XXXX年房地产企业计划管理分享与交流课件

房地产企业计划管理分享与交流明源地产研究院日期：2010年10月交流主题地点：南京房地产企业计划管理明源地产研究院日期：2010年10月交流主房地产企业计划管理引言以组织层级视角看以职能视角看资金计划人力资源计划项目进度计划招标计划销售计划绩效考核计划5年、3年计划年度计划季度计划月度计划周计划以时间刻度看1.如何抓到缰？2.如何跑得快？3.如何成为千里马？房地产企业计划管理引言以组织层级视角看以职能视角看资金计划人项目进度计划管理二项目计划管理体系搭建的若干管理问题三总目录房地产企业计划管理体系架构一项目进度计划管理二项目计划管理体系搭建的若干管理问题三总目录3企业计划管理的缰在哪里？组织层级的计划驱动企业运营决定企业的方向、策略。主责人：集团总经理及最高决策团队决定短期（一般为1年）的企业计划。主责人：总经理及公司经营团队决定企业经营计划能否达成。主责人：项目负责人及项目管理团队决定项目计划及职能计划能否达成。主责人：部门负责人。决定一线业务的效率和效果。主责人：员工个人。企业计划管理的缰在哪里？组织层级的计划驱动企业运营决定企业的企业经营与战略计划数据来源：明源研究院采集；信息渠道来自企业总监级以上高管。数据抽样的合理性不一定最优；数据统计期为2009年度。观点分享：一线企业的战略计划管理显著领先。战略计划牵引企业发展；没有战略计划管理，企业可能持续低增长。企业经营与战略计划数据来源：明源研究院采集；信息渠道来自企业企业经营与项目数量数据来源：明源研究院采集；信息渠道来自企业总监级以上高管。数据抽样的合理性不一定最优；数据统计期为2009年度。观点分享：企业经营增长的趋势：多项目并联开发；多城市布局。企业经营与项目数量数据来源：明源研究院采集；信息渠道来自企业计划管理与企业经营管控计划管理与企业经营管控7经营计划编制1.经营计划编制流程2.理念与方法经营计划的分级管理经营计划与预算编制的联动3.运营管理相关子体系项目计划管理体系4.信息化平台《明源地产ERP·全面预算管理系统》《明源地产ERP·POM计划管理系统》★★★经营计划编制1.经营计划编制流程2.理念与方法3.运营管理高层次计划管理人员须记住的2张图：高层次计划管理人员须记住的2张图：9项目进度计划管理二项目计划管理体系搭建的若干管理问题三总目录房地产企业计划管理体系架构一项目进度计划管理二项目计划管理体系搭建的若干管理问题三总目录10计划编制计划执行与反馈计划监控计划调整项目目标计划管理专员：没有精力监控所有计划，公司又要求监控。员工心态：既然没人监控，说明不重视。按时达成与不按时达成一个样；高质量达成与低质量达成一个样。（评价机制不健全）监控的周期过长，等到发现问题时，已无时间可纠偏。颗粒度过细，甚至事无巨细，美其名曰“精细化”。颗粒度过粗，无法指导或监控执行。各部门分头编制，再简单汇总。集中编制，强制下达计划目标。没有人对计划目标作出承诺，或含糊承诺。因为要与绩效考核挂勾，编制计划避重就轻、留足余量。项目计划与职能管理计划、个人工作方式混为一谈只要未达成计划，就调整计划。局部调整时，缺乏对项目整体计划的审视。调整原因得不到总结，可避免的原因总是在不断导致计划调整。调整后的计划目标没有得到责任人的正式承诺。只埋头关注自己（或所在部门）的计划，忽略或弱化对他人紧前工作、紧后工作的关注。脱离项目计划来编制和执行部门月度计划。无明确的反馈机制（什么时间反馈、如何反馈、由谁反馈、向谁反馈）。地产行业项目计划管理不良现状计划编制计划执行与反馈计划监控计划调整项目目标计划管理专员：项目计划管理管什么、不管什么？如何把计划编制得更合理、更可行？如何保障计划能如期达成？如何平衡高效与质量、成本、资源的制约？如何评价各部门、各岗位的计划执行？如何监控计划执行？计划管理与项目管理其他领域的联动？计划考核与绩效考核如何结合？地产行业项目计划管理诉求项目计划管理管什么、不管什么？地产行业项目计划管理诉求分级管控PDCA项目的整体管理SMART原则引导胜于强制先管控再考核P（Plan)—计划；D（Do)—执行；C（Check)—检查；A（Action)—调整纠偏。S（Specific）—明确性；M（Measurable）—衡量性；A（Attainable）—可实现性；R（Relevant）—实际性；T（Time-based）—时限性。1.项目进度计划管理的部分核心理念与方法按管理层级划分，各层级管理者要做到有所为有所不为。忌一竿子插到底。项目管理九大知识领域：整体管理、范围管理、进度管理、质量管理、成本管理、采购管理、沟通管理、人力资源管理、风险管理。建立体系时，先不正式发布考核机制。管控机制有效运作1-3季度后，运作考核机制。分级管控PDCA项目的整体管理SMART原则引导胜于强制先管标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理一套管理制度一套管理信息平台2.项目进度计划管理的核心内容标准模板管理体系一套管理制度2.项目进度计划管理的核心内容标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理一套管理制度一套管理信息平台2.项目进度计划管理的核心内容标准模板管理体系一套管理制度2.项目进度计划管理的核心内容标准计划模板管理体系123标准计划模板管理体系123计划管理体系、制度、指引、模板计划管理体系、制度、指引、模板标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理一套管理制度一套管理信息平台2.项目进度计划管理的核心内容标准模板管理体系一套管理制度2.项目进度计划管理的核心内容精细化＝项目计划越细越好计划？计划过细的弊端：难以进行合理分权违背抓重点的（聚焦）的原则关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）无法实现重要时间节点推延对资金流的影响精细化＝项目计划越细越好计划？计划过细的弊端：分级计划管理体系分级计划管理体系龙湖集团关键节点14个关键节点：取得国土使用权证交地、完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区开放取得预售许可证开盘景观施工进场竣工备案交房交房完成率95％管控规则：不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注;剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批集团只考核项目关键节点的按时达成率。龙湖集团关键节点14个关键节点：管控规则：碧桂园集团关键节点获取《建设用地规划许可证》获取《国有土地使用证》获取《建设工程规划许可证》取得立项核准获取《建筑工程施工许可证》发布开工令主体结构达到预售条件办理《预售许可证》开盘获取《竣工验收备案表》业主收楼碧桂园集团关键节点获取《建设用地规划许可证》龙湖项目进度计划管理体编制人：负责组织计划的编制；执行责任人：执行计划并对计划负责；回顾人：定期回顾计划的执行情况；复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；审核人：对计划的编制及调整进行审核；批准人：批准计划的执行和调整。计划类别编制人执行责任人回顾人复核人调整申请人审核人批准人集团关键节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的7个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目三级计划个人或小组个人或小组项目职能负责人部门职能负责人——部门职能负责人项目职能负责人——项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责龙湖项目进度计划管理体编制人：负责组织计划的编制；计划编制人分级计划管理体系分级计划管理体系XXXX年房地产企业计划管理分享与交流课件计划模版的价值与作用计划模版

终结“个人英雄”时代支持集团扩张引用工作流程与指引不同产品的计划版本库快速复制经典计划模版的价值与作用计划模版终结支持集团扩张引用工作流分级计划管理体系分级计划管理体系营销计划（全生命周期）营销计划（全生命周期）工程专项计划（分区/标段计划、不到楼栋）工程专项计划设计专项计划设计专项计划分级计划管理体系分级计划管理体系编制与调整执行楼栋现场的施工计划，独立于项目计划楼栋施工计划分析展示引用“施工计划模板”调整审批汇报工作进展情况评价完成情况达成率分析……楼栋形象进度展示“涂灰法”编制与调整执行楼栋现场的施工计划，独立于项目计划楼栋施工计划XXXX年房地产企业计划管理分享与交流课件XXXX年房地产企业计划管理分享与交流课件量化的达成比率量化的达成比率标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理一套管理制度一套管理信息平台2.项目进度计划管理的核心内容标准模板管理体系一套管理制度2.项目进度计划管理的核心内容阶段性成果管理例：启动阶段子成果《项目定位报告》：营销《成本敏感分析、价值分醒和目标成本预设报告》：造价《售楼处、样板房选择、定位及开放计划》：营销《项目一二级计划》：项目负责人《投资分析模型（启动）》《方案设计任务书》：研发《景观方案设计任务书》：研发《精装房定位、限价及建实施方案》（如有）：研发、造价及工程阶段性成果管理例：启动阶段子成果阶段名称成果举例（参考部分）A）土地阶段投资分析《公司战略意图、市场假设及客户定位》《项目预案》《项目投资分析模型（土地版）》B）项目启动阶段《项目定位》《项目一二级计划》《成本敏感分析、价值分配及目标成本预设》《售楼处、样板房选址、定位、开放计划及预算报告》《方案设计任务书》《景观方案设计任务书》C）方案设计验算及初设《方案设计成果》《景观设计对对规划方案的指导意见》《成本测算及验算》《投资测算及分析》《初步设计任务》D）初步设计验算及施设《初步设计成果》《景观方案设计成果》《精装房方案设计任务书》《目标成本》《销售指标》E）施工准备阶段《项目管理大纲》《三通一平实施方案》《施工、监理单位筛选及评估报告》《招投标与计价方案、合约规划》F）竣工交房阶段《交房方案》《商业移交方案》《资产管理方案》G）项目后续阶段《项目后评估》H）营销开盘阶段《营销策略方案》《售房合同配置标准》《价格表及付款方式》成果示例阶段名称成果举例（参考部分）A）土地阶段投资分析《公司战略意阶段性成果管理的目标和作用配合相关流程与规范；便于一线员工提炼与应用；积累与沉淀，形成案例库；为新项目开发，提供参考；“成绩”的重要衡量指标本阶段任务的审核，并形成最新进度；下阶段任务的前提；阶段性成果管理标准化模版化形成“成果管理体系”阶段性成果管理的目标和作用配合相关流程与规范；积累与沉淀，阶段名称成果举例（参考部分）A）土地阶段投资分析《公司战略意图、市场假设及客户定位》《项目预案》《投资分析》B）项目启动阶段《项目定位》《项目一二级计划》《成本敏感分析、价值分配及目标成本预设》《售楼处、样板房选址、定位、开放计划及预算报告》《方案设计任务书》《景观方案设计任务书》C）方案设计验算及初设《方案设计成果》《景观设计对对规划方案的指导意见》《成本测算及验算》《投资测算及分析》《初步设计任务》D）初步设计验算及施设《初步设计成果》《景观方案设计成果》《精装房方案设计任务书》《目标成本》《销售指标》E）施工准备阶段《项目管理大纲》《三通一平实施方案》《施工、监理单位筛选及评估报告》《招投标与计价方案、合约规划》F）竣工交房阶段《交房方案》《商业移交方案》《资产管理方案》G）项目后续阶段《项目后评估》H）营销开盘阶段《营销策略方案》《售房合同配置标准》《价格表及付款方式》案例阶段1、土地投资分析阶段阶段起止点获取土地信息～项目上会阶段性成果名称1、土地投资分析阶段成果子成果名称及顺序顺序123名称《项目投资建议书》《项目预案》《项目投资分析模型（土地）》工作指引制度《集团投资决策委员会决策机制及运作流程（2006年12月修订版）》流程

模板集团新项目投资建议书指导模板（07.03）项目预案指导模板（07.03）有标准模板，但有保密设定指引1、拿地前上会资料的准备和研讨，由地区公司组织的临时项目团队负责，该团队建议由地区公司总经理亲自负责，发展、研发、营销、造价的职能负责人和投资分析专员为团队成员，其他职能负责人视情况参加；

2、发展部应尽早为项目团队提供目标地块的相关信息，以利于营销进行项目调研、研发准备项目预案、造价进行成本测算，投资分析专员进行投资测算。该准备周期的长短是影响上会资料质量的主要因素。已有项目参考案例XXXX一期投资建议书(06.11)XXXX预案汇报（06.09）

XXXX投资建议书(06.09)

导师

其它

阶段名称成果举例（参考部分）A）土地阶段投资分析《公司战略意模板文件及案例模板文件及案例标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理一套管理制度一套管理信息平台2.项目进度计划管理的核心内容标准模板管理体系一套管理制度2.项目进度计划管理的核心内容运营会议体系运营决策体系集团战略管理研讨会标准会议办公周会高层座谈会跨部门专题研讨会季度综合指标回顾会半年总结会年度总结会项目运营总结会项目运营会项目负责人运营会月度运营会年度、半年运营总结会预案决策会项目启动会阶段成果审查会项目关键决策会项目总结会项目负责人双周会项目专题研讨会战略会议运营会议体系运营决策体系集团战略管理研讨会标准会议办公周会高运营会议体系运营会议体系运营会议体系运营会议体系运营会议体系非运营会议体系运营会议体系非运营会议体系运营会议体系会议内容PMO项目启动会会议目的尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；并作出项目的第一次（也是最重要的）决策；议题准备1、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准备；2、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描召集人PMO召集人议题审批项目公司总经理会议内容1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划进行梳理；3、对项目成本预案进行梳理；4、向项目负责人、项目职能负责人交底；5、就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源的匹配。会议时间应在取得项目第五个工作日开会，最迟不得超过8个工作日内完成；通常会持续12-24个工作小时主持人区域公司总经理参会人员项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有）；PMO成员列席人员经区域公司总经理批准会议成果1、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定分解到一级计划指导模版）2、形成《目标成本预设（启动版）》3、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果《项目启动阶段成果》（即将PMO项目启动会与PMO阶段性成果审查会联合召开）会议成果处理（区域公司层面）成果整理PMO召集人成果审批区域公司总经理送达范围参会人员增加送达所需审批不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批送达途径集团项目运营管理系统会议成果处理（集团层面）上报成果《项目一、二级计划》和《项目启动阶段成果》（如有）上报对象进入集团项目阶段性成果审批流程上报负责人PMO召集人模板样张会议内容PMO预案决策会会议目的审查上报集团投委会的新项目议题准备1、由项目部准备新项目基本情况；2、研发部准备研发预案、总图、户型等；3、营销部准备市场定位研究成果；召集人PMO召集人议题审批区域公司总经理会议内容1、就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量作出承诺会议时间不定期，项目取得之前；通常会持续3-6个工作小时主持人区域公司总经理参会人员该项目的项目负责人（若有）；项目职能负责人（若有）；PMO成员列席人员经区域公司总经理批准会议成果1、发展部负责人或PMO召集人宣读会议结论；2、形成上报投委会的《土地投资分析阶段成果》会议成果处理（区域公司层面）成果整理发展部负责人成果审批区域公司总经理送达范围否增加送达所需审批不得增加送达送达途径集团项目运营管理系统会议成果处理（集团层面）上报成果《土地投资分析阶段成果》上报对象集团投委会上报负责人发展部负责人实例样张会议内容PMO项目启动会会议目的尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；并作出项目的第一次（也是最重要的）决策；议题准备1、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准备；2、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描召集人PMO召集人议题审批项目公司总经理会议内容1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划进行梳理；3、对项目成本预案进行梳理；4、向项目负责人、项目职能负责人交底；5、就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源的匹配。会议时间应在取得项目第五个工作日开会，最迟不得超过8个工作日内完成；通常会持续12-24个工作小时主持人区域公司总经理参会人员项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有）；PMO成员列席人员经区域公司总经理批准会议成果1、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定分解到一级计划指导模版）2、形成《目标成本预设（启动版）》3、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果《项目启动阶段成果》（即将PMO项目启动会与PMO阶段性成果审查会联合召开）会议成果处理（区域公司层面）成果整理PMO召集人成果审批区域公司总经理送达范围参会人员增加送达所需审批不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批送达途径集团项目运营管理系统会议成果处理（集团层面）上报成果《项目一、二级计划》和《项目启动阶段成果》（如有）上报对象进入集团项目阶段性成果审批流程上报负责人PMO召集人实例样张运营会议体系会议内容PMO项目启动会会议目的尽快对项目进行推决策会议指引1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会2、预案决策会的质量取决与对市场趋势的判断、对城市地段发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加项目启动会的成功与否取决于该项目在集团、区域公司的战略定位是否清晰、客户定位是否准确、客户肖像是否准确、开发预案推演是否成功以及各职能参会人员对业务是否精通项目启动会的质量取决于项目一、二级计划的编制质量以及《目标成本预设（启动版）》的质量项目计划梳理成功的关键是由节点倒退；项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单作个汇总。而必须是深入讨论、分析，找出关键点、风险点、上下钩稽关系，工作前置条件和输出项目计划备注栏有助于指导三级计划的编制，应认真填写。另项目职能负责人能否分解工作包或提出工作需求，是三级计划编制落实的关键凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的组织在这个工作包上没有经验和把握的4、每次PMO会议必须作出决定；5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员6、判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问7、项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待提高9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中区域公司可将有的会议合并召开决策会议指引1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理一套管理制度一套管理信息平台2.项目进度计划管理的核心内容标准模板管理体系一套管理制度2.项目进度计划管理的核心内容知识分类项目维度：集团、公司、项目、开发阶段专业维度：专业部门知识沉淀在业务执行的过程中产生与沉淀知识共享通过系统全文搜索，共享企业成果文档知识应用与创新管理的快速复制：模板、指引、案例库、知识管理知识分类知识管理3.计划管理——组织管理类型

组织管控本地发展型异地扩张型运营管控型3.计划管理——组织管理类型

组织管控本地发展型异地扩张型运本地发展的组织支撑房地产公司项目拓展部设计管理部成本控制部项目部A项目工程部B项目工程部C项目工程部招投标管理部营销管理部财务管理部组织以工程为核心构建项目团队项目公司非管理意义上的子公司业务项目团队主要处理工程实施过程其余业务经由各职能部门协同处理考核工程经理：工程进度达成考核能力项目进度计划管理能力专业线协同配合能力项目工程经理土建组给排水电气组安装组本地发展的组织支撑房地产公司项目拓展部设计管理部成本控制部项异地发展型的组织支撑房地产公司项目拓展部设计管理部成本控制部项目部异地项目部A项目工程部B项目工程部C项目工程部招投标管理部营销管理部财务管理部组织以项目全周期开发为基础构建是管理意义上的子公司业务项目主要关注利润实现区工作利润规划区工作有总公司完成考核工程质量、项目进度成本控制、销售回款能力项目计划管理能力项目开发能力的提升项目总经理

管理团队工程部/经理土建工程师安装工程师销售部/经理销售管理客户服务设计部/经理设计控制设计变更成本部/经理成本控制招投标合同管理办公室/主任报批报建计划管理人员绩效异地发展型的组织支撑房地产公司项目拓展部设计管理部成本控制部运营管控型企业的组织支撑集团总经理集团运营发展部集团人力资源行政部集团财务部集团公共事务部集团战略品牌部集团运营中心地区PMO区域总经理区域总经理区域总经理投资发展研发设计工程管理造价管理营销管理人资行政项目负责人研发经理工程经理成本经理营销经理组织以项目全周期开发为基础构建是管理意义上的子公司业务项目利润和项目实现中心房地产项目全程操作者考核项目利润、项目成本项目进度、工程质量能力项目计划管理能力项目开发能力的提升运营管控型企业的组织支撑集团总经理集团运营发展部集团人力资源4.计划管理——业务模型4.计划管理——业务模型《项目进度计划管理制度》《明源地产ERP·计划管理系统》管理目标适用范围主要名词定义及解释PDCA职责表管理流程附件1：计划模板附件2：阶段性成果管理指引研究心得：“管理+IT”落地运营管理！《项目进度计划管理制度》《明源地产ERP·计划管理系统》管理项目计划管理人员须记住的1张图项目计划管理人员须记住的1张图职能负责人计划管理须记住的1张图季度计划管理月度计划管理1、部门BSC总结会：BSC指标总结、部门季度重点工作传递2、季度绩效：目标、评估、面谈1、月度工作例会：项目相关计划进展与纠偏。2、月度业务交流与分享会：本月关键成果分享、专项培训周度计划管理项目职能实施周会:

项目职能工作监控、项目职能工作推进、资源辅助重点业务管理异常业务管理参考：1、合同质量把控2、内部任务书3、解决方案质量把控4、新员工培养5、团队建设参考：1、项目团队变更2、实施目标变更3、交付成本失控4、客户重大分歧3+2管理模型职能负责人计划管理须记住的1张图季度计划管理月度计划管理1、项目进度计划管理二项目计划管理体系搭建的若干管理问题三总目录房地产企业计划管理体系架构一项目进度计划管理二项目计划管理体系搭建的若干管理问题三总目录58XX管理体系建立方法论现状调研：最佳借助外部资源完成。(现状)管理诊断：找出问题、差距。确认问题的重要等级、优先等级。企业短期、中期、长期发展目标。(战略)发展解决方案实施解决方案持续改进价值判断法标杆对照法①②③④⑤⑥阶段性目标设定与实现分步实施法XX管理体系建立方法论现状调研：最佳借助外部资源完成。(现状疑问列表（本次活动前收集）职能型组织中，如何推行项目计划管理？区域型公司中，运营中心的职责与岗位有什么建议？计划如何考核？计划管理如何与绩效考核结合起来？如何提升职能负责人的项目管理意识？计划管理如何与采购计划、成本管理、资金管理联动？疑问列表（本次活动前收集）职能型组织中，如何推行项目计划管理601.职能型组织中，如何推行项目计划管理？建议强制性原则：必须将项目计划与部门职能月度计划建立关联。价值链部门的部门职能月度计划报计划管理专员审核及评价。对于多项目的公司，应影响老板、职能负责人向强矩阵组织模式发展。……江苏大部分地产企业采用的是职能式或弱矩阵组织模式，良好管理项目计划的企业不多。个人月度计划编制依据与信息源部门月度计划编制依据与信息源本月多个项目“项目主项计划、项目专项计划”上月未完成计划职能管理计划（非项目的计划）本月多个项目“项目主项计划、项目专项计划”部门月度计划上月未完成计划1.职能型组织中，如何推行项目计划管理？建议强制性原则：必须2.区域型公司中，运营中心的职责与岗位有什么建议？企业2.区域型公司中，运营中心的职责与岗位有什么建议？企业3.计划如何考核？计划管理如何与绩效考核结合起来？C.行为态度类指标A项目进度计划类业绩指标部门(部门经理)、岗位绩效=∑(绩效指标得分*权重)B.非项目进度计划类业绩指标完全适用于计划管理的方式;完全适合用《计划管理系统》进行管理。部分内容可变通为按计划管理的方式进行管理；变通后可在《计划管理系统》进行管理。信息采集、过程管理适合于手工方式。信息采集、过程管理适合于手工方式。B2.非进度计划指标B1.其他进度计划指标3.1个人绩效考核示例3.计划如何考核？计划管理如何与绩效考核结合起来？C.行为态3.计划如何考核？计划管理如何与绩效考核结合起来？3.2部门绩效考核示例3.计划如何考核？计划管理如何与绩效考核结合起来？3.2部门4.如何提升职能负责人的项目管理意识？参加项目管理培训、考核参与项目运营体系搭建如有可能，让其担任“全项目负责人”公司层面关注“项目投资收益跟踪”4.如何提升职能负责人的项目管理意识？参加项目管理培训、考核5.计划管理如何与采购计划、成本管理、资金管理联动？即时生成“项目月度资金计划”5.计划管理如何与采购计划、成本管理、资金管理联动？即时生成项目进度计划管理二项目计划管理体系搭建的若干管理问题三总目录房地产企业计划管理体系架构一项目进度计划管理二项目计划管理体系搭建的若干管理问题三总目录67交流答疑潘坤联系方式:电话箱:pank@ QQ:459762013感谢聆听欢迎指正交流答疑潘坤联系方式:感谢聆听681钱从哪里来2明天会不会死3会不会挣钱4会不会做生意如何看“清”公司的整体运营情况？1234如何看“清”公司的整体运营情况？投资决策及收益跟踪体系进度计划报告销售及回款报告成本回顾报告资金计划及总结全景模型每月动态更新项目基准指标设定与上月指标对比与年度预算指标对比与上会指标对比城市公司解释原因并提出改进措施城市公司提交书面报告提交投委会重新复审对比投资决策及收益跟踪体系进度计销售及成本回资金计划全景模型项目地产企业面临的困惑？计划本身：走到哪，哪儿黑，哪儿歇；三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）；你做你的计划，我做我的计划，谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道；不给别人空间，给自己留足空间计划执行：计划没有用，计划跟不上变化计划达成率很低基本都是外部原因做的很快，质量很差计划管理做好太难了地产企业面临的困惑？计划本身：计划管理做好太难了房地产运作流程的5个特点运作周期长：监控的成本和监控的难度内外部接口多：协调和可控性难度以人为主：标准化程度低一致性难度并行运作多：协调和计划控制难度一次性：纠错的成本高、难度大（风险：一失足成千古恨）房地产流程周期：运作时间长复杂性：内外部接口多对象：以人为主方式：并行运作多结果：一次性构成房地产运作流程的5个特点运作周期长：监控的成本和监控的难度房缩短开发周期带来的价值某标杆企业缩短项目开发周期的实践开发周期：从拿地到开盘高层：10个月——<8个月多层：9个月——<7个月实施手段：改变关键流程——工作前置缩短技术决策周期——标准化、集中决策标杆缩短项目开发周期的收益评估：内部收益率提高5%，销售净利率提高0.7%；集团净资产每年多周转0.2次，净资产收益率提高3%；同等资金峰值条件下，集团平均开发规模可提高20%；项目平均占用资金降低25%，资金成本降低60元/平米。根据集团典型的中型项目初步测算，在地价占销售收入30-45%时，销售回款提前一个月，项目的IRR水平将提高0.7-1.0%左右。缩短开发周期带来的价值某标杆企业缩短项目开发周期的实践根据集计划管理对员工工作的支持做事目标明确——更有效做事重点明确——更聚焦做事标准明确——更公平计划管理对员工工作的支持做事目标明确——更有效五大因素管理：管理标准化，授权体系，运营管理体系产品：标准化程度文化：协同与执行力人员：能力激励：有效的高激励机制五大因素管理：管理标准化，授权体系，运营管理体系制定目标和计划时的困惑集团的目标，子公司的目标，项目的目标……？投资回报率、净利润、结转收入、签约额、销售回款、竣工面积、项目进度达成率……公司都要求净利润了，为什么还要管目标成本？公司计划，项目计划，部门计划，岗位的计划职能提升计划，鸡肋？土地储备计划，做了也是白做！全周期的项目经营开发计划，能做吗？有意义吗？年度计划都要经常调整，还是月度计划靠谱？我们应该关注哪些指标？需要哪些计划来支撑目标的实现？制定目标和计划时的困惑集团的目标，子公司的目标，项目的目标…项目运营的目标第一层面：项目成功项目销售净利润率>20%项目内部收益率IRR>69%一次性交房成功率>98%项目一级计划达成率>80%第二层面：项目管理成功形成PMO制度下高标准的项目运作模板包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模板、报批报建流程模板锻炼出能打硬仗的项目团队项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5人第三层面：公司成功奠定在地区内地产界的口碑及领先地位项目品牌知名度进入前5（无提示状态下第一提及率，第三方）单项目年度销售额进入前5项目运营的目标第一层面：项目成功项目计划各部分的联动项目开发计划项目资金计划项目经营计划开工地下结构完工达预售条件（开盘）封顶集中入住可售资源及推出时间销售收入资金支出计划融资计划结转收入/成本经营计划（财务指标）分期开发规划项目技术指标项目目标成本/动态成本1项目经营目标23项目基础信息项目成本实质是：以项目节点计划为核心进行项目运营的过程管控项目计划各部分的联动项目开发计划项目资金计划项目经营计划开工任务类别：A类，B类，C类工作权重：5-40%项目绩效计划任务类别：A类，B类，C类工作权重：5-40%项目绩效计划任务类别：A类，B类，C类工作权重：5-40%部门绩效计划—来源于项目计划、日常工作任务类别：A类，B类，C类工作权重：5-40%部门绩效计划—计划的执行与评价工作推送与协同计划执行与评价计划的执行与评价工作推送与协同计划执行与评价计划的检查与回顾报告报告会议会议计划的检查与回顾报告报告会议会议两个重要的例行会议及报告两个重要的例行会议及报告计划的调整与分析调整规则调整规则计划的调整与分析调整规则调整规则示例内部横向比对1、提升城市公司制定项目计划能力2、横向评估，刺激城市公司提升项目经营开发能力3、为考核提供依据示例内部横向比对1、提升城市公司制定项目计划能力龙湖项目进度计划管理体编制人：负责组织计划的编制；执行责任人：执行计划并对计划负责；回顾人：定期回顾计划的执行情况；复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；审核人：对计划的编制及调整进行审核；批准人：批准计划的执行和调整。计划类别编制人执行责任人回顾人复核人调整申请人审核人批准人集团关键节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的7个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目三级计划个人或小组个人或小组项目职能负责人部门职能负责人——部门职能负责人项目职能负责人——项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责龙湖项目进度计划管理体编制人：负责组织计划的编制；计划编制人演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！房地产企业计划管理分享与交流明源地产研究院日期：2010年10月交流主题地点：南京房地产企业计划管理明源地产研究院日期：2010年10月交流主房地产企业计划管理引言以组织层级视角看以职能视角看资金计划人力资源计划项目进度计划招标计划销售计划绩效考核计划5年、3年计划年度计划季度计划月度计划周计划以时间刻度看1.如何抓到缰？2.如何跑得快？3.如何成为千里马？房地产企业计划管理引言以组织层级视角看以职能视角看资金计划人项目进度计划管理二项目计划管理体系搭建的若干管理问题三总目录房地产企业计划管理体系架构一项目进度计划管理二项目计划管理体系搭建的若干管理问题三总目录90企业计划管理的缰在哪里？组织层级的计划驱动企业运营决定企业的方向、策略。主责人：集团总经理及最高决策团队决定短期（一般为1年）的企业计划。主责人：总经理及公司经营团队决定企业经营计划能否达成。主责人：项目负责人及项目管理团队决定项目计划及职能计划能否达成。主责人：部门负责人。决定一线业务的效率和效果。主责人：员工个人。企业计划管理的缰在哪里？组织层级的计划驱动企业运营决定企业的企业经营与战略计划数据来源：明源研究院采集；信息渠道来自企业总监级以上高管。数据抽样的合理性不一定最优；数据统计期为2009年度。观点分享：一线企业的战略计划管理显著领先。战略计划牵引企业发展；没有战略计划管理，企业可能持续低增长。企业经营与战略计划数据来源：明源研究院采集；信息渠道来自企业企业经营与项目数量数据来源：明源研究院采集；信息渠道来自企业总监级以上高管。数据抽样的合理性不一定最优；数据统计期为2009年度。观点分享：企业经营增长的趋势：多项目并联开发；多城市布局。企业经营与项目数量数据来源：明源研究院采集；信息渠道来自企业计划管理与企业经营管控计划管理与企业经营管控94经营计划编制1.经营计划编制流程2.理念与方法经营计划的分级管理经营计划与预算编制的联动3.运营管理相关子体系项目计划管理体系4.信息化平台《明源地产ERP·全面预算管理系统》《明源地产ERP·POM计划管理系统》★★★经营计划编制1.经营计划编制流程2.理念与方法3.运营管理高层次计划管理人员须记住的2张图：高层次计划管理人员须记住的2张图：96项目进度计划管理二项目计划管理体系搭建的若干管理问题三总目录房地产企业计划管理体系架构一项目进度计划管理二项目计划管理体系搭建的若干管理问题三总目录97计划编制计划执行与反馈计划监控计划调整项目目标计划管理专员：没有精力监控所有计划，公司又要求监控。员工心态：既然没人监控，说明不重视。按时达成与不按时达成一个样；高质量达成与低质量达成一个样。（评价机制不健全）监控的周期过长，等到发现问题时，已无时间可纠偏。颗粒度过细，甚至事无巨细，美其名曰“精细化”。颗粒度过粗，无法指导或监控执行。各部门分头编制，再简单汇总。集中编制，强制下达计划目标。没有人对计划目标作出承诺，或含糊承诺。因为要与绩效考核挂勾，编制计划避重就轻、留足余量。项目计划与职能管理计划、个人工作方式混为一谈只要未达成计划，就调整计划。局部调整时，缺乏对项目整体计划的审视。调整原因得不到总结，可避免的原因总是在不断导致计划调整。调整后的计划目标没有得到责任人的正式承诺。只埋头关注自己（或所在部门）的计划，忽略或弱化对他人紧前工作、紧后工作的关注。脱离项目计划来编制和执行部门月度计划。无明确的反馈机制（什么时间反馈、如何反馈、由谁反馈、向谁反馈）。地产行业项目计划管理不良现状计划编制计划执行与反馈计划监控计划调整项目目标计划管理专员：项目计划管理管什么、不管什么？如何把计划编制得更合理、更可行？如何保障计划能如期达成？如何平衡高效与质量、成本、资源的制约？如何评价各部门、各岗位的计划执行？如何监控计划执行？计划管理与项目管理其他领域的联动？计划考核与绩效考核如何结合？地产行业项目计划管理诉求项目计划管理管什么、不管什么？地产行业项目计划管理诉求分级管控PDCA项目的整体管理SMART原则引导胜于强制先管控再考核P（Plan)—计划；D（Do)—执行；C（Check)—检查；A（Action)—调整纠偏。S（Specific）—明确性；M（Measurable）—衡量性；A（Attainable）—可实现性；R（Relevant）—实际性；T（Time-based）—时限性。1.项目进度计划管理的部分核心理念与方法按管理层级划分，各层级管理者要做到有所为有所不为。忌一竿子插到底。项目管理九大知识领域：整体管理、范围管理、进度管理、质量管理、成本管理、采购管理、沟通管理、人力资源管理、风险管理。建立体系时，先不正式发布考核机制。管控机制有效运作1-3季度后，运作考核机制。分级管控PDCA项目的整体管理SMART原则引导胜于强制先管标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理一套管理制度一套管理信息平台2.项目进度计划管理的核心内容标准模板管理体系一套管理制度2.项目进度计划管理的核心内容标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理一套管理制度一套管理信息平台2.项目进度计划管理的核心内容标准模板管理体系一套管理制度2.项目进度计划管理的核心内容标准计划模板管理体系123标准计划模板管理体系123计划管理体系、制度、指引、模板计划管理体系、制度、指引、模板标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理一套管理制度一套管理信息平台2.项目进度计划管理的核心内容标准模板管理体系一套管理制度2.项目进度计划管理的核心内容精细化＝项目计划越细越好计划？计划过细的弊端：难以进行合理分权违背抓重点的（聚焦）的原则关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）无法实现重要时间节点推延对资金流的影响精细化＝项目计划越细越好计划？计划过细的弊端：分级计划管理体系分级计划管理体系龙湖集团关键节点14个关键节点：取得国土使用权证交地、完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区开放取得预售许可证开盘景观施工进场竣工备案交房交房完成率95％管控规则：不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注;剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批集团只考核项目关键节点的按时达成率。龙湖集团关键节点14个关键节点：管控规则：碧桂园集团关键节点获取《建设用地规划许可证》获取《国有土地使用证》获取《建设工程规划许可证》取得立项核准获取《建筑工程施工许可证》发布开工令主体结构达到预售条件办理《预售许可证》开盘获取《竣工验收备案表》业主收楼碧桂园集团关键节点获取《建设用地规划许可证》龙湖项目进度计划管理体编制人：负责组织计划的编制；执行责任人：执行计划并对计划负责；回顾人：定期回顾计划的执行情况；复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；审核人：对计划的编制及调整进行审核；批准人：批准计划的执行和调整。计划类别编制人执行责任人回顾人复核人调整申请人审核人批准人集团关键节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的7个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目三级计划个人或小组个人或小组项目职能负责人部门职能负责人——部门职能负责人项目职能负责人——项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责龙湖项目进度计划管理体编制人：负责组织计划的编制；计划编制人分级计划管理体系分级计划管理体系XXXX年房地产企业计划管理分享与交流课件计划模版的价值与作用计划模版

终结“个人英雄”时代支持集团扩张引用工作流程与指引不同产品的计划版本库快速复制经典计划模版的价值与作用计划模版终结支持集团扩张引用工作流分级计划管理体系分级计划管理体系营销计划（全生命周期）营销计划（全生命周期）工程专项计划（分区/标段计划、不到楼栋）工程专项计划设计专项计划设计专项计划分级计划管理体系分级计划管理体系编制与调整执行楼栋现场的施工计划，独立于项目计划楼栋施工计划分析展示引用“施工计划模板”调整审批汇报工作进展情况评价完成情况达成率分析……楼栋形象进度展示“涂灰法”编制与调整执行楼栋现场的施工计划，独立于项目计划楼栋施工计划XXXX年房地产企业计划管理分享与交流课件XXXX年房地产企业计划管理分享与交流课件量化的达成比率量化的达成比率标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理一套管理制度一套管理信息平台2.项目进度计划管理的核心内容标准模板管理体系一套管理制度2.项目进度计划管理的核心内容阶段性成果管理例：启动阶段子成果《项目定位报告》：营销《成本敏感分析、价值分醒和目标成本预设报告》：造价《售楼处、样板房选择、定位及开放计划》：营销《项目一二级计划》：项目负责人《投资分析模型（启动）》《方案设计任务书》：研发《景观方案设计任务书》：研发《精装房定位、限价及建实施方案》（如有）：研发、造价及工程阶段性成果管理例：启动阶段子成果阶段名称成果举例（参考部分）A）土地阶段投资分析《公司战略意图、市场假设及客户定位》《项目预案》《项目投资分析模型（土地版）》B）项目启动阶段《项目定位》《项目一二级计划》《成本敏感分析、价值分配及目标成本预设》《售楼处、样板房选址、定位、开放计划及预算报告》《方案设计任务书》《景观方案设计任务书》C）方案设计验算及初设《方案设计成果》《景观设计对对规划方案的指导意见》《成本测算及验算》《投资测算及分析》《初步设计任务》D）初步设计验算及施设《初步设计成果》《景观方案设计成果》《精装房方案设计任务书》《目标成本》《销售指标》E）施工准备阶段《项目管理大纲》《三通一平实施方案》《施工、监理单位筛选及评估报告》《招投标与计价方案、合约规划》F）竣工交房阶段《交房方案》《商业移交方案》《资产管理方案》G）项目后续阶段《项目后评估》H）营销开盘阶段《营销策略方案》《售房合同配置标准》《价格表及付款方式》成果示例阶段名称成果举例（参考部分）A）土地阶段投资分析《公司战略意阶段性成果管理的目标和作用配合相关流程与规范；便于一线员工提炼与应用；积累与沉淀，形成案例库；为新项目开发，提供参考；“成绩”的重要衡量指标本阶段任务的审核，并形成最新进度；下阶段任务的前提；阶段性成果管理标准化模版化形成“成果管理体系”阶段性成果管理的目标和作用配合相关流程与规范；积累与沉淀，阶段名称成果举例（参考部分）A）土地阶段投资分析《公司战略意图、市场假设及客户定位》《项目预案》《投资分析》B）项目启动阶段《项目定位》《项目一二级计划》《成本敏感分析、价值分配及目标成本预设》《售楼处、样板房选址、定位、开放计划及预算报告》《方案设计任务书》《景观方案设计任务书》C）方案设计验算及初设《方案设计成果》《景观设计对对规划方案的指导意见》《成本测算及验算》《投资测算及分析》《初步设计任务》D）初步设计验算及施设《初步设计成果》《景观方案设计成果》《精装房方案设计任务书》《目标成本》《销售指标》E）施工准备阶段《项目管理大纲》《三通一平实施方案》《施工、监理单位筛选及评估报告》《招投标与计价方案、合约规划》F）竣工交房阶段《交房方案》《商业移交方案》《资产管理方案》G）项目后续阶段《项目后评估》H）营销开盘阶段《营销策略方案》《售房合同配置标准》《价格表及付款方式》案例阶段1、土地投资分析阶段阶段起止点获取土地信息～项目上会阶段性成果名称1、土地投资分析阶段成果子成果名称及顺序顺序123名称《项目投资建议书》《项目预案》《项目投资分析模型（土地）》工作指引制度《集团投资决策委员会决策机制及运作流程（2006年12月修订版）》流程

模板集团新项目投资建议书指导模板（07.03）项目预案指导模板（07.03）有标准模板，但有保密设定指引1、拿地前上会资料的准备和研讨，由地区公司组织的临时项目团队负责，该团队建议由地区公司总经理亲自负责，发展、研发、营销、造价的职能负责人和投资分析专员为团队成员，其他职能负责人视情况参加；

2、发展部应尽早为项目团队提供目标地块的相关信息，以利于营销进行项目调研、研发准备项目预案、造价进行成本测算，投资分析专员进行投资测算。该准备周期的长短是影响上会资料质量的主要因素。已有项目参考案例XXXX一期投资建议书(06.11)XXXX预案汇报（06.09）

XXXX投资建议书(06.09)

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阶段名称成果举例（参考部分）A）土地阶段投资分析《公司战略意模板文件及案例模板文件及案例标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理一套管理制度一套管理信息平台2.项目进度计划管理的核心内容标准模板管理体系一套管理制度2.项目进度计划管理的核心内容运营会议体系运营决策体系集团战略管理研讨会标准会议办公周会高层座谈会跨部门专题研讨会季度综合指标回顾会半年总结会年度总结会项目运营总结会项目运营会项目负责人运营会月度运营会年度、半年运营总结会预案决策会项目启动会阶段成果审查会项目关键决策会项目总结会项目负责人双周会项目专题研讨会战略会议运营会议体系运营决策体系集团战略管理研讨会标准会议办公周会高运营会议体系运营会议体系运营会议体系运营会议体系运营会议体系非运营会议体系运营会议体系非运营会议体系运营会议体系会议内容PMO项目启动会会议目的尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；并作出项目的第一次（也是最重要的）决策；议题准备1、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准备；2、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描召集人PMO召集人议题审批项目公司总经理会议内容1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划进行梳理；3、对项目成本预案进行梳理；4、向项目负责人、项目职能负责人交底；5、就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源的匹配。会议时间应在取得项目第五个工作日开会，最迟不得超过8个工作日内完成；通常会持续12-24个工作小时主持人区域公司总经理参会人员项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有）；PMO成员列席人员经区域公司总经理批准会议成果1、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定分解到一级计划指导模版）2、形成《目标成本预设（启动版）》3、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果《项目启动阶段成果》（即将PMO项目启动会与PMO阶段性成果审查会联合召开）会议成果处理（区域公司层面）成果整理PMO召集人成果审批区域公司总经理送达范围参会人员增加送达所需审批不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批送达途径集团项目运营管理系统会议成果处理（集团层面）上报成果《项目一、二级计划》和《项目启动阶段成果》（如有）上报对象进入集团项目阶段性成果审批流程上报负责人PMO召集人模板样张会议内容PMO预案决策会会议目的审查上报集团投委会的新项目议题准备1、由项目部准备新项目基本情况；2、研发部准备研发预案、总图、户型等；3、营销部准备市场定位研究成果；召集人PMO召集人议题审批区域公司总经理会议内容1、就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量作出承诺会议时间不定期，项目取得之前；通常会持续3-6个工作小时主持人区域公司总经理参会人员该项目的项目负责人（若有）；项目职能负责人（若有）；PMO成员列席人员经区域公司总经理批准会议成果1、发展部负责人或PMO召集人宣读会议结论；2、形成上报投委会的《土地投资分析阶段成果》会议成果处理（区域公司层面）成果整理发展部负责人成果审批区域公司总经理送达范围否增加送达所需审批不得增加送达送达途径集团项目运营管理系统会议成果处理（集团层面）上报成果《土地投资分析阶段成果》上报对象集团投委会上报负责人发展部负责人实例样张会议内容PMO项目启动会会议目的尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；并作出项目的第一次（也是最重要的）决策；议题准备1、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准备；2、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描召集人PMO召集人议题审批项目公司总经理会议内容1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划进行梳理；3、对项目成本预案进行梳理；4、向项目负责人、项目职能负责人交底；5、就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源的匹配。会议时间应在取得项目第五个工作日开会，最迟不得超过8个工作日内完成；通常会持续12-24个工作小时主持人区域公司总经理参会人员项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有）；PMO成员列席人员经区域公司总经理批准会议成果1、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定分解到一级计划指导模版）2、形成《目标成本预设（启动版）》3、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果《项目启动阶段成果》（即将PMO项目启动会与PMO阶段性成果审查会联合召开）会议成果处理（区域公司层面）成果整理PMO召集人成果审批区域公司总经理送达范围参会人员增加送达所需审批不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批送达途径集团项目运营管理系统会议成果处理（集团层面）上报成果《项目一、二级计划》和《项目启动阶段成果》（如有）上报对象进入集团项目阶段性成果审批流程上报负责人PMO召集人实例样张运营会议体系会议内容PMO项目启动会会议目的尽快对项目进行推决策会议指引1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会2、预案决策会的质量取决与对市场趋势的判断、对城市地段发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加项目启动会的成功与否取决于该项目在集团、区域公司的战略定位是否清晰、客户定位是否准确、客户肖像是否准确、开发预案推演是否成功以及各职能参会人员对业务是否精通项目启动会的质量取决于项目一、二级计划的编制质量以及《目标成本预设（启动版）》的质量项目计划梳理成功的关键是由节点倒退；项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单作个汇总。而必须是深入讨论、分析，找出关键点、风险点、上下钩稽关系，工作前置条件和输出项目计划备注栏有助于指导三级计划的编制，应认真填写。另项目职能负责人能否分解工作包或提出工作需求，是三级计划编制落实的关键凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的组织在这个工作包上没有经验和把握的4、每次PMO会议必须作出决定；5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员6、判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问7、项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待提高9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中区域公司可将有的会议合并召开决策会议指引1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理一套管理制度一套管理信息平台2.项目进度计划管理的核心内容标准模板管理体系一套管理制度2.项目进度计划管理的核心内容知识分类项目维度：集团、公司、项目、开发阶段专业维度：专业部门知识沉淀在业务执行的过程中产生与沉淀知识共享通过系统全文搜索，共享企业成果文档知识应用与创新管理的快速复制：模板、指引、案例库、知识管理知识分类知识管理3.计划管理——组织管理类型

组织管控本地发展型异地扩张型运营管控型3.计划管理——组织管理类型

组织管控本地发展型异地扩张型运本地发展的组织支撑房地产公司项目拓展部设计管理部成本控制部项目部A项目工程部B项目工程部C项目工程部招投标管理部营销管理部财务管理部组织以工程为核心构建项目团队项目公司非管理意义上的子公司业务项目团队主要处理工程实施过程其余业务经由各职能部门协同处理考核工程经理：工程进度达成考核能力项目进度计划管理能力专业线协同配合能力项目工程经理土建组给排水电气组安装组本地发展的组织支撑房地产公司项目拓展部设计管理部成本控制部项异地发展型的组织支撑房地产公司项目拓展部设计管理部成本控制部项目部异地项目部A项目工程部B项目工程部C项目工程部招投标管理部营销管理部财务管理部组织以项目全周期开发为基础构建是管理意义上的子公司业务项目主要关注利润实现区工作利润规划区工作有总公司完成考核工程质量、项目进度成本控制、销售回款能力项目计划管理能力项目开发能力的提升项目总经理

管理团队工程部/经理土建工程师安装工程师销售部/经理销售管理客户服务设计部/经理设计控制设计变更成本部/经理成本控制招投标合同管理办公室/主任报批报建计划管理人员绩效异地发展型的组织支撑房地产公司项目拓展部设计管理部成本控制部运营管控型企业的组织支撑集团总经理集团运营发展部集团人力资源行政部集团财务部集团公共事务部集团战略品牌部集团运营中心地区PMO区域总经理区域总经理区域总经理投资发展研发设计工程管理造价管理营销管理人资行政项目负责人研发经理工程经理成本经理营销经理组织以项目全周期开发为基础构建是管理意义上的子公司业务项目利润和项目实现中心房地产项目全程操作者考核项目利润、项目成本项目进度、工程质量能力项目计划管理能力项目开发能力的提升运营管控型企业的组织支撑集团总经理集团运营发展部集团人力资源4.计划管理——业务模型4.计划管理——业务模型《项目进度计划管理制度》《明源地产ERP·计划管理系统》管理目标适用范围主要名词定义及解释PDCA职责表管理流程附件1：计划模板附件2：阶段性成果管理指引研究心得：“管理+IT”落地运营管理！《项目进度计划管理制度》《明源地产ERP·计划管理系统》管理项目计划管理人员须记住的1张图项目计划管理人员须记住的1张图职能负责人计划管理须记住的1张图季度计划管理月度计划管理1、部门BSC总结会：BSC指标总结、部门季度重点工作传递2、季度绩效：目标、评估、面谈1、月度工作例会：项目相关计划进展与纠偏。2、月度业务交流与分享会：本月关键成果分享、专项培训周度计划管理项目职能实施周会:

项目职能工作监控、项目职能工作推进、资源辅助重点业务管理异常业务管理参考：1、合同质量把控2、内部任务书3、解决方案质量把控4、新员工培养5、团队建设参考：1、项目团队变更2、实施目标变更3、交付成本失控4、客户重大分歧3+2管理模型职能负责人计划管理须记住的1张图季度计划管理月度计划管理1、项目进度计划管理二项目计划管理体系搭建的若干管理问题三总目