员工绩效管理-张晓彤

员工绩效管理---回报率最高的投资张晓彤权然后知轻重，

度然后知长短，

物皆然，心为甚。

---孟子提高竞争优势的人力资源管理实践为什么员工表现不尽人意？？？？开始工作之前的原因有：他们不知道——他们不知道——他们不知道——他们认为———他们认为———他们认为———他们预测到———？？？？开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工采取预期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划企业的业务计划是自上而下资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下、层层落实工作目标的形成绩效考核VS绩效管理出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。具体地说---绩效考核系统的好处是什么？对个人？对经理？？对公司？？？`绩效效考考核核比较较烦烦，，比较较烦烦！！雇员员没没机机会会评评论论他他们们的的评评分分并并投投诉诉无评评估估人人及及被被评评估估人人培培训训无关关于于如如何何填填写写评评定定表表格格的的书书面面说说明明未把把评评估估工工具具建建立立在在工工作作分分析析的的基基础础上上上下下级级间间沟沟通通不不良良评估估人人缺缺乏乏反反馈馈及及观观察察技技能能经理理们们不不愿愿在在评评定定上上投投入入足足够够时时间间经理理们们奖奖励励资资历历和和忠忠诚诚而而不不是是绩绩效效绩效效考考核核中中HR与与直直线线经经理理的的角角色色分分工工HR开发绩绩效考考核系系统为评估估者及及被评评估者者提供供培训训监督和和评价价该系系统的的实施施参与规规划员员工发发展直线经经理设定绩绩效目目标提供绩绩效反反馈填写评评分参与规规划员员工发发展针对绩绩效考考核系系统向向HR提供供反馈馈绩效考考核流流程获取对对该系系统的的支持持管理层层支持持寻求雇雇员投投入选择适适当的的评估估工具具实用性性成本工作性性质选择评评定者者确定评评估的的时间间安排排保证评评估公公平管理层层评审审上诉系系统一个中中心绩效考考核的的三大大类型型效果主主导型型（目目标管管理））行为主主导型型品质主主导型型常用考考评方方法介介绍1，雇员比较系统(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比较法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度评价表法(RatingScaleMethod)3,关键事件法(CriticalIncidentMethod)4,行为定位等级评价法(BARS）5,行为观察量表（BOS）6,目标管理（MBO）1，雇雇员比比较系系统-硬性性分布布法(ForcedDistributionMethod)要求评评定者者在每每一个个档次次上（（如：：好，，中，，差等等）都都分派派一定定比例例的雇雇员，，如：：优秀5%良好20%中50%中下20%差5%BCD3,关关键键事件件法(CriticalIncidentMethod)美国学学者FLANAGAN和和BARAS创创立通过观观察，，书面面记录录下员员工有有关工工作成成败的的“关关键性性”事事实STAR方方法该考评一般般不单独使使用优点有理有据若及时反馈馈，可提高高员工绩效效成本很低缺点积累小过失失之嫌不可单独作作为考核工工具6，目标管管理（MBO）目标管理又又叫成果管管理，其目目的在于结结合员工个个人目标和和组织目标标，改进绩绩效考核，，形成有效效的激励。。1954年彼彼得徳徳鲁克克 《管管理的实实践》“每一项项工作都都必须为为达到总总目标而而展开””1960年道道格拉拉斯麦麦格雷戈戈 《在在企业中中的人的的因素》》“综合与与自我调调节管理理”---自下下而上制制定管理理目标1961年爱爱德华华施来来《《成果管管理》“自上而而下制定定目标管管理”后来乔乔治奥奥迪奥奥恩《《管理理目标的的决定》》“管理组组织的上上下层人人员一起起辨别他他们的共共同目标标，根据据每个管管理人员员对自己己的成果果的预想想来规定定每个人人的职责责范围，，并用这这些价值值标准来来指导推推进这个个单位的的工作，，来评价价它的每每一个成成员的贡贡献。””目标管理理的定义义目标管理理是根据公公司的战略规划划和组织目标标运用系统化的管理方方式把各项管管理事务务展开为为：有主次的的和高效效的管理活动动激励员工工共同参参予以实现组组织和个个人目标标努力工作作的过程。目标管理理的伟大大意义：：---将将企业的的价值与与责任传递转移移给了员员工---通通过自我我控制与与管理代替上级级控制管管理目标管理理的6个个特征：：共同参与与制订与高层一一致可衡量关注结果果及时的反反馈与辅辅导以事先设设定的目目标评估绩效效6，目标标管理（（MBO）---步骤骤目标确定定执行计划划检查自我调节节评价6，目标标管理的的优点（MBO）有利于工工作行为为与组织织整体目目标一致致实用且费费用低为控制提提供明确确的标准准有利于沟沟通有利于更更好的开开发人力力资源减少工作作中的冲冲突和紊紊乱提供更好好的目标标评价准准则更准确地地判别什什么是需需要解决决的问题题促进人才才的发展展和提高高使工工作作任任务务和和人人员员安安排排一一致致6，，目目标标管管理理的的缺点点（MBO））运气气？？？？？？不可可控控制制因因素素？？？？？？短期期行行为为？？？？？？绩效效标标准准因因雇雇员员不不同同而而不不同同经常常不不被被使使用用者者接接纳纳某外外资资公公司司绩绩效效管管理理的的理理论论行为为表表现现管管理理PerformanceMgmt薪酬酬Compensation个人人发发展展计计划划DevelopmentPlan行为为评评估估/反反馈馈PerformanceEvaluation设立立目目标标ObjectiveSetting奖金金Bonus工资资调调整整Salary与公司司同成成长GrowwithCompany提高表表现标标准RaisePerformanceLevel策略统统一StrategyAlignment组织目目标分分解工作单单元职职责绩效计计划:活动：与员员工一一起确确定绩绩效目目标，，发展展目标标和行行动计计划时间：新绩绩效期期开始始绩效实实施与与管理理：活动：观察察、记记录和和总结结绩效效；提提供反反馈；；就问问题与与员工工探讨讨，提提供指指导建建议时间：整个个绩效效期间间绩效反反馈面面谈：：活动：主管管人员员就评评估的的结果果与员员工讨讨论时间：绩效效期间间结束束时绩效评评估：：活动：评估估员工工绩效效时间：绩效效期结结束时时绩效管理理循环环评估估结结果果使使用用：：员工工发发展展计计划划；；培培训训；；薪薪酬酬调调整整；；奖奖金金发发放放；；人人事事变变动动绩效管管理系系统流流程图图绩效管管理中中经理理需掌掌握的的技巧巧---一将将无能能，累累死千千军目标设定ObjectiveSetting辅导Coaching给予及接受受反馈Giving/ReceivingFeedback给员工表现现打分RatingEmployeePerformance发展规划DevelopmentPlanning目标设定的的要求及依依据全球性目标标公司目标部门目标团队目标重要工作职职责个人目标Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的的Realistic现实的Time-bond有时间限制制的设立目标的的7个步骤骤—以公司司中层为例例确定目标完完成的日期期第七步列出为达成成目标所必必需的合作对象和和外部资源源第第六步列出实现目目标所需要要的技能和和授权第第五步列出出可可能能遇遇到到的的问问题题和和阻阻碍碍，，找出出相相应应的的解解决决方方法法第第四四步步检验验目目标标是是否否与与上上司司的的目目标标一一致致第第三三步步制订订符符合合SMART原原则则的的目目标标第二二步步正确确理理解解公公司司整整体体的的目目标标，，并并向向下下属属进进行行传传达达第一一步步目标标VS标标准准目标标：：对要要达达成成的的结结果果的的一一个个表表述述更适适于于经经理理们们和和专专业业员员工工等等涉涉及及个个人人项项目目的的工工作作标准准：：是一一种种延延续续的的，，须须一一次次又又一一次次地地准准则则更适适用用于于从从事事日日常常需需要要及及重重复复性性作作业业的的工工作作目标标设设定定窍窍门门目标标管管理理表表格格举举例例辅导导员员工工给与与反反馈馈表扬扬批评评同理理心心倾听听目标标设设定定后后中中层层经经理理必必备备技技能能COACHINGSKILL---让让员员工工称称你你为为““教教练练””---鹰鹰是是怎怎样样做做教教练练的的？？目标标设设定定后后中中层层经经理理必必备备技技能能说给他听；；做给他看；；让他做做看看；做得好，夸夸奖他；做不好，再再改善；反复做，成成习惯。行为表现反反馈频率üû积极的反馈馈—正面指指导反馈保持纯粹的的正面反馈馈肯定行为价价值特定的行为为描述性的真心的及时经常逐渐减少建设性反馈馈金点子1“汉堡”原原则HamburgerApproach先表扬特定定的成就，，给予真心心的肯定然后提出需需要改进的的“特定””的行为表表现最后以肯定定和支持结结束不太好的消消息好消息建设性反馈馈金点子2BEST反反馈Behaviordescription（（描述行为为）Expressconsequence（表表达后果））Solicitinput（征求意意见）Talkaboutpositiveoutcomes（（着眼未来来）STOP停停！仔细倾听，，试图以别别人的观点点来看问题题做一下深呼呼吸，保持持冷静弄清所有的的问题以确确定你以理理解承认你听到到的和懂得得的而不去去争论整理你听到到的，然后后决定你同同意什么要开明，不不要防卫性性太强要包容，不不要独断专专横要平等，不不要有优越越感接受反馈为什么需要要有效沟通通你心里想的的100%你嘴上说的的80%别人听到的的60%别人听懂的的40%别人行动的的20%沟通漏斗认识同理心心同理心（empathy）是是EQ理论论的专有名名词，是指指正确了解解他人的感感受和情绪绪，进而做做到相互理理解、关怀怀和情感上上的融洽。。同理心心就是是将心心比心心，同同样时时间、、地点点、事事件，，而当当事人人换成成自己己，也也就是是设身身处地地去感感受、、去体体谅他他人。。情境模模拟：：假设你你一是是一个个三岁岁小孩孩的父父母，，你的的孩子子生病病了需需要打打吊针针，针针管插插在孩孩子的的胳膊膊上，，孩子子一直直哭着着，这这个时时候，，您怎怎么让让孩子子不哭哭呢？？倾听听的层层次最低是是“听而而不闻闻”：如同同耳边边风，，有听听没有有到，，完全全没听听进去去；其次是是“敷衍衍了事事”：嗯………喔喔………好好好………哎………略略有反反应其实实是心心不在在焉；；第三是是“选择择的听听”：只听听合自自己的的意思思或口口味的的，与与自己己意思思相左左的一一概自自动消消音过过滤掉掉；第四是是“专注注的听听”：某些些沟通通技巧巧的训训练会会强调调“主主动式式”、、“回回应式式”的的聆听听，以以复述述对方方的话话表示示确实实听到到，即即使每每句话话或许许都进进入大大脑，，但是是否都都能听听出说说者的的本意意、真真意，，仍是是值得得怀疑疑。第五是是“同理理心的的倾听听”：一般般人聆聆听的的目的的是为为了做做出最最贴切切的反反应，，根本本不是是想了了解对对方。。所以以同理理心的的倾听听的出出发点点是为为了““了解解”而而非为为了““反应应”，，也就就是透透过交交流去去了解解别人人的观观念、、感受受。技能评评估Skillevaluation程序化化技能能（Processskills）和和专业业技能能（（Professionalskills）基于价价值观观基础础上的的技能能（Valuebasedskills））---软技技能程序化化技能能和专专业技技能新手创新者者指导者者完全胜胜任者者初步胜胜任者者12345基于价值值观基础上的的技能符合要求求有待提高高培训及发发展计划划的手段段千差万万别阅读：书书，文章章，专业业月刊等等观察：公公司内部部和外部部的专业业同行行为模仿仿：模仿仿那些有有令人信信服的技技巧的人人研究：寻寻找某一一领域的的信息实践：在在实际工工作中实实践新的的技巧和和行为咨询：从从其他人人那里寻寻找建议议课程：公公司培训训课程，，外部研研讨等在职机会会：试上上新项目目，代替替休假的的员工，，工作轮轮换，接接受特殊殊任命，，做某任任务小组组的负责责人工作外的的机会：：参加某某协会等等绩效评估估误区晕轮效应应趋中趋势势心太软心心太硬硬（宽厚性性）（严严厉性））个人偏见见/定式式像我近因效应应（近期行行为偏见见）政治压力力隐含个人人理论对比误差差指标理解解误差盲点从众心理理绩效评估估误差根源不完全不可靠正确的评评估A实际绩效B评估绩效时间安排排对照效应应主管心境境情境因素素评估者之之间不一一致方法不一一致不适当的的绩效定定义疲劳心境健康临时的个个人因素素如何做成成功的行行为表现现管理