团队建设组织行为学课件

第十三章团队建设13.1团队概念13.2团队的类型13.3影响团队绩效的因素13.4高绩效团队的建设第十三章团队建设13.1团队概念113.1

团队概念1.团队的定义团队是由少数有互补技能、愿意为共同目的设立业绩和工作方法而相互承担责任的人组成的群体。换句话说,团队的基本特征是共同的承诺、互补的技能和协同的效果。13.1团队概念1.团队的定义22.团队盛行的根源在趋向网络化形式的组织中，团队是一个基本载体。如果各种工作任务需要多种技能、经验，由团队完成通常效果优于个人。团队的优点是：快速组合、部署、重组、解散。

团队在激励方面的作用。2.团队盛行的根源33.团队与群体工作团队是由一些知识技能互补、彼此承诺完成一项共同目标的成员组成的特殊群体，每个成员都负有共同的责任。信息共享中性或消极个体化随机或不同集体绩效积极个体或共同相互补充工作群体工作团队目标协同配合责任技能3.团队与群体工作团队是由一些知识技能互补、彼此承诺完成一项4团队与群体联系:

团队指能够通过成员的共同努力而产生积极的协同作用的高级发展阶段的群体。所有团队都是工作群体。区别:

团队中个人的技能、见识和贡献和其他人互为补充,反之,群体成员在很大程度上是可以互换的。此外,团队本质上是任务导向型的。团队与群体联系:团队指能够通过成员的共同努力而产生积极的协5下面四个类型，哪些是群体,哪些是团队?

A龙舟队

B旅行团

C足球队

D候机旅客下面四个类型，哪些是群体,哪些是团队?

A龙舟队

613.2团队的类型问题解决型团队：由来自同一部门的5-12名员工组成，每周花几个小时聚在一起，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境等问题，提供建议，但成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。（如上世纪80年代流行的“质量圈”）多功能团队：一般指跨部门和工作领域的横向团队，为了完成复杂任务集中到一起。通过加强信息交换，激发所有成员的新观点，新思维，完成复杂项目。如日本丰田、本田，美国波音公司均普遍存在这种团队。13.2团队的类型问题解决型团队：由来自7自我管理型团队：独立自主，自行做出工作安排和决策，任务分配、组织成员和绩效评估均突出自我管理。通常由10-15个人组成。这种团队在美国约占20%，预计未来可达到40—50%。虚拟型团队：通过计算机技术把身处异地的人联系起来，在线协作，以实现共同的目标。可以完成信息共享、制定决策、执行任务等其他团队所能做到的工作。自我管理型团队：独立自主，自行做出工作安排和决策，任务分配、8

麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属提出质疑时如何对待?另一些人考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。

案例：麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机913.3影响团队绩效的因素

1.规模

团队人数的适宜规模为2—25人。超过10人就可以分出次级团队。…………老板成员1成员2成员3成员10成员11成员1213.3影响团队绩效的因素

老板成员1成员2成员3成员102.技能

基本技能有三类:

(1)技术性和职能性技能(2)解决问题的技能和决策的技能(3)人际关系的技能在团队起步时最需要的是技术性技能和职能性技能。2.技能113.共同的目的和业绩目标共同的、有意义的目的能确定基调和志向。具体的业绩目标规定了一种团队工作产品,有助于团队内明确的交流和建设性的冲突,有助于团队把精力持续集中在现实结果上,有助于团队在追求其目的的过程中取得一些小胜。3.共同的目的和业绩目标124.共同的方法为了经济和管理上的挑战,每个成员都必须做“同等”数量的实际工作,而不只是发议论、作审查和发号施令。关键在于在工作的具体方面以及如何把个人的技能与提高团队业绩联系起来形成一股劲的问题上取得一致。4.共同的方法135.相互的责任和信任“老板让我负责”与“我们自己负责”之间存在微妙但重要的差别。信任的维度有:（1）正直：诚实、可信赖；（2）能力：具有技术能力与人际知识；（3）忠实：愿意为别人维护和保全面子；（4）一贯：行为可以预测；（5）开放：愿意与别人自由地分享观点与信息。

相对重要性是:正直＞能力＞忠诚＞一贯＞开放5.相互的责任和信任14规模：成员不多于12人。成员能力结构：不同技能类型人的合理搭配。角色分配：任务分配与个体特征相一致。适当的绩效评估和奖酬体系：除根据个体的贡献进行评估和奖酬以外，还应该以群体为基础进行绩效评估、利润分享。13.4高绩效团队的建设1.高绩效团队的特征规模：成员不多于12人。13.4高绩效团队的建设1.高15对共同目标的承诺：讨论、修改和完善一个在集体和个人层次上被大家接受的目标。建立具体目标：具体目标可以促进明确的沟通，有助于团队把精力放在达成有效成果上。领导：高效团队需要领导来提供方向和焦点。社会惰化和责任心：通过使成员在集体和个人层次上都承担责任，来消除惰化倾向。相互信任：成员之间高度信任，彼此相信各自的正直、个性特点和能力。对共同目标的承诺：讨论、修改和完善一个在集体和个人层次上被大162.高绩效团队的建设途径角色界定价值观途径任务导向途径人际关系途径2.高绩效团队的建设途径17第十四章领导行为14.1领导概述14.2领导理论第十四章领导行为14.1领导概述1814.1领导概述1.领导的内涵领导是指影响个人或组织在一定条件下实现共同目标的行动过程。领导是建立在影响这一概念之上。权力是发挥影响的基础。领导（者）与管理（者）的区别：大连P23014.1领导概述1.领导的内涵192.领导活动的三因素领导=f（领导者，被领导者，环境）1。领导者工作的成效是综合性的因素，即上述三个自变量。2。领导者是三因素中的主体，在领导工作成效中发挥主导作用。3。领导活动是动态的，不存在一种固有的、一成不变的模式。2.领导活动的三因素领导=f（领导者，被领导者，环境）203.领导者的影响力内涵：一个人影响和改变他人心理和行为的能力。种类项目权力影响力非权力影响力性质是强制性的控制力是自然的感召力产生基础法定权、奖励权、惩罚权个人品质、专长来源是与职位相连的，由外界授予领导者的，与个人品行无关，在领导行为之前已具备的是与职位无关的，必须在领导行为之后才可能具备的影响效果使被领导者感到压力而表现被动服从，容易引起消极副作用使被领导者敬佩、信服而自愿服从领导，积极作用大3.领导者的影响力内涵：一个人影响和改变他人心理和行为的能力2114.2领导理论有三种主要的领导理论：领导特质论行为论权变论14.2领导理论2214.2.1领导特质理论

1930～1950年，很多学者都把工作中心放在对领导人个人品质的研究方面，试图找出可以区分出成功与不成功的领导的个人特征。十大条件论六类素质论五种能力论三种技能论情商论14.2.1领导特质理论1930～1950年，很多学者23十大条件论合作精神：能赢得人们的合作，愿与其他人一起工作，对人不是压服，而是感化和说服决策才能：依据事实而非依据想象，具有高瞻远瞩的能力组织能力：发挥部属的才能，善于组织人力、物力和财力精于授权：大权独揽，小权分散，抓住大事，把小事分给下属善于应变：能权宜通达，机动进取，不抱残守缺，不墨守成规勇于负责：对上级、下级、产品用户以及整个社会抱有高度责任心敢于求新：对新事物、新环境、新观念具有敏锐的感受能力敢担风险：对企业发展中不景气的风险敢于承担，有改变企业面貌，创造新局面的雄心和信心。尊重他人：重视和采纳别人的意见，不武断狂妄品德超人：品德为社会人士、企业员工所敬仰十大条件论24六类素质论领导的个人特征主要包括6个方面：生理特征：

年龄、相貌、身高、体重社会背景：

受教育、社会地位和晋升情况等智力：判断力、果断、知识面、口才个性：

自信、正直、自大和专断等品质。

与任务相关联的特征：使命和责任感、工作主动性。

社会特征：

合作性、社交能力、权力欲。六类素质论领导的个人特征主要包括6个方面：25五种能力论

美国的管理学大师彼得·德鲁克提出来的。

●善于处理和利用自己的时间；●注重贡献，确定自己的努力方向；●善于发现和用人之所长；●能分清工作的主次（抓大放小）；●能做有效的决策。五种能力论

美国的管理学大师彼得·德鲁克提出来的。26情商论

●成功的领导者应具备较高的情商，因为高情商等于好表现。●情商的构成因素有五个，即自我察觉（Self-awareness）、自我调节（Self-regulation）、动机（Motivation）、同情心（Empathy）和社交技巧（Socialskill）情商论

27成功的领导者的特征有证据表明多数成功领导者具有4个共同特征：

智慧：

领导者的智商趋向于比下层人员高。

成熟：

见多识广，感情比较成熟，兴趣广泛。干劲大，向往成功：

领导者希望有所为，当他们达到一个目标后就会寻找下一个目标。以员工为中心：

领导者能在不同的情况下都能与职员进行有效的工作。他们尊重他人，并认识到，要获得成功必须考虑他人的需要和价值。成功的领导者的特征有证据表明多数成功领导者具有4个共同特征：28领导人品质和职业上成功的因素因素被提到的%被认为是最重要的%进取心36.23.6抱负、实现欲望38.19.4相貌14.82.1关心他人49.29.0注重成果73.717.5创造性44.72.8责任感57.814.3正直、真诚66.33.6智力19.52.8文化程度30.53.3忠诚23.43.2业务技术能力34.32.5时间观念——约会守时22.44.5领导人品质和职业上成功的因素因素被提到的%被认为是最重要的%29领导特质理论的评价（1）贡献：领导特质理论为培养、选拔和考核领导干部提供的重要的参考。（2）缺陷：忽视了下属的需要。忽视了领导的情境因素。没有指出各特质之间的相对重要性，似乎各种特质都处于同一重要程度，不分主次，缺一不可。领导特质理论的评价（1）贡献：3014.2.2领导行为理论在20世纪50年代，行为科学家开始注意研究领导人的具体行动。这种研究法的出发点是深信有成效的领导人会使用一种特殊的方式取得领导成效。

大多数行为模式体现在2个主要方面：工作导向：

是领导人通过使用各种方法，如布置和安排任务、作决定、评估工作表现等，来想方设法完成任务。人际导向：

是领导人在关心群众疾苦方面表现出来的真挚和友好情感。14.2.2领导行为理论在20世纪50年代，行为科学家开始31领导行为四分图理论低组织高关心人高组织高关心人低组织低关心人高组织低关心人高关心人低

抓组织高管理方格理论领导行为四分图理论低组织高组织低组织高组织高3214.2.3领导权变理论权变理论从20世纪60年代开始兴起。在研究中对影响领导效果的情景因素加以分离，研究2者的对应关系。主要情景变量群体特性领导的特征下属的特征组织的结构特征领导行为影响影响下属行为反馈14.2.3领导权变理论权变理论从20世纪60年代开始兴起331、费德勒模型该理论认为：要达到领导行为的有效性，关键是要与特定的情景相适应。领导风格：关系取向型和任务取向型情景因素：领导——成员关系：对下属信任、信赖和尊重的程度任务结构：任务的结构化程度职位权力：领导风格与情景的匹配：任务取向型在非常有利和非常不利的情景下有效；关系取向型在中等有利的情景下有效。要取得好的领导效果，要么改变情景，要么更换领导者。1、费德勒模型该理论认为：要达到领导行为的有效性，关键是要与342、领导生命周期理论基本观点：领导风格应与下属的成熟度相匹配。领导风格：（以工作和关系2个维度来衡量）指导（高任务—低关系）：领导者定义角色，告诉下属干什么推销（高任务—高关系）：指导行为与支持行为相结合参与（低任务—高关系）：与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通授权（低任务—低关系）：提供极少的指导和支持下属成熟度：从工作成熟度和心理成熟度2个维度来衡量。根据2者组合可分为4个阶段。2、领导生命周期理论基本观点：领导风格应与下属的成熟度相匹配353、目标—路径理论理论核心是：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的目标相一致。领导方式：指导型：由领导发布指示，下属不参与决策。支持型：对下属友善，更多地考虑下属的需要。参与型：下属参与决策和管理。成就指向型：为下属确立挑战性目标，并表示相信下属能达到这些目标。采用哪种领导方式，取决于2个方面的权变因素：下属个人特点：控制点、成就需要、经验、领悟能力等环境因素：任务结构、正式权力系统、群体特点等3、目标—路径理论理论核心是：领导者的工作是帮助下属达到他们36

某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学的领导理论进行分析。案例分析题案例分析题37第十三章团队建设13.1团队概念13.2团队的类型13.3影响团队绩效的因素13.4高绩效团队的建设第十三章团队建设13.1团队概念3813.1

团队概念1.团队的定义团队是由少数有互补技能、愿意为共同目的设立业绩和工作方法而相互承担责任的人组成的群体。换句话说,团队的基本特征是共同的承诺、互补的技能和协同的效果。13.1团队概念1.团队的定义392.团队盛行的根源在趋向网络化形式的组织中，团队是一个基本载体。如果各种工作任务需要多种技能、经验，由团队完成通常效果优于个人。团队的优点是：快速组合、部署、重组、解散。

团队在激励方面的作用。2.团队盛行的根源403.团队与群体工作团队是由一些知识技能互补、彼此承诺完成一项共同目标的成员组成的特殊群体，每个成员都负有共同的责任。信息共享中性或消极个体化随机或不同集体绩效积极个体或共同相互补充工作群体工作团队目标协同配合责任技能3.团队与群体工作团队是由一些知识技能互补、彼此承诺完成一项41团队与群体联系:

团队指能够通过成员的共同努力而产生积极的协同作用的高级发展阶段的群体。所有团队都是工作群体。区别:

团队中个人的技能、见识和贡献和其他人互为补充,反之,群体成员在很大程度上是可以互换的。此外,团队本质上是任务导向型的。团队与群体联系:团队指能够通过成员的共同努力而产生积极的协42下面四个类型，哪些是群体,哪些是团队?

A龙舟队

B旅行团

C足球队

D候机旅客下面四个类型，哪些是群体,哪些是团队?

A龙舟队

4313.2团队的类型问题解决型团队：由来自同一部门的5-12名员工组成，每周花几个小时聚在一起，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境等问题，提供建议，但成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。（如上世纪80年代流行的“质量圈”）多功能团队：一般指跨部门和工作领域的横向团队，为了完成复杂任务集中到一起。通过加强信息交换，激发所有成员的新观点，新思维，完成复杂项目。如日本丰田、本田，美国波音公司均普遍存在这种团队。13.2团队的类型问题解决型团队：由来自44自我管理型团队：独立自主，自行做出工作安排和决策，任务分配、组织成员和绩效评估均突出自我管理。通常由10-15个人组成。这种团队在美国约占20%，预计未来可达到40—50%。虚拟型团队：通过计算机技术把身处异地的人联系起来，在线协作，以实现共同的目标。可以完成信息共享、制定决策、执行任务等其他团队所能做到的工作。自我管理型团队：独立自主，自行做出工作安排和决策，任务分配、45

麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属提出质疑时如何对待?另一些人考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。

案例：麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机4613.3影响团队绩效的因素

1.规模

团队人数的适宜规模为2—25人。超过10人就可以分出次级团队。…………老板成员1成员2成员3成员10成员11成员1213.3影响团队绩效的因素

老板成员1成员2成员3成员472.技能

基本技能有三类:

(1)技术性和职能性技能(2)解决问题的技能和决策的技能(3)人际关系的技能在团队起步时最需要的是技术性技能和职能性技能。2.技能483.共同的目的和业绩目标共同的、有意义的目的能确定基调和志向。具体的业绩目标规定了一种团队工作产品,有助于团队内明确的交流和建设性的冲突,有助于团队把精力持续集中在现实结果上,有助于团队在追求其目的的过程中取得一些小胜。3.共同的目的和业绩目标494.共同的方法为了经济和管理上的挑战,每个成员都必须做“同等”数量的实际工作,而不只是发议论、作审查和发号施令。关键在于在工作的具体方面以及如何把个人的技能与提高团队业绩联系起来形成一股劲的问题上取得一致。4.共同的方法505.相互的责任和信任“老板让我负责”与“我们自己负责”之间存在微妙但重要的差别。信任的维度有:（1）正直：诚实、可信赖；（2）能力：具有技术能力与人际知识；（3）忠实：愿意为别人维护和保全面子；（4）一贯：行为可以预测；（5）开放：愿意与别人自由地分享观点与信息。

相对重要性是:正直＞能力＞忠诚＞一贯＞开放5.相互的责任和信任51规模：成员不多于12人。成员能力结构：不同技能类型人的合理搭配。角色分配：任务分配与个体特征相一致。适当的绩效评估和奖酬体系：除根据个体的贡献进行评估和奖酬以外，还应该以群体为基础进行绩效评估、利润分享。13.4高绩效团队的建设1.高绩效团队的特征规模：成员不多于12人。13.4高绩效团队的建设1.高52对共同目标的承诺：讨论、修改和完善一个在集体和个人层次上被大家接受的目标。建立具体目标：具体目标可以促进明确的沟通，有助于团队把精力放在达成有效成果上。领导：高效团队需要领导来提供方向和焦点。社会惰化和责任心：通过使成员在集体和个人层次上都承担责任，来消除惰化倾向。相互信任：成员之间高度信任，彼此相信各自的正直、个性特点和能力。对共同目标的承诺：讨论、修改和完善一个在集体和个人层次上被大532.高绩效团队的建设途径角色界定价值观途径任务导向途径人际关系途径2.高绩效团队的建设途径54第十四章领导行为14.1领导概述14.2领导理论第十四章领导行为14.1领导概述5514.1领导概述1.领导的内涵领导是指影响个人或组织在一定条件下实现共同目标的行动过程。领导是建立在影响这一概念之上。权力是发挥影响的基础。领导（者）与管理（者）的区别：大连P23014.1领导概述1.领导的内涵562.领导活动的三因素领导=f（领导者，被领导者，环境）1。领导者工作的成效是综合性的因素，即上述三个自变量。2。领导者是三因素中的主体，在领导工作成效中发挥主导作用。3。领导活动是动态的，不存在一种固有的、一成不变的模式。2.领导活动的三因素领导=f（领导者，被领导者，环境）573.领导者的影响力内涵：一个人影响和改变他人心理和行为的能力。种类项目权力影响力非权力影响力性质是强制性的控制力是自然的感召力产生基础法定权、奖励权、惩罚权个人品质、专长来源是与职位相连的，由外界授予领导者的，与个人品行无关，在领导行为之前已具备的是与职位无关的，必须在领导行为之后才可能具备的影响效果使被领导者感到压力而表现被动服从，容易引起消极副作用使被领导者敬佩、信服而自愿服从领导，积极作用大3.领导者的影响力内涵：一个人影响和改变他人心理和行为的能力5814.2领导理论有三种主要的领导理论：领导特质论行为论权变论14.2领导理论5914.2.1领导特质理论

1930～1950年，很多学者都把工作中心放在对领导人个人品质的研究方面，试图找出可以区分出成功与不成功的领导的个人特征。十大条件论六类素质论五种能力论三种技能论情商论14.2.1领导特质理论1930～1950年，很多学者60十大条件论合作精神：能赢得人们的合作，愿与其他人一起工作，对人不是压服，而是感化和说服决策才能：依据事实而非依据想象，具有高瞻远瞩的能力组织能力：发挥部属的才能，善于组织人力、物力和财力精于授权：大权独揽，小权分散，抓住大事，把小事分给下属善于应变：能权宜通达，机动进取，不抱残守缺，不墨守成规勇于负责：对上级、下级、产品用户以及整个社会抱有高度责任心敢于求新：对新事物、新环境、新观念具有敏锐的感受能力敢担风险：对企业发展中不景气的风险敢于承担，有改变企业面貌，创造新局面的雄心和信心。尊重他人：重视和采纳别人的意见，不武断狂妄品德超人：品德为社会人士、企业员工所敬仰十大条件论61六类素质论领导的个人特征主要包括6个方面：生理特征：

年龄、相貌、身高、体重社会背景：

受教育、社会地位和晋升情况等智力：判断力、果断、知识面、口才个性：

自信、正直、自大和专断等品质。

与任务相关联的特征：使命和责任感、工作主动性。

社会特征：

合作性、社交能力、权力欲。六类素质论领导的个人特征主要包括6个方面：62五种能力论

美国的管理学大师彼得·德鲁克提出来的。

●善于处理和利用自己的时间；●注重贡献，确定自己的努力方向；●善于发现和用人之所长；●能分清工作的主次（抓大放小）；●能做有效的决策。五种能力论

美国的管理学大师彼得·德鲁克提出来的。63情商论

●成功的领导者应具备较高的情商，因为高情商等于好表现。●情商的构成因素有五个，即自我察觉（Self-awareness）、自我调节（Self-regulation）、动机（Motivation）、同情心（Empathy）和社交技巧（Socialskill）情商论

64成功的领导者的特征有证据表明多数成功领导者具有4个共同特征：

智慧：

领导者的智商趋向于比下层人员高。

成熟：

见多识广，感情比较成熟，兴趣广泛。干劲大，向往成功：

领导者希望有所为，当他们达到一个目标后就会寻找下一个目标。以员工为中心：

领导者能在不同的情况下都能与职员进行有效的工作。他们尊重他人，并认识到，要获得成功必须考虑他人的需要和价值。成功的领导者的特征有证据表明多数成功领导者具有4个共同特征：65领导人品质和职业上成功的因素因素被提到的%被认为是最重要的%进取心36.23.6抱负、实现欲望38.19.4相貌14.82.1关心他人49.29.0注重成果73.717.5创造性44.72.8责任感57.814.3正直、真诚66.33.6智力19.52.8文化程度30.53.3忠诚23.43.2业务技术能力34.32.5时间观念——约会守时22.44.5领导人品质和职业上成功的因素因素被提到的%被认为是最重要的%66领导特质理论的评价（1）贡献：领导特质理论为培养、选拔和考核领导干部提供的重要的参考。（2）缺陷：忽视了下属的需要。忽视了领导的情境因素。没有指出各特质之间的相对重要性，似乎各种特质都处于同一重要程度，不分主次，缺一不可。领导特质理论的评价（1）贡献：6714.2.2领导行为理论在20世纪50年代，行为科学家开始注意研究领导人的具体行动。这种研究法的出发点是深信有成效的领导人会使用一种特殊的方式取得领导成效。

大多数行为模式体现在2个主要方面：工作导向：

是领导人通过使用各种方法，如布置和安排任务、作决定、评估工作表现等，来想方设法完成任务。人际导向：

是领导人在关心群众疾苦方面表现出来的真挚和