PDCA循环在工厂管理中的应用讲义课件

《PDCA循环在工厂管理中的应用》

《PDCA循环在

第一讲、P—D—C—A管理循环第一讲、1.PDCA来源

是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）--计划；D（Do)--执行；C（CHECK)--检查；A（Action)--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。1.PDCA来源是最早由美国质量管理专家戴明APDC应急措施再防发生决定目的目标决定达成目标的方法教育、训练工作实施检查原因定期以结果来检讨处置计划检查实施APDC应急措施再决定目的决定达成教育、训练工检查原因定期以2.PDCA循环"四个阶段"、"八个步骤“2.PDCA循环"四个阶段"、"八个步骤“3.大循环套小循环3.大循环套小循环4.PDCA循环四个明显特点

周而复始

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。大环带小环

类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体4.PDCA循环四个明显特点周而复始

PDCA循环4.PDCA循环四个明显特点阶梯式上升

PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程统计的工具

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为"四个阶段"、"八个步骤“四个阶段就是P、D、C、A；4.PDCA循环四个明显特点阶梯式上升

PDCA循环不5.PDCA8个步骤①分析现状，发现问题；

②分析问题中各种影响因素；

③分析影响问题的主要原因；

④针对主要原因，采取解决的措施；

--为什么要制定这个措施？

--达到什么目标？

--在何处执行？

--由谁负责完成？

--什么时间完成？

--怎样执行？

5.PDCA8个步骤①分析现状，发现问题；

②5.PDCA8个步骤⑤执行，按措施计划的要求去做；

⑥检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；

⑦标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；

⑧把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。

5.PDCA8个步骤⑤执行，按措施计划的要求去做；

⑥6.如何拟定计划明确目的、目标1)、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状。2)、考虑上级的目标或方针。3)、预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握可能发生的问题。4)、要把最终目标和目前目标分别清楚。5)、目标是否达成要如何评价。6)、目标能数量化。7)、多元性目标须列出优先顺序。8)、注意目标不可与公司或上级抵触。6.如何拟定计划明确目的、目标6.决定达成目标的方法究明因果关系。收集4M及时间、经费、场所等资料。整理、分析、判断资料、以掌握重要要因。针对重点或重要要因、思考达成目标的方案。多角度评估并选定最适方案。订定计划，内容含5W2H。6.决定达成目标的方法究明因果关系。7.如何实施—教育、训练集合式教育或于职场上一对一实际演练。避免以指示、宣达、要求等强制性手段。不可只告诉他怎样做，并须使了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感。以5W2H方式系统化教育。刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热诚。配合人员与单位须充分教育。7.如何实施—教育、训练集合式教育或于职场上一对一实际演7.工作实施A、主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同事。B、命令下达应该一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改C、实施过程若遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属。D、适当地授权。E、收集有关数据。7.工作实施A、主管须将“贯彻实施”的意志，8.如何检查透过调查，使问题显在化，并掌握偏差不合理的原因,使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。8.如何检查透过调查，使问题显在化，8.查检要因实施过程有无彻底遵守作业方法条件。巡视现场须具目的、重点意识。最好以具体表格来查检。过程若与计划有差异，须迅速追究原因。要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责。重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检.8.查检要因实施过程有无彻底遵守作业方法条件。结果须以数据来定期比较、检查.结果的实绩与计划有差异时，须徹查过程中的异常真因。须追根究底追到源头，以发现潜在原因。须客观、诚实地面对自已。统计解析配合固有技术。结果须以数据来定期比较、检查.9.如何处置实施的过程或结果与计划有差距时，则采取必要的修正措施。修正措施须在权限内，如在权限外，须向上级管理者报告。应急措施1)、暂时除去异常现象。2)、使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩大。3)、治标--（头痛医头）（发烧退烧）。4)、以应变、调整方式来改正结果。5)、须掌握时效。9.如何处置实施的过程或结果与计划有差距时，9.再发防止措施除去异常真因，使同样原因不发生第二次。使管理确实发挥功效。与标准化、愚巧化结合。横向作水平展开。纵向作源头管理。9.再发防止措施除去异常真因，10.PDCA/SDCA循环

处置计划处置标准化

查核执行查核执行

计划→执行→查核→处置标准化→执行→查核→处置

PDCA循环SDCA循环APCD改进ASCD改进10.PDCA/SDCA循环AP改进A11.撤底转动P－D－C－A使技术储蓄

使标准书内容更趋完整与符合实际。每转动一次，不良就愈少，管理水准也愈高。做好全公司品质管理的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式化。

PDCA需在有品质意识，问题意义及改善意识的基础上运转始能踏实有效。11.撤底转动P－D－C－A使技术储蓄使标准书内容更趋完整計劃(管理人員)執行(作業人員)檢核(管理檢驗人員)行動(管理人員)PDCA12.PDCA管理循環是追求持續改善之工具

計劃展開付諸行動經常檢討改善行動落實預防改正功效計劃執行檢核行動PDCA12.PDCA管理循檢驗檢驗報告存檔良品客戶廢品重加工檢驗檢驗報告良品客戶PDAAC廢品重加工運用管制圖之檢驗報告透視分析研究生產流程PDCA循環如果管制圖呈穩定狀態則持續改善13.PDCA循環之應用傳統品質檢驗程序檢驗檢驗報告存檔良品客廢品檢驗檢驗報告良品客PDAA改善改進向上小規模的變化改變以往作法轉變成更好的方法以現狀必有值得改善之處的眼光觀察改善目的在工作更輕鬆良好迅速低廉必須一步一步的改善勿冀求一步登天要摒棄小小改善又有何用的錯誤觀念必須經常關心日常工作時時謀求改善所謂的專家是工作崗位上工作者本人改善要有改善原則才算具備改善利器14.改善之基本觀念改改進向上小規模的變化改變以往作法轉變成更好的方法以現狀必

第二讲、Plan：

目标与计划管理第二讲、Plan：

目标与计划管理1.什么是目标,什么是计划？目标是希望达到的未来状态,即指你想要达成的事，它可能很庞大或很渺小，也许是多少年后或就在几分钟后，可以上写下来，也可以放在心里。计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署。没有计划的目标是空想，没有目标计划是瞎做！领导告诉你的只是指令或任务，只有你自己希望得到的才是目标！1.什么是目标,什么是计划？目标是希望达到的未来状态,即指你2.目标的作用给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力19世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！”2.目标的作用给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一3.目标的SMART要素

Specific（明确的）

Measurable（可测量的）

Attainable（可达到的）

Resulted（以结果为导向）

Timetable（有时间表的）3.目标的SMART要素Specific（明确的）4.制订目标

短期目标：___________________________________________________________________长期目标：____________________________________________________________________4.制订目标短期目标：__________________5.计划的特点预见性和可行性指导性和可变性制订计划的关键是分清轻重缓急！5.计划的特点预见性和可行性制订计划的关键是分清轻重缓急！我如何使用我的时间？重要不重要紧急不紧急我如何使用我的时间？重不紧急不紧急6.四象限计划管理6.四象限计划管理

第一象限：

应付难缠的客户，准时完成重要工作、危机的处理、。完成不了会造成较大影响的工作等。第二象限：改善人际关系、规划与计划，充实自我、增进能力、人力资源的管理与开发，公司的中长期发展规划等。第三象限：符合别人期望的事，朋友的不重要但急迫之约会等。

第四象限：不值得做之事。第一象限：中长期计划：年度计划，3、5、10年计划短期计划：日、周、月、季度计划计划：达到目的地的路线人们对计划的参与度越高，计划的实现越高7.短/中/长/期计划中长期计划：年度计划，3、5、10年计划7.短/中/长/期计督导人工作项目工作进度内容日期31282931264597812101115131418161721192024222327252630执行人日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日一二审定：制表：日期：8._________年____月工作计划督工作项目工作进度日312829312645978121019、JIT生产的长、中、短期计划

种类作用长期计划（1-3年）年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产（厂房等）的投入、预定开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别、生产布局规划等等。中期计划（数月）评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余）。短期计划（月、周、日）对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存最小化。同时为其他车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交货指令的参考依据。9、JIT生产的长、中、短期计划种类作用长期计划10.JIT生产方式中期滚动式生产计划制定月度市场营业部主生产计划其他部门采购、制造仓库、检查等N-1月①在N-1月20日N月定单截止②N+1月定单X±α③N+2月定单Y±β在N-1月21日确定①N月计划②大致提供N+1月计划（可变动范围为X±α）③大致提供N+2月计划（可变动范围为Y±β）①在N-1月21日N月计划必须接受并执行。②评估为完成N+1月、N+2月的生产任务，自己部门能否承担。③若N+1月能力不足，必须在N月月底前解决。④若N+2月能力不足，结合N+1月调整，待N+1月21日后再详细讨论与对策。N月①在N月20日N+1月定单截止②N+2月定单X±α③N+3月定单Y±β在N月21日确定①N+1生产计划②N+2（可变动范围为X±α）③N+3月计划（可变动范围为Y±β）对应方法同上10.JIT生产方式中期滚动式生产计划制定月度市场营业部主生（5月2日改定1版）5月生产计划生产顺序

日期1234……31A产品50206050B产品501080C产品7060402日接客户通知原定3日出货的C产品40个暂时不出，押后到15日以后。11.主生产计划的制订与改订

生产计划改定日期1234……31A产品50206050B产品501080C产品706040实绩反映（4月29日制定）5月生产计划生产顺序

（5月2日改定1版）5月生产计划生产顺序12.销售同生产计划之间的“游戏规则”

生产相关部门进行合同评审（在N—1月末进行），主要解决的是N+1、N+2月的问题，而N月的问题在在N—1月内全部解决，也就是说N月合同评审是在N—2月月末进行。换一句话来说N+1、N+2月的市场销售同生产计划之间的“游戏规则”也就十分重要了。12.销售同生产计划之间的“游戏规则”生产相关部制定人：审核人：日期：130001600016005C系列800070005000B系列90001208910100A系列N+2月N+1月N月产品系列致评审合同相关部门：接市场部门3月20日为止的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在3月21日前将本表返回生产计划室。致某某部：(生产、采购……)对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量，是否能完成。①能完成②附加条件能完成③绝对不能完成若选②、③时，请简述原因与附加的条件等。制定人：审核人：日期：13.合同评审表制定人：审核人：日

当有选择附加条件完成（或绝对不能完成）时，生产计划部门牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论，讨论纪要如下：

参加部门及人员：

会议结论：附加条件可以完成

决定事项及推进日程表：决定事项负责人配合部门完成日备注A车间招人张先生（人事）A车间提供要求下月（4月）14日……………………当有选择附加条件完成（或绝对不能完成）时，生

销售部门根据已接订单或预测或根据销售流通情况，在N—1月即3月19日统计与编制N+1月、N+2月的市场需求量，3月20日传送给工厂的生产计划制定部门，3月20日生产计划制定部门将合同评审下发工厂内相关部门，各工厂内相关部门进行评审，在流程上同N月计划无区别。同N月计划制定的区别在于：市场销售部门的编制N+1月、N+2月的市场需求量是可变的，变化的幅度有上下限，而且N+1月、N+2月变化的幅度不同。

销售部门根据已接订单或预测或根据销售流通情况

例如编制N+1月的市场需求量为X，这是基本量，其变化的幅度可允许的上下限幅度为±α；编制N+2月的市场需求量为Y，这是基本量，其变化的幅度可允许的上下限幅度为±β；β是大于α。α与β多少合适完全取决于工厂的生产对应水平，就是在同一个工厂随精益生产方式的水平提高，每隔一段时间调整一次，越调整其α与β的值越大，即变动性越大。

例如编制N+1月的市场需求量为X，这是基本量，

新滚动生产计划制定的“游戏规则”,N月生产量根据市场销售及库存每周可调。企业迅速对应市场变化的前提是生产计划紧盯市场而制订。现在的网络技术已经让我们紧盯市场有了技术上的保证。

14.生产量计算：生产公式P=销售计划+库存计划—结转库存14.生产量计算：第三讲、Do:

执行和执行力

第三讲、Do:

1.怎么执行的“三讲四化”方法论

三讲：讲平衡，讲结果，讲危机

四化:1)、把复杂的过程简单化

2)、把简单化的东西量化

3)、把量化的因素流程化

4)、把流程化的因素框架化

2、怎样执行---简化、量化、流程化

完全执行达成率实际达成效果简化80%90%72%复杂化100%60%60%

3.执行的保障

目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量，可考核，可检查，本身不能模棱两可，因为目标是KTI(KeyTechnologyindex)关键技术指标；要有明确的时间表：一是要有开始的时间，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束。

3.执

4.很多事情要分轻重缓急。

用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。指令一定要明确简明。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。执行中很注重一些细节问题。

4.

5.要下属作承诺。

“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？资金有没有问题？”既要看相应的资源条件具不具备又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜力后的能力。

指令下去就是给予下属责任与使命——你能否揽下瓷器活，你有没有金刚钻！君子一言，驷马难追呀！要让下属有压力，这种压力是直接的，“我的话在领导面前都说出去了，可一定要有个结果”。5.要

6.要跟进

定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学,

不能惟制度论,过程还是要关注,必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预判断。跟进对领导来说也是重要的一项工作。

7.质量执行要点真正的实行“ISO9000”而不是走过场。用推行5S来培养员工认真和不马虎的责任心。推行QCC活动和提案改善活动培养员工的问题意况和质量意识。7.质量执行要点真正的实行“ISO9000”8.成本

执行要点不该花的钱坚决不花，可花可不花的钱尽量不花，必须花的钱尽量少花！全员控制费用。千斤担子众人挑，人人头上有指标！全面降低费用。老虎要打，苍蝇要拍！8.成本执行要点不该花的钱坚决不花，可9.效率

执行要点。减少人力物力，获取同品质、同产量、同价值的产出。以同样的人力物力，提高产品品质、产量、价值。以更少的人力物力，获取更高的品质、产量、价值。也就是说以更少的投入，得到更高的产出。9.效率执行要点。减少人力物力，获取同10.安全

执行要点。工安事故现象：及时发现，及时处理，火灾最关键的是前3－5分钟。工安事故前兆：为了预见了解发生的工安事故，采取措施、制止或避开工安事故。工安事故起因：引起工安事故的另一事物找出它们的内在联系.某企业保证安全的案例

10.安全执行要点。工安事故现象：及时发11.服务执行要点服务态度和服务速度并重。将客户分类，注意服务重点客户。选择好客户服务人员，才能提供好的服务。善待员工和善待客户同等重要。11.服务执行要点服务态度和服务速度并重12.利润执行要点全体员工的工作目标都是赢利。利用各种方法和手段控制成本。与企业利益相关者共享利润。不断开发新的赢利点。12.利润执行要点全体员工的工作目标都是13.合作执行要点怎样与股东合作追求双赢。怎样与员工合作追求双赢。怎样与供应商合作追求双赢。怎样与经销商合作追求双赢。怎样与竞争对手合作追求双赢。13.合作执行要点怎样与股东合作追求双赢。

第四讲、Check:

执行的检查和追踪PDCA循环在工厂管理中的应用讲义课件适当的授权适当的控制适时适地交换意见提高部属的工作意愿必要的支援与协调1、目标的执行适当的授权1、目标的执行

目标的追踪，应由其执行人定期（每月或每季）将工作实际进度及检讨结果，填列于目标卡上，送直属主管查核后发还。2、目标的追踪及检讨目标的追踪，应由其执行人定期（每月或每季）

3.检讨与对策3)、对策？？？2)、原因何在？？

1)、何项目标未达成？

（含业绩、人力、主管育成）3.检讨与对策3)、对策？？？2)、原因何在？？①适当的授权②提高部属的工作意愿③给予部属支援与协调④适时适地的交换意见⑤适当的控制4主管如何协助部属执行目标①适当的授权4主管如何协助部属执行目标

5、部属本身要如何执行目标①要了解整体目标，上级目标、个人目标②自我管理③自由裁量④权限委让⑤自我启发的作用5、部属本身要如何执行目标①要了解整体目标，上级目标、个人6追踪的目的：①发现目标执行过程之偏差，以做适时、及时的修正；②以考核的手段来激发员工的责任意识；③可提供上司与部属间定期的正式联系机会。6追踪的目的：①发现目标执行过程之偏差，以做适时、及时的修①确保目标原则；②效率原则；③责任原则；④标准原则；⑤关键因素原则；⑥例外原则；

⑦行动原则。

7追踪的原则：①确保目标原则；②效率原则；7追踪的原则：①目标之设定；②授权制度之建立；③报告系统的建立；④目标绩效评分基准之确立；⑤目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。

8追踪的重点：①目标之设定；8追踪的重点：数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备.持续沟通在于其它于困难发生之前识别和指出困难9.持续沟通数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上沟通的10.检查与考核在管理中的重要性

员工不会做你说重要的事,但他一定会做你经常检查并列入考核之事。你强调什么,就检查、考核什么。

案例：（1）高考（2）工业安全检查10.检查与考核在管理中的重要性员工不11.现场管理的金科玉律

1）当问题（异常）发生时，要先去现场。

2）检查现物（有关的物件）。

3）当场采取暂行处置措施。

4）发掘真正原因并将之排除。

5）标准化以防止再发生。11.现场管理的金科玉律1）当问题（异常）发生时，要先12.走动管理/三现主义

走动管理：到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。

三现主义：

现时、现场(地)、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。12.走动管理/三现主义走动管理：13.“问5次为什么”---挖掘问题方法

“为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”13.“问5次为什么”---挖掘问题方法“为何你将铁屑例子：设备停机为什么停机了？（机器过载，保险烧了）为什么会过载？（轴承润滑不够）为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器）。。。例子：设备停机

第五讲、Action:产品/工作质量的改进与改善PDCA循环在工厂管理中的应用讲义课件1、主要的改善观念

改善与管理。改善注重过程。遵循PDCA循环/SDCA循环。把质量放在第一位。用数据说话。下一流程就是顾客。1、主要的改善观念改善与管理。2、改善与管理

高层管理中阶管理督导人员作业人员管理的工作职能改进维持2、改善与管理高层管理中阶管理督导管理作业人员

改进分类创新和改善“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。创新改善维持

创新3.改善注意过程许多公司改善活动失败的原因，应在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺与参与。“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上,这是因为要改进“结果”,必须先改进“过程”。3.改善注意过程许多公司改善活动失败的原因，应在于4.品质第一

工作品质最佳状况注重品质业务品质成本最低服务品质竞争力强产品品质4.品质第一5.用数据资料解决问题的关键在于了解问题真象。而了解问题真象的唯一途径是要数据资料。白色思考帽的应用：提供客观数据资料。5.用数据资料解决问题的关键在于了解问题真象。6．下一流程就是客户每一位员工都在经营自已的“小企业”。每一位员工是自已“小企业”的老板。每一位员工做出的产品/工作都交给“顾客每一位员工的下一流程就是客户。6．下一流程就是客户每一位员工都在经营自已的“小企业”。7、工厂中主要的改善活动全面质量控制/全面质量管理(TQC/TQM)及时生产方式(JIT)。全员生产保全（TPM）。提案建议制度。小集团活动（QCC）7、工厂中主要的改善活动全面质量控制/全面质量管理(TQC/

8．TQC(TotalQualityControl)TQM(TotalQualityManagement)

全面质量控制/全面质量管理全面(T)的含义：所有工作；所有人员（含上、下游企业）8．TQC(TotalQualityContro9.JIT(JustInTime)及时生产方式

产距时间:生产一个产品的目标时间与周期时间.

一个流后拉式生产柔性化

U型细胞式生产线缩短换模时间9.JIT(JustInTime)及时生产方式产距10·TPM（全员生产保全）

自主保全计划保全效率最大化

5S活动

就如TQM涵盖了公司内的每一个人，TPM也涵盖了一公司内主要的活动，5S活动也可视为TPM的前奏活动。10·TPM（全员生产保全）自主保全11·提案建议制度是属于“个人导向”改善活动的一种，它的功能着重在激励员工的参与来提高士气。其方法是鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多小。11·提案建议制度是属于“个人导向”改善活动的一种，第六讲、PDCA循环

在工厂管理中应用案例

第六讲、PDCA循环

在工厂管理中应用案例（一）、某工厂用“四不放过”发现和解决问题的的PDCA循环（一）、某工厂用“四不放过”1、四不放过原则

—引申于对安全事故的“四不放过原则”（1）、原因未查明不放过（2）、相关责任人未受到追究不放过（3）、相关群众未受到教育不放过（4）、没有长期改善措施不放过1、四不放过原则

—引申于对安全2、计划、制定“四不放过”问题记录表

问题四不放过记录表序号日期事故现状描述应急措施原因分析责任人处理横向展开教育改善对策备注2、计划、制定“四不放过”问题记录表

问题四不放过记录表序号2、问题的分类与记录序号日期事故现状描述应急措施原因分析责任人处理横向展开教育改善对策备注111/15迈高胶皮到HSG尺寸偏长（内部抱怨）返工1、脱皮定位尺寸未标记，没有防呆作用2、品检员没有严格按产品标准检验责任人通报批评对本部门所有班组长作横向展开专案品质教育1、对脱皮机定位尺寸用胶水粘牢2、要求品检员严格按图纸尺寸检查作判定，不良品及时挑出班组长不定时作检查C2、问题的分类与记录序号日期事故现状描述应急措施原因分析责任序号日期事故现状描述应急措施原因分析责任人处理横向展开教育改善对策备注211/20国俊日规二插+SRSR压线返工1、线沟偏低，导致压线2、作业员操作手法不正确，线材没有摆正对相关人员进行批评教育对类似产品作横向展开专案品质教育1、请工程改线2、纠正操作手法并且保证每一条线摆正后方可关模B311/24盛和图纸印字要求XYP-201而实标生产为XYP-01分析检讨1、作业员班长品管没有认真确认首件，并未严格执行2同规格插头有两种以上的新亚编号字板相关责任人作教育及处罚对本部门所有模具作横向展开追踪对同规格同客户的模具的字板作统一1、对班长监督确认首件的落实际情况2要求工程对同一客户同规格的模具，统一编码B序号日期事故现状描述应急措施原因分析责任人处理横向展开教育改序号日期事故现状描述应急措施原因分析责任人处理横向展开教育改善对策备注411/27盛和抱怨欧规二插+SR+HSG端子有退PIN现象分析改善端子倒钩变形弹片下陷，造成倒钩不能完全卡胶壳倒槽对相关人员进行处罚，批评教育对相关责任人进行专案品质教育1、铆压后端子要求作外观全检，对不良品及时区分，并剪掉重新铆压2组装时落实一听二看三反拉的作业方法511/28生管输单错误（订单3438PCS在打生产通知单时输为34407PCS立即停止生产查清损失金额41398元责任人工作没有做到位粗心大意没有打好生产通知单后再次核对业务订单对责任人进行相应的处罚教育对本此异常展开横向教育更改作业流程追加在K3内部审核权序号日期事故现状描述应急措施原因分析责任人处理横向展开教育改3、实施：问题的原因分析、

制定并实施对策

问题类型应急措施/原因分析/责任人处理横向展开/改善措施A类2小时内24小时B类4小时内24小时C类8小时内48小时3、实施：问题的原因分析、

制定并实施对策

问题类型应急措施4、检查：利用周例会检讨“四不放过”问题记录表

四不放过事件检讨莫经理：上周无A类问题；B类问题有驰源34R货物14箱与29R货物11箱混装，追其原因主要是料号打印有错误导致混装，料号相似但未做好标示；对策：将不同机种标未清楚后再做，装箱时多检查几遍，将问题发生的几率控制在最低点。焊锡：操作员未按标准执行，导致焊锡机温度调配不当，对策：所有操作均按标准执行，焊锡时间不超过2秒。朱副理：上周无A类问题，B类：外模料与非移料混用，原因仓库进料时，将普通料与非移料的标签写错，导致发生错误。现场技术员有疑问却没有找现场品管确认，未将情况反映给上级；对策：将仓库中的所有PVC料的标示进行修改，并做出一个加料记录表，将生产名称、加料时间、分量等登记清楚，现场品管两个小时确认一次发现问题立即停机。C类：外被剥断芯线—改用微型刀套管截错—工程资料检讨与变更4、检查：利用周例会检讨“四不放过”5、改进：找出一些长期存在的问题，组织专案小组，用QC手法进行改进

对于一些周例会不有检讨出方案的长期存在的顽固问题，成立QCDS专案，由专人负责成立一个小组用QC手法分析解决。

一个QCDS专案案例：5、改进：找出一些长期存在的问题，组织专案小组，用QC手法进电脑线外观不良的改善（1）.研究理由客户对电脑线的不良率要求非常苛刻，而电脑线外观不良率占电脑线总不良率的80%以上。由此而引起客户抱怨和退货的案子时有发生。（2）.改善目标将电脑线外观不良率从2.68%降到0.68%。

电脑线外观不良的改善（3）.现状掌握:电脑线外观不良查检表

日期不良项目10/810/910/1010/1110/1210/1310/1410/1510/1610/17合计尺寸不良16151415181314151514149表面不良768686967669SR露铜丝121342132322开口10011011016

碰伤20101020107其它101232211215

合计28232527352329262626268查检数100010001000100010001000100010001000100010000不良率（%）2.82.32.52.73.52.32.92.62.62.62.68

（3）.现状掌握:电脑线外观不良查检表日（4）.柏拉图分析:电脑线外观不良统计表

不良项目不良数不良率累计不影响度累计影（%）良率（%）（%）响度（%）A：尺寸不良1491.491.4955.655.6

B：表面不良690.692.1825.781.3C：SR露铜丝220.222.408.289.5D：开口60.062.462.291.7E：碰伤70.072.532.694.3

其它150.152.685.7100

合计2682.68100（4）.柏拉图分析:电脑线外观不良统计表不良项目（5）、电脑线外观不良柏拉图

不良率

(%)2.01.01.492.182.402.462.532.68100%83.1%累计影响度%A尺寸不良B表面不良CSR露铜丝D开口E碰伤其他结论:1.据图分析,累计A.B两项的影响度为81.3%

2.因此要针对A.B两项做

要因分析,再下对策

（5）、电脑线外观不良柏拉图不良率2.01.01.492.（6）、特性要因分析

A电脑线尺寸不良

机器

人A4调整少不按标准A3

方法

其它A1不明确

未修订A2

保养不足

裁线机

标准

押出时太快

速度球队

不足

照明度

太热

温度

技术不足

情绪不好

作业疏忽

劳累（6）、特性要因分析机器人A4调整少不按标准B电脑线表面不良方法B1二次压过小其它机器

冷却水未用B2

人排气孔错位模具压力不稳故障

新手多

技术培训

不负责任

督导不周调机拿取不正操作冷却短关模时间加料不足P数过高PVC料二次料过多方法B1二次其它机器冷却水人排气孔错位模具压力（7）、对策提出与实施不良项目要因细分对策提出检讨提案人实施计划效果费用可行性期间得分顺位试行日期负责人A电脑线尺寸不良A1标准不明确A1-1制定明确的标准

5555201罗文11/2~11/8

李庆远A2标准未修订A2-1对标准做不断的修订

3353144崔晓刚11/23~11/29

A3员工不按标准执行A3-1实施教育训练

5355183向晖11/16~11/22

A4裁线机调整不够A4-1实施教育训练

5553183罗文11/16~11/22

A4-2对裁线机进行点检调整

5355182崔晓刚11/9~11/15B电脑线表面不良B1成型机二次压过小

B1-1将二次压从15kg调至20kg

5555201向晖11/2~11/8

B2未用冷却水

B2-1安装冷却水管

5553181吉友年11/2~11/8（7）、对策提出与实施不良项目检讨实施计划效果费用可行性期间（8）、推移图比较（改善前后）40302010不良率%P前=2.68%改善前改善中改善后P中=1.04%P后=0。50%（8）、推移图比较（改善前后）40302010不良P前=2.（9）、标准化原订标准新订或修订标准修订制订1无标准制订《电脑线尺寸执行标准》(见附件1)√2员工QC教育训练2小时/月员工QC教育训练12小时/月√3设备点检标准裁线机点检:1次/周设备点检标准:裁线机点检1次/天√4押出操作规程:二次压15kg押出操作规程：二次压20kg√（9）、标准化原订标准新订或修订标准修订制订1无标准（二）、某工厂瘦身减员计划的PDCA循环PDCA循环在工厂管理中的应用讲义课件1、计划：对现有人员岗位部门进行评估制订减岗减员行动计划2、实施：给各部门主管下任务限期执行3、检查：HR以减员计划跟踪、督促4、改进：对减员部门工作简化程序等改进（二）、某工厂减员计划的PDCA循环

1、计划：对现有人员岗位部门进行评估（二）、某工厂减员计划的（三）、某工厂产品和客户结构的PDCA循环1、计划：做出调整方案2、实施：各事业部执行方案3、检查：执行过程的监控，问题的发现与解决4、改进：对调整方案进行修改，再进入另一轮PDCA的循环（三）、某工厂产品和客户结构的PDCA循环1、计划：做出调整（四）、某工厂压缩库存的PDCA循环

1、计划：期初制定考核目标和完成目标的行动计划2、实施：在期中每一周都执行行动计划3、检查：每月检讨行动计划的执行情况4、改进：发现问题及时改进，月末考核时提出下月的改进目标，进入下一轮PDCA循环（四）、某工厂压缩库存的PDCA循环1、计划：期初制定考核演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！《PDCA循环在工厂管理中的应用》

《PDCA循环在

第一讲、P—D—C—A管理循环第一讲、1.PDCA来源

是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）--计划；D（Do)--执行；C（CHECK)--检查；A（Action)--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。1.PDCA来源是最早由美国质量管理专家戴明APDC应急措施再防发生决定目的目标决定达成目标的方法教育、训练工作实施检查原因定期以结果来检讨处置计划检查实施APDC应急措施再决定目的决定达成教育、训练工检查原因定期以2.PDCA循环"四个阶段"、"八个步骤“2.PDCA循环"四个阶段"、"八个步骤“3.大循环套小循环3.大循环套小循环4.PDCA循环四个明显特点

周而复始

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。大环带小环

类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体4.PDCA循环四个明显特点周而复始

PDCA循环4.PDCA循环四个明显特点阶梯式上升

PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程统计的工具

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为"四个阶段"、"八个步骤“四个阶段就是P、D、C、A；4.PDCA循环四个明显特点阶梯式上升

PDCA循环不5.PDCA8个步骤①分析现状，发现问题；

②分析问题中各种影响因素；

③分析影响问题的主要原因；

④针对主要原因，采取解决的措施；

--为什么要制定这个措施？

--达到什么目标？

--在何处执行？

--由谁负责完成？

--什么时间完成？

--怎样执行？

5.PDCA8个步骤①分析现状，发现问题；

②5.PDCA8个步骤⑤执行，按措施计划的要求去做；

⑥检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；

⑦标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；

⑧把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。

5.PDCA8个步骤⑤执行，按措施计划的要求去做；

⑥6.如何拟定计划明确目的、目标1)、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状。2)、考虑上级的目标或方针。3)、预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握可能发生的问题。4)、要把最终目标和目前目标分别清楚。5)、目标是否达成要如何评价。6)、目标能数量化。7)、多元性目标须列出优先顺序。8)、注意目标不可与公司或上级抵触。6.如何拟定计划明确目的、目标6.决定达成目标的方法究明因果关系。收集4M及时间、经费、场所等资料。整理、分析、判断资料、以掌握重要要因。针对重点或重要要因、思考达成目标的方案。多角度评估并选定最适方案。订定计划，内容含5W2H。6.决定达成目标的方法究明因果关系。7.如何实施—教育、训练集合式教育或于职场上一对一实际演练。避免以指示、宣达、要求等强制性手段。不可只告诉他怎样做，并须使了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感。以5W2H方式系统化教育。刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热诚。配合人员与单位须充分教育。7.如何实施—教育、训练集合式教育或于职场上一对一实际演7.工作实施A、主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同事。B、命令下达应该一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改C、实施过程若遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属。D、适当地授权。E、收集有关数据。7.工作实施A、主管须将“贯彻实施”的意志，8.如何检查透过调查，使问题显在化，并掌握偏差不合理的原因,使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。8.如何检查透过调查，使问题显在化，8.查检要因实施过程有无彻底遵守作业方法条件。巡视现场须具目的、重点意识。最好以具体表格来查检。过程若与计划有差异，须迅速追究原因。要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责。重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检.8.查检要因实施过程有无彻底遵守作业方法条件。结果须以数据来定期比较、检查.结果的实绩与计划有差异时，须徹查过程中的异常真因。须追根究底追到源头，以发现潜在原因。须客观、诚实地面对自已。统计解析配合固有技术。结果须以数据来定期比较、检查.9.如何处置实施的过程或结果与计划有差距时，则采取必要的修正措施。修正措施须在权限内，如在权限外，须向上级管理者报告。应急措施1)、暂时除去异常现象。2)、使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩大。3)、治标--（头痛医头）（发烧退烧）。4)、以应变、调整方式来改正结果。5)、须掌握时效。9.如何处置实施的过程或结果与计划有差距时，9.再发防止措施除去异常真因，使同样原因不发生第二次。使管理确实发挥功效。与标准化、愚巧化结合。横向作水平展开。纵向作源头管理。9.再发防止措施除去异常真因，10.PDCA/SDCA循环

处置计划处置标准化

查核执行查核执行

计划→执行→查核→处置标准化→执行→查核→处置

PDCA循环SDCA循环APCD改进ASCD改进10.PDCA/SDCA循环AP改进A11.撤底转动P－D－C－A使技术储蓄

使标准书内容更趋完整与符合实际。每转动一次，不良就愈少，管理水准也愈高。做好全公司品质管理的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式化。

PDCA需在有品质意识，问题意义及改善意识的基础上运转始能踏实有效。11.撤底转动P－D－C－A使技术储蓄使标准书内容更趋完整計劃(管理人員)執行(作業人員)檢核(管理檢驗人員)行動(管理人員)PDCA12.PDCA管理循環是追求持續改善之工具

計劃展開付諸行動經常檢討改善行動落實預防改正功效計劃執行檢核行動PDCA12.PDCA管理循檢驗檢驗報告存檔良品客戶廢品重加工檢驗檢驗報告良品客戶PDAAC廢品重加工運用管制圖之檢驗報告透視分析研究生產流程PDCA循環如果管制圖呈穩定狀態則持續改善13.PDCA循環之應用傳統品質檢驗程序檢驗檢驗報告存檔良品客廢品檢驗檢驗報告良品客PDAA改善改進向上小規模的變化改變以往作法轉變成更好的方法以現狀必有值得改善之處的眼光觀察改善目的在工作更輕鬆良好迅速低廉必須一步一步的改善勿冀求一步登天要摒棄小小改善又有何用的錯誤觀念必須經常關心日常工作時時謀求改善所謂的專家是工作崗位上工作者本人改善要有改善原則才算具備改善利器14.改善之基本觀念改改進向上小規模的變化改變以往作法轉變成更好的方法以現狀必

第二讲、Plan：

目标与计划管理第二讲、Plan：

目标与计划管理1.什么是目标,什么是计划？目标是希望达到的未来状态,即指你想要达成的事，它可能很庞大或很渺小，也许是多少年后或就在几分钟后，可以上写下来，也可以放在心里。计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署。没有计划的目标是空想，没有目标计划是瞎做！领导告诉你的只是指令或任务，只有你自己希望得到的才是目标！1.什么是目标,什么是计划？目标是希望达到的未来状态,即指你2.目标的作用给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力19世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！”2.目标的作用给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一3.目标的SMART要素

Specific（明确的）

Measurable（可测量的）

Attainable（可达到的）

Resulted（以结果为导向）

Timetable（有时间表的）3.目标的SMART要素Specific（明确的）4.制订目标

短期目标：___________________________________________________________________长期目标：____________________________________________________________________4.制订目标短期目标：__________________5.计划的特点预见性和可行性指导性和可变性制订计划的关键是分清轻重缓急！5.计划的特点预见性和可行性制订计划的关键是分清轻重缓急！我如何使用我的时间？重要不重要紧急不紧急我如何使用我的时间？重不紧急不紧急6.四象限计划管理6.四象限计划管理

第一象限：

应付难缠的客户，准时完成重要工作、危机的处理、。完成不了会造成较大影响的工作等。第二象限：改善人际关系、规划与计划，充实自我、增进能力、人力资源的管理与开发，公司的中长期发展规划等。第三象限：符合别人期望的事，朋友的不重要但急迫之约会等。

第四象限：不值得做之事。第一象限：中长期计划：年度计划，3、5、10年计划短期计划：日、周、月、季度计划计划：达到目的地的路线人们对计划的参与度越高，计划的实现越高7.短/中/长/期计划中长期计划：年度计划，3、5、10年计划7.短/中/长/期计督导人工作项目工作进度内容日期31282931264597812101115131418161721192024222327252630执行人日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日一二审定：制表：日期：8._________年____月工作计划督工作项目工作进度日312829312645978121019、JIT生产的长、中、短期计划

种类作用长期计划（1-3年）年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产（厂房等）的投入、预定开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别、生产布局规划等等。中期计划（数月）评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余）。短期计划（月、周、日）对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存最小化。同时为其他车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交货指令的参考依据。9、JIT生产的长、中、短期计划种类作用长期计划10.JIT生产方式中期滚动式生产计划制定月度市场营业部主生产计划其他部门采购、制造仓库、检查等N-1月①在N-1月20日N月定单截止②N+1月定单X±α③N+2月定单Y±β在N-1月21日确定①N月计划②大致提供N+1月计划（可变动范围为X±α）③大致提供N+2月计划（可变动范围为Y±β）①在N-1月21日N月计划必须接受并执行。②评估为完成N+1月、N+2月的生产任务，自己部门能否承担。③若N+1月能力不足，必须在N月月底前解决。④若N+2月能力不足，结合N+1月调整，待N+1月21日后再详细讨论与对策。N月①在N月20日N+1月定单截止②N+2月定单X±α③N+3月定单Y±β在N月21日确定①N+1生产计划②N+2（可变动范围为X±α）③N+3月计划（可变动范围为Y±β）对应方法同上10.JIT生产方式中期滚动式生产计划制定月度市场营业部主生（5月2日改定1版）5月生产计划生产顺序

日期1234……31A产品50206050B产品501080C产品7060402日接客户通知原定3日出货的C产品40个暂时不出，押后到15日以后。11.主生产计划的制订与改订

生产计划改定日期1234……31A产品50206050B产品501080C产品706040实绩反映（4月29日制定）5月生产计划生产顺序

（5月2日改定1版）5月生产计划