穿项目开发全过程的工程质保体系管理2、工程质量≠施工质量；工程质量不单纯只是工程管理部门的责任；工程质量预防的起点是规划设计管理部门，设计阶段应对企业工程质量通病，工程管理薄弱环节等提前采取设计防控的有效措施；质量是客户满意度中的保健因子，是企业的生命；房地产的竞争881、施工组织设计审查2、承包商进场知会与交底3、材料设备选型定版、部品封存4、甲、乙供材料进场验收5、施工质量样板引路6、工程质量巡检制度7、工序检查8、要让问题可视化9、监理管理10、成品保护11、实测实量12、例会制度13、现场协调14、工地开放日与示范区展示15、工程资料管理16、专业学习2.2.1工程质量管控要点--过程管控1、施工组织设计审查892.2.1质量过程管控-11施工组织设计审查监理单位审查提出书面初步审查意见后，项目部负责按权限组织公司及总部进行评审，评审完成后提交工程技术部、经营开发部或计划主管部门审核、公司决策层审批1..2总承包商合同签订后，开工前根据合同要求编制《总体施工组织设计》，提交监理单位、项目部审查，审核其编制是否合理可行。1.12.2.1质量过程管控-11施工组织设计审查监理单位审查90长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关系确定的通过假招投标确定的其他1.2.1项目合作模式分析长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关912.2.1质量过程管控-21进场预控与技术交底施工前进行技术交底1..2总包单位对质量统筹管理；项目部监督现场施工，确保项目质量处于受控状态1.12.2.1质量过程管控-21进场预控与技术交底施工前进行922.2.1质量过程管控-31设备、材料进场验收乙供材料：承包商必须向监理公司进行报验，验收要求必须符合国家规范、现行技术标准、政策、法规要求1..2甲供材料：工程师组织监理公司、总包对材料当场进行对样；检查产品合格证明、质量检验报告；安排监理公司根据国家规范、技术标准、合同要求对材料进行抽样送1.12.2.1质量过程管控-31设备、材料进场验收乙供材料：932.2.1质量过程管控-41材料封样：对于工程中甲供材料，施工前，工程管理部、设计部必须进行实地考察，考察其规格、型号、施工工艺、节点处理、成品保护方式，并由相关部门进行封样。材料封样-----材料对样2.2.1质量过程管控-41材料封样：942.2.1质量过程管控-51样板制度样板制可以避免常见的“质量通病”的发生1..2样板的作用在于将具体要求“感官化”，使得现场的所有施工操作者和管理者都能亲身感受1.12.2.1质量过程管控-51样板制度样板制可以避免常见的95长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关系确定的通过假招投标确定的其他1.2.1项目合作模式分析长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关962.2.1质量过程管控-61方案先行在施工前，应编制各分项工程施工技术方案，并报监理公司和项目经理部审批，审批通过后，才能进行施工（1）施工组织设计（2）测量方案（3）雨季施工方案（4）冬季施工方案（5）基坑支护施工方案（6）地基钎探方案（7）地基处理方案2.2.1质量过程管控-61方案先行（1）施工组织设计972.2.1质量过程管控-71工序检查：填补了过程控制的空白，使在分步骤验收中规定更具体执行：编制完善的工序检查表应作为合同签订的附件，要求监理公司和承包单位按工序检查表格要求进行验收工作1..2内容：确定项目工程师和监理公司检查比例；简要阐述该施工步骤需控制的主要技术要点抽样送；1.12.2.1质量过程管控-71工序检查：执行：1..2内容982.2.1质量过程管控-81问题可视化：工程现场要把事情一次就做对公开问题：让所有人知道问题将发现问题的责任落实到人依靠团队解决问题可视化不是找责任人2.2.1质量过程管控-81问题可视化：99长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关系确定的通过假招投标确定的其他1.2.1项目合作模式分析长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关1002.2.1质量过程管控-91监理公司管理监理公司负责组织召开周监理例会和重要工程技术协调会，按时上报《监理月报》，按《监理规划》和《监理实施细则》进行工程管理1..2监理公司受开发公司委托，对项目质量进行全过程、全方面的管理。其人力资源配置应考虑按工程进度需要进行调整，各专业要配备足够的监理工程师；1.12.2.1质量过程管控-91监理公司管理监理公司负责组织1012.2.1质量过程管控-101成品保护重点项目：入户门、铝合金门窗、配电箱、栏杆、电梯、强弱电箱、样板房、入户大堂、外立面等。2.2.1质量过程管控-101成品保护重点项目：1022.2.1质量过程管控-111第三方飞行检查以实测实量为主导：重点在于结构尺寸等实测数据；以质量风险为主导：重点在于质量通病的检测和预防；实测实量结果与项目团队、总包的绩效考核挂钩1..2甲方有自己的飞行检查、实测实量管控体系1.12.2.1质量过程管控-111第三方飞行检查实测实量结果1032.2.1质量过程管控-121会议制度管理：1）定期召开工程现场联合会议。2）必须有结果。3）会议目的必须是统一思想达成共识。2.2.1质量过程管控-121会议制度管理：1042.2.1质量过程管控-131现场管控协调：合作单位的管理协调公司内部及职能部门间的协调政府关系的管理协调垄断资源的配合协调社会监督管理协调2.2.1质量过程管控-131现场管控协调：105长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关系确定的通过假招投标确定的其他1.2.1项目合作模式分析长期战略合作伙伴通过真招投标确定的政府关系强压的公司领导的关1062.2.1质量过程管控-141工地开放日与情景示范区：确定开放区域和范围制定专项方案和计划全员参与（包括施工、监理单位），专业协同，责任到人提前通知开放信息，让客户和准业主有所了解并充满期待正式活动前进行彩排体验2.2.1质量过程管控-141工地开放日与情景示范区：1072.2.1质量过程管控-151文件资料管理文件登记及归档：收文、发文、文件拷贝分发进行登记，如文件内存草图应特别注明。必须有固定档案库；档案归卷应有目录，资料借阅、发放必须登记；图纸档案应包含市政、招标、过程、正式、装修、园林等图纸；已作废图纸应加盖作废章2.2.1质量过程管控-151文件资料管理1082.2.1质量过程管控-161专业学习、培训：为有效控制工程进度、质量、成本、安全，加强项目管理部员工对有关合同的理解、提高其专业知识和管理水平。项目部要定期组织学习，开发内部培训课件，以PPT形式讲解质量通病，加强专业间的融合，及时有效的解决工作中一些实际问题，提升员工的管理能力和预见能力。2.2.1质量过程管控-161专业学习、培训：1092.3安全文明管控文明施工管控关键：合理的投入、方案合理、措施到位制定预案和奖罚措施监督预案的落实与执行让所有参与人养成工完场清的习惯定期和不定期的检