平衡计分卡培训课件

平衡计分卡详解平衡计分卡详解123平衡计分卡产生背景平衡计分卡特点平衡计分卡的基本概念4绘制战略地图5建立战略中心型组织678无形资产与战略协调动态战略实施实施效果123平衡计分卡产生背景平衡计分卡特点平衡计分卡的基本概念4平衡计分卡产生背景积极的改进管理模式和方法企业生命周期平衡计分卡产生背景积极的改进管理模式和方法企业生命周期平衡计分卡产生背景管理手段过时，缺乏新的战略能力是中外企业失败的根本只有不到10%的战略得到了有效的执行70%的企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行能力失败原因战略执行困难的主要原因是随着社会由工业经济社会向知识经济社会过渡，企业创造价值的模式发生了根本变化工业经济社会知识经济社会产品生产流程原材料劳动力客户信心生产流程企业文化核心能力技术客户服务无形资产的重要性日益凸显新的企业市场价值构成中，无形资产所占比例大幅上升（S&P5001982：38%1998：85%）标准普尔500指数（S&P500，Standard&Poor's500index）平衡计分卡产生背景管理手段过时，缺乏新的战略能力是中外企业失平衡计分卡产生背景20世纪90年代，为了适应战略管理需要产生了目前最具影响力的两种业绩评价方法，经济附加值和平衡计分卡（财务目标的调整VS补充）哈佛商学院罗伯特.S.卡普兰（和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿），研究处于领先地位的12家公司，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡记分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。以后10多年间，平衡计分卡逐步发展成为另外战略实施的工具。将公司的战略落实到可操作的目标，衡量指标和目标值上

平衡计分卡产生背景20世纪90年代，为了适应战略管理需要产生平衡计分卡产生背景极大的拓宽了评价体系的空间20世纪最有影响的75个商业理念之一《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中的第二位。世界500强企业约有70%正在实施平衡计分卡世界最大的300家银行中约有200家正在使用平衡计分卡。

平衡计分卡划时代的意义领导与变革、战略与执行、创新、营销、人力资源、运营管理、供应链管理、服务管理、组织与文化、企业社会责任。平衡计分卡产生背景极大的拓宽了评价体系的空间平衡计分卡划时代123平衡计分卡产生背景平衡计分卡特点平衡计分卡的基本概念4绘制战略地图5建立战略中心型组织678无形资产与战略协调动态战略实施实施效果123平衡计分卡产生背景平衡计分卡特点平衡计分卡的基本概念4平衡计分卡特点由财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系；对企业组织的战略适应性和当今商业环境制胜的必要因素进行实时监控，即简单而有效的将组织的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和行动，从而克服了传统以财务报表为基础的绩效评价制度的片面、静态与后滞性；包括三个部分：评价系统、战略管理系统、沟通工具平衡计分卡特点由财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相平衡计分卡特点平衡计分卡中所包含的平衡财务指标和非财务指标的平衡

企业的长期目标和短期目标的平衡

—以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出—平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。—在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来

结果性指标与动因性指标之间的平衡

—单独的业绩动因如：废品率、周转时间等，如没有结果指标，经营业绩不能长久。—企业应清楚所追求的结果和产生这些结果的动因

企业组织内部群体与外部群体的平衡

—平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，—BSC认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重要性。

领先指标与滞后指标之间的平衡—财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。—平衡计分卡对于领先指标(客户、内部流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。平衡计分卡特点平衡计分卡中所包含的平衡平衡计分卡特点平衡计分卡包含的平衡过去将来财务流程

客户

发展财务（短期）流程（内部）发展（长期）客户（外部部）平衡计分卡特点平衡计分卡包含的平衡过去将来财务流程平衡计分卡特点平衡计分卡特点平衡计分卡特点有效的战略执行工具平衡计分卡特点有效的战略执行工具123平衡计分卡产生背景平衡计分卡特点平衡计分卡的基本概念4绘制战略地图5建立战略中心型组织678无形资产与战略协调动态战略实施实施效果123平衡计分卡产生背景平衡计分卡特点平衡计分卡的基本概念4平衡计分卡的基本概念平衡记分卡的四个层面：财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡计分卡的基本概念平衡记分卡的四个层面：财务面财务性指标是平衡计分卡的基本概念平衡记分卡的四个层面：客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡计分卡的基本概念平衡记分卡的四个层面：客户面平衡记分卡要平衡计分卡的基本概念平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程2)经营过程3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡计分卡的基本概念平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡平衡计分卡的基本概念平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡计分卡的基本概念平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与平衡计分卡的基本概念财务角度：财务指标的优化

增长主题通过新的增长来源和拓展现有客户关系而实现的

生产力战略是通过成本控制和资产管理达成的客户角度：整个战略的核心

定义了增长是如何实现的

明确了获取新客户或提高现有客户业务份额的具体战略内部流程：解释了组织业务流程和具体行为

组织必须借助具体流程和行为才可实现对客户价值定位的支持学习和成长：

明确支持高优先级的流程和活动所需的能力、方法、技术和氛围

平衡计分卡的基本概念财务角度：财务指标的优化客户角度：整个战平衡计分卡的基本概念由上而下的绩效目标建立总经理部门车间企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股東報酬最大值(如：企業盈利、股市表現等)提升對股東的附加價值(如:生产部门与销售部门的財務指標、市場占有率)先行指標完成率(如:生产、营销、成本等指標)先行指標完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标平衡计分卡的基本概念由上而下的绩效目标建立总经理部门车间企平衡计分卡的基本概念建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率平衡计分卡的基本概念建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目平衡计分卡的基本概念财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标平衡计分卡的基本概念财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关平衡计分卡的基本概念客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定平衡计分卡的基本概念客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关平衡计分卡的基本概念内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标平衡计分卡的基本概念内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因平衡计分卡的基本概念学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标平衡计分卡的基本概念学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的123平衡计分卡产生背景平衡计分卡特点平衡计分卡的基本概念4绘制战略地图5建立战略中心型组织678无形资产与战略协调动态战略实施实施效果123平衡计分卡产生背景平衡计分卡特点平衡计分卡的基本概念4绘制战略地图战略地图建立的原则战略平衡各种力量的矛盾

（短期业绩，长期增长）战略以差异化的客户价值主张为基础

（总成本最低，产品领先，全面客户解决方案，系统锁定）价值通过内部业务流程来创造

运营管理：生产并向客户提供产品和服务

客户管理：建立并利用客户关系

创新：开发新产品、服务、流程和关系

法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣的社区

（每类流程可能有很多以某种方法创造价值的子流程，少量关键子流程称之为战略主题）战略包括并存的、相互补充的主题

每一类内部流程在不同时间点带来益处

战略应是平衡的，四类内部流程中，每类至少有一个战略主题被包含进来战略的协调一致决定无形资产的价值

分类使无形资产与战略协调一致的目标方法：人力资本（员工技能、才干和知识）战略工作组群信息资本（数据库、信息系统、网络和技术基础设施）战略IT组合组织资本（文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理）战略变革议程绘制战略地图战略地图建立的原则绘制战略地图：财务角度提高股东价值提高客户价值开发新产品新市场提高资产利用率改善成本结构生产力战略新的收入来源收入增长战略提高现有客户利润率降低单位成本现有资产

增量投资收入增长战略主要聚焦于开发新的收入和利润来源

生产力战略强调为支持现有客户而提高运营活动的效率，聚焦于降低成本和提高效率绘制战略地图：财务角度提高股东价值提高客户价值开发新产品新市价格质量时间选择√√品牌产品/服务的特征关系形象质量：关键产品上无与伦比的低价“聪明的客户”差异化因素√达到基本要求优异运营战略√√√√服务关系品牌产品/服务的特征关系形象为客户量身定制个人服务并与客户建立长期联系“值得信任的品牌”客户至上战略√√时间选择√√产品/服务的特征关系形象独特的产品和服务“最好的产品”品牌产品领先战略绘制战略地图：客户价值定位“麦当劳、戴尔”“IBM、美孚石油”“索尼、英特尔”常见的客户衡量指标：客户满意度，新开发的客户数量，客户保留率，市场份额与利润价格质量时间选择√√品牌产品/服务的特征关系形象质量：关键产绘制战略地图：确定战略性内部流程发明产品开发快速上市合资/合作解决方案开发客户服务关系管理咨询服务供应链管理优秀运营：成本降低；质量、时间周期的改善健康安全环境社会创新流程客户管理流程运营流程制度和环境流程所有的流程都很重要，企业要聚集于某一对客户价值影响最大的流程，使他特别出色，其他2-3个流程为支持性的“开发新产品新市场”“增加客户价值”“实现优异运营”“成为优秀的企业公民”创新流程客户管理流程运营流程发明产品开发推广

（快速上市）√√√√√√供应链管理优秀运营：成本、质量、周期

产能管理解决方案开发客户服务关系管理咨询服务战略性要求√满足基本要求战略产品领先客户至上优异运营绘制战略地图：确定战略性内部流程发明解决方案开发绘制战略地图：学习与成长角度战略性的能力战略性的技术工作氛围基础构架意识协同准备度激励应用软件技能知识分享战略技能覆盖率最佳实践分享战略性技术覆盖率对战略的理解度(%)计分卡与目标的协调比例(%)平均保留率(关键岗位)士气(满意度)

建议计划(授权)学习与成长战略是进行长期，持续性变革的真正起点客户至上产品领先优异运营获得有关客户的知识了解客户需求使一线员工能获得所需信息确保每个人都了解客户使客户可以获得公司的有关信息缩短上市时间加速新产品的商业化确保信息的流动（如：从客服到研发）公司其他部门掌握的知识再利用降低成本提高质量推广最佳运营单元的经验和方法价值定位所对应的知识管理战略绘制战略地图：学习与成长角度战略性的能力战略性的技术工作氛围绘制战略地图：战略地图模板战略地图模板财务客户内部流程学习和成长开发新产品新市场（创新流程）提高客户价值（客户管理流程）实现运营优异（运营流程）优秀企业公民（制度环境流程）受到激励和准备充分的员工队伍战略性能力战略性技术工作氛围价格质量可用性伙伴关系功能服务选择品牌关系形象产品/服务特征客户价值定位提高股东价值提高客户价值开发新产品新市场收入增长战略生产力战略新收入来源客户赢利性单位成本资产利用率股东价值已动用资本回报率获得新客户保留新客户优异运营客户至上产品领先改善成本结构提高资产利用率绘制战略地图：战略地图模板战略地图模板财务客户内部流程学习和最低成本（最高利润）供应商快速购物质量优异适当选择财务层面客户层面长期股东价值新客户收入提高客户账户份额成为行业成本领先者提供一致的、及时的、低成本的产品和服务杰出的供应商关系效率、及时分销提供物资和服务；成本、质量和时间流程管理管理资本项目防止环境和安全事故奉献于社区

运营管理

客户管理

创新法规和社会内部层面“一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍”人力资本创造电子化供应商和客户关系信息资本组织资本学习与成长层面6sigma/TQM流程改进能力“更好、更快、更便宜”的流程改革便于知识共享和复制最佳实践最大化利用现有资产管理风险

必须擅长运营流程

战略的艺术是确定并擅长对客户价值少数几个关键流程，所有流程都应被管理好，少数应得到特别关注和重视西南航空、丰田汽车、戴尔、麦当劳、沃尔玛生产率战略收入增长战略提供方便的订单处理流程提供及时服务提供期望的多样化产品/服务优异运营战略模板性价比最高绘制战略地图最低成本（最高利润）供应商快速购物质量优异适当选择长期股东价索恩顿石油公司优质运营战略地图索恩顿石油公司：一个引人注目的工作、购物和投资场所增长并加强公司价值员工至上文化财务层面客户层面内部层面学习与成长层面效率战略收入增长战略优化资产利用率持续降低成本基数增长高利润收入开发新收入来源使客户生活更轻松物美价廉的汽油基础：清洁、安全的库存商品快速出入服务友好而富有知识的员工著名食品/产品/服务的目的地优越的设施和地点运营卓越营销卓越和增长食品专卖通过研发快速增长燃料供应链卓越在燃料供应链中最大化捕捉价值世界级燃料供应分销开发B2B/B2C机会商店运营的5C卓越运营流畅平稳建立引人注目的品牌体验每类像企业一样运行大量建立增值部门获得股东价值增值链了解客户建立食品品牌建立燃料品牌优化现有设施利用吸引、增长和保留优秀员工协调的激励和奖金将总部转型为支持源泉索斯顿之道：核心价值和经营理念驱动激活系统和工具绘制战略地图客户价值主张索恩顿石油公司优质运营战略地图索恩顿石油公司：一个引人注目的财务层面客户层面长期股东价值为客户提供的解决方案质量客户保持率客户人均产品服务数量“为客户提供最好的解决方案”提供更广的产品和服务线为扩大的产品/服务能力创造供应商网络使产品/服务客户化向客户交付结果严格高效的产品开发预期客户的未来需要获得新产品的合法批准奉献于社区运营管理

客户管理创新法规和社会内部层面“一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍”人力资本为客户创造成功的员工拓宽对客户有用的技术信息资本组织资本学习与成长层面以客户为中心客户数据库CRM和数据挖掘能力客户生命周期利润率创造客户化解决方案建立稳固的客户关系开发关于客户的知识转化来自前卫客户的知识

强调客户管理流程IBM、高盛客户至上战略地图模板减少服务成本使现用资产利用最大化生产率战略收入增长战略新客户收入提高客户账户份额绘制战略地图长期股东价值为客户提供的解决方案质量客户保持率客户人均产品服财务层面客户层面长期股东价值新产品收入毛利润：新产品管理产品生命周期总成本价值首次上市新客户细分群体高业绩产品：更小、更快、更轻、更酷、更精确、更便于储藏、更靓“将现有业绩边界拓展到更高业绩期望的产品和服务”快速成长的供应能力快速推出新产品在线试验和改进强健灵活的流程向客户传递复杂的、新产品/服务捕捉客户对新产品和服务的思想严格高效的产品开发从主意到入市的产品开发周期使产品负债和环境影响最小化奉献于社区运营管理客户管理

创新法规和社会内部流程层面“一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍”人力资本渊博的职能专长有创造力的、多才多艺的员工;跨职能团队工作信息资本组织资本学习与成长层面创造力、创新虚拟产品原型和仿真电脑辅助设计和制造（CAD/CAM）“发现、激励、培育和保留最优人才”

强调卓越的创新流程索尼、奔驰、英特尔产品领先战略模板生产率战略收入增长战略绘制战略地图长期股东价值新产品收入毛利润：新产品管理产品生命周期总成本价战略地图价值创造的简单模型战略财务层面“如果想要成功，我们应如何看待股东”私有企业公共部门和非营利组织使命受托人层面“如果想要成功，我们应如何看待股东”客户层面“如果想要成功，我们必须怎样看待我们的客户”内部层面“为了满足客户，我们必须擅长哪些流程”学习与成长层面“为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高”客户层面“如果想要成功，我们必须怎样看待我们的客户”内部层面“为了满足客户，我们必须擅长哪些流程”学习与成长层面“为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高”战略地图价值创造的简绘制战略地图战略地图说明企业如何创造价值财务层面客户层面学习与成长层面内部流程层面长期股东价值提高客户价值增加收入机会提高资产利用率生产率战略增长战略价格质量可用性伙伴关系功能服务选择品牌运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别

R&D

组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区产品/服务特征关系形象人力资本信息资本组织资本技能

知识

培训系统

数据库

网络文化

领导力

协调一致

团队工作客户价值主张改善成本结构绘制战略地图战略地图说明123平衡计分卡产生背景平衡计分卡特点平衡计分卡的基本概念4绘制战略地图5建立战略中心型组织678无形资产与战略协调动态战略实施实施效果123平衡计分卡产生背景平衡计分卡特点平衡计分卡的基本概念4企业成功应用平衡计分卡实践的总结建立战略中心型组织企业成功应用平衡计分卡实践的总结建立战略中心型组织高层领导推动变革建立战略中心型组织高层领导推动变革建立战略中心型组织建立战略中心型组织变革缘由

摆脱困境创造新的未来建立高层领导团队高层领导团队往往决定平衡计分卡能否持续，从而保证成功实施建立控制层领导的最终理念是将平衡计分卡融入到组织中去关键绩效变量业务战略核心价值战略不确定性可以避免的风险信念系统互动系统诊断系统边界系统未来定位监督领域获得组织目标的承诺内部控制保护信息与资产领导与变革推动建立战略中心型组织变革缘由关键绩效变量业务战略核心价值战略不领导团队参与变革建立战略中心型组织领导团队参与变革建立战略中心型组织将战略转化为具体的行动指标建立战略中心型组织将战略转化为具体的行动指标建立战略中心型组织使命我们存在的理由把战略转化为可操作的行动核心价值观我们的理念是什么战略我们如何实现我们的愿景平衡计分卡实施与聚焦战略行动方案我们需要做什么个人目标我们需要做什么战略的结果满意的股东愉悦的客户高效的流程受到激励并准备充分的员工将使命转化为预期结果战略暗示了组织从现在位置向一个期望但不确定的未来位置转变的过程战略路径包含了一系列相互关联的假设计分卡将这些战略假设性描述为一系列清晰的可检验的因果关系建立战略中心型组织使命把战略转化为可操作的行动核心价值观战略平衡计分卡战略行动把战略转化为可操作的行动定义战略的因果关系财务角度“如果我们成功了，我们应该如何对我们的股东负责”目标衡量指标目标值行动方案战略和愿景内部角度“为了使我们客户满意，我们必须使那些内部流程达到卓越”目标衡量指标目标值行动方案学习与成长角度“为了实现愿景，我们的组织必须如何改进与学习？”目标衡量指标目标值行动方案客户角度“为了实现愿景我应该如何对我们的客户负责”目标衡量指标目标值行动方案建立战略中心型组织把战略转化为可操作的行动定义战略的因果关系财务角度“如果我们品牌服装制造公司的战略地图收入增长“提高市场份额，实现快速盈利性增长”生产力战略“改善库存管理，提高运营效率”购物体验将战略转化为具体的行动指标方便购买购物体验生产力赢利性增长时尚设计稳定的质量/合身性价比货品齐全合适的产品品牌形象树立形象“时尚卓越”主题“采购与分销”主题“购物体验”主题战略认知目标协同员工能力技术基础学习与成长内部建立特许经营优异运营增加客户价值客户财务增长“打造主导品牌”主题建立战略中心型组织品牌服装制造公司的战略地图收入增长生产力战略购物体验将战略转采购与分销主题指标目标值行动方案财务运营收入同店增长增加20%增加12%喜爱工程客户退货率

—质量—其他客户忠诚度—始终活跃—单位数量每年降低50%60%2.4个单位质量管理客户忠诚度内部

从“A”级工厂采购货物的量存货品类数

至第三年达到70%85%

工厂发展计划学习

战略技能覆盖率

战略体系实施达标率第1年50%

第3年75%

第5年90%

战略性技能计划

商店管理系统利润率收入增长产品质量购物体验“A”级工厂生产线规划管理工厂关系技能货物采购/规划系统品牌服装制造公司的采购与分销主题详细战略地图和计分卡将战略转化为具体的行动指标建立战略中心型组织采购与分销主题指标目标值行动方案财务运营收入增加2将战略转化为具体的行动指标平衡计分卡提供了一个将组织的长期战略与短期目标、措施及责任相联系的框架建立战略中心型组织将战略转化为具体的行动指标平衡计分卡提供了一个将组织的长期战使组织围绕战略协同建立战略中心型组织使组织围绕战略协同建立战略中心型组织外部合作伙伴使组织围绕战略协同化实现宏伟战略

每个业务单元设计使用自己的平衡计分卡所有业务单元的战略和计分卡相互协调联系加强共享服务部门的管理企业公司层面计分卡（共享战略议程）战略主题衡量指标突破性增长×××客户忠诚度×××时尚领导者×××品牌主导地位×××购物体验×××可靠的资源×××合适的技能×××准确的信息×××

业务单元A业务单元B业务单元C业务单元D××××××××财务营销分销调拨采购房地产人力资源信息技术客户计分卡分销商计分卡合资公司计分卡零售商计分卡新企业计分卡外包计分卡每一个支持部门都要制定计划和平衡计分卡，以实现“最佳实践”共享，在业务单元间创造合力计划和平衡计分卡界定了与业务单元战略相适应的外部合作伙伴的关系公司层面计分卡确定了总体的战略优先事项每一个业务单元应制定长期计划并开发与公司战略相一致的平衡计分卡直线业务单元支持部门建立战略中心型组织外部合作伙伴使组织围绕战略协同化实现宏伟战略企业公司层面计分使组织围绕战略协同化业务单元的协同公司层面计分卡

公司总部主题：反映公司整体形象的价值观、信念和理念，所有的战略业务单元必须遵守(如杜邦公司的安全性和3M公司的创新性）公司总部的职责：在公司层面统一要求实施的举措，以便在各战略间建立协同

（如业务单元间的交叉销售、共享通用技术或提供核心业务流程）事业部（业务单元）计分卡

各事业部制定自己的平衡计分卡，继承上一级事业部的战略主题下一级计分卡所有衡量指标没有必要相加得到上一级计分卡里的指标

下一级单元根据自己环境，选择能影响高一级目标的合适指标

建立战略中心型组织使组织围绕战略协同化业务单元的协同公司层使组织围绕战略协同化业务单元的协同Charlotte市的市议会战略地图城中城交通社区安全机构重组经济发展战略主题降低犯罪治理计分卡提高安全感加强社区建设提高服务质量提供安全、便捷的交通增进经济机会扩大非政府融资收入/成本比最大化增加税收基数维持AAA评级寻找租金/服务合作伙伴促进客户互动提高工作效率增加积极的关系提高基础设施能力增强知识管理能力营造积极的工作氛围消除技能差距财务角度客户角度内部流程角度学习与成长角度提高社区问题解决表示受交通部门影响的市政目标建立战略中心型组织使组织围绕战略协同化业务单元的协同Cha使组织围绕战略协同化业务单元的协同透视目标前期衡量指标后期衡量指标客户C1

维护交通系统C2运营交通系统C3开发交通系统C4确定最佳系统设计C5改善服务质量C6加强社区建设C1修理响应：修理响应行动C1

行驶速度：在规定区域和条件下的平均行驶速度C2公交车准点率：公共交通的准点率C3引入项目：新引入的项目数C5响应性：交通部门对市民投诉和问题的解决率C6问题响应：明确交通部门应该找出、处理的社区交通问题和灵活性问题C1

高质量的街道：路况评级每英里≥90C2安全性：城市交通事故率；事故高发区域数C3基本灵活性：交通便捷性C4计划进展：2015年交通计划完成率C5通勤时间：在规定区域内的平均通勤时间C6以社区为导向的项目：解决社区问题的项目数财务F1增加非政府融资F2收入/成本最大化F2成本：与其他城市和私营领域的成本比较F1融资杠杆：非政府资源的资金额F2新的资金资源：新的资金资源额内部流程I1增加基础设施I2

寻找资金/服务的合作伙伴I3提高生产率I4增加与社区的积极接触I1资本投资：目标区域资本项目投资额I2利用资金/服务合作伙伴：确定新的资金/服务合作伙伴I3单位成本：单位成本I3竞争性外包：预算招标的比率I3问题识别：原因和措施I4

客户交流：数量、客户类别和频率I1容量比：增加的容量与2015年计划需求量之比I2合作伙伴的数量：合作伙伴的数量I3

街道维护成本：每英里街道的维护成本I3运送乘客成本：单个乘客的成本I4客户调查：与服务质量有关的调查结果学习和成长L1加强信息自动化系统L2加强“现场”处理技术L3消除技能差距L4

授权于员工L1IT基础：交通部内建成相关的数据库L3技能确认：在战略职能上关键技能的确认数L4员工氛围调查：员工调查的结果L1信息获得性：满足用户战略信息需求的程度L2信息工具：可用的战略性工具对需求的满足率L3技能迁移：工作中表现的技能L4

员工目标的协调：培训和职业发展与使命一致Charlotte市交通部门平衡计分卡建立战略中心型组织使组织围绕战略协同化业务单元的协同透视目使组织围绕战略协同化业务单元的协同客户角度减少犯罪率提高居民的安全感对居民电话报警的快速反应提高城市街道交通安全财务角度增加非政府资金来源内部流程角度增强社区问题解决能力发展与公共和私营组织的伙伴关系重组建立巡警服务加强警管的招募发展社区警务的人力模式加强对警察不当行为投诉处理流程的审核学习和成长角度配置及时信息和沟通技术提高警员解决社区问题的技能创造良好的环境以激励员工对社区安全目标负责Charlotte市警察部门平衡计分卡警察局原有一项考核指标为“报警电话相应时间”分析表明只有不到1%的报警电话与快速响应时间有关受害人对警察承诺在1小时之内到达就感到满意

回归表明报警电话相应时间与犯罪率之间没有联系和私营领域开展全面质量管理一样，警察局吧资源放在防止犯罪发生，而非犯罪后去处理它。建立战略中心型组织使组织围绕战略协同化业务单元的协同客户角组织围绕战略协同化业务单元的协同市长市议会城市管理者支持单位业务单元领导团队社区安全城中城交通政府重建经济发展城中城客户透视财务角度内部流程角度学习和成长角度战略主题航空规划委员会警务公共设施工程材料管理消防周边环境发展固体垃圾处理交通预算与估计业务支持服务财务人力资源加强周边环境扩大新的城市融资增加税收基础提高社区问题解决能力提高基础设施能力增强知识管理能力消除技能差距创造积极的员工氛围寻找资金/服务合作伙伴

Charlotte市为根据5个战略主题突出业绩，为每个战略主题建立了内阁每个内阁包括一个在其所在部门能影响战略主题的部门领导（警察局长为社区安全内阁主席，且是其他内阁成员）每个内阁开发适合自己的战略主题和平衡计分卡（如上图），该计分卡不属于任何部门

内阁计分卡提供一个机制，是部门领导们每月开会，评价进展情况和为实现目标所采用的新行动方案Charlotte市：确定平衡计分卡的跨组织单元的战略主题建立战略中心型组织组织围绕战略协同化业务单元的协同市长城市组织围绕战略协同化共享服务（支持部门）部门的协同建立业务单元和共享服务部门之间关联的四要素

服务协议：业务单元和共享部门之间签订的正式协议，用来明确关于服务和成本的预期

共享服务部门计分卡：体现其战略的计分卡，用以达成和业务单元所签订的服务协议

关联计分卡：共享服务部门承接部分职责，共同提升业务单元计分卡的部分指标

客户反馈：共享服务部门定期从业务单元哪里获取有关实际绩效的反馈战略业务单元共享服务部门3.关联计分卡明确共享服务部门所需要的战略业务单元的目标和衡量目标2.共享服务部门计分卡企业内的企业1.服务协议学习和成长财务使命4.客户反馈客户内部流程建立战略中心型组织组织围绕战略协同化共享服务（支持部门）部1.服务协议：业务和服务部门间签订的正式协议，明确关于服务和成本的预期4.反馈:从业务单元哪里获取实际绩效的反馈3.业务单元※先开发业务单元计分卡，再开发共

享服务部门计分卡，并将两者关联美孚渠道管理部的两级计分卡组织围绕战略协同化共享服务（支持部门）部门的协同关联计分卡（共享部门承接的职责）财务协助提高市场份额和利润率协助降低成本市场份额租赁收入高端产品销售收入交易成本级别（美分/加仑）客户持续以提供最佳购买体验为中心客户满意度神秘客户打分经销商满意度2.共享服务部门计分卡财务F1.提高渠道管理运营效率预算差异率间接/直接比率每小时成本客户C1.制定渠道管理的愿景和战略C2.制定并协助实施能够提升连锁经营价值的目的C3.协助业务单元实施战略C4.提供相关信息并促进沟通客户满意度（服务协议反馈）内部I1.调整连锁经营提供的商品I2.优化渠道管理I3.提高支持单元的运营效率I4.提供销售团队的效率关键行动方案里程碑达标率竞争性评估（最佳实践）降低的成本区域经理反馈学习成长L1.提高核心能力和技能L2.提高组织参与度L3.提高战略信息可获得性战略能力达标率公司文化氛围调研最佳实践迁移率IT系统里程碑完成率建立战略中心型组织1.服务协议：业务和服务部门间签订的正式协议，明确关于服壳牌国际服务公司的平衡计分卡财务

19961997

计划计划收入（兆美元）22.723.4收入增长率(%)NA3.1税前收入（兆美元）2.44.1现金利润率(%)10.617.6税前收入（挑战性指标）4.54.5税后净收入（兆美元）1.22.3客户积极的客户反馈19951996199719981999目标值68%75%80%85%90%挑战性目标值90%90%90%90%90%市场份额内部客户份额

目前70%-目标值80%外部客户份额员工积极的员工反馈

员工满意度—流失率—4%—员工出勤表彰率—40%—员工满意度—70%领导力绩效公司价值安全与健康领导力—零纪律—零报告—零损失时间

外部

和竞争对手的业绩比较收入增长资产回报率现金利润与其他业务相关的指标价值创造组织围绕战略协同化共享服务（支持部门）部门的协同建立战略中心型组织壳牌国际服务公司的平衡计分卡财务客户外部价值创造组织围绕战略组织围绕战略协同化共享服务（支持部门）部门的协同XYZ公司网络化服务水平协议计分卡客户满意度满意度调查——服务台和延时方案客户调查满意度调查——业务管理调查非常好优秀提供支持的质量解决问题的时间服务响应时间问题重复出现率服务台回答问题时间非常好无数据无数据无数据技术类指标可用性可靠性相应时间优秀满意优秀业务协同度实施新的工作方法以提高速度和效率非常好建立战略中心型组织组织围绕战略协同化共享服务（支持部门）部财务实现采购的最佳成本/效益比谈判结余最大化客户客户满意度有效的服务/伙伴关系学习和成长

获取战略信息员工满意度重组组织以持续改进

高质量的工作环境

内部流程优异采购更有效的使用合同方式改进流程

流程控制

准时交货

供应商满意度

服务的经济效益使命愿景战略组织围绕战略协同化共享服务（支持部门）部门的协同美国能源采购部平衡计分卡建立战略中心型组织财务客户内部流程使命组织围绕战略协同化共让战略成为每个人的行动建立战略中心型组织让战略成为每个人的行动建立战略中心型组织让战略成为每个人的日常工作三个流程协同员工和战略

沟通和教育：有效的沟通流程帮助员工理解公司战略

开发个人和团队目标：员工必须理解他们如何能够影响公司战略的成功实施，开发与公司目标一致的团队目标以及个人目标，定制员工发展计划

奖金和激励机制：员工分享公司的成功，奖金和激励机制把组织和个人回报紧密联系在一起建立战略中心型组织让战略成为每个人的日常工作三个流程协同员工和战略建立战略中心让战略成为每个人的日常工作建立战略意识高绩效组织低绩效组织员工对整个组织的目标有良好的认识67%33%高级管理者具有高效的沟通能力26%0%沟通媒介季度公司会议手册月报教育计划公司内部网富渠道贫渠道一对一/当面沟通走廊/咖啡间沟通小组会议视频会议语音邮件电子邮件大型会议手写个人笔记议程的高级拷贝传真办公室备忘录正式的演讲信件公司月报报告沟通计划的目标整个组织内贯彻对战略的理解建立对组织战略的一致认同和支持教育组织运用平衡计分卡衡量和管理系统来实施战略

通过平衡计分卡来提供对战略的反馈建立战略中心型组织让战略成为每个人的日常工作建立让战略成为每个人的日常工作建立战略意识客户满意度价格采购成本采购价格项目投资回报率使用成本维护成本运营成本产品质量它达到他们承诺的性能一致性可靠性持久性服务能力它达到我所需要的性能绩效特征美学形象服务质量他们做他们承诺的事情正直能力责任心恢复性他们做我需要的事情专业性无缝性移情性弹性配送在他们承诺的时间到达及时运送在我需要的时间达到达到时间美孚石油北美营销与精炼事业部德士古精炼的客户满意度分解建立战略中心型组织让战略成为每个人的日常工作建立让战略成为每个人的日常工作建立战略意识衡量指标模板（清晰定义指标，方便员工全盘理解）战略目标:衡量指标:衡量指标目的:更新频率:指标单位:衡量指标定义/公式:注释/假定:描述如何克服困难获取所需的数据衡量指标信息;数据要素和来源目标值设定的依据和方法：目标设定责任人：目标达成责任人：跟踪/报告责任人：衡量指标适用性：目标值：目标值1996实际值1999年计划值200020011季度2季度3季度4季度全年建立战略中心型组织让战略成为每个人的日常工作建立让战略成为每个人的日常工作定义个人和团队目标公司目标在7年内将公司价值翻倍平均每年增加20%收入取得高于资本成本2%的内部收益率在下一个10年内产量和储备量个增加20%公司目标值计分卡衡量指标业务单元目标值团队/个人目标和行动方案199719981999199719981999财务160180250收入（百万美元）1.200210225净现金流807570管理和运作费用2.运作737064每桶生产成本939082每桶开发成本108108110年总产量3.团队/个人衡量指标目标值1.2.4.3.4.5.5.姓名：地址：*1995级别=100个人平衡计分卡建立战略中心型组织让战略成为每个人的日常工作定义个人和团队目标公司让战略成为每个人的日常工作定义个人和团队目标美孚石油北美营销与精炼事业部润滑油部门把平衡记分卡分解至团队和个人战略主题第1级第2级第3级第4级第5级第6级第7级公司总裁常务副总工厂营运经理设备经理配送主管中转站调度员卡车司机财务提供长期超越同类型公司的利润来回报我们的股东。已动用资本回报率（%）现金流（兆美元）总成本（兆美元）总收入（兆美元）业务部门总成本（兆美元）净收入（兆美元）库存资金占用（兆美元）转运成本（兆美元）库存运输成本每加仑44美分泄露（百万美元）每加仑25美分回程运费（美元）每加仑2美分无效时间回程运费节省每加仑24美分空闲时间超出路线里程每加仑里程客户为我们的客户和渠道伙伴提供增值的业务解决方案。完美订单占比市场份额分销商调查开发/实施客户调查完美订单占比分销商调查开发/实施客户调查完美订单占比完美订单占比战略产品线服务失败及时交付百分比开展市场信息调查及时交付百分比空载返回及时交付百分比空载返回客户评价内部开发市场聚焦战略并成为运营优异型公司。安全指标环境指标持续降低成本（兆美元）开发/实施资本计划安全指标环境指标开发/实施标准出售物资产利用精炼能力（%）库存准确度安全指标环境指标复杂性指标不在职天数碰撞不合规收据转运过多的库存机动车事故不在职天数完成环境自查安全会议完成率安全会议出勤率准确的报告违纪记录市场调查学习与成长通过对员工的训练成功实现目标，成为高绩效组织。已完成的员工发展计划（%）变革计划的开发/实施/衡量已完成的员工发展计划（%）开发/实施市场计划，产品管理计划，分销/后勤计划已完成的员工发展计划（%）出勤率已完成的员工发展计划（%）开发环境调查计划已完成的员工发展计划（%）员工培训ISO9000认证CCE培训制定个人发展计划事业部计分卡建立战略中心型组织让战略成为每个人的日常工作定义个人和团队目标美孚让战略成为每个人的日常工作平衡薪酬将平衡计分卡和薪酬挂钩绩效难度系数定性指标1.25行业领军1.201.15远高于平均1.121.091.06高于平均1.031.00平均0.900.80低于平均0.700.600.50需要改进0.40如何评价绩效难度系数1.客观因素

外部标杆1.00表示和行业竞争者平均目标一致1.25表示和行业顶级竞争者的目标一致2.主观因素

内部标杆1.00表示达成目标值的难易程度处于平均水平每个业务单元为平衡计分卡的各个指标分配了权重，权重决定了每个平衡计分卡对奖金池的贡献度综合绩效得分是将绩效难度系数和指标这是得分相乘美孚石油北美营销与精炼事业部绩效难度系数类别集团层面公司财务公司非财务个人高管20%30%20%30%经理/主管033%33%33%丰泰国际薪酬与奖金权重分配薪酬与平衡计分卡挂钩注意执行速度主观和客观指标衡量指标的数量团队和个人更新频率建立战略中心型组织让战略成为每个人的日常工作平衡薪酬将平衡计分卡和让战略成为一个持续的过程建立战略中心型组织让战略成为一个持续的过程建立战略中心型组织使战略成为持续性流程战略平衡计分卡预算运营战略学习循环验证、学习和调整

验证因果关系

动态模拟商业分析

应急战略回顾报告关闭战略循环

战略反馈管理会议

责任制管运营循环输出（结果）输入（资源）资源联系战略和预算

挑战性目标战略举措

滚动预测更新战略新的战略中心型管理体系，为管理系统回复健康的3个措施挂钩战略和预算：平衡计分卡设定的挑战性目标值和战略行动方案将复杂的战略和严谨的预算挂钩关闭战略循环：和平衡计分卡挂钩的战略回顾体系提供了新的报告框架和管理会议模式——聚焦与战略测试、学习和调整：平衡计分卡清晰的描述了战略假设。高层可以通过平衡计分卡体系所提供的信息验证假想，深度分析，适时调整建立战略中心型组织使战略成为持续性流程战略平衡计分卡预算运营战略学习循环验证、使战略成为持续性流程规划和预算战略(3-5年）1.转化为平衡计分卡2.设定挑战值和目标值3.确定行动方案和资源要求4.配置财务和人力资源预算（1年）递降程序（通常是一个2-3年的规划）将战略转化为平衡计分卡，制定战略目标和衡量指标为每一个衡量指标设定未来某段时间内挑战性的指标值，找出预期目标的差距并推动、促进创新确定占了行动方案和所需资源以缩短与预期目标的差距，从而实现挑战性的目标

配置财务和人力资源来支持行动方案，并将其融合到年度预算中去建立战略中心型组织使战略成为持续性流程规划和预算使战略成为持续性流程规划和预算12月

业务单元和战略伙伴与高层管理团队一起评审目前的结果和提议的计划

平衡计分卡指标责任人完成目标值调整工作11月事业部传递公司层面的方针到各业务单元和战略伙伴各业务单元开发自己的计分卡10月美孚石油北美营销与提炼事业部指标责任人制定公司计分卡指标和目标值指标责任人在高层管理团队会议上提出计分卡初稿请批示3月将浮动薪酬或奖金分发给员工第一季度平衡计分卡回顾4—8月月度结果回顾1月所有绩效结果汇总到人力资源部计算奖金与浮动薪酬指标责任人与高层管理团队评审确定调整后的指标2月指标责任人完成调整各业务单元计分卡终稿提交高层管理团队和事业部平衡计分卡协调员9月战略性监控回顾美孚石油北美营销与精炼事业部的规划和目标值设定流程建立战略中心型组织使战略成为持续性流程规划和预算使战略成为持续性流程反馈与学习验证与调整

战略分析

评估外部环境变化影响

计分卡更新会议的组织和频率运用反馈系统推进文化变革技术的作用（ERP,EHR)收入增长利润贡献每平方英尺销售额存货周转率客户保留率性价比客户印象联合行为员工流动率对工作的态度对公司的态度极具吸引力的投资选择可选择性退货形象结构监督环境极具吸引力的购物场所极具吸引力的工作场所客户服务提升机会忠诚管理者业务知识客户服务定位

工作环境团队协作

培训西尔斯是公平且道德的

提升机会

薪资与津贴进行统计分析需要获得大量的数据，每月的计分卡指标数据为经营分析提供了有效的信息企业可以按照时间序列进行统计分析，但这需要至少有12-24月的数据根据数据测算相关指标间的数量关系和滞后影响建立战略中心型组织使战略成为持续性流程反馈与学习收入增战略管理—一个完整的闭环过程建立战略中心型组织战略管理—一个完整的闭环过程建立战略中心型组织建立战略中心型组织建立战略中心型组织SFO模型SFO模型包括三个部分：一个核心管理流程。建立以战略为中心、以目标为导向的计划-整合-学习-改进的闭环绩效管理流程；一套组合实施工具。包括实施方法、模版、流程，促使组织能将战略执行落到实处；一个先进IT平台。包含支持核心管理流程高效运营的不同应用组件。SFO模型SFO模型包括三个部分：123平衡计分卡产生背景平衡计分卡特点平衡计分卡的基本概念4绘制战略地图5建立战略中心型组织678无形资产与战略协调动态战略实施实施效果123平衡计分卡产生背景平衡计分卡特点平衡计分卡的基本概念4无形资产与战略协同长期股东价值生产率战略增加收入机会改善成本结构提高社区和环境的流程规章和社会流程内部层面学习与成长层面提高资产利用率财务层面价格可用性质量客户价值主张选择功能伙伴关系服务品牌产品/服务特征伙伴关系形象客户层面创造新产品/服务的流程

创新流程提高客户价值的流程

客户管理流程生产和交付产品/服务的流程

运营管理流程收入增长战略提高客户价值战略IT组合战略工作组群组织变革议程为了创造价值，无形资产必须与战略协调一致人力资本信息资本组织资本技能

知识

培训系统

数据库

网络协调一致

团队工作文化

领导力创造协调关系创造准备无形资产的协调与整合来创造描述无形资产

协调和整合无形资产

衡量无形资产及其协调一致性无形资产与战略协同长期股东价值生产率战略增加收入机会改善成本无形资产与战略协同协调和整合无形资产以消费者银行为例战略供组群;对某个战略产生极大影响的一个或几个工作组群

战略IT组合：具体的IT系统和基础设施

组织变革议程：战略要求文化价值内在（如团队工作）和外在（如以客户为中心的变革）财务维度客户维度人力资本内部流程层面战略工作组群长期股东价值效率成长客户价值主张价格/质量金融顾问一体化产品使人信任的品牌价格/质量运营卓越提高快速反应转向合适的渠道客户管理交叉销售产品线理解客户群创新开发新产品员工组成多样化有责任心的居民信息资本组织资本解决方案销售关系管理产品线知识专业资格质量管理者呼叫中心代表促销员合资企业经理社区招募者电话销售员财务规划师财务规划模型客户营利性系统一体化客户档案网络接口客户关系与战略协同一致共享最佳实践提高经营效率拓宽收入组合无形资产与战略协同协调和整合无形资产以消费无形资产与战略协同衡量无形资产--人力资本准备度

无形资产的价值源于他们如何与战略优先任务协调一致，而非开发成本或独立价值使问题最小化运营卓越提供快速反应转向合适的渠道客户管理交叉销售产品线理解客户群创新开发新产品员工组成多样化有责任心的居民质量管理者呼叫中心代表促销员合资企业经理社区招募者电话销售员财务规划师

解决方案销售关系管理产品线知识有资格的财务规划师

电话销售产品线知识订单管理系统

客户交易中心问题管理系统构建团队

市场调查市场交流交叉业务流程

六西格玛问题管理系统

关系管理谈判技巧电子商务技巧

社区基础公共关系合法框架302010301020100100%90%20%70%80%50%40%战略工作准备比率人力资本准备度65%战略流程能力描述战略工作组群要求数量战略工作准备度无形资产与战略协同衡量无形资产--人力资本无形资产与战略协同衡量无形资产--人力资本准备度

BAS战略地图（部分）如何确定当地专家构建模型，创造TWI模板②确定能力图解④人力资本开发计划TWI培训模板

每个单元

每项技能人力资本准备度报告③评估战略准备度如何评估与TWI模板相关的监督员、检察员和培训者进行的月度和季度回顾目标（40%）（84%）75%50%25%100%IVIVIIIIIIIII①确定战略

工作组群等级说明1未经培训的2未来要培训的3正在培训的4注册的：单元内5培训者：在所有单元中注册技能1涡轮2太阳能……8智能…………半径规格电焊酸箱锯…………一一1011一一一一1101一一一一0110一一总技能261611客户、员工和利益相关者的高绩效成果利润增长价格关系质量财务客户运营卓越弹性制造内部人力资本30战略工作组群所要求的数量减少50%的返工铸模装配工资产利用率客户回报交付目的加利福利亚大学伯克利服务管理处（BAS）战略价值模型无形资产与战略协同衡量无形资产--人力资本无形资产与战略协同衡量无形资产--信息资本准备度

信息资本种类描述变革型应用程序变革公司主流业务模式的系统和网络分析型应用程序促进信息/知识分析、解释和共享的系统和网络技术基础设施促使有效传递和使用信息资本应用程序所要求的共享技术和管理专长交易处理型应用程序使公