削减成本的五大方法课件

金蓝盟

《生产成本管理操作班》——削减工厂成本的五大方法11内容安排1、一切为了利润2、工厂成本基础3、削减人工成本4、削减采购成本5、削减库存成本6、削减质量成本7、消除七大浪费8、研发与行政费用控制9、成本分析与报告2内容安排1、一切为了利润2一、一切为了利润战略地图简单读不可不懂的利润表关注资产负债表对成本的重新思考利润增加的两种途径3一、一切为了利润战略地图简单读3战略地图全貌士气高昂且训练有素的团队战略性能力企业文化战略性技术学习与成长层面开创营销优势创新流程成为良好的企业公民法令规范与环境流程建立作业优势作业流程增加客户价值客户管理流程内部经营流程层面提高股东价值(利润)增加营业收入战略生产力提升战略开创营销优势提高资产利用率改善成本结构提高客户价值新的营收来源资产利用率单位成本客户利润贡献财务层面客户保持客户争取产品优势客户关系作业优势客户价值主张品牌关系服务功能时间质量价格形象关系产品/服务特征客户层面客户满意4战略地图全貌士气高昂且训练有素的团队战略性能力企业文化战略性财务三大表利润表实例资产负债表现金流量表

5财务三大表利润表实例5会计报表阅读2001现金流量表现金净增加2000年现金余额2001年现金余额2000资产负债表现金非现金资产资产合计负债权益资本未分配利润其他所有者权益权益合计

2001资产负债表现金非现金资产资产合计负债权益资本未分配利润其他所有者权益权益合计

2001利润表净利润利润分配表年初未分配利润本年净利润本年分配年底未分配利润6会计报表阅读2001现金流量表2000资产负债表2001资产在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：传统的方法销售价格=成本+利润对成本的重新思考新的方法利润=销售价格–成本7在价格，成本和利润的关系中，有两种不同传统的方法对成本的重新单位售价：10元/件单位变动成本：6元/件固定成本：3000元销售量：1000件利润＝（10－6）X1000－3000

＝1000元1500元增加利润的途径？增加销量

1000－>1500

降低固定成本

3000→250

2500

提高售价：

10－>10.5

降低变动成本：

6.0－>5.5

售价降低10%,销售量增加到1500件单位售价：10元/件利润＝（10－6）X1000－30001降低成本的优势：范例当前状况增加销售50%削减费用50%降低成本20%销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本

-80,000

-120,000

-80,000

-64,000毛利

20,000

30,000

20,000

三大费用

-6,000

-6,000

-3,000

-6,000营业利润

14,000

24,000

17,000利润增加

---71.4%21.4%9降低成本的优势：范例当前状况增加销售50%削减费用50%降低二、工厂成本基础成本是怎样炼成的？改善单位成本结构成本特性与保本点分析成本控制的基本方法降低成本从年度计划开始10二、工厂成本基础成本是怎样炼成的？10什么是成本成本是:

为了一定目的而付出的能用货币计量的价值付出

------来自美国会计学会的定义生产成本是:

为了制造产品而发生的能用货币计量的经济资源的

消耗

11什么是成本成本是:

11什么是成本生产成本是怎样炼成的?（成本链）生厂产房流设程备原材料工人生产管理零件,配件,折旧成品水,电,汽,气等12什么是成本生产成本是怎样炼成的?（成本链）生产流程原材料工人改善单位成本结构材料成本50–70%直接人工5–15%制造费用20–30%13改善单位成本结构材料成本直接人工制造费用13

固定成本: 成本中不随业务量变化的部分变动成本: 成本中随业务量变化的部分成本特性（1）14成本特性（1）14固定成本:

厂房的折旧生产线折旧计时工资变动成本:

生产原料水电费计件工资

成本特性（1）15成本特性（1）15成本特性曲线(1)销售线总成本变动成本固定成本产品数量成本成本特性（1）16成本特性曲线(1)销售线总成本变动成本固定成本产品数量成成本特性告诉我们销售额>（固定成本+变动成本）才能盈利销售量=（固定成本+变动成本）叫保本点 销售额<（固定成本+变动成本）形成亏损

保本点以上是盈利区域保本点以下是亏损区域成本特性（1）17成本特性告诉我们成本特性（1）17业务量金额0销售收入利润＝0收入＝成本收入成本成本总额收入成本保本点销售量

保本点分析(量-本-利分析)利润亏损18业务量金额0销售收入利润＝0收入成本成本总额收入成保本点分析利润＝销售额－总成本＝销售额－变动成本－固定成本＝边际贡献－固定成本＝单位产品边际贡献×销售量－固定成本

**单位边际贡献=单价－单位变动成本**保本点销售量＝固定成本/单位产品边际贡献实现目标利润的销售量＝（固定成本＋目标利润〕/单位产品边际贡献19保本点分析利润＝销售额－总成本保本点销售量＝固定成本/单位产固定成本与变动成本划分的意义:1.成本公式:C=FC+UVC*X2.利润计算公式:P=X*UP-（FC+UVC*X）

=(UP-UVC)*X-FCUP-UVC叫单位边际贡献保本点分析20固定成本与变动成本划分的意义:保本点分析20收入R=UP*X成本C=FC+UVC*X利润＝收入－成本P=R-C=UP*X-FC-UVC*X=(UP-UVC)*X-FCP=0(UP-UVC)*X-FC=0单位产品边际贡献(UP-UVC)边际贡献总额(UP-UVC)*XX=FC/(UP-UVC)保本点销售量＝固定成本总额/单位边际贡献例：资料： 单位售价： 5 元件 单位变动成本 2 元件 固定成本总额 60 元

单位边际贡献 ? 元件 保本点销售量 ? 件

当销售量为： 25 件 利润 ? 元

利润目标： 30 元 需要销售： ? 件 保本点分析收入R=UP*X例：保本点分析

在一次公司的销售会议上老板，如果我们把产品价格从120降到100，销售量会提高30％。是啊，如果我们以低于成本的价格出售销售量还会更高。22在一次公司的销售会议上老板，如果我们把在一次公司的销售会议上老板，我来帮你们算一下结果如何？正是我所担心的！23在一次公司的销售会议上老板，我来帮正是23保本点分析保本点分析

在一次公司的销售会议上让我们重新来算一下，看情况怎么样？单位产品成本60元是根据每月1000单位算出来的，其中:变动成本20元，固定成本40元，每月固定成本总额40,000元25在一次公司的销售会议上让我们重销售线产品数量总成本变动成本固定成本成本销售价格与保本点26销售线产品数量总成本变动成本固定成本成本销售价格与保本点销售线产品数量成本总成本变动成本固定成本成本与保本点27销售线产品数量成本总成本变动成本固定成本成本与保本点27提高销售的单价（取决于市场）降低固定成本降低单位变动成本当投资确定以后,主要取决于单位变动成本确立成本优势降低保本点的途径？28提高销售的单价（取决于市场）确立降低保本点的途径？28成本的经验曲线单位成本---生产量成本特性（2）29成本的经验曲线单位成本---生产量成本特性（2）29经验曲线的意义:

在进入产品市场的初期阶段,产品成本很高;

市场的先入者可以很快取得成本上的优势;

使销售量超过新的保本点是取得先机的关键;

不是所有的产品都有相同的经验曲线.

成本特性（2）30经验曲线的意义:成本特性（2）30生产成本如何变为销售成本？1日(开始):产品100本月生产:产品200本月销售:产品25030日(期末):产品50销售成本存货成本特性（3）31生产成本如何变为销售成本？1日(开始):本月生产:本月销售:成本控制的基本方法

1.目标成本控制法

2.标准成本控制法

3.比率分析法

32成本控制的基本方法32

如何确定目标成本?1.根据预期的目标利润

2.参照行业的水平

3.根据保本点分析目标成本控制法33目标成本控制法33生产流程成本标准成本比较比较结果符合标准存在差异差异超出合理范围差异在合理范围差异分析标准成本控制标准成本控制法34生产流程成本标准成本比较比较结果符合标准存在差异差异超出合理材料数量?差异分析材料差异?工资差异?制造费用差异?材料单价?小时工资?工作时间?固定费用?变动费用?标准成本控制法35材料数量?差异分析材料差异?工资差异?制造费用差异?材料单价比率分析法第一步数据搜集

从财务部或内部审计部门获得公司最近5年详细的营运资料，以及每个数字相对于销售收入的百分比。36比率分析法第一步数据搜集

36主要数据为过去5年中每一年总额以及相对于销售收入的百分比：

销售收入物料、人工和工厂制造费用毛利销售费用一般和行政管理费用研究和开发费用债务成本税前利润比率分析法37主要数据为过去5年中每一年总额以及相对于销售收入的百分比：

第二步 宏观分析方法：计算每个类别相对于销售收入百分比的最低比率，以及在哪一年每个类别的开支对毛利收入或净收入的流失最小。比率分析表01比率分析法38第二步 宏观分析比率分析法38第二步 宏观分析1、从图中可见，通常最佳比率不会发生在同一年。2、用5年中每一年的最好比率计算能够得到的利润：

找出毛利最高比率的年份和销售收入，按其他费

用的最低比率来计算，从而得出相应的利润。3、计算结果：税前利润为376万，占销售收入的

10.16%，增长15.7%（vs8.8%）。4、结论：利润总有改善的空间。本来在5年当中第5

年销售、毛利与利润都是最高水平，但简单的宏

观分析告诉我们：税前利润还能够提高15%以上。比率分析法39第二步 宏观分析比率分析法39第二步宏观分析再将物料成本、直接人工成本和制造成本加入到案例图表中，进行相同分析，确定最低比率后可以发现：最低百分比不发生在同一年，而且各项成本总共也可以节省15%左右。比率分析法40第二步宏观分析比率分析法40第三步标杆瞄准把你的公司与其它公司比较，比较同一行业同样销售收入的公司每个方面平均运作水平，从而确定你的公司每个方面的最佳运作水平。可口可乐公司既标杆不同国家和地区各个工厂的表现，也标杆同一国家不同地区工厂的表现，从而确定改善目标。比率分析法41第三步标杆瞄准比率分析法41第四步微观分析 宏观分析确定要改善的目标 微观分析使目标得以改善比率分析法42第四步微观分析比率分析法42第四步微观分析方法：应用宏观分析表中同样的数据，按照重点管理原则，就占用资金比率大的某项费用进行微观分析，确定各项费用相对于销售收入的最低比率以及可以节省的金额，从而实现改善目标。以销售费用明细表为例。比率分析表02比率分析法43第四步微观分析比率分析法43第四步微观分析结论：1、在宏观分析时，销售费用最好比率是13.67%， 而进行微观分析时，该比率为12.58%，又下 降1.1%，相当于64万。2、在图中还可以发现，福利费用一直呈上升趋势，似乎难以降低，但福利可与工资一并考虑，精简不必要的人员就会降低总成本。比率分析法44第四步微观分析比率分析法44第四步微观分析3、宏观分析与微观分析显示出只是销售部门每年就有超过64万元的潜在节省。在一个创造10%税前利润的公司，这意味着要增加640万的销售收入。4、对许多公司来讲，增加利润64万比增加销售收入640万更有意义。为什么？比率分析法45第四步微观分析比率分析法45分析所有部门

为了再度提高销售利润率，可将微观分析法应用到工厂制造成本、一般和行政管理费用以及其它方面。

制造成本微观分析表全员恒值销售收入（按90不变价统计）

主要用于判断是否存在多余的人，以及人员过多造成的不必要的成本增加。比率分析法46分析所有部门比率分析法46年度经营计划与降低成本成本降低应从年度经营计划做起 降低成本年年讲，有没有具体的计划才是关键。这必须在年度经营计划中体现。案例分享47年度经营计划与降低成本成本降低应从年度经营计划做起474848三、削减人工成本精简组织—管理层数量优化工作抽样—操作层数量优化提升素质进而提高劳动效率消除系统损耗培养成本意识49三、削减人工成本精简组织—管理层数量优化49精简组织三个重要原则存在价值 是否真的需要某个部门/职位？管理幅度7-10人管理层次--合适的汇报关系，最影响利润的部门 经理直接向总经理汇报，比如采购经 理与人力资源经理。

--简化管理层次，如扁平化管理50精简组织三个重要原则50总工资：

￥424，00020人25人25人15人19人12人12人精简组织总经理运作总监￥40000生产管理￥30000厂长￥31000采购经理￥33000质量经理￥25000生产经理￥27000工程经理￥24000人事行政经理￥28000制造主管￥23000装配主管￥23000领班机加工1￥20000领班压切2￥20000领班焊接3￥20000领班重装配4￥20000领班轻装配5￥20000领班轻装配6￥20000领班收发货7￥2000051总工资：

￥424，00020人25人25人15人19人12精简组织的结果直接结果为：

1、降低管理人员成本；

节省通常占销售收入的1-2%，尚未计算员工福利 支出，通常福利支出超过工资的50%，所以上述 节省还更多。

2、精简机构，提高效率；

3、鼓舞士气。52精简组织的结果直接结果为：

1、降低管理人员成本；

节省工作抽样工作抽样是工业工程IE的一部分。对于成本降低来讲，工作抽样是最有效的方法之一，它是合理而迅速精简不必要人员的最好工具。53工作抽样工作抽样是工业工程IE的一部分。53工业工程（IE）定义人员物料设备能源信息综合体系设计改善设置

专门的数学物理学社会科学

工学的分析原理设计方法知识技术期待的成果PDQCSM规划设计评价改进创新54工业工程（IE）定义人员设计知识期待的成果规划54工业工程在制造业中的应用项目领域使用率排序方法研究作业方法90%1作业分析83%4动作研究66%5物流53%10生产计划45%13标准化60%7作业测定时间研究85%3PTS法65%6工装布局85%2设备购买和更新52%11工资支付激励60%9职务评价52%12管理工程管理37%14成本管理60%855工业工程在制造业中的应用项目领域使用率排序方法研究作业方法9现场改善的四大原则改进工具夹具作业拆解分割提高作业技能调整作业人员瓶颈改善增加作业人员提高设备效率取消不必要动作重排作业工序合并微小动作简化复杂动作作业方法改善ECRS56现场改善的四大原则改进作业提高调整瓶颈增加提高取消不重排合并现场改善用表改善前改善方法（ECRS）改善后工序动作时间工序动作时间A.---1、------****1取消A’.---1’、----**2、------****2与3合并2’、----**3、------****4、------****4简化B.---a、------****a与b重排B’.---a’、----**b、------****b’、----**c、------****c不变c’、----**57现场改善用表改善前改善方法（ECRS）改善后工序动作时间工序程序分析技巧完成了什么？要做这，是否必要？何处做？要在此处做？有无其他更合适之处？何时做？要此时做？有无更合适的时间？由谁做？由他做？有无更合适的人去做？

如何做？要这样做？有无更好的方法去做？为什么？58程序分析技巧完成了什么？要做这，是否必要？为什么？58程序分析表（改善前）切断机研磨机套入检查台检查台检查台仓库59程序分析表（改善前）切断机研磨机套入检查台检查台仓库59程序分析表（改善前）标题别针的制作日期作业名流向机械距离时间人员工程记号mmin人〇→□▽１材料切断为别针大小〇切断机--６０１２搬运→起重机２０５２３测定长度，检查大小□双脚机--１０２４暂时放置一旁▽工作袋--７０２５搬运→起重机１０３２６研磨外径〇研磨机--１５１７搬运→起重机２０５２８套入检查□双脚机--５２９搬运▽起重机２０５２１０暂时放置一旁□--１０２１１保管→起重机１５４２１２▽--６０１·１３▽仓库--合计１３工程２回５回３回３回852522160程序分析表（改善前）标题别针的制作程序分析表（改善后）切断机检查台研磨机检查台套入检查台仓库61程序分析表（改善后）切断机检查台研磨机检查台套入仓库61程序分析表（改善后）标题别针的制作日期作业名流向机械距离时间人员工程记号mmin人〇→Ｄ□▽１材料切断为别针大小〇切断机--６０１２搬运→起重机２０５２３测定长度，检查大小□双脚机--１０２４暂时放置一旁→起重机１０３２５搬运〇研磨机--１５１６研磨外径→起重机２０５2７定，套信检查□双脚规--５２８搬运→起重机１５１５２９保管▽仓库--４合计９工程２回５回３回３回１回65m1171462程序分析表（改善后）标题别针的制作提高能力促进效率劳动力效率衡量的方法员工素质模型ASK模型KASH模型劳动力的“分而治之”63提高能力促进效率劳动力效率衡量的方法63建立操作标准序号图片说明操作内容要点1准备并弯曲右侧线段外露10CM将右侧线顺时针方向弯曲露头约3CM使右侧线同左侧线交叉2弯曲左侧线段将左侧线段向身体方向拉绕过右侧线使左侧线同右侧线交叉3将左侧线头插到右侧线环中从后向前插4打紧结两条线头对齐拉紧两线，使结牢固64建立操作标准序号图片说明操作内技能提升与多技能发展技能等级划分三分法四分法五分法技能矩阵与多技能发展典型标记试用级指导级熟练级师傅级******岗位65技能提升与多技能发展技能等级划分典型标记******岗位通过技能矩阵盘点和发展组织能力部门技能达标率=部门实际技能水平/部门基本需求*100%=38%样例通过技能矩阵盘点和发展组织能力部门技能达标率=部门实际技全球最佳工厂实践Pepsico的多技能员工培养BestPractices67全球最佳工厂实践Pepsico的多技能员工培养BestPr下属上司讲师培训前培训中培训后OJT培训职责68下属上司讲师培训前培训中培训后OJT培训职责68行为改变承诺书本次教育/培训我感受最深刻的方面（三点以上）123我承诺在以下行为方面进行改进确认日期123承诺人确认人培训职责研讨69行为改变承诺书本次教育/培训我感受最深刻的方面（三点以上）1真的吗？？？指导吗，很简单！指导方法研讨70真的吗？？？指导吗，很简单！指导方法研讨70OJT指导的四个阶段-EDACConsolidation

巩固Demonstration

演示Application

应用Explanation

阐述EDAC循环中主导方发生转变71OJT指导的四个阶段-EDACConsolidation

巩放松学员的________告诉学员准备______？______？示范给学员看______请学员______（stepbystep）让学员______学员____操作观察，____，赞美

OJT七步法72放松学员的________OJT七步法72消除系统损耗什么是系统损耗？ 系统损耗是指在公司系统、规则和指导方针建立起来后，没有将它们持续贯彻到实际行动中而产生的与预期之间的差异。系统损耗造成大量浪费，从而导致成本不断增加。消除系统损耗是提高公司业绩的一种有效途径。对于培养全员成本意识有十分积极的作用。73消除系统损耗什么是系统损耗？73四、削减采购成本建立采购价格信息体系掌握成本分析的三个步骤选择并管好采购人员加强采购过程控制选择并管好供应商74四、削减采购成本建立采购价格信息体系74建立价格信息体系建立价格网络收集系统中国价格信息网、物资信息高速公路、

中国金属网••••••建立价格咨询系统专业的价格咨询公司建立价格资料查询系统建立企业自己的查询系统价格趋势分析75建立价格信息体系建立价格网络收集系统75成本分析的三步法1、主销产品的成本结构分析

（找准方向，材料为主，替代材料、减少用量、降低价格）2、本公司制定的分解报价表

（降低单价，针对A类物料，抓住重点）3、总成本分析表

（降低总成本，针对A类物料，抓住重点）76成本分析的三步法1、主销产品的成本结构分析

（找准方向，材料产品成本的构成材料成本50–70%直接人工5–15%制造费用20–30%77产品成本的构成材料成本直接人工制造费用777878总成本的观点1购买成本总拥有成本生命周期2345678910关注贯穿整个”生命周期“的整体成本是其核心理念79总成本的观点1购买成本总拥有成本生命周期2345678910选择并管好采购人员选人重人品用人重绩效轮换与审计80选择并管好采购人员选人重人品80采购过程控制关键性采购原则ABC管理法招标与谈判集中采购与电子采购供应商之间的竞争包装和运输材料的标准化采购合同81采购过程控制关键性采购原则供应商之间的竞争81名称代号具体内容数量单位单价合计付款条件送货方式送货日期技术与质量条款订单号供应商签署供应商签署采购方签署采购订单82名称代号具体内容数量单位单价合计付款条件送货方式送货日期技术三个关键性采购原则不要远离采购部门

不论对采购熟悉还是不熟悉，都不要与采购部门及采购人员隔离开来，要参与进去。采购经理要与公司总经理保持直线汇报关系。把力量集中在A类物料上

20：80原则：保证采购部门在成本最高的A类物料的选择、交货及周转上花最多的工作时间。不要加速完成采购

充分利用采购部门的专业经验，寻求尽可能低的采购价格。不要因为销售预测不准或者缺乏正确的产品供应计划，就让采购部门迅速采购。加速采购易导致不廉洁行为。83三个关键性采购原则不要远离采购部门

不论对采购熟悉还是不熟悉ABC管理法建立一个有效的，有成本意识的采购部门最重要的一步是执行ABC层次系统，要将主要精力集中在A类或AA类物料上，这是成本降低的努力方向。ABC管理的目的是使公司的财力集中在最重要的项目上。通过掌握A类物料情况，就可以形成高效的库存周转。84ABC管理法建立一个有效的，有成本意识的采购部门最重要的一步招标与谈判货源，再货源；谈判，再谈判。这就是采购的主要内容。千万不要让你的采购员与对方谈价格，尤其不能单独谈判。最好的办法是有“砍价专家”专司此职，这也符合价格谈判的独立性。85招标与谈判货源，再货源；谈判，再谈判。这就是采购的主要内容。招标采购流程发标方评审

中心招标网投标方文件登陆立项上传标书审批标书评核及推荐评标小组中标信息发布发布公告提交标书下载标书查阅公告开标抽取专家通知中标制作标书结束招标公告标书中标通知评标报告86招标采购流程发标方评审

中心招标网投标方文件登陆立项上传标书集中采购“集中还是分散”有三种表现形式：完全集中集中/分散并存完全分散87集中采购“集中还是分散”有三种表现形式：87集中采购的三个层次层次一 层次二 层次三 88集中采购的三个层次层次一 88集中采购的优点89集中采购的优点89电子采购80%以上的专业采购人士电子采购成为与供应商联系的主要途径。因特网及相关IT技术的发展与普遍应用，使电子采购成为可能。电子采购的主要表现形式为：购买网站、电子商业街、互联网超市、在线市场。可实现在线申请及审批、采购申请自动转为采购定单、开发票、电子付款、电子招标、与核心供应商形成一体化数字仓库，实现JIT和供应链一体化90电子采购80%以上的专业采购人士电子采购成为与供应商联系的主采购环境信息管理电子化采购交易拍卖电子化投标采购订货会计ERP货款提供者供应商网络市场供应商的网站直接交易采购战略分析分析政策政策信息管理付款发货电子化订货目录电子化订货传真/信件付款交易授权付款保证电子订购目录电子采购购买者限制和授权交易数据发货91采购环境信息管理电子化采购交易拍卖电子化投标采购订货会计ER电子采购的优势通过发现新供应商以获得更好的供货源通过引进更多的竞争来降低商品的成本通过链接或融合一些系统，以及实现24/7/365的实时信息更新，提高与供应商的联系效率通过对所有订单实施更好的监控和聚合，降低存货的总水平减少了自己的处理成本规范购买行为，防止“欺诈性购买”追踪交货时间安排，以满足生产需求采购任务自动化，使熟练员工解放出来当购买者在全球化供应中变得成熟时，他们的专业知识也随之增加使有弹性的、任何时间/任何地点的接入成为可能由于网络浏览器技术的发展，使接入变得更加容易利用最新的网络保护系统，如防火墙、加密和认证技术，提供了更安全的商业环境92电子采购的优势通过发现新供应商以获得更好的供货源采购任务自动DELL电子采购的五个标准电子采购的案例

员工使用的便利性非常适合于DELL的服务器和微软公司

WindowsNT平台通过电子业务与供应商进行联系与DELL公司的后端系统实现融合成本93DELL电子采购的五个标准电子采购的案例员工使用的便利性供应商之间的竞争合理竞争可以降低成本，利于持续改善，最终形成双贏的合作伙伴关系。要在供应商之间挑起竞争，并以公平诚实的方式进行。供应商之间的竞争不能简单归结为投标之战。经常发生的情况是：采购部门从新的潜在供应商获得一套价格，只是为了要求现有供应商符合新价格。不恰当地忠诚于一个供应商会阻碍新的供应商继续提供新的报价，也从反面反映出该采购部门不正直。要执行门户开放政策，才能获得最合适的价格，同时对降低成本有利。94供应商之间的竞争合理竞争可以降低成本，利于持续改善，最终形成包装运输优化与材料标准化在采购订单上必须清楚说明包装与运输要求，进出口贸易尤其重要。要保证从生产到交货所有的成本都是最低的。优化包装也可以降低成本。降低运输成本 运输行业的不规范与价格混乱，鼓励名符其实的竞争有利于获得好价格标准化也可以降低成本，这里指的是降低总成本。有时为了总体上更大的节省，在某些环节成本也可增加。95包装运输优化与材料标准化在采购订单上必须清楚说明包装与运输要采购合同合同的4R

关系 Relationship风险和责任划分 Risk&Responsibility赔偿机制 Reimbursement96采购合同合同的4R

96采购合同如何订一份有效合同？合同评审与法律保护97采购合同如何订一份有效合同？97选择并管好供应商供应商关系策略多因素比较选择供应商如何认可供应商？批量生产中的供应商管理供应商绩效评估与激励98选择并管好供应商供应商关系策略98供应商关系策略供应商关系策略八字方针：

分类减少开发扶持99供应商关系策略供应商关系策略八字方针：99

高政策细分高低采购金额供应风险杠杆型战略型一般型瓶颈型100高政策细分高低采购金额供应风险杠杆型战略型一般型采购政策方向

高高低成本和价值供应风险杠杆型战略型一般型瓶颈型101采购政策方向高高低成本和价值供应风险杠杆型战略型一供应商战略制定过程

高高低价格技术标准化（基础性生产材料）最大限度利用杠杆作用标准化固定规模减少交易全球采购市场开拓和研究战略化（核心部件）战略联盟供应商设计、采购参与双赢模式检讨供应商发展外包（办公用品、间接材料）简化获得流程减少活动减少交易降低交易成本系统合作专业化（专业化控制的元件）伙伴关系全球采购供应商生产能力供应商设计、采购参与执行标准化设计102供应商战略制定过程高高低价格技术标准化（基础性生产材料多因素比较选择供应商符合或超出质量目标产品规格，图样，技术指标等送样检查，考察产品质量稳定性价格优势供应商三方价格比较价格分析服务体系完善的售后服务(保修，及时反馈，投诉处理)简洁快速顺畅的物流系统103多因素比较选择供应商符合或超出质量目标103如何建立供应商选择模板？质量成本交货创新技术服务社会责任一般杠杆瓶颈战略104如何建立供应商选择模板？质量成本交货创新技术服务社会责任一般供应商绩效指标与定期评估（Criteria）供应商早期参与（EarlierParticipating）对供应商的反馈(Feedback)供应商日（SupplierDay）供应商大会（SupplierSeminar）供应商参加例会（ParticipatingSOP）改善行动计划(ActionPlan)供应商绩效管理（SPR）怎么做105供应商绩效指标与定期评估（Criteria）供应商绩效管理（供应商绩效管理（SPR）指标合同履约率交货准确率质量合格接受率让步接受率拒收率交货期缩短成本降低质量保证能力提升106供应商绩效管理（SPR）指标合同履约率106供应商绩效评估供应商评审建立供应商业绩评分系统

例： 商业条款 30

产品质量 30

服务 30

不断提高 10107供应商绩效评估供应商评审107供应商激励在公开场合(有供应商竟争者或其他供应商)对业绩优秀的供应商奖励，不仅是一种鼓励，更是一种推动力。提高采购份额签订长期合同产品免检供应商培训与改进计划。。。。。。108供应商激励在公开场合(有供应商竟争者或其他供应商)对业绩优秀全球最佳采购实践西门子的供应商关系原则109全球最佳采购实践西门子的供应商关系原则109库存及库存控制ABC法影响库存水平的十大因素库存控制的三角形原理库存计划的经典模型订货量计算的五种方法如何加速库存周转五、削减库存成本110库存及库存控制ABC法五、削减库存成本110什么是库存？现金原辅料存货现金使存货量最小使存货损失最小使存货转化为现金的时间最短产品在制品WIP111什么是库存？现金原辅料存货现金使存货量最小使存货损关键库存ABCDBACD占用资金出库价值重要的死库存太频繁的断货对库存状况进行全面描述迅速识别风险与利益InventoryControl–ABC

库存控制ABC

法112关键ABCDBACD占出库价值重要的太频繁对库存状况进行迅速ABC示例$10,000

100.0113ABC示例$10,000100.0113案例分析－国际家电公司库存检查和计划周期金区Gold－每周银区Silver－每2周铜区Bronze－每3周服务水平：订单完成率金区产品－95%银区产品－90%铜区产品－85%HBronzeMLGoldSilverABC114案例分析－国际家电公司库存检查和计划周期HBronzeMGo影响库存水准的主要因素周期库存安全库存115影响库存水准的主要因素周期库存安全库存115设定服务水平分2个层次，缺一不可！订单的完成时间－如，24小时送到，立等可取，金牌服务24小时响应（￥1000）/银牌服务36小时（￥600）－主要由订单收讫、信用审核、库存检查和确认，执行和交付等一系列的工作流程时间来决定规定时间内的订单完成效果（FillRate）－如，98％按时交付，延时2小时的订单为5％（或2张订单）、断货单－主要由订单的处理时间和库存状况决定116设定服务水平分2个层次，缺一不可！116供应的时间和距离RDC仓库Leadtime=计划+等待+运输+出入库+登录…供应的时间和距离工厂中央仓库Leadtime=计划+等待+生产周期+盘倒+检验…供应的时间和距离供应商仓库Leadtime=订单确认+生产+运输+登录+检验…库存点的存货应该能够支持补足周期内的需求周期库存＝LT×D平均库存＝LT×D/2SafetyStock117供应的时间和距离RDC仓库Leadtime=计划+等待+运问题：需求量大，库存水平就一定高吗？不同的需求特性，决定了采用不同的策略和政策：供应模式库存模式118问题：需求量大，库存水平就一定高吗？不同的需求特性，决定了采生产的批量约束－制造费用－生产换型－启动时间内的物料浪费－效率采购的批量约束－批量折扣运输的批量约束－最小订单量－运费启动换型

平均库存大批量小批量119生产的批量约束启动换型大批量小批量119计划的模式连续的计划模式周期性的计划模式计划的周期

MTWTFSSMTWTFSSMTWTFSSMTWTFSSM

ForecastInventoryReport120计划的模式MTWTFSSMT人的误差－录入错误－盘点错误－发货错误－生产错误系统的误差－货、单据、登录的延迟“垃圾进，垃圾出”计划121人的误差“垃圾进，垃圾出”计划121存在的原因：销售缓慢或停滞的产品库存质量有缺陷、过期、等待销毁（报废）的库存等待系统设定（如编码）而未录入的库存对管理工作的影响：占用库存资金总额增加报告的种类容易干扰库存管理决策122存在的原因：122出于原材料市场情况的战略储备－长虹的显象管囤积－联想的液晶屏策略－国际初级原材料市场价格的波动出于平衡生产能力的库存储备－巧克力公司的夏季储备性生产－空调制造商的平稳生产策略123出于原材料市场情况的战略储备123库存管理的核心思想一个中心两个基本点－啥时订货？－订多少货？服务成本124库存管理的核心思想一个中心服务成本124基本术语再订货点（ROP）订货量（Q）平均库存水准（AIL）前置时间（LT）需求量（D）ROPOOQQLTLTSS125基本术语再订货点（ROP）前置时间（LT）ROPOOQQLT经济订货批量（EOQ）成本订货量总成本库存持有成本订货成本D=期间需求量Co=订货成本Ci=期间单位库存持有成本126经济订货批量（EOQ）成本订货量总成本库存持有成本订货成本D库存的订货成本请购手续成本—包括请购所花的人工费用、事务用品费用、

主管及有关部门的审查费用。采购成本—包括估价、询价、比价、议价、采购、通信联

络等所花的费用。进货验收成本—包括检验人员验收所花费的人工费用、交 通费用、检验仪器仪表费用、相关耗材的 费用等。进库成本—主要指物料从供应商运输或搬运到工厂所花费 的费用。其他成本—主要指会计入帐、支付款项等所花的费用。127库存的订货成本请购手续成本—包括请购所花的人工费用、事务用品库存的持有成本资金成本—存货的品质维持需要资金的投入。投入了资金就使 其他需要使用资金的地方丧失了使用这笔资金的机会， 如果每年其他使用这笔资金的地方的投资回报率为20%，即每年存货资金成本为这笔资金的20%。搬运成本--存货数量增加，则搬运和装卸的机会也会更多，搬运 工人和搬运设备同样增加，其搬运成本必然加大。仓储成本--仓库的租金及仓库管理、盘点、维护设施（如保安、 消防等）的费用。折旧成本--存货容易发生品质变异破损、报废、价值下跌、呆滞 料的出现，等等，因而丧失的费用就加大。其他成本--如存货的保险费用，其他管理费用，等等。128库存的持有成本资金成本—存货的品质维持需要资金的投入。投入了一种国际通性的分类连续性计划定期性计划（s，S）（R，s，S）（s，Q）（R，S）MinMaxModelOptionalReplenishmentmodelQmodelPerpetualReviewFixedOrderQuantityPmodelPeriodicReviewRegularTimeOrderFixedIntervalOrders：再订货点S：补足目标（order-up-level）R：计划间隔时间Q：订货量129一种国际通性的分类连续性计划定期性计划MinMa两种传统的库存计划模型再订货点（s，Q）模型－Q：固定的－ROP（s）＝LT×D+SS固定周期模型（R，S）－Q＝D×（T+LT）+SS－l0

－ROP：固定的时间点QLTLTLTsQQLTLTLTSQ1Q2Q3R130两种传统的库存计划模型再订货点（s，Q）模型固定周期模型（R练习：ROP/EOQM公司是一家药品生产商。它需要从外地进口某大宗原料。－Demand(D):average11tonspermonths(月均需求)

－Leadtime(LT):6weeks（前置时间，周）－Safetystock(SS):2.4tons（安全库存,吨）－Inventoryholdingcost(Ci):20%/year（年持有成本）－Materialcost:￥9,000/ton（物料成本）－Orderingcost(Co):￥1,000/order（订货成本）131练习：ROP/EOQM公司是一家药品生产商。它需要从外地进口（s，S）库存计划模型如果当前库存（OH）≤

s，则订货至库存水准S（s，S）模型其实是一种再订货点模型（s，Q）的变种，也叫最大－最小模型或选择性补货系统（s，S）又可以发展为（R，s，S）或（R，s，S，c）系统s=ROPS=ROP+EOQ*Q*=S-l0-transitSsOH132（s，S）库存计划模型如果当前库存（OH）≤s，则订货至库（R，s，S）库存计划模型每间隔时间R，对库存进行观测和计划，如届时库存（OH）≤

s，则订货至库存水准S，否则不订货（R，s，S）模型是（s，S）与（R，S）模型的融合s=ROPS=ROP+EOQ*Q*=S-l0-transitOHSsR不订货订货133（R，s，S）库存计划模型每间隔时间R，对库存进行观测和计划订货批量（LotSizing）简单算法－固定期间需求（FixedPeriodDemand，FPD）－周期性订货（PeriodicOrderQuantity，POQ）－批量对批量（Lot-for-Lot/Lot-4-Lot）启发式算法（Heuristic）低库存成本，但不是最优的解决方案－EOQ,PUB,SM/LeastPeriodCost,LeastUnitCost优化算法－Wagner-Within134订货批量（LotSizing）简单算法134订货量计算的选择

—Lotsizing其它参数：期初库存：0订货成本(Co)

：￥132库存年持有成本(Ci)

：22％产品价值：￥141.82周单位库存持有成本(Ci)

：141.82×.22/52＝￥0.60周12345678910需求774238212611245147638135订货量计算的选择

—Lotsizing其它参数：周1234订货量计算的方法

－经济订货批量EOQ周12345678910Total需求774238212611245147638489补足量147014700147001470588期末库存702813711690125806613799948订货成本132013200132001320528持有成本42178270547548408354569成本合计1741721470542074840215541097期末库存＝期初库存＋补足量－需求持有成本＝期末库存累计量*×周单位库存持有成本136订货量计算的方法

－经济订货批量EOQ周1234567891订货量计算方法

－批量对批量Lot-for-Lot周12345678910Total需求774238212611245147638489补足量774238212611245147638489期末库存00000000000订货成本1321321321321321321321321321321320持有成本00000000000成本合计1321321321321321321321321321321320137订货量计算方法

－批量对批量Lot-for-Lot周1234订货量计算的选择

－固定期间内需求FixedPeriodDemand（FPD）

e.g.period=2周12345678910Total需求774238212611245147638489补足量1195913859114489期末库存4202101120140380227订货成本132132132132132660持有成本251367823136成本合计157145199140155796期间库存持有成本＝期末库存×周单位持有成本？138订货量计算的选择

－固定期间内需求FixedPeriod订货量计算的方法

－固定订货间隔时间PeriodOrderDemand（POD）周12345678910Total需求774238212611245147638489补足量15715913538489期末库存8038013811209076000订货成本132132132132528持有成本4823083670544600321成本合计180230215670186460132849FPD的一个变种，订货批量为固定期间段内的需求总量TBO订货间隔时间（TimeBetweenOrder）139订货量计算的方法

－固定订货间隔时间PeriodOrder订货量计算的方法

－SilverMeal（SM）算法SM周123456需求7742382126112SMTRC/T比值13278.667.660.1560.6106.5(Co)/1=132(Co+CiD2)/2=78.6(Co+CiD2+2CiD3)/3=67.6第一次订货补足量是多少？Q＝––––––––––140订货量计算的方法

－SilverMeal（SM）算法SM周订货量计算的方法

－SilverMeal（SM）算法SM周12345678910需求774238212611245147638SMTRC/T比值13278.667.660.1560.6106.513299.684.469.692.1613277.4那么，用SM算法的整个方案是什么？––––––––––SM算法的总成本是多少？––––––––––141订货量计算的方法

－SilverMeal（SM）算法SM周订货量计算的方法

－SilverMeal（SM）算法周12345678910Total需求774238212611245147638489补足量期末库存订货成本持有成本成本合计SM期末库存＝期初库存＋补足量－需求持有成本＝期末库存累计量*×周单位库存持有成本142订货量计算的方法

－SilverMeal（SM）算法周12加快库存周转的两个方向方向一：加大分子

方向二：减小分母库存周转

=

销售成本（原材料+在制品+成品）库存余额X12143加快库存周转的两个方向方向一：加大分子方向二：减小分母库加快库存周转的八个步骤1、2、3、4、5、6、7、8、144加快库存周转的八个步骤1、144…一种方式不会适宜于所有供应商与供应商共同合作，决定减少库存成本的最佳方法...1.供应商库存生产MAKETOSTOCK公司为平衡供应链中不稳定因素而承担所有责任及成本库存生产，供应商承担部分库存MAKETOSTOCK供应商库存CALL-OFF供应商在自己的仓库或租赁的仓库维护库存供应商管理库存SMI供应商在最高及最低库存需求中平衡库存…可以是供应商或公司拥有库存JUST-IN-TIME供应商靠近公司，供应商与公司同步生产本地第三方物流公司仓库4.供应商6.供应商公司为每个特定的供应商量身定制最灵活的行动方案寄售CONSIGNMENT供应商在本地第三方物流公司维护库存供应商公司公司公司5.供应商缓冲库存公司3.供应商缓冲库存2.供应商缓冲库存公司MAXMIN145…一种方式不会适宜于所有供应商与供应商共同合作，决定减少库存

在供应链中用信息代替库存共同的合作包括信息共享和库存的共同管理原材料供应商制造中心仓储/商店客户分销中心Wal-Mart提供支持&能力，能力信息流与供应商的共同合作跨越影响信息流的界限ORDER&MARKETINFORMATIONFLOW需求可见性&库存信息流生产能力交货周期制造瓶颈包装&物流产品，订单，服务需求季节性/需求推广真实需求的影响146 在供应链中用信息代替库存共同的合作包括信息共享和库存的共六、削减质量成本什么是质量？质量管理的核心内容什么是质量成本？如何控制质量成本？147六、削减质量成本什么是质量？147QualityIsNotOnlyTheResult

质量：不仅仅是“结果面”的质量下个工序是客户!!!“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度“过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量148QualityIsNotOnlyTheResult质量管理--6Sigma现代品质管理的利器突破质量瓶颈，提升赢利能力149质量管理--6Sigma现代品质管理的利器149AttitudeToTheDefects

对待缺陷，三不政策DON’TACCEPT不接受！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不传递!!!150AttitudeToTheDefects

对待缺陷，三ErrorProofing

差错预防

PreventingordetectingerrorsatthesourceFMEAsprovidebasisforerrorproofing在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础zz151ErrorProofing

差错预防

zz151StandardsIsTheFoundation

标准是改进的基础为什么要标准化？

-代表最好的、最容易的和最安全的方法

-提供了一种衡量绩效的手段

-表现出因果之间的联系152StandardsIsTheFoundation

标准标准化的三个方面1、质量标准2、工艺标准3、作业标准153标准化的三个方面1、质量标准153质量关键控制点主要危害质量标准控制措施CCP-1154质量关键控制点主要危害CCP-1154标准化的四个要素1、2、3、4、155标准化的四个要素1、155作业准备时间操作名称1拿零件，装上底座2调整间隙3选垫圈4装垫圈5装大垫圈和机盖6紧定四螺钉7检查外观并装进仪器8卸下零件放进料箱启动仪器检测910等待下一零件12机盖装配和检测10min.20026521.371.592.503.044.104.254.50121426452251146615251413151576**2540382022605812156867201830355.045.196.357.157.358.358.479.5510.1510.4510.5811.1311.3812.1612.3813.3613.5114.5815.1615.514.505.555.06检查外观如毛刺，划痕等131526422258146718305.05每件时间时间时间时间时间时间时间单元#工序净时净时净时净时净时净时净时时间全面质量管理周期=操作周期时间131626422157146617311416274323591569203116.0416.2016.4617.2817.4918.4619.0020.0620.2320.5421.0821.2421.5122.3422.5723.5624.1125.2025.4026.115.035.07数据采集表例子EstablishOperationStandard建立作业标准156作业准备时间操作名称1拿零件，装上底座2调整间隙3选垫圈4装EstablishOperationStandard建立作业标准操作标准分析(OSA)生产速率操作者机器节拍时间走动空闲/等待TQCNVA时间估计操作时间操作/工序(x)操作机器移动

总时间作业准备时间操作者作业准备分析批量大小机器12345678910x13152642225814671830

20406080100120140160180200220240260280300320105件/每班240sec.节拍TAKT#拿零件，装上底座调整间隙选垫圈装垫圈装大垫圈和机盖紧定四螺钉检查外观并装进仪器卸下零件放进料箱启动仪器检测等待下一零件157EstablishOperationStandard操作标准化的最高境界可视化简单有效、图文并茂158标准化的最高境界可视化158TheContinuousImprovementTool

持续改善：SDCA–PDCA

时间改进PDCASDCASDCAPDCA

StandardizeDoCheckAction

PlanDoCheckAction159TheContinuousImprovementToo目前状况改善后状况PDCAPDCAPDCA现场改善标准化PDCA循环与标准化160目前状况改善后状况PDCAPDCAPDCA现场改善标准化PDQCCQC小组活动–持续改善的机制161QCCQC小组活动–持续改善的机制161QC七大手法QC七大手法P-计划D-执行C-检查A-行动查检表层别图柏拉图鱼骨图散布图直方图控制图162QC七大手法QC七大手法P-计划D-执行C-检查A-行动查检QC七大手法QC七大手法主要功能1、查检表能有效率、不遗漏的收集数据、且易于解析的方法2、层别图从不同角度观察事物间的差异以发现问题征候、线索3、柏拉图掌握重点项目，作为主题、或重要要因的选定依据4、鱼骨图用图形可视化来探讨问题发生的原因5、直方图将统计学的分布以直方图表现，以掌握中心与变异6、散布图以图标简单手法掌握两事项间的相关关系7、控制图将数据做成常用的图形而可视化，方便了解数据内涵163QC七大手法QC七大手法主要功能1、查检表能有效率、不遗漏的全球最佳工厂实践松下电器QCC活动案例BestPractices164全球最佳工厂实践松下电器QCC活动案例BestPracti什么是质量成本？定义企业为提高产品质量而支出的各种费用，以及因产品质量问题而产生的损失费用。分类预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本可控成本结果成本此消彼长QUALITYCOST165什么是质量成本？定义可控成本结果成本此消彼长QUALITY什么是质量成本？合格产品单位成本适宜质量水平内部损失成本+外部损失成本质量总成本预防成本+鉴定成本0合格品率P100%投入成本与损失成本关系图控制质量成本的重点166什么是质量成本？合格产品单位成本适宜质量水平内部损失成本如何控制质量成本？质量成本的控制标准改进区域满意区域最佳区域损失成本%损失成本为%鉴定成本超过损失成本，损失成本%预防成本

%预防成本为%鉴定成本

%167如何控制质量成本？质量成本的控制标准改进区域满意区域最佳区域如何控制质量成本？预算控制部门预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本合计预算实际预算实际预算实际预算实际预算实际合计质量成本月报表年月单位：元168如何控制质量成本？预算控制部门预防成本鉴定成本内部损

例证：某高公差合金钢轴制造厂开始了一项质量改进项目，以升级计量器具控制，（1）确保操作者了解正确使用计量器具的技术；（2）正确地校准所有的量具

计量器具控制改进项目平均每批产品之

前之

后生产轴数量终检拒收的轴（均数）退回的轴（均数）轴的合格率轴的合格总数

每批成本总人工、材料、机时和杂费

财务影响每个合格轴的成本每个合格轴的售价总销售额毛利润40026.418?%356

＄24,480.00

＄?＄106.15＄?＄?4004.40?%396

＄24,480.00

＄?＄106.15＄?＄?·对质量的影响：不合格的轴从?%降为?%·对成本的影响：每个合格轴的成本从＄?降为＄?·由于削减PONC增加毛利率＄

?案例计算169例证：

计量器具控制改进项目平均每批产品之七、消除七大浪费提高材料利用率OEE与六大损失如何改善OEE增值比与七大浪费七大浪费指什么如何消除七大浪费170七、消除七大浪费提高材料利用率170

原材料收获率RMY

描述 原材料收获率量度一批生产中净产量所需原材料理论用量和实际用量的差异。计算式

理论原材料总用量 原材料收获率（RMY）=———————————X100% 实际原材料总用量

实际用量包括生产用、非生产用、品控以及其它用量和损失。 原材料收获率度量原材料在生产时的实际效益。原材料收获率低的原因可能是机器故障、材料品质差、处理不当或者非法使用。

原材料收获率单一汇报时以用量为标准，但因为异物不能相加，在集体汇报时，通常以标准价格计算