国有企业薪酬管理问题论文（共2篇）

国有企业薪酬管理问题论文〔共2篇〕第1篇：国有企业薪酬管理存在的问题与对策研究薪酬分配、绩效考评，一直为国有企业薪酬管理者和经营者所关注。公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系，对员工积极性和工作热情的调动与激发起侧重要的推动作用。当下，为提升核心竞争能力，大多数国有企业正在进行方面的改革，认识清楚并着手解决薪酬分配、绩效考评等方面存在的问题。基于这种情况只要建立全面有效的薪酬管理制度，用更新的管理理念来指点新的理论，能力顺应时代的要求。1当前国有企业薪酬管理存在的问题近年来，我们国家国有企业已确立了建立现代企业制度的改革目的。随着现代企业的发展和企业制度的变化，所有权与经营权分离，企业自立经营的地位随之确立，国有企业的发展日益规范化。但是，从总体看，国有企业经营者的薪酬管理方面还存在许多问题。1.1薪酬管理基础工作软弱，薪酬管理观念落后在很多国有企业，工作分析、职位评价、绩效考核等基础工作软弱，方法欠科学，欠公平，薪酬管理还处在经历体验管理阶段。制度不健全，机制不完善，缺乏鼓励机制，现行的岗位技能工资以技能为主，年资影响过大造成员工满意度不高，晦气于调动青年员工的积极性。同时不少国有企业从领导者到普通员工的管理观念仍较落后，铁饭碗、铁交椅、大锅饭、官本位、人情风、拜金主义等旧观念，严重地阻碍市场机制的建立，严重地阻碍着企业内部薪酬制度和动力机制的建立。1.2政企不分政企不分，对企业的薪酬管理干涉太多。当前，国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。重要表现是：固然国有企业已经拥有较大的内部分配自立权，但在我们国家确定建立社会市场经济体制总体目的后大多数国有企业的工资总额决定权仍由有关部门把握，通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法；其他企业大都实行工资总额包干或直接由有关部门核定工资总额的办法。有的地方不仅控制企业的工资总额，而且直接干涉企业内部工资比例等详细管理。这使企业的薪酬管理自立权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。1.3国有企业工资水平与市场价位脱节薪酬总额控制无法与企业效益真正挂钩，员工感受不到市场竞争的压力。劳动和社会保障部一项调查显示：当前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低〞的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、主要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状态对企业吸引人才、留住人才极为晦气。也恰是由于企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、主要职位上的人才大量流失。而想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置构造不合理。1.4个人的薪酬分配过分强调按效益分配国有企业在现行的分配体制中，员工个人工资收入重要取决于所在单位的经济效益，某人在生产经营中做出了极大的奉献，但因企业效益欠好，不能得到相应的报酬；反之，某人在生产经营中出工不出力，却因企业效益好，而得到较高的报酬，在国有企业中，行政职务的大小，学历职称高低，工龄对工资具有决定性的影响，有些从事艰辛岗位的一线职工，工资与其他员工的工资差距很小，这是分配上一种新的大锅饭。1.5机制不健全，人力资本价值未得到应有的具体表现出企业经营管理者的报酬收入水平偏低。知识经济时代是人力资本雇佣货币资本的时代，在企业中应充足看重人力资本的价值作用。然而，在我们国家企业中人力资本的价值尤其是企业经营管理者的价值一直被忽视。另外，当前我们国家对企业家的报酬鼓励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。然而，诸如“股权鼓励〞等在国际上行之有效的经历体验在我们国家尚处于探寻求索阶段。1.6晋升通道单一，管理独木桥这是国企普遍存在的问题，假如不升到管理岗位，工资、奖金一般都只能维持大致固定的水平，不能得到提升。但是管理岗位究竟有限，更多的还是专业类岗位。所以，为了提升收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能挤过管理独木桥。然而，管理岗位对知识、技能和经历体验都有特殊的要求，在自己专业领域发挥出色的员工并不一定是更好的管理者。也有些企业为了增长晋升的时机，设置大量的副职，在某国企，我们统计平均每个管理层级有两个多的副职，也就是说管理幅度平均只要约2人，结果往往是企业少了一个优秀的专业人才，多了一个无能的管理者。2国有企业薪酬管理现存问题的解决对策解决国企薪酬体系的问题要捉住三个重点：薪酬要反映职位价值、薪酬形式的合理性、绩效与薪酬的挂钩。但是，由于企业的基础管理还没有完全到位，许多配套的办法不健全，要想在现实中落实这些办法，一般需要借助专业咨询公司的力量，完成管理平台的建设。2.1建立科学的薪酬管理体系要有效防备薪酬管理存在的误区，就要建立科学的薪酬管理体系。第一，必需建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评。调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差异不同，为确定薪酬收入的差异不同提供量化根据。第二改变现有的薪资构造，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步构成岗位能上能下，人员能进能出的格局。第三，建立科学、合理、高效的绩效管理体系，并真正与薪酬挂钩。2.2政企分开，一企两制深化薪酬分制度配改革，彻底改变政企不分，减少对企业薪酬管理的直接干涉。的任务是制订宏观调控薪酬的制度和法规，为企业改革创造良好的政策环境。同时对于一些平均工资水平偏低，很难与劳动力和人才市场接轨的企业，可实行“一企两制〞。即：对普通员工实行以薪点为基础的岗位技能工资制，对于管理骨干、技术骨干中的市场稀缺人才，能够实行“会谈工资制〞，建立工资特区。同时，加强劳动力和人才市场的培育，完善失业保险等社会保障机制，在企业内部建立和健全公平竞争和合理淘汰机制，激发薪酬管理的活力。2.3建立薪酬分配能升能降的机制一个真正有效的薪酬制度应该具有科学的工资标准，合理的工资构造，动态灵敏高效的运行机制。首先薪酬标准应该是动态的，与企业的综合效益挂钩；其次，薪酬构造应该是动态的，随着不同时期的需要而及时调整；第三，薪酬制度应该处于动态运行之中。薪酬的调整要由以前的基本处于静止状况改变为动态的及时调整。优秀的薪酬制度一定会根据生产经营的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提升及时予以调整。对企业生产经营和发展需要急需的高级紧缺人才，市场价位又高的，采取高于市场平均值的增加率，增资幅度要大；对企业工资水平高于市场价位的简单劳动岗位，增资幅度要小，以至不增资。通过这样动态、积极、合理的薪酬调整，使职工的收入真正随着岗位和技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减。2.4建立基本工资制度，施行全面薪酬战略清理现有的奖金和津贴专案，尽量将其纳入工资之中。建立以岗位工资为重要内容的基本工资制度。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度，改革现行的工资构成，优化工资构造，简化工资项目，如清理现有的奖金和津贴项目，尽量纳入工资的统一管理。取消、合并平均发放的工资单元，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的70%左右，构成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。同时为进一步打破平均主义，提升关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员。根据各类劳动者的特点，在岗位绩效工资制的基础上，选择灵敏多样的多种薪酬分配办法和形式。如对重要经营管理者实行年薪制，在严格考核基础上，适当加大风险收入的比重，提升对重要经营者的鼓励作用；对科技人员、重要管理骨干实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬，试行股份、股票期权等工资分配制度，发挥其长期鼓励功能；对销售人员可采取佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬等。2.5科学运用薪酬鼓励艺术薪酬鼓励的艺术虽然薪酬不是鼓励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常主要、最易被人运用的方法。薪酬总额一样，支付方式不同，会获得不同的效果。一是设计合适员工需要的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留员工非常主要，它也是公司人力资源系统能否健全的一个主要标记。二是在薪酬支付上留意技巧。对不同的人员要用不同的鼓励办法。三是适当缩短惯例奖励的时间间隔、坚持鼓励的及时性，有助于获得最佳鼓励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少惯例定期的奖励，增长不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能加强鼓励效果。四是看重对团队的奖励。虽然从鼓励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间互相合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有需要建立团队奖励计划。五是施行科学的绩效管理。科学的绩效管理能使企业进入“高工资、高效率、高效益〞的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。3结束语当前，由于国际金融危机的影响，国有企业面临的挑战和竞争相当剧烈，而薪酬管理制度改革直接关系到公司的生存和发展。建立科学合理的分配机制，充足发挥分配机制的杠杆作用，鼓励人才、吸引人才，最大限度地调动各类人员十分是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源是当前企业需要改革的重点。合理的薪酬制度与绩效考核体系必将使企业更具竞争力。第2篇：完善我们国家国有企业薪酬管理的对策研究国有企业现有薪酬管理存在的问题及施行难点国企的薪酬管理制度在长期的演进经过中已近能够做到基本的公平合理，但对于薪酬制度的根本作用以及构造认识有所缺失，在这里将其归结为下面几点：一，薪酬管理的相对公平性。国有企业长期的薪酬奖励机制重视的是标准化的公平形式，也就是说在国有企业当中界别相差悬殊不大职级之间薪酬的变动并不大，薪酬在大构造上看似公平，但员工缺较难理解和感遭到薪酬差异不同。国有企业的薪酬评判大都有一个基本值，然后根据个人的工作奉献度进行大区间的报酬定位，而且企业的整体效益是其中占比最大的一个参考项目，因而某些员工工作效率低下，却还是那样能够获得较高报酬，这就是相对公平性的缺失表现。二，薪酬标准不合理。这个问题重要表如今国有企业较低的岗位享有较非国有企业更高层次的工资，而高水平岗位相较于非国有企业工资偏低。这是由于国有企业的发展基础相对较好，一般都经历了长期的发展历史，因而很多国企对于薪酬的定位标准一直以本身的传统标准为基础进行变动，并不对市场实际情况进行比对。而实际上随着经济的发展和时代的进步，非国有企业的薪酬管理也有着较为合理的标准，高技能人才的薪酬标准更高层次，这样就会出现国有企业人才缺失的情况，进而造成企业核心的知识型人才减少，导致企业发展速度减缓。三，薪酬管理受国有企业机制上的限制。国有企业的管理主体大部分还处在相关部门的手中，因而，国有企业中大部分的工资额度定位是由部门制订和把握，企业本身并不具备决定缺，企业的相关部门也成了简单的工资发放机构。机构并不会实际参与到企业的经营管理当中，因而对于企业的经营状态和员工工作状态也没有深切进入的了解，其制订的薪酬标准并不一定符合企业的实际情况，这钟企业丧失自立管理权的情况下，薪酬管理也无法发挥真正的用处。四，对薪酬制度根本作用的忽略。薪酬制度的根本作用是对与员工工作的一种证明和嘉奖，是员工工作奉献的反应，尤其主要的是薪酬制度对于员工工作积极性的推动作用。企业经过长期的发展之后对于薪酬管理的研究逐步从这种核心的方向偏移到了对薪酬标准和机制上，进而忽略的其基本的作用，进而致使薪酬标准的制订中对于员工晋职奖励、工作优秀奖励等方面的考虑逐步减少，从缺丧失了薪酬制度应有的员工鼓励作用。国有企业薪酬管理的考虑综合以上的问题分析，能够看出核心的问题重要出如今几个方面：薪酬制度的内涵认识、新形势下薪酬奖励制度的变更、员工参与水平和企业的自动权。薪酬内涵的认识应当重视企业薪酬制度制订的根本目的，在激发员工工作热情和推动企业发展这样的核心思想指点下进行薪酬管理的研究；新形势下薪酬奖励制度的变更就是需要及时的了解普遍的人才聘用方式和薪酬标准，制订出合理完善并具备外部公平性的薪酬奖励制度，同时又需要考虑当下社会文化影响下很多人对于国企薪酬“铁饭碗〞的认识，改变这种传统认识，保证员工思想的积极性和活力；员工参与则是需要改变传统薪酬管理形式中只由上层决定，员工对标准和薪酬计算方式均不了解的情况，这样也能更好的促进员工的工作积极性，让员工更容易了解薪酬奖励的意义；企业把握薪酬管理的自动权，进而制订更符合企业实际的薪酬奖励标准。国有企业薪酬管理的改善建议通过第一章中的分析能够了解到国有企业薪酬制度完善需要着眼于认识提升、调整薪酬标准、改变标准制订方式等几个方面。下面针对这几点进行具体的对策论述。一，建立科学的薪酬管理体系，加强对于薪酬管理的总体认识。新形势下科学的管理体系就要重