并购后的整合策略课件

并购后的整合策略并购后的整合策略并购不同阶段的失败率并购前=30%并购中=17%并购后整合阶段=53%很多并购交易最后没有真正创造价值，原因在于并购后整合失败并购不同阶段的失败率并购前=30%很多并购交易最后没有真正创并购整合成功的关键要素建立整合计划建立负责整合管理的团队留住关键员工有效地整合不同的文化沟通并购整合成功的关键要素建立整合计划建立整合计划理解、把握并购的目的根据目的选择适当的整合方法整合计划的主要内容建立整合计划理解、把握并购的目的并购的目的按普遍性排列：获取资源(4.57)降低成本(4.38)实现增长(4.27)扩大规模(4.13)分担压力(3.33)管理团队整合(1.90)降低风险(1.36)企业重组(1.36)税收(0.30)并购的目的按普遍性排列：目的与整合方法的匹配例：如果目的是扩大规模，并从对手手中抢夺市场份额则：快速的整合是取胜和成功的关键目的与整合方法的匹配例：如果目的是扩大规模，并从对手手中抢夺整合计划的制定在并购的前期调查阶段着手进行在尽职调查的基础上勾画出框架和纲要在并购进行中使之充实和完善整合计划的制定在并购的前期调查阶段着手进行整合计划内容整合所涉及部门整合的主要目标和具体任务完成时限整合过程中的重要里程碑整合是否成功的衡量标准负责整合工作的责任人和部门整合计划内容整合所涉及部门建立负责整合管理的团队65%的并购整合是由整合项目小组在一个强有力的负责人的领导下完成的。项目小组的三个层次：指导委员会整合管理小组技术小组建立负责整合管理的团队65%的并购整合是由整合项目小组在一个整合项目小组指导委员会2~4人，双方高层人员组成为并购后的整合制定战略并提供方向性指导定期开会，批准整合计划并监督进展情况整合管理小组3-5人专职人员，推动整合工作的常设机构，负责建立核实是整合计划，管理并购后整合的日常工作；信息传递和内部沟通、向委员为汇报进展技术小组3-5名各方面专家解决并购交易中的一些具体技术问题，如财务管理、员工薪酬福利、信息技术；接受管理销组指令、对管理小组负责。整合项目小组指导委员会2~4人，双方高层人员组成为并购后的整管理小组的LEADER高层管理职位领导能力人际沟通能力和处理各种冲突的协调能力以行动和结果为导向对计划的贯彻和实施能力管理小组的LEADER高层管理职位留住关键员工并购带给员工的不确定性“软资产”是更重要并购价值所在如果关键员工流失…如何留住关键员工留住关键员工并购带给员工的不确定性并购带给员工的不确定性心里和情感的冲击，自己公司被收购和接管的情况下更是如此担心在新的公司是否被留用，职位和薪酬是否受影响。将来自己想谁汇报猎头公司和竞争对手可能乘虚而入。并购带给员工的不确定性心里和情感的冲击，自己公司被收购和接管“软资产”具有更重要价值当今的并购案，主要不是为了购买工厂和设备等“硬资产”看重的往往是：市场、关键客户关系、品牌、关键技术、员工技能等“软资产”。“软资产”依存于关键员工“软资产”具有更重要价值当今的并购案，主要不是为了购买工厂和如果关键员工流失…关键技能丧失重要客户流失公司在某一领域领导地位丧失……如果关键员工流失…关键技能丧失留住关键员工三步骤确定那些人是关键员工理解哪些激励因素能够留住他们采取行动留住关键员工三步骤确定那些人是关键员工哪些人是关键员工？根据业绩、技能和对公司的贡献等客观指标确定关键员工和团队列出一分关键员工和团队清单谁或者哪个团队的流失会对公司造成巨大伤害？哪些人是关键员工？根据业绩、技能和对公司的贡献等客观指标确定哪些激励因素能留住他们价值观的差异工资奖金公司前景职位舒适感必要时一对一沟通全面了解这些关键员工真正关心的问题哪些激励因素能留住他们价值观的差异采取行动根据上面的结果采取行动对不同员工传递不同信息根据员工的真正需求，做出适当承诺采取行动根据上面的结果采取行动有效地整合不同文化70%的并购交易在三年内承认失败，文化冲突是失败的主要原因之一比较普遍的错误——完全覆盖或取代被收购公司的文化，结果往往两败俱伤真正有效的整合：吸取两家公司各自的优秀部分，建立复合的新型企业文化有效地整合不同文化70%的并购交易在三年内承认失败，整合措施双方高层团结一致，通过标榜和示范影响整个组织的行为方式建立两种文化的沟通和理解机制整合措施双方高层团结一致，通过标榜和示范影响整个组织的行为方从以下方面入手整合对客户的态度对员工的态度管理风格（循规蹈矩还是锐意进取）领导风格（发号施令还是沟通和影响）奖励机制（论资排辈还是论功行赏）组织结构（金字塔还是扁平）从以下方面入手整合对客户的态度并购后的整合策略并购后的整合策略并购不同阶段的失败率并购前=30%并购中=17%并购后整合阶段=53%很多并购交易最后没有真正创造价值，原因在于并购后整合失败并购不同阶段的失败率并购前=30%很多并购交易最后没有真正创并购整合成功的关键要素建立整合计划建立负责整合管理的团队留住关键员工有效地整合不同的文化沟通并购整合成功的关键要素建立整合计划建立整合计划理解、把握并购的目的根据目的选择适当的整合方法整合计划的主要内容建立整合计划理解、把握并购的目的并购的目的按普遍性排列：获取资源(4.57)降低成本(4.38)实现增长(4.27)扩大规模(4.13)分担压力(3.33)管理团队整合(1.90)降低风险(1.36)企业重组(1.36)税收(0.30)并购的目的按普遍性排列：目的与整合方法的匹配例：如果目的是扩大规模，并从对手手中抢夺市场份额则：快速的整合是取胜和成功的关键目的与整合方法的匹配例：如果目的是扩大规模，并从对手手中抢夺整合计划的制定在并购的前期调查阶段着手进行在尽职调查的基础上勾画出框架和纲要在并购进行中使之充实和完善整合计划的制定在并购的前期调查阶段着手进行整合计划内容整合所涉及部门整合的主要目标和具体任务完成时限整合过程中的重要里程碑整合是否成功的衡量标准负责整合工作的责任人和部门整合计划内容整合所涉及部门建立负责整合管理的团队65%的并购整合是由整合项目小组在一个强有力的负责人的领导下完成的。项目小组的三个层次：指导委员会整合管理小组技术小组建立负责整合管理的团队65%的并购整合是由整合项目小组在一个整合项目小组指导委员会2~4人，双方高层人员组成为并购后的整合制定战略并提供方向性指导定期开会，批准整合计划并监督进展情况整合管理小组3-5人专职人员，推动整合工作的常设机构，负责建立核实是整合计划，管理并购后整合的日常工作；信息传递和内部沟通、向委员为汇报进展技术小组3-5名各方面专家解决并购交易中的一些具体技术问题，如财务管理、员工薪酬福利、信息技术；接受管理销组指令、对管理小组负责。整合项目小组指导委员会2~4人，双方高层人员组成为并购后的整管理小组的LEADER高层管理职位领导能力人际沟通能力和处理各种冲突的协调能力以行动和结果为导向对计划的贯彻和实施能力管理小组的LEADER高层管理职位留住关键员工并购带给员工的不确定性“软资产”是更重要并购价值所在如果关键员工流失…如何留住关键员工留住关键员工并购带给员工的不确定性并购带给员工的不确定性心里和情感的冲击，自己公司被收购和接管的情况下更是如此担心在新的公司是否被留用，职位和薪酬是否受影响。将来自己想谁汇报猎头公司和竞争对手可能乘虚而入。并购带给员工的不确定性心里和情感的冲击，自己公司被收购和接管“软资产”具有更重要价值当今的并购案，主要不是为了购买工厂和设备等“硬资产”看重的往往是：市场、关键客户关系、品牌、关键技术、员工技能等“软资产”。“软资产”依存于关键员工“软资产”具有更重要价值当今的并购案，主要不是为了购买工厂和如果关键员工流失…关键技能丧失重要客户流失公司在某一领域领导地位丧失……如果关键员工流失…关键技能丧失留住关键员工三步骤确定那些人是关键员工理解哪些激励因素能够留住他们采取行动留住关键员工三步骤确定那些人是关键员工哪些人是关键员工？根据业绩、技能和对公司的贡献等客观指标确定关键员工和团队列出一分关键员工和团队清单谁或者哪个团队的流失会对公司造成巨大伤害？哪些人是关键员工？根据业绩、技能和对公司的贡献等客观指标确定哪些激励因素能留住他们价值观的差异工资奖金公司前景职位舒适感必要时一对一沟通全面了解这些关键员工真正关心的问题哪些激励因素能留住他们价值观的差异采取行动根据上面的结果采取行动对不同员工传递不同信息根据员工的真正需求，做出适当承诺采取行动根据上面的结果采取行动有效地整合不同文化70%的并购交易在三年内承认失败，文化冲突是失败的主要原因之一比较普遍的错误——完全覆盖或取代被收购公司的文化，结果往往两败俱伤真正有效的整合：吸取两家公司各自的优秀部分，建立复合的新型企业文化有效地整合