组织行为学科学出版社职教技术出版中心课件

组织行为学

ORGANIZATIONALBEHAVIOR

主编张贯一任慧军2007年8月9日1组织行为学

ORGANIZATIONALBEHAVIOR

组织行为学第一篇：概述第二篇:个体行为第三篇：群体行为第四篇：领导行为第四篇：组织行为2组织行为学2第一篇概述第一章组织行为学基本概念第一节组织行为学概论一、组织(一)组织的涵义（二）组织和环境（三）组织的演变（四）组织和管理二、组织行为（一）、定义组织行为是指组织成员在工作过程中表现出来的各种行为。（二）组织要素1、目标；2、资源；3、管理；4、环境。3第一篇概述第一章组织行为学基本概念3三、组织行为学研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。姆林斯描述的多学科在组织行为学中的研究:

个性系统（心理学）

交往系统（社会学）

文化系统（人类学）

政治学

经济学4三、组织行为学研究组织中人的心理和行为表现及其第二节组织行为学的理论基础

一、管理科学的发展与组织行为学 （一）古典组织管理理论(二)人群关系理论（三）管理科学理论（四）权变管理理论二、相关社会学科的发展与组织行为学（一）普通心理学（二）社会心理学（三）管理心理学（四）社会学（五）人类学（六）政治学（七）经济学（八）伦理学、生物学、生理学5第二节组织行为学的理论基础一第三节组织行为产生与发展 一、组织行为学的产生组织行为学的产生，是组织演变、管理理论发展的必然结果。19世纪后半叶是管理研究的黄金时期。其中尤以泰勒的“科学管理理论”最为著名。组织行为学的发展对企业管理的科学化和现代化产生了重大的影响，它改变了传统管理对人的错误认识，从忽视人的作用而变为重视人的作用。二、组织行为学的发展 （一）人力资源学派（二）权变观点进入管理领域——组织行为学的形成（三）组织文化研究的兴起——组织行为学的深入（四）组织行为学的继续发展6第三节组织行为产生与发展 一、组织行为第四节人性假设研究与组织行为学一、经济人—X理论（DouglasM.McGregor1960)来源于亚当。斯密，McGregor总结为（针对大多数人）：1、大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作；2、无雄心大志，不愿承担责任，宁愿让别人领导；3、他们追求的目标与组织的目标是矛盾的，须严加管制；4、他们是为了满足生理需要和安全需要，因此可以用金钱来刺激他们工作.5、大多数人都是如上所述，只有少数人能克制自己，这部分将承担起管理责任；

对策：得萝卜+大棒7第四节人性假设研究与组织行为学一、经第四节人性假设研究与组织行为学

二、社会人来自于霍桑实验，其中心思想是：社会性需要的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。1.从根本上，人的工作动机是融入社会，并且通过与同事的关系而获得认同感；2.员工之间的相互影响力要比管理者给予的经济诱因和控制更有效；3.员工的工作效率取决于上司满足其需要的程度。

对策：•管理人员不应只关心生产任务，还要关心人的满足的需要；•要重视人际关系，培养和形成职工的归属感；•主张集体奖，不主张个人奖；•实行参与式管理8第四节人性假设研究与组织行为学 二、第四节人性假设研究与组织行为学

三、自我实现的人—Y理论（DouglasM.McGregor1960)Maslow，McGregor总结为：人都愿望发挥自己的潜力，展示自己的才干，实现自己的理论，为此是愿意工作，承担责任的。管理的责任是：•重要的是创造一个使人发挥才能的环境，给他以挑战的工作，担负更多的责任，使其做出成绩，满足自己实现的需要；•激励方式：不在金钱，而是挑战性的工作；•管理上：给予更多的自主权，实行自我控制，参与管理和决策四、“复杂人”—超Y理论人是复杂的，有各种各样的需要，同一个人在不同时间和环境有不同的需要，应该根据不同的、不同的场合有不同的激励方式。9第四节人性假设研究与组织行为学 三、第五节组织行为学的研究方法

一、组织行为研究的分类（一）以应用广度为原则的分类（二）以研究目标为原则的分类（三）以可控性分类的研究二、研究方法的主要特性 三、组织行为学研究中常用的技术方法（一）调查研究方法（二）实验方法（三）数量统计方法四、组织行为学研究的道德问题道德是一种社会现象，是人们共同生活及行动的准则和规范，组织作为人们社会群体性的重要表现形式，其产生、存在和发展本身就是一定历史条件下人类道德活动的必然结果.10第五节组织行为学的研究方法

一、第二章：面向新世纪的组织和组织行为

第一节：经济全球化

一、员工的多样性 二、文化冲突研究人员发现，人们适应一种新文化的过程可以用一个U型曲线来反映。U型曲线说明，人们适应一个新的文化需要时间，并且这种适应并不是一个很容易的事情。11第二章：面向新世纪的组织和组织行为第一节：第二节：技术进步的挑战一、组织小型化和业务外包 二、虚拟企业三、电子商务 四、企业的内联网 五、远程办公

松下电器公司12第二节：技术进步的挑战一、组织小型化松下

小测试：你是否会在企业小型化过程中失去自己的岗位？下列人员很可能会失去岗位下列人员不大可能失去岗位你的薪水超过…….你与老板有着良好的个人关系你不愿意到其它地方接受一个新工作你具有中等水平的薪水你在零售业、汽车制造业和其它制造业工作你能够为企业带来利润你是一个不怎么称职的部门主管你是某方面的技术骨干和专家你缺乏计算机的知识和相应技能如果需要的话，你愿意延长工作时间你缺乏领导者所应具有的能力你愿意到其它地方工作或者愿意接受一个新的岗位13小测试：你是否会在企业小型化过程中失第三节：知识经济的挑战一．知识经济的概念知识经济的主要特征有以下几个方面：1.科学和技术的研究开发是经济发展的基础；2.信息与通讯技术在经济的发展过程中处于中心地位；3.服务业在经济发展中扮演了主要角色；4.人的素质和技能成为经济增长的先决条件。二.知识经济时代的管理知识经济时代的来临改变了经济增长的方式发展，企业的管理思想和组织结构也随之发生了相应的改变。1.企业的治理结构2.管理思想和管理实践14第三节：知识经济的挑战一．知识经济的概第四节：企业的社会责任

一、企业的社会责任企业的社会责任仅指企业的某项慈善事务，也不是企业在促销和公共关系时的做秀。 二．为什么要承担社会责任？企业承担社会责任主要是基于以下三个方面的考虑：1.作为社会公民，社会的和谐与发展离不开企业的参与，企业应该肩负起自己的责任，尤其是在建设和谐社会的今天；2.树立了良好社会形象。3.有利于吸引人才留住人才。三．建设具有社会责任感的企业 15第四节：企业的社会责任一、企业的第五节：面向21世纪的新型组织

一．传统组织结构的主要特征 1.分工明确。对每个岗位的边界都进行清楚地界定，详尽地规定了各岗位的责任、权利和考核标准；2.组织内部存在严格的层级关系，信息自下而上传递，决策则由上而下贯彻；3.各项工作都有标准的作业流程，并且要以文档的形式进行详细的记录；4.在组织内部的各单元之间和组织与外界之间具有清晰界限。二．新型高绩效组织的基本特征 1.管理人本化、民主化2.结构上扁平化，甚至网络化3.生产（服务）流程柔性化4.管理制度多样化5.业务全球化16第五节：面向21世纪的新型组织 一．传第二篇：个体行为第三章认知差异与个体行为

第一节认知与行为

一、感觉与知觉的概念 二、知觉的组织过程 三、知觉的特征 四、影响知觉准确性的因素 五、知觉的类别知觉过程模型：

环境刺激感官注意组织解释判断决定与行为17第二篇：个体行为第三章认知差异与个体行为 环境感注意组织第二节社会知觉与行为一、社会知觉 二、主要社会知觉错误 1、第一印象效应（首因效应）2、晕轮效应3、近因效应4、定势效应5、期望效应6、相似错误7、对比效应8、投射效应18第二节社会知觉与行为一、社会知觉 1第三节归因理论一、归因归因就是通过知觉过程，是人的外在行为表现，其背后的原因分内因和外因两种。 二、归因理论此理论是说明和分析人们行为活动因果关系的理论。人们用它来解释、控制和预测相关的环境，以及随这种环境而出现的行为。归因理论研究的基本问题有：第一、人们心理活动发生的因果关系。第二、社会推论问题。第三、行为的期望与预测。三、归因偏差

19第三节归因理论一、归因19

第四章个性差异与个体行为第一节个性差异

一、个性的概念个性是在先天生理素质基础上，在一定的社会历史条件下的社会实践活动中经常表现出来的、比较稳定的、区别于他人的个体倾向和个体心理特征的总和。二、个性的结构与内容 .个性倾向性.个性心理特征.个性的形成.个性的基本特点：整体性独特性稳定性社会性20第四章个性差异与个体行为第一节个性差异 20第二节个性差异与工作行为一、能力的一般概念 二、能力的个体差异 三、能力差异的应用第三节：气质差异与工作行为一、气质二、气质的类型：胆汁型，多血型，粘液型，抑郁质三、气质类型的应用第四节：性格差异与工作行为一、性格的概念二、气质与性格的关系三、性格的结构四、性格的类型五、性格与组织管理21第二节个性差异与工作行为一、能力的一第五章价值观、态度与工作满意度第一节价值观 一、价值观概述 二、价值观分类三、民族文化对价值观形成的影响四、企业管理价值观与组织管理行为第二节态度一、态度概述 二、态度的形成与转变概述 三、影响态度形成与转变的因素 四、态度转变的方法五、态度转变理论

22第五章价值观、态度与工作满意度第一节价值观 22第三节工作满意度与工作绩效一、工作满意度的概念及其影响因素所谓工作满意度(有时也被称为工作满意感)是指个人对自己所从事工作具有的积极情感的程度。一般来说，个人的工作满意度越高，意味着此人对自己的工作持有积极的态度，有较多的正面评价，总体上喜欢他的工作。

二、工作满意度与工作绩效之间的关系 三、工作态度与工作绩效之间的关系 四、工作满意度的调查与评价 23第三节工作满意度与工作绩效一、工第一节：激励原理

一、激励的定义激励是指通过影响员工的内在需要，激发员工的行为动机，从而使个体的行为趋向组织目标的过程和活动。人类行为模式示意图：

需要动机行为第六章：激励理论与制度设计24第一节：激励原理 需要动机行

二、正激励和负激励

正激励模型：正激励是通过满足员工的生理和心理需要来调动员工积极性的。负激励模型：负激励有时也叫威胁激励，目的不在于剥夺员工的利益，降低企业的成本，而是为了促使员工更好的工作。未满足的需要行动动机组织目标维护现有利益行为动机组织目标25二、正激励和负激励

正激第二节：激励理论人要生存，就有各种需要；只有没满足的需要能够激发行为，满足了的需要不能激励因素；人的需要按重要性和层次性排成一定的次序—从基本到复杂；当某一级的需要得到满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内存动力。

生理需要安全需要亲和需要尊重需要自我一、内容型激励理论１马斯洛的需要层次论26第二节：激励理论人要生存，就有各种需生理需要：为生存的基本需要安全需要：心理上与物质的安全保障亲和需要:友谊和群体的归属感尊重需要：受到别人的尊重和自己的自尊自我实现需要：实现个人的理想、抱负27生理需要：为生存的基本需要安全需要：心理上与物质的安全保障

工人迫切需要调查：28工人迫切需要调查：28

评述：1.错误的利已主义；2.是机械的，并不总是存在一人严格的顺序；3.同一时间可有多种需要共存。应用：1.关心职工的需要，建立以人为本的管理思想；2.调查研究，真正了解职工的需要；3.建立有针对性的激励机制，从而激发职工的工作积极性。

亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）

美国心理学家，生日1908/1/4

29评述：1.错误的利已主义；亚

２.奥德弗（Alderfer）E.R.C理论(1969)存在需要(Existence)—(生理需要和安全需要）；关系需要（Relationship)--（亲和需要部分尊重需要））成长需要（Growth)—(自我实现的需要与部分尊重需要）与Maslow的不同之处：（1）.并不强调需要的顺序（有时有，有时无）；（2）.当高级的需要爱到挫折时，会出现需要倒退现象；（3）.某种需要—尤其是亲和需要和成长需要，在得到满足后，需要的欲望不仅不会减弱，往往更为强化。评述：总的来讲，Alderfer理论相对于Maslow理论更符合现实。30２.奥德弗（Alderfer）E.R.C理论(

３.麦克利兰（D.C.Meclelland)的成就需要理论成就需要：争取成功希望做得更好的需要；权力需要:影响他人、支配他人并不人控制的需要；亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。

Meclelland和他学派的认为：●高成就需要的的---小企业的负责人或大企业的部门负责人；●高成就需要、低亲和需要的人—大企业的管理人员。

个人的责任反馈中等程度的风险高成就需要者更喜欢这样的工作31３.麦克利兰（D.C.Meclelland)

４.赫茨伯格（F.Herzberg)的双因素理论（50年代）

“什么时候你对工作特别（不）满意？什么原因?”(3000)32４.赫茨伯格（F.Herzberg)的双因素福雷德里克.赫兹伯格(FredrickHerzberg，1923-2000)美国行为科学家

生日1923/18/4“我的理论试图强调保持明知的战略.”——福雷德里克.赫兹伯格33福雷德里克.赫兹伯格“我的理论试图强调保持明知的战略.”33Herzberg激励-保健理论激励因素

保健因素非常满意 中等满意非常不满意成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策工作条件工资人际关系34Herzberg激励-保健理论激励因素 保健因素非常满意满意—不满意观点的对比

满意 不满意传统观点Herzberg的观点满意没有满意没有不满意不满意

激励因素保健因素35满意—不满意观点的对比满意 不满意传统观点Herz二．过程性激励理论

１.弗鲁姆（H.Vroom)的期望理论（1964）某一活动对某人的激励力量取决于他得到结果预期价值乘以得到该结果的预期概率，即：激发的力量=预期价值*预期概率简化的期望理论模型：

个人努力取得绩效组织奖励满足需要ABCCBA=努力-绩效的联系=绩效-奖励的联系=奖励—满足个人需要联关系36二．过程性激励理论

１.弗鲁姆（H.Vroom)的２.亚当斯（S.Adams)的公平理论（1962）基本原理：人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。结果/投入（自己）=

结果/投入（他人）？报酬多了公平报酬不足37２.亚当斯（S.Adams)的公平理论（19

可能出现的投入与结果投入结果时间经验努力知识忠诚负责精神出勤率能力个人品格健康薪金晋升对工作成绩的认可领导的赏识人际关系的改变工作特权挑战性工作的获得奖金地位38

可能出现的投入与结果投入结果时间薪金38３、强化理论１.强化的类型正强化负强化处罚消退２.强化的方式完全强化部分强化变动比例强化３.行为塑造识别关键行为规范关键行为失效行为原因分析政策干预绩效评估……39３、强化理论１.强化的类型３.行为塑造39三、综合激励模型

１波特—劳勒综合激励模型40三、综合激励模型

１波特—劳勒综合激励模型40２.迪尔（W.Dill)综合激励模型（1981大连）

迪尔认为一项任务的激励水平取决于两方面，一个是任务本身的激励(M内)和任务完成后所得奖酬的激励(M外)之和。

M=M内+M外=(M目+M成）+M外=V目+V成*E1+V奖*E1*E2

1.V目：如何使任务本身更具有吸收力。（挑战性、轮岗。）2.V成：使明白完成工作（对单位、用户、国家）的重要性；3.V奖：外在奖励的诱励力（针对不同的需要）；4.E1：增加众对付出努力后达到预期绩效的把握；5.E2:任务完成后能确保拿到向他许诺的各种外酬。41２.迪尔（W.Dill)综合激励模型（19第三节激励与制度设计一、员工持股和经理人期股与期权１.员工持股员工持股的概念员工持股实施２.经理人期股与期权“代理人问题”经理人期股与期权经理人期股与期权的实施42第三节激励与制度设计一、员工持股和经理人期股与期权42

二、职位的设计和再设计目的：通过改变职位的职责和工作范围来激励职工的工作积极性。•职务专业化：细分。细化到一定程度，由于单调性的增强，工作质量下降，旷工增多。•职务轮换:优点：克服了专业过细的单调感，拓宽了工人的工作领域；培养了管理人员。不足：开始时导致生产率下降，不熟练所导；对于那样富有进取心的员工的积极性受到影响，因为这些人喜欢在他们所选定的专业中寻找更大的，更具体的责任。•职务扩大化：增加职务的范围，减少工作的重复性。职务丰富化：即增加工作的深度。丰富化后的职务任务应当允许工人们以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。43二、职位的设计和再设计43职务特征模型：·1.技能的多样性：人才济济工项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度；2.

任务的同一性：指一项职务要求完成一项完整的任务的程度；3.

任务的重要性4.

自主性（autonomy）5.

反馈：指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关绩效直接和清晰的程度（如得可能的话直接面对顾客）。工作的性质员工的心理状态起到的效果技能的多样性任务的完整性体验到工作的意义任务的重要性自主性体验到责任反馈看到工作结果高的内在激励；高质量的工作表现；高的工作满意感；低缺勤率和低离职率。

44职务特征模型：·1.技能的多样性：人才济济工项职务要求员工第三节激励与制度设计三、目标管理目标管理的基本思想:根据期望理论，一个人受激发的力量等于目标价值乘上实现目标的可能性，如果目标不明确的话，目标的价值也就无法确定，就无从产生驱动力。目标管理的目的在于将组织的目标转换为部门、科室和个人的具体目标，从而激发个体的工作热情。45第三节激励与制度设计三、目标管理4目标管理的过程:

目标管理的实施可以大体上分为四个阶段：目标分解、个体行动、结果评估、奖酬和反馈。分析：任务完成以后，必须对个体的绩效及时进行评估，达到规定目标的要给予奖励，达不到的要给予必要的惩戒，并反馈到各个部门和有关的个体。管理者共同建立目标下级参与业绩目标的设定个体行动下属完成任务评估结果并奖酬下属完成任务；管理者提供支持下属反馈反馈46目标管理的过程:目标管理的第三节激励与制度设计四、负激励制度负激励制度的应用条件负激励制度的形式应注意的问题47第三节激励与制度设计47

案例：高薪为什么留不住人才

B公司是一家日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，B公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。这样，B公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。

48案例：高薪为什么留不住人才B公司案例：高薪为什么留不住人才终于出事了，在去年B公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使Ｂ公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回B公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。

这时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高薪，他们为什么也会拒绝，企业到底靠什么留住人才呢？49案例：高薪为什么留不住人才终于出事专家的措施：1）加强企业内部沟通机制

通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时，公司设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。2）改善激励机制

留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。3）注重员工的职业生涯规划要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助。50专家的措施：1）加强企业内部沟通机制第三篇群体行为第7章群体与群体动力7.1群体概述7.1.1群体的概念1.定义群体是在意识和行动上相互发生联系或影响，为着共同的目标而协同活动的一群人。2.构成群体的基本条件：·成员在两个或两个以上·意识和行为必须相互联系或影响·共同的行为目标·共同遵守统一的行为规范51第三篇群体行为第7章群体与群体动力517.1.2群体的功能（一）对组织的功能1.群体对组织的主要功能体现在完成组织赋予的任务。2.群体是组织变革和发展的载体和对象。（二）对个人的功能1.安全：加入群体可以减轻因为孤单所产生的不安全感，有问题可以大家帮助处理。2.尊重：成为重要或知名度高的群体，可以为成员带来名声、认同与社会地位自尊。群体除了可以给成员带来声望和地位之外，还可以增加成员的自我认同与尊严，给予认知上的自豪。3.归属：群体可以满足人们寻求和社会关系的需求，得到归属感。4.权力：人多力量大，集众人之力可以争取到较佳的权力地位。5.达成目标：目标的达成可能需要较多的人力与不同的才能，群体结合了众人的智慧与能量，有助于达成个人无法达成的目标。6.其他：生病、受到威胁、困难等。527.1.2群体的功能527.1.3群体的形成和发展

群体时时刻刻处于变化之中。1.阶段重见理论(recurringphasetheory)

这一理论提出，在群体发展的不同阶段，总有一些特定的事件左右着群体内的相互作用，这些事件在群体以后发展过程的某一个阶段又会重新出现。这样，如果一个群体在任务导向和激励、驱动两种行为方式之间找平衡，那么，它很可能在两者之间来回摆动，先是达到高度团结，然后又转向以任务为中心。2.阶段顺序理论(sequentialstagetheory)形成期(forming)激荡期(storming)

537.1.3群体的形成和发展53规范期(norming)

执行期(performing)(很多群体在这一阶段之间就已经解体）解散期(adjouring)群体发展五阶段模型：间断－平衡模型：54规范期(norming)

执行期(performing)(

7.1.4群体的结构

1．规模每个群体都是由一定数目的成员构成的，这是群体结构的基本要素。群体保持多大规模最有利于群体任务的完成呢?2．成员角色任务导向角色：创新者—贡献者、信息寻求者、意见提出者、能量供应者关系导向角色：调和者、折中者、鼓励者、加速者自我导向角色：阻碍者、认可寻求者、统治者、回避者3．成员地位4．群体领导5．群体构成

557.1.4群体的结构557.1.5群体的分类1.小群体和大群体大群体是指群体成员之间只是以间接的方式联系在一起的群体，如国家、民族等。而小群体是指成员之间有直接联系的群体。我们研究的主要是小群体。

2.初级群体和次级群体

主要依据群体成员间关系的亲密程度来划分。

3.正式群体和非正式群体主要依据群体的正规化程度及其成员间的互动方式来划分。4.内群体和外群体主要依据成员对群体的心理归属来划分。

5.参照群体和所属群体主要依据成员的身份归属来划分。

6.血缘群体、地缘群体、业缘群体与趣缘群体主要依据群体内人际关系发生的缘由及其性质来划分。

567.1.5群体的分类56

7.2群体动力

7.2.1群体动力论的提出及发展勒温在20世纪30年代首先提出。勒温认为，群体是一个动力整体，群体中每个人的活动、相互影响和情绪的综合，构成群体行为的动力。心理学家霍曼斯（G．C．Homans）拓宽了群体动力研究的对象。霍曼斯于1955年提出了较完整的群体系统模型。

57

7.2群体动力

7.2.1群体动力论的提出及发展577.2.2群体的凝聚力即群体与成员，成员与成员之间的吸引亲和力。高凝聚力的群体有以下特点：

•关系和谐：成员之间信息畅通、交往频繁、关系融洽、气氛和谐；

•归属感强：成员心向群体，愿意参加群体的活动；

•责任感强：成员能主动出谋划策，推动群体的发展，维护群体的利益和荣誉。1.影响凝聚力的因素：

A、领袖的领导方式

B、外部影响：而外来威胁时，高；

C、目标结构作奖励方式

D、群体规模：过大时，低；过少时，低

E、群体的成就与荣誉587.2.2群体的凝聚力58

2.群体的凝聚力与生产率

沙赫特（Schachter)的实验表明：对照组生产率生产时间高聚，积极低聚，积极低聚，消极高聚，消极从中我们可以看出：群体规范是决定群体凝聚力与生产率关系的一个至关重要的因素，因此管理在提高凝聚的同时，要加强对成员的教育和指导，树立积极的群体规范，才能使凝聚力成为提高生产率的动力。592.群体的凝聚力与生产率

沙7.2.3群体规范即群体成员所认同和共同遵守的行为标准或准则。●每个群体都有，它是此群体区别于彼群体的一个需要特征；●而明文规定和约定俗成之分。1.形成：模仿、暗示、顺从M.Sherif:暗室—固定光点实验

a.单独判断：结论不一

b.共同判断，可以讨论：结论逐渐一致；

c.再次单独判断：并没有恢复到原来的结果，仍然保持一致；2.功能

a.支柱功能

b.导向和评价功能

c.约束功能

d.矫正功能607.2.3群体规范607.2.4群体压力与从众研究证明，任何群体都有维持群体一致性的显著倾向和执行机制。对于同群体保持一致的成员，群体的反应是喜欢、接受和优待。而对于偏离者，群体则倾向于厌恶、拒绝和制裁。因此，任何个体对于群体的偏离都要冒很大风险。从众是指个体的观念与行为由于受到群体的引导和压力，而与多数人相一致的方向变化的现象。心理学家阿希(S.E．Asch)和柯瑞奇菲(R.S.Crutchfield)曾先后做过实验，证实了：许多人因为团体的压力而改变自己的看法，即使他对这个题目非常熟悉或甚至一望而知的错误也不例外。

阿希的从众实验阿希对从众表现的分类：①表面从众，内心也接纳。②表面从众，内心却拒绝。③表面不从众，内心却接受。④表面不从众，内心也拒绝。617.2.4群体压力与从众617.2.5群体士气1．群体士气的概念与构成要素概念：我们现在用“士气”来表示群体的工作精神，心理学家解析士气是“对某一团体或组织感到满意，乐意成为这一团体的成员，并协助达成团体目标的态度”。构成要素：高昂的群体士气基本上与个体工作获得满足感的来源相同。①对组织目标的赞同。②合理的经济报酬。③对工作的满足感。④优秀的管理人员。⑤同事间的和谐协作。⑥平等的沟通方式。⑦身体和心理的健康。2．群体士气与生产率的关系

627.2.5群体士气627.3非正式群体非正式群体是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种关于个人与社会的关系网络，这种关系网络并非由法定的权力机构所建立，也不是出于权力机构的要求，而是在人们彼此交往的联系中自发形成的。正确对待非正式群体，充分发挥其积极作用。1．允许存在，谋求吻合2．积极引导、不断规范637.3非正式群体非正式群体是未经正式筹划而由人们在交往中第8章群体决策

8.1群体决策的概述

一、决策(Decisions)的概念及特点决策是在一定的环境条件下，从若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳方案。

二、决策的原则和依据决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。

理性人—具有“有限理性”的人—即基于“令人满意”而不是“最优”方案决策模型。

——赫伯特•西蒙64第8章群体决策8.1群体决策的概述 三、决策的类型

（一）从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。(二)从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。（三）从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。（四）从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策。（五）从决策所涉及的问题看，可反决策分为程序化决策与非程序化决策。（六）从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。65三、决策的类型（一）从决策四、决策过程诊断问题提出可供选择的解决方案对备选方案进行评价并决策1、群体决策的过程：分享信息和经验提出建议；

评价与完善;决策（民主集中制，投票制）2、群体决策与个体决策的比较

准确性：群体高于个体

速度：个体高于群体决策的创造性：个体优决策的认同感与成员的满足感：群体优决策的成本：个体优决策的实施跟踪检查收集反馈信息收集数据，评价数据，诊断环境列出各种选择方案，并进行评价选出最佳行动方案认识问题和决策的需要认识决策的目标66四、决策过程诊断问题决策的实五、决策模型理性模型（Rationalitymodel）：

决策的理性模型来源于古典经济学理论，它认为决策者是完全理性的。在理性模型中，决策者追求最优化，也就是说，从各种可能中选择出最佳方案。有限理性模型(Boundedrationalitymodel):

有限理性理论认为，管理者追求的是满意解。也就是说，因为追求最优化所要付出的时间和努力成本太大，所以管理者选择“足够好”的方案。垃圾桶模型（Garbagecanmodel）:

垃圾桶模型阐述了这样一种思想，即并非组织的所有决策都是按部就班、系统的模式做出的。特别是在高度不确定的条件下，决策过程可能是无序的。67五、决策模型理性模型（Rati8.2群体决策的有效性群体的两极化

群体讨论会使群体的态度倾向朝肯定或否定的两极方向运动，这就是群体的两极化。

讨论前讨论后

赞同+中性0反对-688.2群体决策的有效性讨论前群体两极化中的一个典型就是“冒险转移”：群体决策比个人决策更具有冒险性的现象。其原因主要是：

第一，文化价值对冒险倾向比较赞赏。第二，责任的分散。第三，冒险的人更有说服力。69群体两极化中的一个典型就是“冒险转移”：群体群体思维

凝聚力很强的小组里的个人为了保持小组的团结一致，异议与评论常常受到抑制，加上这种高层决策小组本来就很少受到外界反对意见的直接影响，如果小组本身的人也不强调批评，检讨不同的意见，而一味附会领导人的意见，那么小组的思考功能将逐渐硬化而缺乏创意，这时群体就会采取一种迅速而简单的思维方式，也即群体思维。

群体思维所带来的缺陷有：

未能全面地探讨许多可行的对策；对于行动的目标也缺乏深入的检讨；对于所做决策可能引发的危险没有仔细考虑；决策所需的资料没有深入彻底地加以收集利用；而对手头上拥有的现成资料又往往产生某种偏好而没有全盘加以检讨；缺乏应变的措施和没有拟定其他备用的方案。70群体思维70詹尼斯认为，避免群体思维的措施有：群体领导人应该努力做到公正，并培养一种公开咨询和讨论的气氛；群体成员应该像支持群体计划一样，鼓励人们提出问题或批评意见；应请“局外的专家们”对群体成员提出挑战，并给群体带来新的思路；最后，在达到一个共同意见之后，群体领导人应该安排一个“第二次机会”的会议，使得群体成员能将萦绕于心头的困惑和保留意见表达出来。71詹尼斯认为，避免群体思维的措施有：71群体决策的方法1、头脑风暴法头脑风暴法（Brainstorming），也称脑力激荡法，是比较常用的集体决策的方法。具体操作：圆桌会议形式参加人数：6人左右无主持人（召集人）时间安排应在1~2小时严禁批评与反驳记录整理目的在于：畅所欲言，相互启发有助于产生创造性的思想。72群体决策的方法1、头脑风暴法72

2、德菲尔法

•就某一问题，列出拟请的、该领域的专家名单；•联络员给每个专家发函，征求意见，并要求附上理由和依据；•联络人在对各专家的回信整理统计后，再寄出第二封信，并附上第一轮意见的统计结果，并附上各类态度所依据的理由（匿名），请专家重新考虑自己的意见。•如此反复几次（至少两次）后，意见必然趋于一致；多数专家支持的方案，即为最后决策。•运用该技术的关键是：1.选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；2.决定适当的专家人数，一般10～50人较好；3.拟订好意见征徇表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。732、德菲尔法•就某一问题，列出拟请的、该3、名义小组技术1.群体成员聚在一起，但在进行讨论前，每个群体成员写下自己对于解决这个问题的看法或观点。2.在这个安静阶段之后，每个群体成员都要向群体中其他人说明自己的一种观点，一个人挨一个人地进行，每次表达一种观点，直到所表达的观点都被记录下来，通常用记录纸或白板。所有观点都记录下来后再进行讨论。3.接下来，群体开始讨论每个人的观点，并进一步澄清和评价这些观点。4.然后每个群体成员独自对这些观点进行排序。最终决策结果是排序最靠前、选择最集中的那个观点。名义小组法的主要优点是，允许群体成员正式地聚在一起，又不像互动群体那样限制个体的思维。743、名义小组技术1.群体成员聚在一起，但在4、电子会议最近的一种群体决策方法是命名小组技术与复杂的计算机技术的混合。我们称之为电子会议技术（Electronicmeeting）。

*具体操作：50人左右围坐在马蹄形的桌子旁，面前除了一台计算机终端之外，一无所有。问题通过大屏幕呈现给参与者，要求他们把自己的意见输入计算机终端屏幕上。个人的意见和投票都显示在会议室中的投影屏幕上。电子会议技术的主要优势是：匿名、可靠、迅速。专家认为，电子会议技术比传统的面对面的会议快55%。虽然这种方法现在正处于幼年阶段，但未来的群体决策很可能会广泛地采用电子会议技术。754、电子会议最近的一种群体决策方法是命名小

5、质量小组和质量团队(Qualityteams)质量小组是自愿地聚集在一起，为解决质量和生产问题提供方案的小群体。质量小组也是把参与性决策延伸到团队中去的一种方法。管理者通常都听取来自质量小组的建议，并落实他们的建议。提出建议的奖励是内在的—参与决策过程是最主要的奖励。质量小组也可以自下而上产生，也就是说，质量小组向仍然保留决策权的管理者提供建议。这样的话，组织并没有授权质量小组实施他们的建议。他们创建了一种与组织结构平等的模式。这种小组依靠员工们的自愿参与。质量小组和质量团队是决策过程中群体所使用的方法。自我管理团队则使参与的概念更加深入了一步。76

5、质量小组和质量团队(Quality6、自我管理团队(Self-managedworkteams)自我管理团队是另外一种群体决策方式。自我管理团队的决策活动范围，比质量小组和质量团队的活动范围更加广泛。质量小组和质量团队通常强调质量和生产问题，自我管理团队则要做出许多曾经属于管理者的决策，例如工作安排、职务分配和人员配置。质量小组扮演的是一个建议者的角色，自我管理团队则有权参与组织的决策过程。注意：自我管理团队也可能成为群体思维的受害者。在这些群体中，鼓励创新和更好的解决办法的关键是欢迎成员们提出不同的意见。不同的意见会打消自满情绪。在运转过程中启动新的过程，从而产生更好的决策。团队成员们必须知道，不同意见是允许的，因此他们不必害怕遭遇尴尬或奚落。776、自我管理团队(Self-managed学习目标第九章沟通与冲突通过本章的学习，你应该能够：定义沟通并列举其四种功能；描述人际沟通和过程；描述有效沟通的主要障碍和克服；定义冲突；描述冲突分析和处理。78学习目标第九章沟通与冲突通过本章的学习，你应该能够：78

第9章沟通与冲突刘力是某软件公司的一名软件工程师，工作已经两年多，业绩突出。刘力性情比较内向，和同事关系很好。随着公司的迅速发展，刘力被委任为软件研发部的副经理，上任刚三个月，就面临一大堆问题：1.以前关系不错的同事，突然有意与他疏远，似乎有很多想法不愿意和刘力沟通。2.下属缺乏团队精神，各自为战，很难把大家有效的集中起来。3.刘力逐渐有了失落感，他很担心自己由于工作忙，而导致专业技术的落后，对管理有了厌倦感，经常想还是做一个研发工程师好。4.事情太多，忙得不可开交，即使老加班，工作也干不完。思考：刘力所遇到的主要是什么问题？产生的原因是什么？如何解决此类问题？案例导入79第9章沟通与冲突刘力是某软件公司的一名第一节沟通一、沟通概述

1.沟通的定义

所谓沟通，应该是人与人之间通过与语言、文字、符号或类似的表现形式，进行信息、思想、事实、信念、态度和感受等的传递与接收的过程。

沟通有以下三个方面的含义：第一，沟通是至少是双方的行为，必须有发送者和接受者。其中双方既可以是个人，也可以是群体或组织。第二，沟通是一个信息传递和理解的过程。第三，要有信息内容，并且这种信息不像有形物品一样由发送者直接传递给接受者。80第一节沟通一、沟通概述802.沟通的功能（1）控制功能（2）激励功能（3）情感表达功能（4）信息传递功能3.沟通的方向

一种是纵向的，包括：（1）自上而下沟通（2）自下而上沟通一种是横向的，即平行沟通。812.沟通的功能3.沟通的方向81二、人际沟通

1.人际沟通的概念人际沟通可定义为：“一种双边的影响行为的过程。在这个过程中，一方（信息源）有意向地将信息码通过一定的渠道传递给意向所指的另一方（接收者），以期唤起特定的反应或行动”。2.人际沟通的基本途径

（1）口头沟通（2）书面沟通（3）非语言沟通82二、人际沟通2.人际沟通的基本途径82

3.人际沟通的模式图9-1沟通程序模型

译码编码信息信息传递收受反馈信息发讯者受讯者通路通路图1是一种较为典型的沟通程序模式。发讯者把他所要求传送的思想、意见、消息等信息通过编码变成受讯者所能理解的信息（语言、文字或其他符号）传送出去，经由一定的道路让受讯者收受。受讯者收受之后将信息译解，变成自己的信息，并反馈给信息源。833.人际沟通的模式图9-1沟通程序模型译码编码信息信发出信息的人发出信息知经感态情识验受度绪选择及整理感觉器官编成信息送出渠道、媒介、方法符言译安语等号语码排调等知经感态情识验受度绪接收信息人接收信息选择及整理解释接受感觉器官传送概念重新组合反馈概念环境情况听的人的反应内在指标+外在指标+符号图9-2沟通过程模式

84发出信息的人知经感态情选感觉器官编成渠道、媒介、方法图2是一个形象化的沟通模式。这个模式的作者是戴维斯。依据他的看法，信息沟通可以分成六个步骤：第一步，发讯者获得了某些观念或事实，并且有了传送出去的意向。对一个有效的沟通系统来说，这一步极为重要。第二步，发讯者将其观点、想法或所得的事实，以言词来描述，或以行动来表示，力求不使信息失真。第三步，信息凭借某种媒介通道传送。第四步，受讯者由通道接收到信息符号。第五步，受讯者将所获得的信息译解，转化为受讯者主观理解的意念。第六步，受讯者根据他所理解的意念加以判断，以采取各种不同的反应行为。85图2是一个形象化的沟通模式。这个模式的作者是戴维斯。依据3.沟通过程的七要素（1）发讯者，又称信息源。是指在沟通中具有沟通需求并发出信息的个人、群体或组织。（2）接收者。是指信息所指向的客体，接受信息的个人、群体或组织。（3）编码。是指发送者把自己的思想、观点、情感等信息根据一定的语言、语义规则转换成接受者可以理解的某种符号形式，如语言等，用以完整的表达信息。（4）解码。是指接收者将获得的信息进行译解，根据自己的知识、经验和思维方式转换为接收者所能理解的意念的过程。（5）渠道或称媒介。是指信息发送者向接收者传递信息所用的途径或方式。（6）信息。是指信息源经过编码而形成的一切语言和非语言的符号，也就是发送者所要传递的信息符号，或者接收者由信息通道所接收到的信息符号。（7）反馈。是指接收者对于发送者传来的信息做出来的反应后，并将之回传给发送者的过程，以表明对接受到的信息的理解。863.沟通过程的七要素86三、沟通障碍及克服1.定义沟通障碍是指信息在传递过程中的失真或中断。

2.沟通障碍的类型（1）个人障碍（personalbarriers），根源于人们在情绪、价值观、教育、种族、性别、社会经济地位等因素的差异。（2）物质障碍（psychologicalbarriers），常常产生于沟通的环境因素，如刺耳的噪音、身体距离、隔墙壁、静电等。（3）语义障碍（semanticbarriers），源于双方对沟通所用符号，如词语、图像或动作的定义的不同理解。符号通常具有多种含义，沟通时人们不得不选择其一。一旦选择有误，误解即刻发生。87三、沟通障碍及克服2.沟通障碍的类型873.导致沟通障碍的因素

（1）信息表达方面的因素主要有目的不明、表达模糊、语义差异、形式不合、知识局限等五种因素。（2）信息传递方面的因素主要有选择失误、外界干扰、空间距离等三种因素。

（3）信息接收方面因素主要有过度加工、知觉偏差、心理障碍、理解差异、信息过度等五种因素。（4）组织内部方面的因素主要有组织结构不合理、组织气氛不和谐两种。（5）信息反馈方面的因素主要有两种，分别是地位冲突和沟通焦虑。883.导致沟通障碍的因素（1）信息表达方面的因素884.沟通障碍的克服（1）使用恰当的沟通通道（2）考虑接收者的观点和立场（3）学会倾听（4）充分利用反馈机制（5）以行动强化言语（6）避免一味说教为了克服沟通中的障碍，人们进行了大量的研究和探索，提出了许多改进的措施，总结起来主要有以下几种方法。894.沟通障碍的克服（1）使用恰当的沟通通道为了克服沟

（3）准确性准确性是指信息从发送者到接收者那里，保持信息的完整而不被歪曲、失真的程度。四、有效沟通

1.定义：有效沟通主要是指信息沟通的及时、完整和准确。

2.有效沟通的特征（1）及时性及时性是指信息从发送者传递到接收者那里的及时程度。要求：①传送及时。②反馈及时。③利用及时。（2）完整性完整性是指信息的发送者必须发送完整的信息，要全面、适量，避免根据自己的意愿进行取舍，以偏概全，而应该适量充分。90（3）准确性四、有效沟通903.有效沟通的技能（1）有效沟通的信息发送技能

●明确了解彼此的需要●适时发送信息

●恰当使用符号●善于使用通道

●运用通俗语言●尽量利用反馈

●提高信任程度（2）有效沟通的信息接收技能●在接受信息方面，要认真聆听完整的信息，或阅读全部信息，不要只获取一部分信息。

●在使用符号方面，在沟通之前要了解符号的含义，提问时要确定符号的含义，要求信息发送者重复信息。

●在使用通道方面，要了解使用者可能使用的通道，要掌握多种通道沟通的特点。

●在信息反馈方面，经常重复接收到的信息，以确保信息正确。

913.有效沟通的技能（2）有效沟通的信息接收技能91（3）有效沟通的信息反馈技能●关注具体行为●对事不对人●有目的的反馈●把握反馈良机●确保双方理解●强调可控行为

（4）有效沟通的信息倾听技能●保持积极的目光接触

●表现赞许性点头和恰当的面部表情

●注意肢体语言●适当的提问和重复

●保持良好的心态●不要打断说话者

●发挥笔记的作用92（3）有效沟通的信息反馈技能（4）有效沟通的信息倾听技能92第二节冲突

一、冲突概述1.冲突的定义

冲突是指个体或群体或组织在人际交往或工作互动的过程中，由于这样或那样的原因而形成的彼此意见分歧、争论对抗等紧张状态的过程。2．冲突与竞争的区别竞争是指双方追求同一目标时只能有一方实现的过程。从冲突发生的条件我们看到这种不同：（1）双方存在不同的利益；（2）双方均认为对方会损害自己的利益；（3）察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。93第二节冲突一、冲突概述2．冲突与竞争的区别933.冲突观念的演变

（1）冲突的传统观念（▲20世纪40年代以前）该观念认为，冲突对组织是消极的、有害的、破坏性的，与组织绩效成反比，必然给组织和群体造成不和，影响组织目标的实现。因此，主张尽量减少和避免冲突。（2）冲突的人文主义观念（▲20世纪40年代晚期到70年代中期）该观念认为，冲突是所有群体和组织的一种自然现象，是不可避免的客观存在：冲突是不能被消灭的，甚至冲突对群体绩效有帮助。因此，主张接纳冲突，使冲突存在合理化，并适当的控制和利用冲突。（3）冲突的相互作用观念（▲从20世纪80年代以后至今）该观念鼓励冲突在群体内存在，因为群体内的和谐、安宁、协作的工作分为可能使组织对变革与创新都抱漠视态度，而适当的冲突能使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。这种观点的最大贡献在于鼓励群体领导者保持最小程度的冲突——使群体成员充满活力、自我批评的精神和丰富的创造力。943.冲突观念的演变（1）冲突的传统观念（▲21.冲突的类型（1）根据冲突的后果（影响），可将冲突分为①建设性冲突②破坏性冲突建设性冲突的特征：●双方对实现目标都很关心；●彼此愿意了解和倾听对方的观点和意见；●大家都以争论问题为中心，互相积极交换情报资料。破坏性冲突的特征：●双方对自己的观点都十分自信；●不愿听（或根本不听）对方的观点和意见；●由对问题观点的争论，进而转为人身攻击；●互相交换信息很少，以至完全停止。（2）根据冲突内容，可将冲突分为①目标冲突②认知冲突③感情冲突④程序冲突（3）根据冲突范围，可将冲突分为①人际冲突②群际冲突③组织间冲突二、冲突分析

951.冲突的类型二、冲突分析95

2.冲突的系统分析

（1）冲突的系统分析模式杜布林（AndrewJ.Dubrin）运用系统的观点来观察冲突问题，提出了冲突的系统分析模式，如下图9-3所示。输入（冲突的根源）干涉变量（处理冲突的手段）输出（冲突的结果）人的个性有限资源的争夺价值观和利益的冲突角色冲突追逐权力职责规定不清组织出现变化组织风气不正恰当的（例如，组织方面的改变）不恰当的（例如，处理不及时）有益的（例如，增加激励提高能力）有害的（例如，组织效能不佳，组织目标被歪曲）图9-3冲突的系统分析模式962.冲突的系统分析输入干涉变量输出人的个性恰当的有益

杜布林的冲突系统模式主要包括三个要素，即输入、干涉变量和输出。

●输入部分是指冲突的根源；输出部分是指冲突的结果；干涉变量是指处理冲突的手段。杜布林列举了：●人的“个性”●有限资源的争夺●价值观和利益的冲突●角色冲突●追逐权力●职责规定不清楚●组织的变动●组织风气不正等八个方面作为输入部分，而且他认为，处理冲突的手段恰当与否，将会影响冲突结果。如果恰当处理冲突，将导致有益的结果；反之，处理的不恰当就会产生有害的结果。而冲突的结果又会造成进一步的冲突，上图用反馈的箭头表示。97杜布林的冲突系统模式主要包括三个要素，即输入、干涉变量（2）冲突的原因①人际因素●个性的差异●沟通的障碍●归因的失误②群体间因素●价值观和利益的差异性●相互依赖性③组织因素●资源稀缺性●任务确定性低●组织的变动98（2）冲突的原因①人际因素②群体间因素③组织因素98（3）冲突的作用①冲突地积极作用

●认识作用

●激活作用

●凝聚作用

●创新作用②冲突的消极作用

●导致压力

●妨碍沟通

●降低绩效99（3）冲突的作用①冲突地积极作用②冲突的消极作用993.冲突的过程分析冲突是一个动态的过程。行为科学家庞地（L.R.Pondy）把冲突的全过程划分为下列五个阶段（见下图）进行描述：潜伏期、认知期、行为意向、行为和结果。阶段1：阶段2：阶段3：阶段4：阶段5：潜伏期认知期行为意向行为结果前提条件·沟通结构·个人因素认识到的冲突感觉到的冲突冲突处理·意图·竞争·协作·迁就·回避·折衷公开冲突一方行为对方反应提高群体绩效降低群体绩效图9－4冲突过程1003.冲突的过程分析前提条件认识到的冲突感觉到的冲突公开

（1）处理冲突的主要行为意向处理冲突的主要行为意向（如下图）：横向维度代表相互合作程度，即冲突的一方愿意满足对方愿望的程度，纵向维度代表自我肯定程度，即冲突的一方愿意满足自己愿望的程度。共有五种处理冲突的行为意向：竞争、合作、妥协、迁就、回避。自我肯定程度肯定的不肯定的不合作的合作的相互合作程度竞争回避妥协合作迁就图9-5冲突处理意向行为101（1）处理冲突的主要行为意向自肯不不合作的合作的相互合高冲突低冲突摧毁对方的公开努力挑衅性的心里攻击威胁和最后通牒武断的言语攻击公开的质问或环境轻度的意见分歧或误解

（2）冲突行为的连续体

真正的冲突行为－公开冲突,决定了冲突的成败以及冲突参与者相互参与的方式。（下图）表述了冲突行为的连续体，所有的冲突都处于这个连续体的某个位置上。图9－6冲突强度的连续体102高冲突低冲突摧毁对方的公开努力挑衅性的心里攻击威胁和最后通牒三、冲突的处理在冲突中所采取的总体方法（战略）是非常重要的。它决定着冲突会导致积极的结果，还是消极的结果。这些总体战略就是竞争—合作战略。竞争战略建立在“非赢即输”的假设基础上，双方都不会进行诚实的沟通，都不信任对方，而且都有着强硬的立场。合作战略的假设则不一样：有可能产生双赢的结果，诚实的沟通、信任、风险和弱点是公开的，而且有着整体大于部分之和的概念。赢—输战略与双赢战略：战略部门A部门B组织竞争合作输输赢赢输赢输赢输输输赢103三、冲突的处理战略部门A部门B组织竞争输输输103

1.解决冲突的原则

（1）西方观点：（西方的现代冲突理论）原则：倡导建设性冲突，并控制在适度的水平。他们承认冲突具有二重性，因此，主张避免冲突向破坏性方向发展，引导冲突向建设性方向转化。（2）中国观点：（中国传统文化的儒家思想）原则：贵和、持中。贵和，就是以和为贵，和而不同。儒家主张和为本、和为美、和为贵。持中，就是坚持中道，不走极端，“过犹不及”。孔子用“持中”来规定和谐界限，并作为达到与保持和谐的手段。《中庸》从“至德”提到“天下之大”、“天下之达道”的哲理高度，强调通过对持中原则的体验和实践，去实现人与人之间、人道和天道之间的和谐和原则。1041.解决冲突的原则孔子用“持中”来规定和谐界限2.处理模式（1）托马斯（K.Thoms）二维模式托马斯二维模式，以沟通者潜在意向为基础，横坐标代表试图使他人的关心点得到满足，纵坐标代表试图使自己的关心点得到满足，定义冲突行为的二维空间，并组合成五种冲突处理策略。如下图所示。竞争回避妥协迎合合作不合作态度合作态度不武断武断图9－7托马斯二维模式图1052.处理模式竞争回避妥协迎合合作不合作态度合作态度不武断武●竞争竞争或对抗是指武断而不合作,面对冲突时采取针锋相对的态度。这一冲突处理是人际冲突中的“赢——输”处理模式。●回避回避是指即不合作也不武断,即不满足自身的利益也不满足对方利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立。●迁就迎合和迁就是高度合作且不武断的行为,只考虑对方的利益或屈从对方愿意。表现形式为：①传送愿意改进关系的意思；②赞扬、恭维对方；③不指责、评论、贬低对方；④提供帮助。

●妥协妥协或折中是指冲突双方各退一步,以达到双方都可以接受目标。●合作合作代表着双赢的。合作的姿态来处理冲突是一种十分理想的冲突处理方式。合作尽可能满足双方利益，观点如下：①冲突是双方共同的问题；②冲突双方是平等的，应有同等的待遇；③每一方都应积极理解对方的需求，以找到双方满意的答案；④双方应充分沟通，了解冲突情况。106●竞争106

在这五种策略中，竞争、迁就都是一赢一输，回避是双输，合作是双赢，妥协介于输赢之间。因此，托马斯二维模式实质上以冲突双方彼此之间的得失权衡为基础。据此将图9－7改进为图9－8。这样，五种可供选择的策略可解释为：①竞争，以己得彼失为特征的赢得对方的努力；②合作，以互补共得为特征的协调各方利益的努力；③妥协，以各有得失为特征的互惠交易的努力；④迁就，以彼得己失为特征的迎合对方的努力；⑤回避，以各无所得为特征的容忍分歧的努力。竞争（彼得己失）回避（各无所得）合作（各有所得）迁就（彼得己失）妥协（各有所失）得得己方彼方失图9－8107在这五种策略中，竞争、迁就都是一赢一输，回避是双输，合作（2）布莱克与莫顿根据原先的“管理方格”模式，修改后设计出另一个冲突方格模式，可以用做分析管理者在处理冲突时的态度与风格的参考。如图9－9所示。缓和（1，9）积极面对（9，9）123456789951高低关心员工妥协（5，5）回避（1，1）压制（9，1）低高关心工作图9－9冲突方格模式108（2）布莱克与莫顿缓和积极面对123图9－9的冲突坐标显示出，管理者在处理冲突与冲突管理体制上较常见的五种风格包括：●（1，1）方式——回避。管理者需要保持中立态度，把逃避或回避冲突可能性视为藉以舒缓冲突矛盾的有效方法。但冲突的基本根源问题仍然未解决或积极面对。●（1，9）方式——缓和。管理者是认为冲突双方的其实可通过缓和紧张气氛，或维持表面的和谐关系使矛盾双方和平共存。但冲突的双方根源问题仍未彻底解决。●（9，1）方式——压制。管理者大多数会认为冲突可通过权力迫使冲突双方服从。例如，由高层判决谁胜谁负，全面压制冲突行动。●（5，5）方式——妥协。冲突双