校长的道德领导力发展课件

校长的道德领导力发展余新北京教育学uxin6651@校长的道德领导力发展1引言：校长的教育视野和管理境界引言：校长的教育视野和管理境界2校长的三维教育视野经验纬度：学校实践的前沿个体的默写慧知识、优秀学校管理案例、（感悟与捕捉）制度纬度：政府政策的前沿政治、经济、科技、文化、教育的宏观政策；教育主管部门的教育改革发展规定。（敏感与行动）理念纬度：学术理论的前沿重点、难点、焦点问题的不同学术观点（了解与分析）校长的三维教育视野经验纬度：学校实践的前沿3校长的三级管理境界合格校长（保守底线；循规蹈矩；求无过，便为功。）优秀校长（改革创新；有效管理；绩效显著。）精英校长（追求卓越；专业领导；道德引领。）校长的三级管理境界合格校长4校长的三级管理境界合格优秀精英CAB校长的三级管理境界合格优秀精英CAB5一、校长的道德领导力领导力=影响力+权力 道德领导力是指通过领导者自身的影响力或感召力调动资源服务于组织目标的能力。

一、校长的道德领导力6二、校长权力的组成与表现权势能力职位个体影响力二、校长权力的组成与表现权势能力职位个体影响力7

专断式校长

权力的组成与表现重权势淡能力重职位淡个体影响力

专断式校长

权力的组成与表现重权势淡能力重职位淡个体影响力8民主式校长

权力的组成与表现弱权势强能力弱职位强个体影响力民主式校长

权力的组成与表现弱权势强能力弱职位强个体影响力9权力真空的表现A权势？职位？校长非常强硬，习惯施压于下属。权力真空的表现A权势？职位？校长非常强硬，习惯施压于下属。10权力真空的表现B？能力？个体影响力校长非常软弱，完全依从于下属。权力真空的表现B？能力？个体影响力校长非常软弱，完全依从于下11 权力不是领导者为了达到自己目的而在他人身上使用的一种孤立实体，而是领导者及其下属共同使用以达成双方共同目标的联结体。 当权力实现仅仅依赖职位权威，缺少影响力元素，下属可能拒绝权力的生效，领导者权力便处于真空之中。

校长的道德领导力发展课件12校长的领导层次职位层次(Position)获准层次(Permission)效力层次（Production）育人层次（PeopleDevelopment）品德层次（Personhood）校长的领导层次职位层次(Position)获准层次(Pe13

三、校长的影响力 三、校长的影响力14（一）校长影响力的五大来源科层权威心理权威技术-理性权威专业权威道德权威（一）校长影响力的五大来源15科层权威“因为我是校长，所以要听我的；这是学校的规定，所以就这么办。”来源：等级制度、规章规则、指令、角色期望。表现：教师是管理人员的部属；管理者值得信赖；管理者比教师高明；外控的考核最为重要。领导/管理策略：要求与检查；教师工作标准；鉴别教师需要，让其接受培训；监控教师工作，保证教师遵守规则。局限：教师是执行既定政策的技师，用武之地受到局限。

科层权威“因为我是校长，所以要听我的；这是学校的规定，所以就16

“如果你去做，我将使你会感到值得，所以听我的没错。”

来源：激励技术、人际技能、人际关系

表现：管理者和教师通过交易各取所需；教师需求在工作中得到满足，工作便能如期完成；良好的人际关系使教师满意，更善于合作与相处。

领导/管理策略：发展融洽的工作关系和校内气氛；期望与奖赏；为奖赏而做；

局限：教师的工作投入是斤斤计较的，用武之地受到局限。心理权威

“如果你去做，我将使你会感到值得，所以听我的没错17技术-理性权威“因为我在研究方面训练有素，在借助研究作决策时知道什么是最佳，我很有经验，所以听我的。”来源：事物的迹象、由逻辑和科学研究来确定。表现：管理和教学的科学性；研究的知识具有至尊地位；科学知识胜于实践；教师是有技能的技师；价值观、喜好和信念不足取，事实和客观证据才重要。领导/管理策略：以研究来甄别最佳的实践方法；以标准化的教学工作来反映最佳方法；以最好的方式对教师进行在职培训；不断完善质量监控办法；寻找驱动并改变教师的途径。局限：教师如同技师一样对管理者监控作出回应，用武之地受到局限。

技术-理性权威18专业权威来源：精妙的技艺知识和个人专长、专业影响力。表现：教学有法，但无定法；科学知识目的为实践提供信息而不是开处方；权威不是外来的，而是来自工作环境和教师本身；专业背景下的权威来自训练和经验；内在的权威来自社会化和内化的价值观。领导/管理策略：促进教师间的交流，澄清专业价值观和认可的实践原则，并将其转换为专业标准；赋予教师专业发挥的自主权；给教师帮助、支持和专业发展的机会。结果：教师对专业规范作出响应；其工作具有集体性；不需要监控；表现舞台宽广。专业权威19道德权威来源：责任感和义务感来自宽广而共享的共同体价值观、理念和理想表现：学校是专业的学习共同体；共同体有共享的核心价值观、信念和承诺界定；情感和信念与自利有同样的激励作用。领导/管理策略：甄别学校的核心价值观和信念；把其转化为驾驭行为的不成文规范；将团队精神作为道德内化来推进；强调共同体成员的责任和义务。结果：教师因道德原因而对共同体的价值观作出响应；他们的工作变成集体性活动，表现舞台得以延展，且稳固持久。道德权威20（二）有影响力校长的10大素养待人诚实正直培育他人信任他人聆听他人了解他人拓展他人为他人导航与人连结授权他人倍增其他有影响力的人（二）有影响力校长的10大素养待人诚实正直21（一）待人诚实正直许多人因为知识，而获得瞬间的成功；一些人因为行为，而获得暂时的成功；但是只有极少数人因为真实的自我，而获得永久的成功。（一）待人诚实正直22（二）培育他人如何成为一位自然而不做作的培育者：为他人承诺信任他们经常接近他们没有附带条件给予他们机会提升他们到更高境界（二）培育他人23（三）信任他人如何成为一位信任人的人：在他们成功之前就相信他们能做到强调他们的优点和力量列举他们过去的成功当他们失败时，给他们贯注信心共同体验胜利（三）信任他人24（四）聆听他人如何培养聆听技巧：眼睛看着说话者不可中断对方仔细理解立即判断对方的需要控制你的情绪不要过早下结论提问问题，以便把事情更清楚总是把聆听视为优先次序（四）聆听他人25（五）了解他人为什么人们不能了解他人：恐惧自我为中心不会欣赏彼此的差异没有认出共同点没有人在乎你懂多少，直到他知道你是多么关心他（五）了解他人26（六）拓展他人小心选择你要拓展的人：选择生活价值观与你相似的人选择你对他的潜力有信心的人选择你可以正面影响他们生命的人把他们安置到最合适的位置（六）拓展他人27（七）为他人导航如何为他人导航？认准目的地，思考他们内心在呐喊什么策划航线，关注着他们如何航行修正航线，使他们明白以“发展”解决问题同舟共济，做他们终身的好朋友（七）为他人导航28（八）与人连结与人连结的八个步骤：不要把人们视为理所当然主动接近他们寻找共同点承认和尊重差异点找到他们生命的钥匙用心沟通分享共同经验邀请他们参加你的旅程（八）与人连结29（九）授权他人如何授权让人发挥潜力评估他们做他们榜样鼓励他们成功转移权威给他们公开表达对他们信任把自己的看法反馈给他们让他们独立工作（九）授权他人30（十）倍增其他有影响力的人当你影响一位领导，你就间接地影响了所有他影响的人（十）倍增其他有影响力的人31六、结束语：校长道德领导力的反思依法治校与依德治校职位权力与个体影响力个人修养与道德责任道德领导力来自领导者作为，而非修养领导的道德底线在于承担的组织责任以及避免在组织中越位和缺位六、结束语：校长道德领导力的反思依法治校与依德治校32

用心做领导！

用脑做领导！

用手做领导！ 用心做领导！

用脑做领导！

用手做领导！33谢谢大家！余新北京教育学uxin6651@校长的道德领导力发展课件34演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！35校长的道德领导力发展余新北京教育学uxin6651@校长的道德领导力发展36引言：校长的教育视野和管理境界引言：校长的教育视野和管理境界37校长的三维教育视野经验纬度：学校实践的前沿个体的默写慧知识、优秀学校管理案例、（感悟与捕捉）制度纬度：政府政策的前沿政治、经济、科技、文化、教育的宏观政策；教育主管部门的教育改革发展规定。（敏感与行动）理念纬度：学术理论的前沿重点、难点、焦点问题的不同学术观点（了解与分析）校长的三维教育视野经验纬度：学校实践的前沿38校长的三级管理境界合格校长（保守底线；循规蹈矩；求无过，便为功。）优秀校长（改革创新；有效管理；绩效显著。）精英校长（追求卓越；专业领导；道德引领。）校长的三级管理境界合格校长39校长的三级管理境界合格优秀精英CAB校长的三级管理境界合格优秀精英CAB40一、校长的道德领导力领导力=影响力+权力 道德领导力是指通过领导者自身的影响力或感召力调动资源服务于组织目标的能力。

一、校长的道德领导力41二、校长权力的组成与表现权势能力职位个体影响力二、校长权力的组成与表现权势能力职位个体影响力42

专断式校长

权力的组成与表现重权势淡能力重职位淡个体影响力

专断式校长

权力的组成与表现重权势淡能力重职位淡个体影响力43民主式校长

权力的组成与表现弱权势强能力弱职位强个体影响力民主式校长

权力的组成与表现弱权势强能力弱职位强个体影响力44权力真空的表现A权势？职位？校长非常强硬，习惯施压于下属。权力真空的表现A权势？职位？校长非常强硬，习惯施压于下属。45权力真空的表现B？能力？个体影响力校长非常软弱，完全依从于下属。权力真空的表现B？能力？个体影响力校长非常软弱，完全依从于下46 权力不是领导者为了达到自己目的而在他人身上使用的一种孤立实体，而是领导者及其下属共同使用以达成双方共同目标的联结体。 当权力实现仅仅依赖职位权威，缺少影响力元素，下属可能拒绝权力的生效，领导者权力便处于真空之中。

校长的道德领导力发展课件47校长的领导层次职位层次(Position)获准层次(Permission)效力层次（Production）育人层次（PeopleDevelopment）品德层次（Personhood）校长的领导层次职位层次(Position)获准层次(Pe48

三、校长的影响力 三、校长的影响力49（一）校长影响力的五大来源科层权威心理权威技术-理性权威专业权威道德权威（一）校长影响力的五大来源50科层权威“因为我是校长，所以要听我的；这是学校的规定，所以就这么办。”来源：等级制度、规章规则、指令、角色期望。表现：教师是管理人员的部属；管理者值得信赖；管理者比教师高明；外控的考核最为重要。领导/管理策略：要求与检查；教师工作标准；鉴别教师需要，让其接受培训；监控教师工作，保证教师遵守规则。局限：教师是执行既定政策的技师，用武之地受到局限。

科层权威“因为我是校长，所以要听我的；这是学校的规定，所以就51

“如果你去做，我将使你会感到值得，所以听我的没错。”

来源：激励技术、人际技能、人际关系

表现：管理者和教师通过交易各取所需；教师需求在工作中得到满足，工作便能如期完成；良好的人际关系使教师满意，更善于合作与相处。

领导/管理策略：发展融洽的工作关系和校内气氛；期望与奖赏；为奖赏而做；

局限：教师的工作投入是斤斤计较的，用武之地受到局限。心理权威

“如果你去做，我将使你会感到值得，所以听我的没错52技术-理性权威“因为我在研究方面训练有素，在借助研究作决策时知道什么是最佳，我很有经验，所以听我的。”来源：事物的迹象、由逻辑和科学研究来确定。表现：管理和教学的科学性；研究的知识具有至尊地位；科学知识胜于实践；教师是有技能的技师；价值观、喜好和信念不足取，事实和客观证据才重要。领导/管理策略：以研究来甄别最佳的实践方法；以标准化的教学工作来反映最佳方法；以最好的方式对教师进行在职培训；不断完善质量监控办法；寻找驱动并改变教师的途径。局限：教师如同技师一样对管理者监控作出回应，用武之地受到局限。

技术-理性权威53专业权威来源：精妙的技艺知识和个人专长、专业影响力。表现：教学有法，但无定法；科学知识目的为实践提供信息而不是开处方；权威不是外来的，而是来自工作环境和教师本身；专业背景下的权威来自训练和经验；内在的权威来自社会化和内化的价值观。领导/管理策略：促进教师间的交流，澄清专业价值观和认可的实践原则，并将其转换为专业标准；赋予教师专业发挥的自主权；给教师帮助、支持和专业发展的机会。结果：教师对专业规范作出响应；其工作具有集体性；不需要监控；表现舞台宽广。专业权威54道德权威来源：责任感和义务感来自宽广而共享的共同体价值观、理念和理想表现：学校是专业的学习共同体；共同体有共享的核心价值观、信念和承诺界定；情感和信念与自利有同样的激励作用。领导/管理策略：甄别学校的核心价值观和信念；把其转化为驾驭行为的不成文规范；将团队精神作为道德内化来推进；强调共同体成员的责任和义务。结果：教师因道德原因而对共同体的价值观作出响应；他们的工作变成集体性活动，表现舞台得以延展，且稳固持久。道德权威55（二）有影响力校长的10大素养待人诚实正直培育他人信任他人聆听他人了解他人拓展他人为他人导航与人连结授权他人倍增其他有影响力的人（二）有影响力校长的10大素养待人诚实正直56（一）待人诚实正直许多人因为知识，而获得瞬间的成功；一些人因为行为，而获得暂时的成功；但是只有极少数人因为真实的自我，而获得永久的成功。（一）待人诚实正直57（二）培育他人如何成为一位自然而不做作的培育者：为他人承诺信任他们经常接近他们没有附带条件给予他们机会提升他们到更高境界（二）培育他人58（三）信任他人如何成为一位信任人的人：在他们成功之前就相信他们能做到强调他们的优点和力量列举他们过去的成功当他们失败时，给他们贯注信心共同体验胜利（三）信任他人59（四）聆听他人如何培养聆听技巧：眼睛看着说话者不可中断对方仔细理解立即判断对方的需要控制你的情绪不要过早下结论提问问题，以便把事情更清楚总是把聆听视为优先次序（四）聆听他人60（五）了解他人为什么人们不能了解他人：恐惧自我为中心不会欣赏彼此的差异没