XXXX年春季版企业经营管理 课件

现代企业经营管理

主讲：经济管理学院

朱俊峰

2013年春季现代企业经营管理主讲：经济管理学院朱俊峰参考书《企业生命周期视角下的中小企业管理》

罗余才主审暨南大学出版社2009年8月《现代企业经营管理学》徐汉文主编东北财经大学出版社2009年8月第3版参考书《企业生命周期视角下的中小企业管理》目录1.1企业的演变及其特征1.2企业的设立与登记1.3企业生命周期1.4企业成长1.5企业管理概述1.绪论目录1.1企业的演变及其特征1.绪论2.创业期的企业管理2.1含义与特点2.2创业家2.3创业期的产权制度与家族企业的特点2.4创业期的战略管理2.创业期的企业管理2.1含义与特点3.成长期的企业管理3.1成长期企业管理的特点3.2创业家向企业家的转换3.3成长期企业的产权制度改革3.4成长期企业的发展战略3.5成长期企业的组织机构3.6成长期企业的人力资源管理3.7成长期企业的企业文化培育3.8成长期企业的市场营销3.9成长期企业的执行问题3.成长期的企业管理3.1成长期企业管理的特点4.成熟期和衰退期的的企业管理

4.1成熟期企业的特点4.2专注4.3多元化还是主业化？4.4衰退期与二次创业

4.成熟期和衰退期的的企业管理

4.1成熟期企业的特点1.概述1.1企业的演变及其特征1.2企业的设立与登记1.3企业生命周期1.4企业成长1.5企业管理概论1.概述1.1企业的演变及其特征1.1企业的演变及其特征一、企业的含义和特征（一）企业的含义从事生产流通或服务活动，为满足社会需求进行自主经营，自负盈亏，实行独立核算，具有法人资格的经济组织。1.1企业的演变及其特征一、企业的含义和特征（二）企业的特征经济性特征盈利性特征独立性特征社会性特征法定性特征（二）企业的特征经济性特征(三)企业的类型按法律形式划分：独资企业—出资者经营的企业，是企业组织最古老的形式。合伙企业—2人或2人以上的自然人共同出资、共同经营、共享盈利、共担风险的组织形式。合作制企业—本企业的劳动者平等持股、合作经营，以股本和劳动共同分红为特征的企业。外部人员不能入股，区别于合伙制企业和股份公司。(三)企业的类型按法律形式划分：公司制企业无限责任公司：实际是合伙企业的一种组织形式。股东对企业经营负无限责任。股份有限公司：一是股东只负有限责任（以出资额为限）。二是公司的全部资产分为若干相等的股份，每个股东以所认购的股份额对公司负责。公司的股票可以在市场上自由买卖。是公司组织形式中最重要的一种。有限责任公司：基本特点与股份有限公司相同，区别在是否向社会公众发行股票，即股票是否在市场上公开挂牌交易。挂牌交易的是股份有限公司；没有挂牌交易的属有限责任公司。公司制企业无限责任公司：实际是合伙企业的一种组织形式。股东对二、现代企业的产生与发展1、家庭企业—以家庭为单位，手工生产，规模小，家庭成员为劳动者。生产的主要目的不是营利，而是为了换取自己所需的生产资料和生活必需品。即保留家庭经济的基本特征，又初步具备了企业的某些特征。

二、现代企业的产生与发展1、家庭企业—以家庭为单位，手工生产2、工场企业—资本主义手工工场与资本主义制度的建立联系在一起，工作场所突破了家庭，建立了专门的工场。与家庭手工业的区别：生产经营的目的不同—是否以营利为目的；业主的性质、素质不同—师傅、学徒关系到纯粹的雇佣关系；生产形式、规模不同—有无分工协作；业主的职能不同—管理是否成为专门的职业。2、工场企业—资本主义手工工场与资本主义制度的建立联系在一起

3、工厂制企业以机器的出现和应用为标志。19世纪30-40年代后，以英国为首，先后在工业部门使用机器，逐步实现了工业化。与工场企业的重大区别：以蒸汽、电能等为动力，采取机器生产；工艺和生产方法发生了变革—主要是新型材料的使用；工人的分工和协作受机器的制约；管理更加复杂，更加发展。3、工厂制企业以机器的出现和应用为标志。19世纪30-404、公司制企业特许贸易公司如1600年特许建立的东印度公司。当时建立贸易公司必须取得皇家的“特许状”才得以成立，故得此名。特许公司具有近代公司制的某些基本特征：靠募集股金建立，具有法人地位，由董事会领导下的经理人员来经营等。

4、公司制企业特许贸易公司合股公司

18世纪始，是近代公司的直接祖先。没有“特许状”而模仿特许贸易公司，通过发行可以转让的股票来吸引投资者。仍然被英国的习惯法视为合伙企业，而不是法人实体，每个合伙人都要对公司债务承担无限责任。优点是可以筹集到较多资本，所有者权益易于转让，经营有连续性和由代理人而不是所有者本人来管理，深受投资者欢迎。因此推动了法律制度的改革。美国于1837年、英国于1856年通过了法律，确立了公司制度的基本框架。合股公司

18世纪始，是近代公司的直接祖先。没有“特许状”现代公司源于19世纪80年代开始的大规模生产和大规模销售的结合。现代公司的成长，一是企业规模的扩张过程；二是资本所有权与管理权的分离过程。现代公司的成长发端于美国铁路企业的兴起。其一是铁路的筹资方式。其二是铁路的管理要求专门的技能和训练。现代公司企业发展演变小结：工场制企业古已有之，已存在了几千年；工厂制企业、公司制企业也有几百年的历史；现代企业的出现则是100多年前的事；在新中国，现代企业制度建立只有十几年的历史。第一部《公司法》1994年7月1日开始实施。新《公司法》于2006年1月1日实施。企业发展演变小结：工场制企业古已有之，已存在了几千年；工厂制企业制度演变规律规律:主线由“手工工场—工厂—公司”的演进方向。现状：各种企业制度同时并存。企业的发展也是由低级向高级形态转换的递进趋势。原因分析：社会生产力的多层性和社会需要的多样性。企业制度演变规律规律:主线由“手工工场—工厂—公司”的演进方1.2企业的设立与登记一、企业的名称、住所与经营范围1、企业名称—具有唯一性和排他性由四部分组成：企业登记注册机关的行政级别和行政管理范围；商号企业的行业或经营特点企业的法律性质：如“个人独资”、“普通合伙”、“有限合伙”、“有限责任公司”、“股份有限公司”等。1.2企业的设立与登记一、企业的名称、住所与经营范围Q下列公司名称是否符合法律规定？张三与李四合伙成立“北京远望科贸有限公司”；甲、乙两公司投资成立的新公司“北京市商贸流通有限公司”；丙、丁成立的“广州捷通有限公司”；中国农大成立的“中农种苗公司”。Q下列公司名称是否符合法律规定？张三与李四合伙成立“北京远Q企业与法人、公司、工厂的关系？Q企业与法人、公司、工厂的关系？2、企业住所企业以其主要办事机构所在地为住所，住所由企业在工商机关登记时确定。只能有一个，应在企业的登记主管机关管辖范围内。申请文件：该住所房屋的产权证或房屋的租赁协议。意义确定诉讼管辖地—被告住所地法院管辖；确定企业送达文件的法定地址。2、企业住所企业以其主要办事机构所在地为住所，住所由企业在工3、企业的经营范围个人独资企业由投资者个人选定；合伙企业由合伙协议约定；公司企业由公司章程规定。公司可以修改公司章程，改变经营范围，但是应当办理变更登记。3、企业的经营范围个人独资企业由投资者个人选定；不同行业有不同的审批部门，以下是27个行业对应的审批部门1、从事食品（含饲料添加剂）的生产、销售--区防疫站2、烟草专卖品的生产、经营--烟草专卖局3、药品生产、经营--卫生局4、锅炉、压力容器制造及电梯安装--劳动局5、化学危险品（含石油）生产经营—商务厅6、金银收购、金银制品加工、经营及废料中回收的金银--人民银行7、旅行社--市旅游局8、特种行业（旅馆、印刷、废旧金属收购、文化娱乐、浴室）--公安分局9、图书报刊和录音录象制品的出版、发行销售--广播电视局不同行业有不同的审批部门，以下是27个行业对应的审批部门1、10、公路水路运输、客运--交通局11、娱乐场所--文化局12、文物经营--文物局13、小轿车经营--市工商局市场处14、会计、审计事务所--财政局、审计局15、房地产经营--建委16、广告经营--工商局广告处17、商标印刷--工商局商标处18、国有资产评估--财政局

10、公路水路运输、客运--交通局19、成品油批发、零售、加油站—发改委20、煤炭经营--煤炭市场洽理办公室21、汽车维修--汽车维修行业管理处22、经济信息、房产信息咨询--工商局23、物业管理公司（与房地产公司要有代理合同）--房产局24、计算机网络服务--公安局25、医疗器械销售--医药管理局26、职业介绍所--劳动局27、企业登记代理--工商局

19、成品油批发、零售、加油站—发改委二、企业的设立条件1、个人独资企业投资人为有完全民事能力的自然人；有合法的企业名称；有投资人申报的出资；有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件；有必要的从业人员。二、企业的设立条件1、个人独资企业2、合伙企业的设立条件有2个以上的合伙人，合伙人具有完全民事能力；有书面合伙协议；有合伙人认缴或实际缴付的出资；有合伙企业的名称和生产经营场所；法律、法规规定的其它条件。2、合伙企业的设立条件有2个以上的合伙人，合伙人具有完全民事3、有限责任公司的设立条件股东符合法定人数（由2-50人股东出资设立）；股东出资达到最低注册资本额（3万元）；股东共同制定公司章程；有公司名称，建立符合要求的组织机构；有公司住所。3、有限责任公司的设立条件股东符合法定人数（由2-50人股东4、股份有限公司的设立条件发起人符合法定人数（由2-200个发起人），其中须有半数以上的发起人在中国境内有住所；发起人认购和募集的股本达到法定资本最低限额；股份发行、筹办事项符合法律规定；发起人制定公司章程；有公司名称，建立符合要求的组织机构；有公司住所。4、股份有限公司的设立条件发起人符合法定人数（由2-200个公司类别细分有限责任公司可以分为：普通有限公司：2-50个股东出资；一人有限公司：由1个自然人或1个法人股东出资国有独资公司：国家单独出资，由国务院或地方政府国有资产机构履行出资人职责。股份有限公司分为：股份未上市的股份有限公司：股票未向不特定社会公众发行，也没挂牌交易。上市公司公司类别细分有限责任公司可以分为：关于有限责任公司出资额的规定全体股东的首次出资额不得低于注册资本的20%，也不得低于法定的注册资本最低限额，其余部分由股东自公司成立之日起两年内缴足。注册资本的最低限额为人民币3万元。股东可以用货币出资，也可以用实物、知识产权、土地使用权等可以用货币估价并可以依法转让的非货币财产作价出资。全体股东的货币出资金额不得低于有限责任公司注册资本的30%。关于有限责任公司出资额的规定全体股东的首次出资额不得低于注册问题：甲公司拟注册资本为10万元。请问注册资本中包括货币2万元，发明专利估价5万元，2年的公司房租3万元（有交款发票），可以吗？乙公司拟注册资本为50万元。请问首次出资额为8万元，其余出资金额2年内缴足，符合要求吗？丙公司拟注册资本为20万元。请问首次出资额为5万元，其余出资以知识产权估价15万元，符合要求吗？问题：关于一人有限公司的出资额规定注册资本最低限额为10万元。股东应当一次足额缴纳出资额。股东不能证明公司财产独立于股东自己财产的，应对公司债务承担连带责任。关于一人有限公司的出资额规定注册资本最低限额为10万元。股东关于股份有限公司的规定公司全体发起人的首次出资额不得低于注册资本的20%，其余部分由发起人自公司成立之日起两年内缴足。在缴足前，不得向他人募集股份。注册资本的最低限额为人民币500万元。法律、行政法规对注册资本的最低限额有较高规定的，从其规定。

关于股份有限公司的规定公司全体发起人的首次出资额不得低于注册公司章程要载明以下事项：公司名称和住所；公司经营范围；公司注册资本；股东的姓名或者名称；股东的出资方式、出资额和出资时间；公司的机构及其产生办法、职权、议事规则；公司法定代表人；股东会会议认为需要规定的其他事项。公司章程要载明以下事项：公司名称和住所；5、有限责任公司设立的程序发起人发起草拟章程缴纳出资验资登记发照应提交文件申请设立登记主管单位批准股东签名盖章订立协议可行性分析必要行政审批5、有限责任公司设立的程序发起人发起草拟章程缴纳出资验资登记申请设立登记应提交的文件企业董事长签署的公司设立登记申请书全体股东指定代表或者共同委托代理人的证明国家有关部门的批准文件、有法定资格的验资机构出具的验资证明司住所证申请设立登记应提交的文件企业董事长签署的公司设立登记申请书股份公司章程的订立【小资料】无锡小天鹅股份有限公司章程第一章总则第二章经营范围和经营方式第三章股份和股权结构第四章股东和股东会第五章董事会和经理第六章监事会第七章财务会计和审计第八章章程的修改第九章终止与清算第十章附则股份公司章程的订立【小资料】无锡小天鹅股份有限公司章程小结企业是向社会提供商品或劳务而获取盈利，从事生产、流通和其他服务性的经济活动，进行自主经营，实行独立核算，符合法律规定条件的经济组织，具有经济性、营利性、组织完备性、财产独立性、社会性和合法性的基本特征。企业设立首先要选择企业类型并进行资金的筹措，然后按照合法的程序和要求注册登记。小结企业是向社会提供商品或劳务而获取盈利，从事生产、流通和其课后作业系统学习新《公司法》1、什么是企业?企业的基本特征有哪些?2、公司制企业的优缺点有哪些?3、独资企业、合伙企业与公司制企业的联系与区别。4、简述注册成立有限公司程序和应提交的文件。课后作业系统学习新《公司法》思考题：

Q1:工业企业与农业企业的区别?

工业企业一般都突破家族血缘的概念；而农业企业一般都是家庭农场，局限于家族血缘关系。

工业易于标准化—时间标准化，质量标准化，颜色、品质等等均可标准化。农业生产不易实行标准化，例如存在天气、时间、地理位置、耕作方法、种子等许多人们不可控制的因素。

Q2:人民公社制度为什么失败？

要素投入不足？农民太懒？制度设计不合理？规模太大，监督成本太高？其它？思考题：

Q1:工业企业与农业企业的区别?

工业企1.3企业生命周期一、企业标准的划分1、中国（根据2003年《中国中小企业标准暂行规定》）工业：职工≦2000人,或销售额≦

3亿元,

或资产总额≦4亿元;建筑业:职工≦3000人,或销售额≦

3亿元,

或资产总额≦4亿元;批发:职工≦200人,或销售额≦

3亿元;零售:职工≦500人,或销售额≦

1.5亿元;交通运输:职工≦3000人,或销售额≦

3亿元;邮政:职工≦1000人,或销售额≦

3亿元;食宿和餐饮:职工≦800人,或销售额≦

1.5亿元.1.3企业生命周期一、企业标准的划分2、世界部分国家中小企业的界定美国：中小企业：从业人员数≦500人；英国：小型企业：年营业额≦140万英镑，资产总额≦70万英镑；从业人员数≦50人；中型企业：年营业额≦800万英镑，资产总额≦380万英镑；从业人员数≦250人；意大利：工业小型企业：从业人员数≦200人，投入资本200亿里拉；商业小型企业：从业人员数≦75人，投入资本75亿里拉；中型企业：从业人员数≦400人，投入资本300亿里拉；2、世界部分国家中小企业的界定美国：中小企业：从业人员数≦5德国：小型企业：从业人员数≦49人，年销售额≦100万马克；中型企业：从业人员数≦500人日本中小企业：制造业和其他业种：从业人员数≦300人,或资金金额≦

3亿日元；批发业：从业人员数≦100人,或资金额≦

1亿日元；零售业：从业人员数≦50人,或资金额≦

5000万日元；服务业：从业人员数≦100人,或资金额≦

5000万日元；德国：企业寿命西方—大型企业40年,中小企业不到7年；中国—大型企业10年,中小企业68%不到5年.企业寿命西方—大型企业40年,中小企业不到7年；二、企业生命周期的含义把企业看作是能动的生物有机体,其演变和发展具有一定规律,因此企业也具有一定的寿命和生命周期.企业在每个阶段都面临着转型问题，只有解决了这些问题，企业才能成长发展。美国管理学家伊查克·爱迪思1989年提出此理论。二、企业生命周期的含义把企业看作是能动的生物有机体,其演变和三、研究企业生命周期的意义了解企业发展各阶段的特征和问题，就可以避免和减少问题，解决问题，使创业企业健康发展，以最佳姿态进入盛年期，并采取措施延长盛年期，延缓衰退期的到来，从而使企业获得高质量的生命。把企业生命周期划分为4个阶段，即创业期、成长期、成熟期和衰退期。重点讲述成长期和成熟期。理论的目的不是要说明企业成长的阶段性，而是要揭示出影响企业生命周期的因素，进而说明如何改善企业的生命周期。三、研究企业生命周期的意义了解企业发展各阶段的特征和问题，就图1-1企业生命周期的四个阶段创业期成长期成熟期衰退期图1-1企业生命周期的四个阶段创业期成长期成熟期1.4企业的成长一、企业成长的含义“量”的扩大，即经营资源量的增加，包括资产增值、销售额增加、盈利提高、工人增加等。——“更大”“质”的变革与创新，指经营资源的性质变化、结构重构、支配主体的革新等。——更强、更新“质”的变革与创新是企业成长过程中最为核心的内容，因为“量”的扩张只是成长的结果，而“质”则保证一个良好的成长过程。1.4企业的成长一、企业成长的含义“质”的变革与创新包括硬件创新和软件创新硬件创新包括技术、材料、设备、能源、产品等。只有创新才能使企业超过现有技术和产品的生命周期，获得新的持续增长。软件创新如观念创新、制度创新以及员工素质的提高、企业形象改善、信誉提高等。又叫知识创新，被称之为企业获得持续成长的原动力。“质”的变革与创新包括硬件创新和软件创新二、企业成长的状态根据企业追求成长的不同措施，分为内部成长和外部成长两种状态。内部成长主要通过横向延伸企业生命周期曲线的各种措施来实现的。包括降低成本、开发新产品、开拓新市场、加强广告宣传、调整组织结构、培训员工和提高管理能力等外部成长则主要通过纵向提升企业生命周期曲线的各种措施来实现的。包括组建合资或合作公司、吸收外来资本、建立战略联盟、开展技术转让、兼并与收购、长期融资等。二、企业成长的状态根据企业追求成长的不同措施，分为内部成长和企业成长不是一帆风顺的，不是一条平滑的曲线。量变积聚到一定程度会发生质变，在质变时期必然要经历人员、观念、组织等方面的动荡。质变实际上是企业成长过程中的一个危机点，是危险与机会并存的地方，也是决定企业能否可持续发展的关键点。企业成长不是一帆风顺的，不是一条平滑的曲线。量变积聚到一定程图1-2企业的成长危机内部成长力外部成长力危机点衰退曲线蜕变曲线

第一次第二次第三次创业期创业期创业期规模时期图1-2企业的成长危机内部成长力外部成长力危机点衰退曲图1-3企业成长危机的一些表现孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡期创业空想企业夭折创业者陷阱壮志未酬未老先衰

成长阶段老化阶段图1-3企业成长危机的一些表现孕育期婴儿期学步期青春期盛年三、企业成长上限企业成长上限：由美国管理学家彼得·圣吉提出,即“一切阻碍或限制企业成长的因素的集合”。成长上限的作用：企业的两个不平衡:与外部环境的不平衡和系统内部各子系统之间的不平衡。外部不平衡是企业的适应性矛盾，决定企业生存，是生死关系。内部不平衡是企业的创新性矛盾，决定企业成长，是健康与否的关系。企业内部创新和整合的目的是为了实现外部适应，因此应先解决生存再解决成长。三、企业成长上限企业成长上限：由美国管理学家彼得·圣吉提出,四、企业成长的要点企业成长受到外部环境的限制；企业成长是企业内部功能完善提高的动态变化过程，包括质的成长和量的成长。“企业的成长不见得变得更大，但它必须变得更好”；企业的成长存在阶段性；企业成长是指企业在不同的历史时期，在外部客观环境的制约下，通过不断的自我完善和提高以突破现有发展阶段，进入下一个发展阶段的过程。四、企业成长的要点企业成长受到外部环境的限制；五、企业成长必须突破的成长上限1、资源上限外部资源的获取上限和内部资源的利用效率不高。具体包括人力资源上限、信息资源上限和物资资源上限。2、管理上限：管理人员素质、管理制度和管理模式的限制。3、技术上限：现有技术体系不完善，核心技术先进程度不够。小结：资源上限是原生上限，而管理上限和技术上限则是派生上限。五、企业成长必须突破的成长上限1、资源上限1.5企业管理概述一、企业管理的“4+2”法则美国“常青树”项目研究：管理学家组织的一项开拓性研究，分析了160家公司在11年间所采取的200多种管理工具，从中探寻成功企业的管理规律。结果发现：绝大多数管理工具和技巧与企业的业绩没有任何直接的因果关系，最基础的经营要素才是决定企业成败的关键所在。1.5企业管理概述一、企业管理的“4+2”法则企业成功的“4+2”法则

4个首要管理实践要保证做到都优秀—战略、执行、文化和组织结构。

4个次要管理实践选取2项做好—人才、创新、领导力和兼并合作。

“4+2”做好了，企业便能长期拥有良好的业绩。

企业成功的“4+2”法则

4个首要管理实践要保证做二、企业做大做强做长的六要素1、正确的经营理念是企业做大做强的前提诚信观念责任意识2、明确的战略管理是企业做大做强的根本明确公司的愿景及战略目标构建企业目标体系：全局战略需要局部战略进行配合，如低成本战略、差异化战略；财务上的稳健谨慎二、企业做大做强做长的六要素1、正确的经营理念是企业做大做强3、杰出的核心能力是企业做大做强的关键发展核心技术，形成自己的特色产品和特色服务，提高市场竞争力。加大研发投入，使企业真正成为企业的创新主体。通过技术联盟，合作开发来获得技术优势。如“产学研”联合，“官产学”联合等。4、优秀的人才队伍是企业做大做强的核心3、杰出的核心能力是企业做大做强的关键5、先进的企业文化是企业做大做强的保障企业文化是企业的灵魂。三年的企业靠运气，五年的企业靠老板，十年的企业靠管理，二十年的企业靠文化。5、先进的企业文化是企业做大做强的保障企业文化是企业的灵魂。6、适度的政府支持是企业做大

做强的必要外部环境对政府而言改变政府管理企业的传统模式政府创造公平竞争的大环境加速政府行政管理观念的根本性转变对企业而言了解、把握政府鼓励发展的产业方向争取政府的政策支持、资金支持、金融支持、人才支持、外贸支持引导政府的投资和支持方向6、适度的政府支持是企业做大

2.创业期的企业管理2.1创业期的含义与特点2.2创业期的关键—创业家2.3创业期的产权制度与家族企业的特点2.4创业期的战略管理2.创业期的企业管理2.1创业期的含义与特点2.1创业期企业管理的特点一、创业期的含义指的是注册以后的第一阶段，即创业阶段，也叫培育期和生存期。2.1创业期企业管理的特点一、创业期的含义二、创业期企业管理的特点1、创业家起关键作用创业家行为是指创业家在他们的信息和认知能力的限制之内对产品、技术和人员做出有意识的选择。在资源组合方面，创业者往往不是在整合利用已有的资源，而是设法寻找新的资源来把握机会。积极地承担风险而不是设法规避风险，他们借助创新甚至可能是“创造性地破坏”创造价值和财富。创业家对经营全过程的细节了如指掌之后，才能提高创业成功率。老板往往是从学徒做起。二、创业期企业管理的特点1、创业家起关键作用2、生存是创业期的首要目标企业的首要任务是从无到有，把产品和服务卖出去，掘到第一桶金，生存下来。生存是第一位的，一切围绕生存运作。“行动起来”：企业的所有成员都去推销产品和服务。此时，企业无明确的方针、制度、程序和预算，企业决策高度集中，不存在授权，是创业者的独角戏。2、生存是创业期的首要目标企业的首要任务是从无到有，把产品和3、“以人为本”的管理模式创业者就可以推动企业发展，体现了最大限度的人性化和自由度，创业期是充分调动“所有的人做所有的事”的群体管理阶段。组织结构简单、灵活而集权，崇尚个人和创业精神。有充分的用人自主权，能够吸引大批的人才加盟。团队不计较得失、越权或越级，只有角色的划分，没有职位的区别3、“以人为本”的管理模式创业者就可以推动企业发展，体现了最4、各项制度亟待完善创业期企业由于没有先例和规章制度可资借鉴，产生了企业的行动导向和机会驱动，给规章制度和政策所留的空间很小。企业处于试验、探寻成功的阶段，一旦把成功的内容搞清楚了，就会制定各种制度来保证今后取得同样的成功。这一阶段制定规章制度和政策有可能错失满足顾客需求的机会，但是如果长期缺失这些制度，为了获取现金而过于灵活或采取权宜之计，又会使企业养成坏习惯，对企业的将来造成不好影响。4、各项制度亟待完善创业期企业由于没有先例和规章制度可资借鉴5、组织结构因人设岗创业期的企业，人员所承担的责任和义务是重叠交叉的。即使企业有一张组织系统图，也是到处布满了虚线、实线和断断续续的线。这时的企业是围绕人，而不是围绕工作本身进行组织的。5、组织结构因人设岗创业期的企业，人员所承担的责任和义务是重6、以销售增长为目标产品和服务的销售是此期最重要的任务。创业期的销售有时甚至是不赚钱的，甚至赔钱也要坚持。“冲量”创业期销售增长很快，但由于成本增长更快，加上价格往往与成本差不多，因此就出现销量很大却没有利润的现象。6、以销售增长为目标产品和服务的销售是此期最重要的任务。三、创业期中小企业的困境1、获得资金的困境2、选择技术的困境3、选择战略的困境4、凝聚人才的困境5、团队精神培育与领袖任务形成的困境6、企业发展所必需的社会网络的建设困境7、品牌建设和重视质量的困境三、创业期中小企业的困境1、获得资金的困境2.2创业期的关键—创业家一、创业家的含义1、创业家与科学家、发明家、创新家、企业家的区别与联系2.2创业期的关键—创业家一、创业家的含义2、创业家是企业生命周期中的灵魂人物科学家发明家创新家

创业家

成长企业的管理者成熟企业的管理者科学应用研究创意应用研究市场研究评估原型开发经营计划创立新企业实行经营计划调整经营计划进入企业成长期改良改善阶段制度化管理阶段稳定退出阶段2、创业家是企业生命周期中的灵魂人物科学家发明家创新家3、创业家的含义广义的创业家：指创业型的企业家。狭义的创业家：主要是指具有强烈的市场意识、坚韧的毅力、能面对现实的能力，但不一定有掌握数字的能力、学习与创新的能力。成功的创业者需要的条件：强烈的市场意识、坚韧的毅力、能面对现实的能力，掌握数字的能力、知觉风险的能力、学习与创新的能力。3、创业家的含义广义的创业家：指创业型的企业家。4、创业家和企业家关系创业要成功，要度过创业期，创业者一般应该是创业家。而要进一步进入成长期，将企业做强做大，创业家要成为企业家，则需要进一步培养企业家精神。企业家可以分为2类创业型企业家：指的是创建并积极经营管理创业型企业的人。职业型企业家：一般不具有企业的所有权，他们凭借丰富的管理知识和卓越的经营才能管理一个进入成熟期的企业。4、创业家和企业家关系创业要成功，要度过创业期，创业者一般应5、企业家精神的含义精神层面：代表一种“以创新为基础的做事与思考方式”；实质层面：代表一种“发掘机会，组织资源建立新公司，进而提供市场新的价值”。5、企业家精神的含义精神层面：代表一种“以创新为基础的做事与2.3创业期的产权制度一、产权制度的含义1、产权的含义产权是财产权的简称，是法定主体对财产所拥有的各项权利的总和。产权范畴的内涵产权是以财产权为基础的若干权能的总和。经济学中一般指所有权、占有权、支配权和处置权。产权的基础和核心是所有权。产权所包含的各项权能可以统一，也可以分离，在一定条件下某些权能之间还可以相互转化。2.3创业期的产权制度一、产权制度的含义2、产权制度的含义产权制度是指以产权为依托，对财产关系进行合理有效耦合、调节的制度安排。产权制度是企业制度的基础和核心。企业制度是指以产权制度为基础和核心的企业组织和管理制度。按照企业制度内容的差异，主要区分为三种企业形态：单一业主制企业、合伙制企业和公司制企业。这三种企业形态占所有企业的95%以上。2、产权制度的含义产权制度是指以产权为依托，对财产关系进行合二、产权制度的重要性规范人的行为有三种方式：道德说教：依靠对人性的改善，缺乏约束力。例如宗教教义、共产主义理想、“八荣八耻”等。政府干预：代价高、成本大，干预过多会影响个人的自由。如国家机器、网络过滤、安检制度等制度规范：制度也有局限，但与上两种方法相比还是最有效的。重要的是设计出合意结果最大、不合意结果最小的制度，而且要在实践中不断完善。二、产权制度的重要性规范人的行为有三种方式：制度重要性的案例澳洲囚犯运输案例分西瓜案例斟酒案例联产承包责任制案例制度重要性的案例澳洲囚犯运输案例三、新创业企业产权安排的原则1、归属清晰、权责明确、保护严格归属清晰：明确划分投资者所有权与法人财产权，解决法人产权独立化的核心问题。不是单指狭义的所有权归属清晰，而是指广义所有权中的所有权、占有权、使用权、支配权归谁所有。权责明确是指产权的权利和责任应当是对称的，权利边界和责任边界要相匹配，不能有权无责或有责无权，否则会造成滥用权利或责任落空。产权归属一经准确界定并依法明确认定，就具有排他性，并受到法律的严格保护。三、新创业企业产权安排的原则1、归属清晰、权责明确、保护严格2、流转顺畅产权的流转是指产权在不同的主体之间的流动和交易。产权流转是提高资源配置效率的基础，其目的是为了追求自身利益的最大化。没有产权的高流动，就没有企业的高利润和市场经济的高效益。目前存在的产权流转受阻，主要原因是归属不清、权责不清、动力不足，造成无权或没有积极性去交易和流转。如宅基地、农地。2、流转顺畅产权的流转是指产权在不同的主体之间的流动和交易。3、能够调动员工的积极性4、保证创业者的利益5、多种产权要素参与产权安排新创业企业不同特性资源的投入越来越多，而且他们所投入的专用资源对企业而言是至关重要的。这些特殊资源包括人力资源、独有的技术资源、知识产权资源、营销网络资源等。3、能够调动员工的积极性四、创业期企业的产权制度1、个人独资企业由单个自然人出资创办的企业，依据《个人独资企业法》设立。

自然人

非法人企业

投资

收益

个人独资企业示意图四、创业期企业的产权制度1、个人独资企业自然人非法人业主可以自己决定雇多少人和投资多少钱进行经营，所有收入减去支出后就是自己企业的利润或亏损。作为单一业主，企业的财产就是业主个人财产的一部分。如果企业负债，债权人可以要求用企业的财产抵债，也可以要求用业主的个人财产还债。业主可以自己决定雇多少人和投资多少钱进行经营，所有收入减去支2、合伙企业由2个或2个以上的自然人共同投资兴办的企业。由《合伙企业法》作为其法律依据。优点：扩大了筹措资金渠道，利润和风险由合伙人共享或共担。与法人制企业相比，合伙人之间的联系更为紧密，更为关心公司的经营。设立和解散比较简单。缺点：不能向社会筹资，资本集中有限；对债务承担无限连带责任，有倾家荡产风险；经营不稳定；合伙人都有决策权，难以集中统一决策。2、合伙企业由2个或2个以上的自然人共同投资兴办的企业。由《3、有限责任公司优点易于集中资本；有限责任，风险较小；设立手续较为简单。缺点股东对企业的关心较单一业主和合伙人为差；有限责任制易使股东和经营者产生投机心理；出资不易退出，限制了资金的流动。3、有限责任公司优点4、股份有限公司我国《公司法》没有明确规定小企业可以成为上市公司，但小企业可以采取股份制的方式进行。有些资金雄厚的小企业可以通过“买壳上市”的方式借用上市公司达到筹资、升级、改组的目的，如下图。这也是目前小企业老板都关注的焦点之一。

控股资金、其他目的

私营公司

上市企业

小企业买壳上市原理图4、股份有限公司我国《公司法》没有明确规定小企业可以成为上市五、中小企业选择企业制度的原则1、适合自己的才是最好的2、企业选择企业形式时要考虑的因素我拥有多少资金？我选择什么行业经营？有无最低资本限制？我有没有合作者？他（们）和我是何关系？我的企业需要成为有限责任公司吗？如果是对我有何好处、有何不利？采取其他的经营形式是否更适合我？我所选择的行业更适合什么形式？五、中小企业选择企业制度的原则1、适合自己的才是最好的综合以上，投资者在选择所有制形式时，主要应考虑：企业目标资金筹措承担债务的责任经营管理能力控制税收负担筹办费用所有权转移综合以上，投资者在选择所有制形式时，主要应考虑：六、我国民营企业的产权制度特点1、我国民营企业的产权现状企业类型企业自有资本（万元）企业主本人拥有资本占企业资本%资本数量(万元)独资44992.96418合伙46659.46277公司142271.201013平均108276.65829六、我国民营企业的产权制度特点1、我国民营企业的产权现状企业民营企业的特点股权高度集中、一股独大，绝对控股。民营企业的好处由信息不对称所产生的代理成本较低，委托人对代理人的监控比较有力。民营企业的特点民营企业存在的问题股权（家族）过分集中，丧失了因股票分散降低企业经营风险的好处；家族为了保持对企业的绝对控制权，往往不愿意采取会使控制权分散的股权融资形式；家族控制企业的主要目标不是股息和分红的最大化，而是追求企业规模的扩张；由于家族控股企业经营信息不透明，对投资者的保护机制不健全，除非有较高的风险补偿，否则会影响外部投资者对这类企业的投资。民营企业存在的问题股权（家族）过分集中，丧失了因股票分散降低2、家族企业定义：一个企业的主要所有权或控制权属于某一个家庭，而且这个家庭至少有一名以上的成员在实际经营管理这个企业。基本特征以血缘为纽带的组织架构；家族控股的产权结构；亲代世袭的权利继承制度；家长制的人治模式。2、家族企业定义：一个企业的主要所有权或控制权属于某一个家庭家族企业组织形式的优势家族式经营是国内外民营企业经营模式的共同特征全世界80%以上的企业是家族企业，如沃尔玛、杜邦、松下电器；世界500强40%是家族企业；意大利99%是家族企业；日韩台港亦是。家族企业具有独特的竞争优势和顽强的生命力家族成员的忠诚与无私奉献家族企业组织形式的优势家族企业对市场反应快，决策效率高家长制权威；组织结构简单有效。家族式经营有利于降低成本降低监控成本：较低的心理契约成本；创业者集所有权与经营权于一身，不存在或很少有委托代理关系。家族企业对市场反应快，决策效率高家族经营模式所存在的局限性民营企业家文化素质的参差不齐制约家族企业的发展；企业缺乏完善的决策机制，独裁和集权化倾向严重；家族企业内外有别的用人机制，存在排外心理家族企业容易产生继承危机。家族经营模式所存在的局限性2.4

创业期的战略管理一、战略与战略管理1、概念战略：原指战争谋略，1960年代后应用于企业。企业战略就是企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点、战略步骤和战略策略等。2.4创业期的战略管理一、战略与战略管理企业经营战略是企业为了实观企业的目标，对于企业在一定时期内的经营发展的总体设想与谋划。

战略的实质是在企业的资源、能力与环境之间保持平衡。寻找竞争优势是企业在发展过程中战略定位的关键。创业期企业战略的特殊之处：没有过去的参照，只有现在和未来，“向前看”；战略选择余地小；创业者对企业战略起着关键作用。企业经营战略是企业为了实观企业的目标，对于企业在一定时期内的2、企业的经营战略的分类(1)按照战略的目的性，可把企业经营战略划分为成长战略和竞争战略(2)按照战略的领域，可以把企业的经营战略划分为产品战略、市场战略和投资战略(3)按照战略对市场环境变化的适应程度，可以把企业经营战略划分为进攻战略、防守战略和撤退战略(4)按照战略的层次性，可把企业经营战略划分为公司战略、事业部战略和职能战略2、企业的经营战略的分类(1)按照战略的目的性，可把企业经营3、企业经营战略的特点全局性：具有综合性和系统性。长远性：长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案。竞争性：强调竞争与挑战。纲领性：反映本质性问题、解决主要矛盾。风险性：规划的长期性与环境的变化。稳定性：只有稳定才有连续性。对不确定因素应通过战术或策略来调整。3、企业经营战略的特点全局性：具有综合性和系统性。4、企业战略的作用有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标；有利于企业明确在市场竞争中的地位；有利于提高企业的获利能力和经济效益；有利于企业全面推行现代化管理。4、企业战略的作用有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标；二、关于战略的相关理论1、波特的“竞争战略”理论哈佛大学教授迈克尔·波特于20世纪80年代提出，成为战略管理领域的主导范式。认为企业战略的中心问题是对付竞争，而如何对付竞争则需要对企业所处的行业位置进行结构分析。一个行业的竞争状态取决于五种基本力量：新进入者的威胁；顾客的讨价还价能力；供应商的讨价还价能力；替代产品或服务的威胁；本行业现存企业之间的竞争。通过分析可以为企业找到抵御或影响这些竞争性力量的位置，帮助企业进行准确定位。分析重点由以前的对企业内部和外部因素并重转向企业的外部竞争环境。企业自身的力量不再是战略考虑的重点。二、关于战略的相关理论1、波特的“竞争战略”理论波特理论存在的问题为什么在相同行业条件下，企业之间仍然存在绩效上的明显差异？是否存在内部的什么因素使企业能够获得长期的竞争优势？波特理论存在的问题为什么在相同行业条件下，企业之间仍然存在绩2、“基于资源”的战略观论点：企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源。两个假设前提：企业所拥有的战略资源是异质的；这些资源在企业之间不能完全流动，所以异质性得以持续。真正带来竞争优势的资源是不能从公开市场上买到的，只能由企业建设出来。如质量声誉、企业特定的人力资本、代理商的忠诚、研究开发能力等。这种“资源”必须是：有价值的；稀缺的；不能完全模仿的；难以替代的。评论：从企业内部而不是从企业外部的环境条件来寻找企业竞争优势的根源。可以帮助企业管理者识别那些能够产生持续竞争优势的资源，并建议从资源的角度制定企业战略和进行决策。缺点：只是静态分析，对资源的定义过于宽泛和庞杂。2、“基于资源”的战略观论点：企业竞争优势的源泉是企业所控制3、“动态能力”战略观认为企业最宝贵的资产是以组织能力为基础的能力，而如何发展、保持和增强组织能力对企业赢得竞争优势具有关键作用。“动态”指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任的能力。“能力”指战略管理在更新自身胜任、以满足环境变化的要求方面，具有关键的作用。是一个正在发展中的理论前沿，目前的重点集中于知识、资源和能力的内生创造上。3、“动态能力”战略观认为企业最宝贵的资产是以组织能力为基础三、战略的主要内容1、战略的构成要素愿景：发自个人内心的、真正最关心的、一生最热切渴望达成的事情，是一个特定的结果，一种期望的未来或意向。一个人的愿景会随着时间、空间或个人所处的情境而变化的。但在某一阶段，可以保持组织长期的目标一致性。三、战略的主要内容1、战略的构成要素使命：企业的使命宣言的描述需要包含5个主要因素：用户，企业的用户是谁？产品或服务，企业的主要产品或服务项目是什么？市场，企业在哪些市场领域竞争？技术，企业以什么样的技术服务市场？发展，企业能力的发展方向？如：IKEA的使命是“我们愿意提供各种类型的家具，即设计优美、功能齐全、价格低廉以至于大多数人都有能力购买的产品”。使命：企业的使命宣言的描述需要包含5个主要因素：战略目标：远景目标、中长期目标、近期目标。模式：如经营模式、营销模式、生产模式、研发模式战略目标：远景目标、中长期目标、近期目标。二、中小企业的战略目标生存=利润？二、中小企业的战略目标生存=利润？三、创业期企业的主要战略1、专业化战略找到一条既可带来丰厚利润，又不至于引发他人加入竞争的目标市场。优点：专注经营缺点：风险大解决方案：企业站稳后就应考虑多元化经营，以分散风险。如油井防暴器三、创业期企业的主要战略1、专业化战略2、以改进创新寻找市场机会的创业战略指产品技术的原创者来自于市场既有的企业，不过创业者有能力发掘其中被忽略的市场机会，并趁机以改进创新的产品与更灵活的营销手段，后发先至地进占大部分市场。如精工钟表：石英表的领头羊2、以改进创新寻找市场机会的创业战略指产品技术的原创者来自于3、创造价值的创业战略如阿里巴巴公司价值：不仅是有形的资产价值，还有无形的知识价值、创新价值、顾客价值与市场价值。3、创造价值的创业战略如阿里巴巴公司4、与巨人同行战略联营模式：农超（校）对接，小企业与大集团。鲫鱼模式：鲫鱼的生存方式，就是依附于鲨鱼。鲫鱼能够为鲨鱼驱除其身体上的寄生虫。由于有鲨鱼的保护，所以鲫鱼的处境十分安全，没有鱼类敢攻击它。这就是所谓的“鲫鱼模式”。

其实质就是找到与大行业或者大企业的共同利益，主动结盟，将强大竞争对手转化为依存伙伴，借梯登高，以达到争取利润的目标，并使企业快速地壮大。IT方案商：中小银行的核心系统审计系统4、与巨人同行战略联营模式：农超（校）对接，小企业与大集团。5、产品领先战略小企业要做小池塘中的大鱼寻找潜在的市场空间5、产品领先战略小企业要做小池塘中的大鱼6、跟随制胜战略（1）台湾企业有一种叫“老二哲学”的说法，就是在经营管理上不做第一，也不做第三，而只是紧紧跟在第一的后面做老二，瞄准机会再向第一冲刺。选择做老二或许是暂时不愿做“出头鸟”，或许是想搭顺风车，节省体力，但最终是没有一家会甘居第二的，做老二只是个过渡。创业者在创业之初要学会做老二，肯于做老二。做老二并非升居人后，而是要从做老二中尝到更多的甜头，在创业之初搭上顺风车，更轻松地获得利润。策略地跟进强者，不同于盲目跟风，需要经营者对自己做出正确评估，明确自己的优势、劣势之后，对未来走向做出判断。6、跟随制胜战略（1）台湾企业有一种叫“老二哲学”的说法，就6、跟随制胜战略（2）找对“火车头”当年万燕斥巨资培育VCD市场，等到消费者认可了VCD，步步高和爱多才出手，不仅赚了钱，还把价格给降了下去，结果万燕成了“革命先烈”了。这个典型的例子告诉我们火车头不是随便做得的。

学会“蹭饭”：“红牛”与山西的“别样红”。市场跟随：兰州前卫越野俱乐部品牌跟随：百事可乐挑战可口可乐；佳能超越施乐6、跟随制胜战略（2）找对“火车头”6、跟随制胜战略（3）技术跟随：索尼公司过去索尼研发投入很大，但往往只开花不结果，将新产品推出后，别的公司却每每已经掌握了相关技术，所以索尼公司成了冤大头，为他人做嫁衣裳。为此，索尼公司改变了策略，紧跟市场，待别人推出新产品后，索尼马上研究其不足，通过进一步的技术创新，开发并迅速推出其第二代产品，在性能、价格、设计等方面都优于对方的第一代，结果取得了“青出于蓝而胜于蓝”的技术创新和市场竞争效果。6、跟随制胜战略（3）技术跟随：索尼公司3.成长期的企业管理3.1成长期企业管理的特点3.2创业家向企业家的转换3.3成长期的产权制度改革3.4成长期企业发展战略3.5成长期企业组织机构3.6成长期企业管理制度3.7成长期企业人力资源管理3.8成长期企业文化培育与执行3.9成长期的市场营销与培育企业核心竞争力3.成长期的企业管理3.1成长期企业管理的特点3.1成长期企业管理的特点一、成长期企业的特点1、企业发展速度快，规模不断壮大高速发展容易把问题隐藏起来，埋下隐患2、企业组织结构变得复杂加大放权力度，招聘能人，创业者向决策者转化3、注重产权结构调整通过股权转让、股份化等方式调整结构，实现产权结构多元化4、管理水平很难跟上企业的发展动态攀登过程3.1成长期企业管理的特点一、成长期企业的特点二、成长期的战略1、青春期——“再生与成熟”企业充满了躁动与不安，文化的冲突、组织结构的变革易使青春期的企业迷失方向，此时明确的企业战略至关重要。2、学步期——“疯狂年代”企业经过孕育期和婴儿期的成功后，会变得自大，不舍得放过每一个机会。盲目冲动会使企业掉入“创业者陷阱”，从此一蹶不振。如有明确而坚定的企业战略，就不会被胜利冲昏头脑，坚持既定发展战略，“走自己的路”。战略要解决企业的产品、市场优先权和未来发展方向。二、成长期的战略1、青春期——“再生与成熟”三、成长期企业的经营决策1、创业者需要从创业家转化为企业家企业需要由个人领导转化为团队领导；构建具有共同价值观、相互信任、彼此协作的高管团队，打造企业组织。2、合理的治理结构与企业家团队建设进行产权制度改革，建立合理的治理结构，实现从创业团队向管理团队的转变。企业治理：关注企业利益相关者与企业经营者之间的关系；战略导向，它确定企业的发展方向与运作方式。企业管理：关注企业内部的业务运作；任务导向，确保企业战略的实现。三、成长期企业的经营决策1、创业者需要从创业家转化为企业家3、管理过程的制度规范是企业发展过程中隐性知识和经验固化的结晶，是创业企业向成熟企业发展的必然途径。4、建立企业文化企业要长期发展，具有核心竞争力，就必须建立自己的企业文化，而且为企业员工接受并指导其行动。企业文化会对企业产生潜移默化的影响。3、管理过程的制度规范3.2创业家向企业家的转换一、创业家在成长期所扮演的角色1、创业家在新企业成长期所扮演的角色努力学习管理和运营知识，或者招聘有管理经验的人才加盟；建立管理团队，创业家进而从事其他战略性的管理活动。3.2创业家向企业家的转换一、创业家在成长期所扮演的角色2、做好管理者与领导者的角色转换执行企业战略—管理者；推进组织变革、激励员工实现企业的宏伟目标—从管理者向领导者转变。管理：在特定环境下，对组织的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定组织目标的过程。领导：通过非强制性的、激励性的方式，鼓励一部分人来实现一个或若干个既定目标的过程。2、做好管理者与领导者的角色转换执行企业战略—管理者；推进组管理者和领导者区别：对待企业目标，管理者很少投入感情，设立目标是为了完成任务；管理者是战略的执行者，不需要英雄主义和个人魅力；面对机遇时，领导者会主动冒险，而管理者会偏于保守；在沟通或合作关系上，管理者寻求合作，但不愿过多投入感情；而领导者却能唤起人们强烈的感情；在事业追求上，管理者较多追求企业自身的目标，对参与者关注不多；而领导者还较多关注员工的情绪以及企业的地位和声望的改变。能够在管理者和领导者两种身份间自由变换的人，才是真正具有出色管理才能的经理人。管理者和领导者区别：3、企业家的个人英雄主义前期的成功导致企业家个人英雄主义盛行；企业主的管理“瘾”，不仅与自身的占有欲和控制欲有关，还与企业员工对这种英雄主义的崇拜与支持有关；企业家自身的觉悟很重要。找准自己的定位，完成角色转换，才能避免因过度信任与服从造成的危机。3、企业家的个人英雄主义前期的成功导致企业家个人英雄主义盛行二、创业家角色的重新定位创业家向企业家角色转换的时机和意义在新企业的业务略有起色时，就应该考虑用专业人才来分担自己的业务。甚至在新企业尚未创立时，创始人就应将这个问题纳入自己的创业计划中。创业家向企业家角色转换的正反案例：本田企业创业（本田宗一郎）/福特企业（亨利·福特）创业管理的核心内容：以市场为导向、培养财务远见、及早组成一个能发挥功能的最高管理团队，以及创业家应适时进行角色转换等。二、创业家角色的重新定位创业家向企业家角色转换的时机和意义三、创建企业管理团队1、企业家助手的类型忠诚型人才:忠实执行老板意图，维护企业利益实干型人才:大多缺乏自我保护，要爱护保护；潜在型人才:年轻人，要有长远眼光,关怀爱护；综合性人才:通才，有战略高度深谋远虑；竞争性人才:有激情/魅力,易对老板造成压力；补充性人才:自然补充型:补老板所短；意识补充型:善于领会意图，明白老板的长短处，积极以己之长补老板之短。三、创建企业管理团队1、企业家助手的类型2、优秀助手的标准强烈的责任欲望：认真泼辣型，不圆滑，大多人不喜欢。办事干练：内行，能人；找到就用。优秀的管理能力:口才、文字兼备最好。良好的人际关系十足的干劲2、优秀助手的标准强烈的责任欲望：认真泼辣型，不圆滑，大多人3、企业家助手的培养方法

—培育委任法要先掌握到他在什么时间能达到什么程度的目标，然后为了达到这个目标，把所需要的方法委任给他。委任的前提就是指导者要和对方交谈，把目标明确化；让助手研究完成任务的方法，产生试行错误；但是又要告诉他方向和大的步骤。指导的程度要留下让助手自己发挥的余地，必要时给与援助；创造环境。让助手超越自己，甚至老板。3、企业家助手的培养方法

3.3成长期的产权制度改革一、后“家族化管理”的抉择（1）1、业余化管理：随着企业规模的扩大，企业过去的家族化管理难以为继时，老板寻求突破和自我保护并行的低效管理方式。其特征概括为“四随”：随意、随性、随机、随时。随意，体现为老板决策和处理事情随意；随性，是指企业处理问题的方法不是流程化，而是随老板的性情使然，企业的运营风格明显打上了老板的个人性格特征烙印；随机，是指企业决策和做工作大多没有计划，随机处理；随时，是指老板随时可以改变决策和计划，企业运作毫无章法和定性。是企业非常规的不应有的低效甚至无效的管理模式。3.3成长期的产权制度改革一、后“家族化管理”的抉择（1）一、后“家族化管理”的抉择（2）2、沦为“业余化管理”的代价企业萎缩、混乱无序3、职业化管理的四大瓶颈老板由工兵向监管角色转变；由监管向领导角色转变；由领导向股东角色转变；成为分红股东—完成职业化管理的转变。一、后“家族化管理”的抉择（2）2、沦为“业余化管理”的代价二、职业化管理的六大事项要与企业规模相对应职业化应循序渐进欲破旧先立新喜新一定要厌旧聘人要人事相宜对新人要扶上马送一程二、职业化管理的六大事项要与企业规模相对应3.4成长期企业发展战略一、成长期企业发展的战略要点成长期战略目标：企业在这一阶段的战略目标不再是追求切入市场，而是为企业创造快速发展的空间，实现企业超速扩张，壮大企业规模。成长期战略重点：为了维持企业的快速增长，战略重点应放在巩固既有产品与服务市场、开拓新的产品与服务市场、以客户为导向提高产品质量等方面。3.4成长期企业发展战略一、成长期企业发展的战略要点二、集中化发展战略可以分为成本领先战略、差异化战略和专业化战略。成本领先战略和差异化战略都是要在全国范围内实现其目标，而专业化战略围绕着为某一特定目标服务而开展。成本领先战略的前提是企业能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄范围内的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。两个结果：差异化或低成本，或二者兼得。专业化战略是确保在狭窄的市场目标中获得一种或两种优势地位。二、集中化发展战略可以分为成本领先战略、差异化战略和专业化战三种基本竞争战略的联系与区别差异化

成本领先

专业化

战略优势被顾客察觉的独特性成本领先地位全国产业范围细分市场

战略目标三种基本竞争战略的联系与区别差异化成本领先1、成本领先战略关键在于通过其成本领先地位取得竞争优势，与市场销售上采取的低盈利低价格策略截然不同。多数需要依靠重大的技术创新来改变其成本地位。只有竞争力下降了的产品才需使用本战略。任何企业都能用成本领先战略。注意成本战略与质量的冲突。注意不能仅重视生产成本而忽视其他成本。1、成本领先战略关键在于通过其成本领先地位取得竞争优势，与市2、差异化战略企业产品或服务独特性价值的提供与因此形成的客户对其的消费偏好。具备独特性价值的产品和服务难以无偿获得，它需要企业进行大量的投资与长时间的努力，因此会引发成本的增加。差异化战略的风险主要有2类，一是差异化优势的丧失；二是差异化优势无法弥补成本劣势。2、差异化战略企业产品或服务独特性价值的提供与因此形成的客户口号：永远被模仿，从未被超越。

一是差异化优势的丧失竞争对手的仿效。既要对差异化优势进行保护、维持和强化，又要不断寻找新的差异化的优势。客户对独特性的不认可。有主观原因和客观原因。二是差异化优势无法弥补成本劣势口号：永远被模仿，从未被超越。一是差异化优势的丧失3、专业化发展战略指企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某个地区市场为主攻目标的战略思想。当用户有独特的偏好或要求，以及竞争公司不想专业化于同一目标市场时，专一经营最为有效。3、专业化发展战略指企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细3.5成长期企业的组织机构一、企业的组织机构与设计1、分工与专业化要求设置组织机构时以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务、配备人员，做到人与事的统一。2、职权与职责职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权利。一个职位被赋予一定一定权利的同时，必须承担一种相应的责任，这就是职责。企业在组织设计时应注意做到权责对等和适度授权。3.5成长期企业的组织机构一、企业的组织机构与设计3、管理层次与管理幅度管理幅度：指一个主管人员直接有效管辖的下属人员的数目，以便上级有效协调下级人员的活动，它是一种水平方向的分工方式。主管要有效管理，这个幅度就不能无限大。管理层次：指一个企业从最高主管到基层主管之间的职位等级数量，有多少层次就有多少等级，它是一种垂直方向的分工方式。3、管理层次与管理幅度管理幅度：指一个主管人员直接有效管辖的（1）管理层次与管理幅度的关系管理层次受到管理幅度与组织规模的影响。管理层次与组织规模成正比，即规模越大，成员越多，管理层次也就越多。在组织规模一定的情况下，管理幅度与组织规模呈反比关系。管理层次越多，则管理人员增加，组织内的协调和管理成本会上升，信息沟通的难度增大，工作效率下降。管理幅度过大，容易导致控制不力、各自为政。（1）管理层次与管理幅度的关系管理层次受到管理幅度与组织规模(2)管理层次、管理幅度与组织的结构形态管理层次与管理幅度从纵向和横向两个截面决定了组织基本点结构形态。如扩大管理幅度和减少层次，就构成了“扁平”或“横式”的组织结构；如采取缩小管理幅度和增加管理层次就形成“高耸”或“直式”的结构。“扁平”结构有利于提高职工的责任观念和生产效率，增大管理人员的管理职责，减少对上级依赖；有利于缩短高层与下层的层次距离和上下沟通。但如管理幅度太大，很难进行有效的协调和控制。“高耸”结构可以对下级进行更具体地指导和监督，给下级提供更多的晋级机会。但层次多，管理成本高，信息沟通困难，效率低下，易导致官僚主义。(2)管理层次、管理幅度与组织的结构形态管理层次与管理幅度从(3)管理幅度的确定幅度过大过小,都有弊端,不存在统一的标准.幅度的确定,主要考虑因素有：管理阶层:指管理的层次位置.管理阶层较高时,幅度应当小些;较低时管理幅度应当大些.管理者及其下属的能力和素质:高,幅度大;低则小工作的内容与性质:常规型工作还是非常规工作管理技术:计算机和网络技术的应用,可以使管理幅度增大.(3)管理幅度的确定幅度过大过小,都有弊端,不存在统一的标准(4)管理层次的分工及其相互关系中小企业一般分为高层、中层和基层三个层次，存在着上下的指令和控制关系。三个层次各有分工，一般不要越级干涉下面各层次的工作。高层管理：整体利益，制定目标及规章制度中层管理：组织分解和落实高层确定的目标任务，协调控制下级活动。基层管理：具体落实工作计划。(4)管理层次的分工及其相互关系中小企业一般分为高层、中层和4、集权与分权集权是指决策权在较高层次职位上一定程度的集中；分权是指决策权在较低层次职位上很大程度上的分散。在初创时期，集权的结构和管理更有利于组织成功；当发展到一定阶段，分权更有利于组织做大做强；当组织规模较大，活动地域或领域分散性很强时，一定程度的分权有利于组织适应环境的变化。4、集权与分权集权是指决策权在较高层次职位上一定程度的集中；中小企业容易产生集权倾向的原因中小企业的成长历史/规模/生产技术特点/领导者的个性和领导风格集权的优劣势优势:保证组织目标的一致性和组织行动的统一性。便于实现资源的统筹配置，确保组织整体政策的统一和决策执行的高效。弊端：成员的积极性降低/决策质量降低/组织的适应能力降低。中小企业容易产生集权倾向的原因二、企业组织结构形态1、直线型组织结构直线型组织结构是最古老的形式。“直线”是指职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。

二、企业组织结构形态1、直线型组织结构厂长将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。有三大特点：组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权；组织中的每一个人只对他的直接上级负责；主管人员在其管辖范围内，拥有完全职权。优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。缺点是各级主管必须熟悉与本部门业务相关的各种活动；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易精力不及而顾此失彼。适用于规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的企业或企业子组织。厂长将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监2、职能制组织机构厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能部门职能部门2、职能制组织机构厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班职能制是基于按管理过程中的专业要求划分部门的考虑。因此设计了专门的职能管理部门，负责提出具体的职能管理要求。不同的职能部门在厂长的领导下，就专业工作各自对车间一层实施管理。优点：能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上级的负担。缺点：容易形成多头领导，不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理混乱。职能制是基于按管理过程中的专业要求划分部门的考虑。因此设计了3、直线职能制组织结构3、直线职能制组织结构它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。把企业机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。优点：既保证企业管理体系集中统一，又可以充分发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，因职能部门的工作要直接向上层领导请示后才能处理，这既加重了上层领导工作负担，又造成效率低下。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点4、事业部制组织结构总公司事业部1事业部2事业部3职能部门职能部门职能部门