行动学习：再造企业竞争优势的神级武器

行动学习：再造企业优势的秘密武器第一章：经历与体验本章中，我们会得到如下收获：通过IBM案例，感受“行动学习”在重塑领导能力并再造IBM昔日辉煌的过程中所发挥的不可或缺的作用。通过西门子公司案例，分享他们摒弃传统培训模式、转向更具生命力的行动学习方式的思考与实践硕果。通过香港默克公司案例，体会高层领导团队(大多由中国人组成)通过行动学习变得更具主人翁精神、更开放、更坦诚、更具领导能力的历程。通过华润集团案例，了解行动学习在解决企业难题、凝聚士气方面所取得的令人欣喜的效果，强化“行动学习同样适用于国内企业”的信念。

行动学习是什么？行动学习对企业有什么价值？行动学习是否能为组织成功提供独特贡献、是否值得中国企业认真一试？是否值得其他组织，如政府及非赢利性组织认真一试？任何理论对这些问题的回答都比不上曾经在企业中真实发生过的故事。那么，还是让我们先从故事开始吧。第一节

IBM通过行动学习成功实现变革国人大抵都知道，IBM是一个强大而专业的国际化公司，但许多人并不知道，IBM在20世纪90年代初几乎陷入分裂、甚至崩溃的境地。为了挽救这艘企业巨轮，IBM第一次从公司外部引进一位CEO-卢•郭士纳（LouGerstner）。他同时还从公司外部带来了几位高级管理人员，这是IBM的另一个重大的变化。在那之前，IBM的所有职位都是从内部提升上来的。现在我们都知道了郭士纳拯救IBM的英雄故事。不过，在这个成功变革的案例中，还有许多更微观的情节。引入行动学习推动高层管理人员的思想转变，无疑是其中颇具闪光点的一幕。

1993年。IBM整个公司陷入崩溃的边缘。年底之前，公司人数从全球范围内的约425,000人缩减到约225,000人。公司想让各个业务区域都成为高效益单位，使他们有能力在新的环境中竞争，所以人员取舍的过程都是由业务区域来负责的。有很多原有组织当中的总部整个都被裁掉了。许多分支企业从国家级的单位变成了地区级的单位。与此同时，在证券市场上IBM损失了数十亿美元。股票价格从1987年的每股175美元，降到了1993年9月的每股42美元。此前，几乎没有人会相信，像IBM这样多年来一直引领商业潮流的世界级公司，有一天会陷入崩溃的边缘，进入生死存亡的关键时刻。

临危受命的郭士纳认识到，要想反败为胜，他必须动员一切可以动员的力量，开发和凝聚一切有助于变革的智慧。他入主IBM后做了许多新动作，任命罗恩•霍斯特（RonHosta）为IBM高级管理发展项目主管是其中不大不小的动作之一。他希望全球高级管理发展项目能够帮助他重建IBM的昔日辉煌。与此同时，公司人力资源部停掉了几乎所有此前计划的培训项目，放手让罗恩尝试新的培训思路与方法。

罗恩很快就将行动学习作为重中之重，这不仅因为行动学习的理念与方法本身与传统培训相比，具有全新的、革命性的内涵；更因为通用电气公司（GE）的实践已经证明了行动学习方法在培训企业新领导人、以及推动思想变革方面具有无可辩驳的优势。正如罗恩所言：“从一开始我们便下定决心要采用最好的学习方法，着手改变企业文化，通过行动学习的方式帮助一切工作走向正轨。我们已经对此着迷，事实上是这个项目可以使双方达到双赢。我们可以解决政策上的主动性问题，并且可以一边学一边做。因此，行动学习成了整个项目的核心。”

学习者的构成

IBM的行动学习项目，每次有24人参加。他们分成3个小组，每组8人。从培养新领导者的角度出发，也考虑到项目由易到难的运作规律，罗恩首先把目标瞄准新任命的高级管理者，就是那些在过去一年内被任命的高级管理者。用罗恩的话说，就是：我们想让这些年轻人一开始便走对路。这一层级包括总监、总经理及更高职务的人员，参与者可能是一个大型系统的市场销售负责人，或者全球客户服务负责人，或者PC负责人等等。他们大多数人都负责一个战略性业务单元。小组成员的平均年龄不到40岁。大部分人都在公司工作了很长时间。

随后被选中参与行动学习项目的人员主要以业务区域和地理位置为选择依据。进而，人员的选择不仅考虑地域，而还将工作职能作为另一个区分标准。总之，每一批参加者尽可能来自不同地域以及不同职能部门，如市场、财务、研发等，从而实现最大限度的差异互补。这一做法因其惊人的效果，在后期行动学习项目中，最终变成了一项大家都认可的原则。

点评：总体研究表明，每组人员最佳为5－7人，最多不要超过9人。这主要是为了确保成员之间有充分的交流机会。不同地域、不同职能部门的人混合编组，是行动学习所强调的重要因素之一。其目的是为了让不同背景的人尽可能相互展示多样化的思维视角，从而起到相互激发、相互启发以及达到“帮助每个学习者增强多角度思维能力”的效果。

明确项目目标根据IBM所处的局面，这次行动学习项目主要集中在以下几个目标上：加强对IBM新战略方向的理解以及新价值观的分享。行动学习可以在多方面发挥独特作用，但这是IBM开展行动学习项目首先要实现的目标。通过这一项目建立全球人际网络与学习网络。这对IBM这样一个全球化的庞大帝国非常重要，因为来自世界不同地区的、跨越不同国界的人必须在一起工作，大家需要一起来为顾客提供高质量的解决方案。通过共同的学习经历，互不相识的参与者能够有机会相互认识，相互了解，从而在项目结束后能够共同建立世界范围的人际网络，通过这一网络，大家能够相互联系、相互帮助，并不断地分享知识、交流思想。通过行动学习，发展参与者战略性和全球性领导能力。在专业化公司，许多人是由于出众的专业能力、技术能力或操作性能力而得到提拔的。他们由于解决了关键的操作性问题而得到别人的认可，并逐渐升到高级管理职位上。但是当他们被提拔到高级管理岗位之后，专业性和操作性的工作明显减少，而战略性的、全局性的、尤其与人交流的能力变得更加重要。但事实往往是，相当数量的管理者，虽然身居高位，思维方式和工作方式依然停留在“低位”上。通过行动学习提升变革领导力和执行力。项目开展之时，IBM正在经历着变革的“阵痛”。变革不仅涉及业务转型，更涉及企业文化的变革。因此一大批新提升的管理者必须成为变革的生力军。点评：任何项目的成功首先取决于：是否建立了明确的项目目标。目标的建立不仅仅要着眼于项目本身，更要服务于企业战略目标的实现。在这一点上，IBM行动学习项目从一开始就做得非常认真，从而为整个项目的成功奠定了基础。

事实上，IBM行动学习项目所确定的四大目标，正是行动学习能够创造奇迹的核心所在，其高度和广度是传统培训方法永远无法做到的。

郭士纳鼎力支持行动学习项目按照计划，IBM行动学习每年要开展6次活动。在罗恩的任期内总共开展了24次活动。在这24次活动中，郭士纳只缺席了一次。那一次他必须立即做一个眼部手术，所以专门派了一位高级副总去向小组成员们道歉。

在行动学习的对话中，郭士纳反复与大家交流他的基本理念。他用最简洁的语言将他的变革策略总结为“赢”、“执行”和“团队”。这三个词变成了行动纲领。“为了要赢，我们必须坚持彻底的顾客导向！”这就是郭士纳的看法。其次，强调“执行”是希望扭转IBM原有的擅长于理念阐述但不重视“做”的文化。这意味着清晰的目标沟通，同时也意味着团队合作，而不是各自为政。在全球化的今天，最佳的工作方式是以团队核心的。尤其是在新环境中建立全球性团队（不是“德国队”或“美国队”而是真正的“世界队”）时。这样的团队将为世界各地的顾客提供解决方案。

郭士纳上台后所强调的中心理念是：IBM只有集成整体的力量，才能有独特的竞争力，因为“这样我们才能为我们的顾客提供世界性的解决方案。”

不仅如此，郭士纳还给他的领导班子里的所有人发了一封信，信中他希望他们全力以赴地参与和支持全球高级管理发展项目的整个过程。郭士纳领导班子的核心由10个人构成，称为“CEC（CorporateExecutiveCommittee）”。这10个人和另外32个人组成全球管理委员会。因此，公司实际上是由这42个人来运作的，他们都是公司最高层的管理人员。这意味着，行动学习是在最高层管理者全力参与和支持下进行的。

点评：行动学习项目与其他重要项目一样，越是得到高层管理人员的支持，其成功率就越大。IBM的经验更充分证明了这一点。无论是韦尔奇，还是郭士纳，他们都聪明地意识到，行动学习所营造的自由对话的氛围最适合他们与下属沟通，并平等地传递自己的变革信念。

正如项目负责人罗恩所说的：如果有人要问全球高级管理发展计划，或是任何组织的高级管理发展计划，其成功的因素在哪里，就像房地产的成功因素“第一是地点，第二是地点，第三还是地点”一样，高级管理发展项目的成功因素“第一是CEO亲自参与，第二是CEO亲自参与，第三还是CEO亲自参与”。相比之下，国内许多企业的领导人却常常对事关全局的学习不屑一顾。他可能第一个提出项目，并希望以此项目为契机影响其他重要成员，但他自己却始终很少光顾。这样的表率方式，自然使项目的最终成效不能如其所愿。主题确定与项目实施

行动学习的主题并不是外在于企业的某个时髦内容，过程中学习的唯一内容就是企业自己的问题，在这里就是IBM当时所面临的问题。罗恩和他的项目团队在外请专家的帮助下，从高层管理人员那里得到行动学习的“主题媒介”。方法非常简单，就是让他们提出一个使他们吃不香、睡不着的真实工作问题，而且这个问题目前尚未解决。对于这个问题，他们也许已经考虑过一阵子了，但是仍然没有想明白，他们还是因此失眠。当问题搜集上来后，罗恩将其上报给郭士纳，由郭士纳亲自圈定最重要的主题。可想而知，所确定的主题基本上都是战略性的。

关于战略问题的对话项目持续了两个星期。郭士纳每天到得很早，他会给大家介绍什么是主动性战略，并且尽可能地给大家解释相关问题。在IBM的行动学习项目中，参与者所组成的3个小组将分别研究同一个主题，并在项目结束的前一天，分别向郭士纳及其部分高层领导汇报方案。这刺激了每个小组成员，因为每个小组都希望比其他组表现得更为优秀。

事实证明，三个小组讨论同一个项目，这种设计是非常成功的。项目组织人员有时也改变方法，允许各组交流经验，整合思想。比如在第一个星期结束的时候，进行抽样检查，如果发现两个小组采用同样的方法，就允许他们合并成一组。但是事实上他们很少并在一起，他们很想互相竞争。大家都想与众不同，所以产生了很多新想法。这种让大家通过“分”与“合”交叉的方式实现了的智慧整合，最终形成的认识和方案往往凝结了所有学习者的智慧与热情第一个星期安排

星期一星期二星期三星期四星期五a.m.

IBM学习计划行政公告Herman-Belbin讲话战略研讨

计算机网络研讨领导能力

综合业务讨论p.m.

Herman-Belbin讲话

团队能力研究与MFG讨论高级管理作业软件小组讨论PCCO讨论团队能力高级管理作业软件小组讨论

课程总论与课程目标团队能力高级管理作业团队能力高级管理作业第二个星期

星期一星期二星期三星期四星期五a.m.参与者换组全球经济与政治环境

p.m.人力资源讨论团队能力主席的观点经济与财政研究讨论

团队能力高级管理作业

团队能力高级管理作业团队能力高级管理作业

图1.1

全球高级管理发展项目日程表点评：项目主题必须是企业当前正在面临的重要问题，而且还没有形成有效的思路与对策。这是行动学习的原则之一，因为行动学习立足于通过解决真实的问题直接服务于企业战略和绩效改进，与此同时训练参与者的思考与行动能力。在此，“真实”和“未解决”的问题才能充分达成这两个目标。此外，高层参与确定最终主题有利于让主题尽可能贴近企业需要，并更容易得到高层更多的支持和投入。

动学习的流程设计对项目成败至关重要。IBM项目也体现出他们很好的项目设计与管理能力。

外部促进师的作用

在行动学习过程中，还有一个特殊的角色，那就是促进师。在IBM项目中，每一个小组都配有一名外部促进师。3名外部促进师都是心理学专业的博士，并且都是从事企业咨询与培训方面的专家。IBM在选择促进师时，要求促进师具备很强的思维能力与沟通能力，另外还要懂得企业战略问题。此外，要求促进师有能力引导学习者进行有效思维与对话，形成突破性思维。他们并不是所探讨的主题方面的专家。第三，由于IBM想要改变现有文化与思维方式，聘请外部促进师还希望通过这些“外人”的刺激，帮助学习者体会一些新思维，让促进师推他们一把，让他们从老思想里跳出来。

促进师不仅是“问题专家”，更重要的是，他们在整个项目过程中，每天与大家在一起。他们把主要注意力放在团队的工作方法和对话方式上，并在恰当的时候进行干预和纠正。有一次，有一个小组里正好有一位市场部的人员，他总是喜欢跳起来主导一切。促进师让他说了大约半小时，然后让他停了下来。促进师对他说：“我希望你看看房间里的人。在你讲话期间有3个人离开了，其他人也开始目光呆滞。”这样的介入让所有在场的人都意识到，不良的交流方式是怎样损害了团队交流的质量。促进师正是以这样的方式改善着大家的行为能力，以便他们回到工作岗位与其他团队成员一起工作时，能够和其他人进行良好的沟通，从而发挥团队最大的潜能。

除了进行团队辅导之外，促进师还进行个人辅导。促进师在参与者自愿的基础上进行一对一会谈，提供个人反馈。几乎所有的人都愿意进行个人对话。事后证明，这种一对一反馈的结果非常棒。学习者说他们和促进师的一对一会谈是整个项目中让他们最有收获的“节目”之一。在项目结束的时候，促进师会把所有人集合起来进行总结，每一个人都会发言，进行整个团队的反馈，这样，团队能够进一步提高。在此过程中，组织者和促进师共同创造了一个安全的、自由的、没有压力的环境，从而保证每个人都能畅所欲言。点评：促进师是行动学习过程中非常有特色的人物。他的作用主要体现在两个方面：第一，引导学习者进行有效思维，在此，促进师是一个“问题解决专家”；第二，引导学习者进行有效对话，在此，促进师又扮演一个沟通交流专家的角色。

促进师另外的作用是在行动学习过程中或结束前，对每一位学习者进行个人反馈与指导。

经验证明，从外面聘请的促进师在行动学习过程中往往能够得到更多的认同，并更容易赢得学习者的信任。项目成果总结彻底改变了过去的学习模式

过去，IBM过去的培训往往是由许多演讲堆积起来的。一个持续时间超过一周的培训项目，一般会从世界各地请10到12名演讲者。整个过程就像一次大型演出一样。这些讲师对他们的演讲题目非常精通，并且都是很好的演说家。“但是当我回过头去看这些项目时，我发现我参加过很多次课程，但是我得到了什么？我是兴奋过了，还是学到东西了？我自己认为，按照我以往的经验，我在听过12到14位培训师演讲之后，可能只能从其中的某两位那里学到东西。仔细想想，真是很低的回报。”罗恩谈了自己的切身感受。

正是这种感受让罗恩决定在行动学习项目中，尽可能少请讲师。郭士纳也非常赞同这样的思路：“我知道外部的讲师很有价值，但我不希望这个项目堆砌一群外部教授或顾问。我希望在项目中由我们的高级管理者讨论他们自己的问题和将要开展的工作，这才是所谓的领导力，新的IBM就要这个样子。”实现了任务与学习的平衡发展

人们通常是任务导向的，但全球管理发展项目的核心是“学习”。所以必须时时提醒人们想到这一点。否则任务很容易变成关注重点，而学习被挤到边缘，变成了背景。项目组织者以及促进师在此责任重大。作为项目经理，罗恩每天早上都会给大家介绍当天的活动安排。在介绍的时候，他总是先介绍学习内容，然后才介绍要解决的问题。参加者能够更好地理解和接受IBM新战略

项目结束时，许多人都说，他们已经能够更好地理解和接受IBM的战略了，也就是“未来的IBM”战略。行为的改变

几乎100%的人在学习结束时都说：“当我重返工作岗位的时候，我的行为真的在好多方面已经或将要改变。这是我从课程当中学到的。”还有很多人说：“回去之后我要坐下来好好听别人说。我要比过去更多地与其他人进行沟通交流。”

点评：IBM用他们的实践又一次证明了行动学习的力量所在。在这个案例中，学习被集中在两个星期进行。这种方式好的一面是高强度集中所产生的深度变化。不足之处在于后续行动部分可能不易把握。一般更有效的方式是将“室内对话”与“室外行动”结合起来，不断循环，形成持续性学习。

综合讲，IBM行动学习案例完整而详尽地向我们展开了行动学习的价值与方法，值得我们从多方面加以学习和借鉴。第二节

西门子公司通过行动学习变革传统培训与IBM的故事不同，西门子转向行动学习，是从反思传统培训模式开始的。他们痛切地认识到，培训的方法以及背后的心智模式都不能适应这个全球化的变革时代。“培训”更多是一个被动行为，而“学习”才让学习者真正负起责任来；培训，只能由培训师给予，但最知道需要什么的是自己，行动学习让学习者第一次成为主人，来自己选择那些与自己工作密切相关的主题，并且通过自己探索和思考开发解决对策，提高相关能力。

行动学习引入的背景西门子，在电子学和电子工程领域有150多年历史、拥有包括全球很多国家在内的15个子公司的企业，始终引领着世界市场前进的步伐。

对于西门子这样以科技为核心竞争力的企业，学习的重要性更不用强调。不过他们同样感到，传统培训无法满足他们的真正需要。一方面是人们对于学习的需求越来越大，另一方面，学习者却感到，所学到的知识与他们所做实际工作之间的距离越来越远，学到的知识与所做工作之间的相关性越来越小。越来越多的人对讲授式培训方法（老师在教室里讲授，学生下课后完成作业——有时常常连作业也没有）提出批评，他们认为，这些以讲授为主的课程对于实际工作来说，效率和效果都不好。

西门子公司已经意识到，建立在工业化大生产思维基础上的知识生产和传播方式（只有极少的实践应用机会），虽然在工业化时代很好地促进了学习及其应用，但随着知识经济时代的来临，知识本身成了主导性因素，知识在很短的时间内就会被淘汰、被更新。在过去，将持续的学习和工作内容分隔开来也许是有意义的，但是今天，学习新知识和新技能成了一项永久性的、与实践活动密不可分的部分，这在将来会更为重要。在这样的时代，一个组织要想生存和发展，必须成为一个学习型组织，即学习以更具效能的方式发生在每一个正在进行的实践环节中。基于这些原因，西门子公司开始重新思索和修正他们的管理发展培训系统，并试图从企业环境的视角重新定义管理培训的使命，尤其是“培训”如何帮助企业管理者促进全球化活动和集团内部、不同地域之间的交流，以及帮助学习者积极适应“以飞快的步伐变幻着”的环境。在高层管理者的强力支持下，西门子的知识管理人员提出要彻底改变旧式培训系统，转型成为“高效的、结构清晰的管理发展系统”（MatthiasBellmann马堤亚•贝尔曼）。他们对企业目前和将来的培训业务需求进行了全面分析，在此基础上找出四个主要的需求点：找出对于事业成功非常重要的行为模式，对其进行详细说明并大力培养，再对结果进行评估。促进和支持“学习型组织”强化西门子公司员工个人发展（个人的主动性、开放性、竞争性）简化系统结构，明确价值观

依据上述的主要需求，他们进一步确定了管理培训的内容和结构：降低学习系统结构的复杂性，引入脉络清晰的、针对未来需求量身定做的学习项目，比如知识管理和实质性的团队建设项目。在结构清晰的目标导向的环境中，证明并评估“行动学习”这种学习方式的贡献。提升知识管理的高度，使之跨越部门、跨越团体、跨越国界，并在管理层建立永久性的知识管理网络。通过全球性的项目提升国际化水平，使公司能够适应本土和全球各地区的要求。点评：标准化是西方人的强项，这种思维也延伸到了培训领域。他们几乎将每一门课程的讲授过程都进行了标准化。但标准化课程或程序化学习只能完成对过去经验和知识的部分传递功能。对于知识快速被更新的今天，这种培训越来越难以帮助人们应对日益变化的环境，而且很难帮助人们应对未来的挑战。

西门子公司在意识到这种问题之后，首先从确认公司战略层面的学习需求入手，然后提出了适应新环境的学习策略。这种围绕企业特点与环境特点展开创新的方式同样值得借鉴。从管理培训到管理学习承接上面的主题，西门子公司将过去的“管理培训”改变为现在的“管理学习”。称谓的变更反映了理念上的根本变化：

“培训”的方法关注个体，培训效果由培训师负责，而“管理学习”关注团队和过程，其参与者分担主要的责任，“管理学习”的权力拥有者是参与者自己，而不是组织中拥有地位的人，这样能够避免那种填鸭式学习的负面效果。“管理培训”通常是实施某套现有的课程，而“管理学习”则是充分利用和挖掘学习者的潜能。“管理培训”总的来说提供给大家的是工具和知识储备，而“管理学习”鼓励大家和其他人交流和分享知识与经验，同时建立并培养“获取和应用知识”的概念。“管理培训”试图将培训过程结构化，而“管理学习”努力去刺激这些过程的生成并使之持续下去。“管理学习”引导参与者自己控制学习过程，而不是让他们沿着固定的路线前进。基于以上理念，西门子制定了以下管理学习的原则：管理学习是过程和结果导向的，要加强业务导向和顾客导向。学习是在真实的环境中工作的一部分，在这里，知识的应用方法便是尽可能地自我提高，鼓励人们对自己的学习负责。西门子的管理学习是高质量的相互合作。在实际项目工作之前，每个人对自己的学习负责。然后他们把各自的知识进行整合并用于实际工作。西门子的管理学习鼓励大家充分利用网络媒介，在全世界范围内交流和传播知识，以及相关的合作式学习。以此作为创建学习型组织的基础。点评：从“管理培训”到“管理学习”的转变，意味着西门子又一次站在了时代的前列。理念的变革将引发一系列行为的改变，行为的改变将产生一系列不同于以往的结果。

事实上，这不仅仅是西门子公司的事，每一个公司越是尽早完成这种转变，越有可能在知识经济时代占尽优势。项目设计与实施

为了达到以上目标，公司把全部的培训项目（大约有30个）都规划成公司管理学习项目的一部分，在1997年以“西门子管理学习”的名称向全世界推出。在这之前有6个月的准备期，期间采用严格的标准甄选外部专家，并在所有大区都建立了“地区学习委员会”（欧洲，亚太地区，北美和南美）。这些委员会的成员来自西门子国际公司的各分支机构。与此同时，指定了“地区学习经理”，负责执行和协调本地和各地区的管理学习活动，使整个操作分散开来。

现在，西门子在世界各地的管理学习系统很简单，仅由5个项目组成：

一个管理入门项目，一个基本管理项目，一个高级管理项目，一个综合管理项目，还有一个西门子高级主管项目，简称为S5到S1。这些项目分成不同的目标小组，其目标和范围有所不同，但是其结构和原则都是相同的（图1.2）。

S5针对那些明显具有管理潜质、未来可能担负管理工作的员工。项目的目标是加强自我管理能力。

S4是为一线管理岗位储备人才，其目标是获得管理技能。一般来说，S4项目参与者的潜力比S5层级要高。

上述两个层级的项目都在本地开展，国际西门子公司负责项目的执行与进一步扩展。小国家的分支机构与邻国合作开展项目以节省资金。地区学习委员会和地区学习经理会帮助他们完成学习项目。S3是针对那些已经能够在管理岗位工作了多年的管理人员，他们拥有管理经验，在工作中负有重要责任。因此，S3的目标是挖掘企业家潜力。S3是一个地区性项目，由国际西门子公司负责，而且只在英国举办。由地区学习委员会负责组织，地区学习经理负责管理项目的实施。

S2是针对负责全球范围内的业务的经理们。S2采取统一的形式，由一位项目经理进行指导。S2的目标是将企业家能力提升为领导能力。

S1，西门子的高级主管项目，是针对公司中大约250个高级职位上的拥有权力并且胜任的管理者的学习项目。它涉及受CEO影响的公司核心问题，以及执行力的问题。与S2和S3相同的是，S1也采用英语作为交流语言。

所有的项目具有统一的结构（见图1.3），由学习工作坊（workshop）、远程分散学习和工作改进计划组成。

项目通常会持续一年。之所以选择一年这么长的时间，是因为：项目是与行动结合在一起或融为一体的。培养长期学习的态度、建立稳固的交流网络需要时间。大家交流经验的具体时间需要协调安排，一个人有时间的时候其他人可能分不开身。

为期一周的学习工作坊的主要目标是通过关注学习和管理的态度，促进个人的改变。与此同时，介绍管理者所需要的核心技能，例如财务、战略、变革管理等。在工作坊结束后的自我学习阶段或者团队学习阶段，参与者在工作坊中的所学的内容都能够立即应用于工作中。参与者在这些“短假期”中利用企业内部的局域网进行交流，通过虚拟学习工作坊的方式继续进行团队学习。这就是西门子的远程学习模式。举个例子：S2工作坊有一个单元叫“战略管理”，在工作坊学习结束后，大家通过互联网继续讨论了好几个星期。

除了接受最好的外部知识以外，通过互联网进行的“远程学习”也同样给学习者提供了西门子详细而精确的信息。关于西门子管理学习的所有信息，包括项目手册，应用程序等等，都可以在公司内部的网站上找到。

西门子管理学习的重点核心是建立一个高效的、切实可行的“行动学习”结构，使大家学到的知识可以在所有的实际工作中应用。由于采用行动学习方法的缘故，跨职能、跨团体、跨国界的学习有了在实际业务工作中应用的机会，因此为西门子公司创造了可衡量的实际价值。除了西门子公司以外，对于其他公司经验的详细分析（例如通用电气、贝尔加拿大分公司等）也表明，行动学习的方法帮助他们增加了收益。

点评：西门子管理学习所依据方法的核心就是行动学习，即将“学习”与“行动”结合在一起。上述的“工作坊”主要指行动学习的“室内对话”阶段。

除此之外，他们还将远程交流、实践社团等方式融入行动学习过程中，从而强化了整个项目的效果。从这里可以看出，行动学习能够很好地兼容其他有效的工具与方法。

西门子模式的行动学习以下述原则为特征：学习的主题由参与者自己决定，主题往往也就是他们的“工作改进机会”，而“促进师”则帮助他们确定主题并引导整个过程。促进师的任务是负责引导学习的过程达到所要达到的目标，他可以决定大家讨论、研究的成果要不要执行。业务改进的机会依据管理层级（S1至S5）而来，管理学习计划是以解决问题为导向的。作为一个基本的原则，“工作改进计划”这个步骤由4到6人组成一个小组。促进师会帮助小组将其工作改进计划限定在一个合理的范围内，这样，计划会在大约4个月左右完成（这4个月不包括在前面所提到的一年时间内），4个月后这些计划的分别实施会使公司得到可衡量的业务结果。工作改进计划的执行过程是整个项目必不可少的一部分，也是要求非常严格的一部分。计划执行的所有结果都放在公司的网上，其他分公司的人员都可以看到。一些已经在行动学习过程中形成的典型工作改进计划有：减少同一业务区域内销售部门和客户服务部门的重复性工作把原料库存整理到统一的分类目录系统中减少同一生产线上的废品率执行一套自我评估系统以督促执行过程在一个分公司建立电子商务导航系统在一个业务单位通过移动通讯提供业务操作支持某一个产品的全球电子商务销售策略将某一电讯业务产品项目组的费用合理化优化某一产品项目组的销售渠道在同一地区同时为几种产品进行媒体宣传，增加更多市场销售的机会。点评：在行动学习过程中，主题的选择与行动计划的制定都非常重要。比较好的主题一般是在行动学习项目进行周期内就能够见到成效的内容。相应地，行动计划也要求在一定时间及其他资源的限制范围内。这样，行动计划容易在学习过程中完成，从而使“学习”和“行动”能够完整覆盖所有阶段。成果与经验总结整个学习过程不但为参与者提供了完整的、挑战性的和令人兴奋的学习机会，而且取得了最终的结果。迄今为止，已经取得了1万至150万英镑的经济效益。西门子管理学习的概念在最初的18个月里就已经为其自身提供了资金，产生的经济效益超过了项目准备期间和操作期间的费用总和。事实表明新的模式更适应组织的实际情况，为公司在全球进一步积极发展提供了良好的支持。另外，参与者的反应也很积极。行动学习所具有的高度完整的结构和兼容性，使大家能够根据本地的文化来修正自己，能够将所学到的知识立即应用于自己的工作。高层管理人员强力支持、积极参与，所有这一切都保证了项目的成功。从一开始便建立了正确的学习系统，这套系统不但允许自身不断改进，而且实际上把“不断改进”这一点变成了自身的一部分。参与人员及其合作者对项目负责，外部的服务者进行检查，在每一环节结束后看他们是否需要修正，然后立即执行。

西门子以行动学习为核心所设计并实施的管理学习项目取得了显著的成功。随后，他们又在项目的基础上进一步延伸和细化，让学习不断循环下去。正如贝尔曼所言：“学习是持续发展的关键所在。我们总是用‘世界第一’来要求我们自己。我们每个人都努力把‘学习’这件事情坚持到底。我们欢迎并且提供开放式的反馈，我们从我们的错误当中学习。我们迅速识别新的机会，采取与之相适应的解决方案和组织结构，并调试我们自己的行为。我们正在创建一个全球范围的学习网络，在这里，每一个人都给予并且获得。”点评：许多公司会将中高级管理培训项目转变成“行动学习”方式，但西门子却是彻底的革命，将其所有层级的管理培训项目都变成“行动学习”方式，甚至将“管理培训”也变革为“管理学习”。这在企业界是非常大胆的尝试。他们成功了。他们用实践证明：行动学习可以取代传统培训方式，并产生更好的效果。另外，西门子将管理者分级，并针对每一层级设计更有针对性的行动学习流程及内容，这对许多企业有借鉴作用。

第三节

香港默克公司通过行动学习提升领导力香港让我们看到更多中国人的影子。许多人有些担心，以含蓄著称的中国人能否成功开展行动学习项目？我想，这个故事能够让怀疑者松口气。里查德•皮尔森（RichardPearson）的经历很有戏剧性，他最初是一个出色的总裁教练，对行动学习了解并不深入。但在推动公司高层领导团队的发展过程中，他在同事(行动学习专家)的帮助下，开始体验行动学习的力量。当项目结束时，他已经深深为行动学习的效力所折服。他这样描述自己的感受：

“这次行动反思学习（ActionReflectionLearning，ARL）的经历，从个人和职业两方面看，行动学习都能够帮助我和我的客户懂得更多，而且能把我们从传统的舒适区拉出来。尤其重要的是，这是我第一次使用ARL的方法。我和我的客户一样接受了指导，并且一起反思ARL的核心原则：边学边做。回过头去看，我能够毫不含糊地说，这次行动反思学习是我职业生涯中最具有深远意义的学习体验。它把我的个人成长以及组织的成长和发展引入了一个全新的世界。”

在不同的文化下

对中国人而言，包括百年来一直在英国管理下的香港人，等级观念始终是难以去除的文化阴影。许多公司，包括一些做得出色的公司，仍然是在传统的等级基础上运作，领导或老板高高在上，做大部分决策，他们更多希望下级顺从而不是积极主动。与此同时，下属很慎重地发表他们的意见、表达他们的情感——尤其是当老板在他们旁边的时候。皮尔森刚开始和默克香港公司的团队接触时，所遇到的就是这种状况。对于一个具有多年管理培训和发展领域丰富经验的顾问，皮尔森意识到帮助这样一个公司中的个人、团队和组织从等级制的、组织严密的管理方式转变成更加授权的团队文化管理方式，或多或少是一个挑战。

皮尔森的第一次会议是和默克香港公司的常务董事一起召开的，她非常积极地想让教练帮助她“把团队带到一个新的高度”。在亚洲，制药企业正在积极并购，此时正是大好的成长机会，需要采用与以往不同的新方法来解决问题。默克着手进行一个国际咨询项目，促使其实现新的5年战略计划，所以常务董事想让她的团队提升执行能力以顺利实现他们的目标。她希望她的团队成员对工作更加充满热情，拥有更多的主人翁精神和积极性——尤其在跨部门合作方面。就像很多其他大型跨国公司一样，默克香港公司的高级管理团队具有很好的专业背景和专业思维，但是在企业管理方面却滞后许多。

皮尔森的工作首先从高层管理团队开始。他首先通过测验，分析了团队中每一个人的能力优势与不足，这项工作测量的是8个主要方面：定义目标（价值和愿景）；设立目标；聚焦于资源（计划）；管理优先权；评估过程；取得所有权；影响力；持续改进（变革和学习）。评估的结果表明，最需要改进的是主人翁意识和影响模式方面。

皮尔森接下来用了半天时间和高级管理团队成员讨论测量的结果，在这一过程中，皮尔森采用了一对一的教练方式，帮助他们设定个人发展计划。这种方法很有效，从参与者那里获得的反馈也非常积极。

点评：虽然等级观念依然在许多中国企业中占据重要位置，但领导者已经越来越意识到，在“享受”下属顺从的过程中，企业正在为此付出成倍的代价。指令式的影响模式往往会降低人们的主人翁意识，人们会更多等待着上级告诉他们干什么，怎么干。这意味着，许多问题不能及时得到解决，上级工作负荷不断加重，员工能力却得不到提高，企业效益受到影响。等级观念还影响到人们之间的公开交流，从而加剧人员之间、部门之间协作的难度。

引入行动学习

初步接触的成功为皮尔森进一步深化开展项目树立了的信心。在与他的同事（主要从事行动学习项目）沟通后，同事建议他使用行动反思学习的原理进行更深度的团队发展培训，提高能力。但皮尔森从来没有组织过这种活动，没有做过行动学习项目。于是，皮尔森决定让同事帮助他。

第一步是设计问卷，并制定了一个为期2天的团队发展训练时间规划表。问卷是在和默克亚太区总裁谈话基础上设计出来的。皮尔森和他的同事鼓励团队成员提出他们认为对他们的发展很重要的问题。团队成员们在皮尔森和他们单独面谈时回答这些问题。为了得到坦率的回答，皮尔森向面谈者保证他们的观点将匿名传达。面谈过程是一个相互了解的极好的机会。大家的参与积极性很强，结果反应也很好。

团队发展训练在一个封闭的地点举办，大家都在那里过夜。这对于白天的讨论和会议能够顺利延伸到晚上非常重要。项目以面谈问题反馈作为切入点。皮尔森让一名同事在团队面前访问自己，交流在面谈的过程当中学到了什么。然后又把大家的回答写成了匿名的概括总结，分发给每个人。大家都浏览了问题总结之后，促进师开始就刚才听到的和读到的提问大家。如此，大家慢慢进入角色，讨论也开始活跃起来。那天大家敞开心扉的程度比平时要高。

在训练课程结束之前，大家总结了一张“高绩效团队行为”清单，并将每个人所观察到的团队行为进行了分类，每个人都学到了新的团队决策、反思和对话方法。在训练结束的时候，连皮尔森都感到这是自己所做过的最有意义的工作：“使用ARL方法在过程当中‘停下来反思’，其作用是一般讲授式培训远远达不到的。我们都被推出了舒适区，学习就是对我们的奖赏。”

停下来，反思，写报告，这个过程非常简单。当大家有好的机会总结团队收获时，皮尔森会拿出一点儿时间让大家把一个特殊问题的答案写下来，然后让每个人分享所写的内容。这种方法更针对目标而不针对个人——每个人都有机会听，大家的发言都没有评判或指责。这种方法通过写，然后分享的方法能够有效地突破中国人“含而不露”的防护罩，是使大家能够畅所欲言的好策略。这个方法还有其它优点：它能获得团队所有人的意见——它能让内向的人有时间思考，外向的人有时间组织自己的语言。这与典型的传统会议不同，在传统会议上，外向的人滔滔不绝，而内向的人（通常脑子里有极具价值的信息）一言不发。

点评：行动学习的总体思想是明确的，即通过分享和反思，解决现实问题，同时训练个人能力。但在具体实施过程中，促进师需要根据具体情况运用或开发一些有针对性的工具。皮尔森考虑到中国人不愿在公开场合（尤其是活动初期）太多谈论自己的意见的特点，采取了“先写在纸上（不留姓名）然后再让大家通过阅读来分享”的方法，这比一开始就让大家“开诚布地公发表意见”的效果要好很多。尤其是，这种方法让每个人都有机会反思、总结和分享自己及他人的思想。

走向深入

在取得初步成功后，皮尔森决定再向前迈一步。通过互动和反馈，团队成员们已经意识到他们需要发展几个关键的技能，包括影响力、促进师技术和主人翁责任感。随后皮尔森和内部促进师一起工作，在过程当中使用行动学习的方法，团队在反思中学习新技能，增加了战略计划过程本身的价值。大家使用了一种“第一到第五”的快速排序法，来决定讨论主题的优先性。另外大家还从计划过程中挤出时间来，在每次会议的最后反思哪里做得好，哪里可以改进。另外，团队指定一个“过程观察员”，保证学习过程正常进行。在会议中，这种角色安排方法很简单但和有效，能使会议目标更清晰、更有效率。这样做强调了行动学习方法的一个关键要素。通过整合团队实际战略规划工作，能够使学习与团队目前的工作更紧密地联系起来。行动学习强调“及时”和“在某个事件中”。传统的培训项目倾向于提供某个事件所需要的知识，其主题内容对于学员来说常常缺乏即刻的相关性。

在接下来的几个月里，皮尔森参加了团队的每月会议，并进行了更多的一对一促进式面谈。挑战依然存在，因为团队成员虽然从训练项目中获得了收益，但是他们对于公司所想要的方向和结果并不清楚。这次，皮尔森选择了一种创新性的“玻璃鱼缸”会谈方法，让团队成员假扮成同事，来谈默克团队训练的过程、成功之处和挑战所在。采用这种方法使大家的认识提到了更高的层次，真正帮助大家理解了我们现在的状况和我们的前进方向。它还给团队创造了提供反馈、发表看法、赢得更多自主权和学习各种指导方法的机会，其结果便是更多的开放和信任。透明鱼缸会谈法是一种交流信息的极好的方法——它是真实的，及时的，并且是基于他们的问题的。在此成功基础上，项目又开展一系列活动，包括360度反馈，以及进一步的特殊领域的促进师和训练课程，例如促进师与影响力等。现在团队成员已经比最初成熟了许多，在一起工作的方式已经变成由团队自己决定他们学什么、他们怎样接受信息和反馈。这个阶段取得了很多进展。在行动学习过程，团队的每个人都积极地提出了他们所面临的工作上的特殊问题。然后选择其中的一个人，和大家分享他的问题以及其他人相关的经验和看法。其中一个人选择了一个非常敏感的问题，她想影响她的老板，让他允许另外一个部门的人加入她的团队。她想要的那个人的老板也是高级领导班子团队成员。为了避免冲突，皮尔森请执行董事做讨论的“观察者”。其他了解这个问题的团队领导也可以直接参与讨论。她的焦点问题是：“我如何让我们老板接受我的建议，把这个人调到我的团队里来？”这个问题与此人在影响力方面的发展目标直接相关。传统的方式是让她直接去找她的老板陈述她的论点和论据。然而她的直觉告诉她，如果真的这样做的话，她的老板很可能会把她的意见打回来。团队成员帮助提问的人定义和挑战她自己的假设。不到一个小时，她已经能看到问题的更深层次，并且学到了如何提升影响力的方法。她也能够解决关键性的问题了，实际上，在过程中她从她的老板那里获得的反馈对她来说是非常有用的。团队成员都认为这是一个非常积极的过程，尤其是它的焦点是一个实际发生的问题——“一边工作，一边学习”。

组织转型对于团队成员来说，下一个挑战就是把学到的技能和知识传播给他们自己的团队。作为第一步，皮尔森在公司的上半年会议中给90名与变革主题相关的雇员介绍了行动学习的方法和技术。会议进展得非常好，在整个公司面前做了鱼缸个人访谈演示。这种方法再次把大家引向高水平的个人开放与相互信任。然后大家被分成几个跨部门小组，由高级管理人员担任小组的促进师。在分享他们的问题之后，每个小组选择一个问题作为他们的焦点问题。在讨论的最后，每个小组派一名代表上台做总结报告。他们都打算拿着笔记上台去念。皮尔森决定把形式修改为另一次鱼缸讨论，邀请8个小组的代表上台，讨论他们从自己的小组成员那里学到了什么。因为他们并没有做准备，所以很紧张，正因为如此，他们提供了很有力度的、关于变革的实时信息。实际上，这种即兴发言的结果是，30分钟的小组讨论结果的水平相当于2到3天变革课程结束后所提交的报告的水平。尽管在一开始参与者们感到很紧张，但是最后他们对这次讨论都感到非常兴奋。那天结束的时候大家进行了篝火晚会形式的反思与对话会议——90名参与者围绕“我们今天的体验是在什么基础上进行的，对我们个人意味着什么”进行了积极的思想交流。此次会议之后，公司以高级管理团队为起点，开始创立变革的愿景并规划促进变革的行动步骤。

点评：行动学习强调的“问题”是“尚未解决的”，所以对话的结果并不能事先预料，这也正是创造性产生的重要条件。上述反复提到“鱼缸法”。这是一个有效的团队学习工具。促进师与几名成员（5－7人）围坐成一圈，其他人以这个圈为核心，将这些人围在中央。在里圈人进行对话的过程中，外圈人倾听并观察，然后在结束的时候提供他们的反馈。

学到的经验教训皮尔森在默克香港公司的最大感受是，行动学习能够有效地替代传统的、专家主讲的培训，而且还能把真正的工作问题与及时的学习紧密联系起来，从而支持组织进步。此外，即使在“人们不很愿意给出开放性反馈”的中国传统文化中，行动学习过程也能促使人们比以往更加开放和相互信任。另外，行动学习通过“让大家参与”，可以更好地实现认识上的改变。第四节

华润置地（华润集团分公司）的行动学习这是一个后补上来的故事，虽然它打破了我每章三节的整齐结构，虽然它不如前面的案例故事那样专业和完整，虽然它带有一些“中国式”的行文格式，但我还是非常珍爱这篇小文章。因为它是国内最初尝试行动学习的大企业之一，写这篇文章的党辉是亲自参与项目的学习者，他在此表达的是自己的切身体验。我想，如果香港公司让大家松口气，那么这个故事就能让大家吃了“定心丸”：行动学习同样能为国内企业带来惊喜的收获。

领导的高度重视

在2003年11月上旬置地（北京）公司的项目管理研讨会上，陈新华董事长亲自为培训做导入，他鼓励大家“千难万难，再难也要干”，然后要求大家要有解决问题的决心和正确方法，尤其是通过这次培训能够掌握这些方法，提高团队整体解决问题的能力和水平。陈董的讲话语重心长，严厉中隐含着关切与厚望。与会者无不感受到沉甸甸的压力和责任。陈董自始至终关注着研讨会的进展，倾听每个小组的讨论、发言，也会按纳不住思想的火花即兴发言。董事长这么关注大家、关注研讨会，给参加研讨会的每个人极大的鼓励和动力。

事隔一个月，2003年12月中旬，继项目管理研讨会之后，置地（北京）公司举行了项目定位专题研讨会，陈新华董事长再次莅临研讨现场并做导入，发表了“正视问题、开阔胸襟，为华润拼一个美好前程”的重要讲话。陈董希望与会者要继续寻找自身的问题，既要站在高处考虑问题，也要从下面脚踏实地去思考解决方案，还要搞好分工和协作；除了要求大家练好这些内功外，陈董还希望大家找出置地（北京）公司的好标杆，要善于学习不同标杆地产公司的长处；所有这些努力都是为华润拼一个美好的前程。如果说陈董的第一次导入大家更多感觉是压力的话，这次导入则给予大家更多的激励和斗志。

华润集团副总、华润置地（北京）公司董事长王印不仅全程参加了前两次研讨会，还参加了置地（北京）公司2004年2月初在深圳举行的战略研讨会。

点评：在这几个案例中，无论是西方人，还是中国人，高层领导的支持和亲自参与都是反复被提到的一点，也是行动学习能取得突破性成果的原因。

对话的发展

最初，公司想通过行动学习研讨会解决公司目前运做效率不高的问题。经过对问题的充分讨论和挖掘，进一步推导出从产品定位入手找到问题与解决方案，进而研讨到细化的产品战略研究。在研究讨论的过程中，行动学习小组试图找到并了解行业标杆，找到公司与标杆企业的差距；大家在辅导老师的指引下进一步研究了公司细分市场的战略定位并进行标杆体系的调研。

点评：总有人问我：行动学习的成果是什么？我说：当项目结束的时候，一切都知道了。这并不是一句故弄玄虚的回答。在行动学习过程中，经常会出现的就是，项目的结果远远突破了最初的预想，而且往往是更加令参与者惊喜的结果。

通过分享而学习

行动学习是一种不断的学习和反思的过程，为了把事情做好，每一个成员互相支持，互相帮助。通过行动学习，参与者在解决真实的困难问题中，研究自己和别人的经验，与小组成员一起学习，互相学习。在促进师的带领下，大家学习并运用了科学的研讨方法，如群策群力法、六顶帽子法等；还学到了管理的理念，如关于沟通、团队、组织架构等理论。大家还掌握了关于市场竞争分析的理论和方法及客户研究的理论和方法，并运用这些理论结合公司实际案例进行深入地分析。每次理论的导出都是围绕大家研讨中遇到的问题及兴趣点确定，充分体现了行动学习以学员为中心的思想。虽然每次研讨会都是异常地紧张和疲累，大家感觉还是很亢奋的。

点评：有许多方法可以丰富行动学习过程。“六顶思考帽”是其中非常有效的方法之一，通过这种操作性很强的方式，我们能够从多种视角看待同一个问题。我会在本书最后一章简要简介，你还可以阅读德波诺专门介绍六顶思考帽的著作。

让行动发生

学习理论只是行动学习的一部分，行动学习的精髓就在于边学习边实践，边实践边学习，实践是必不可少的。每次研讨会结束时要制定行动方案，会后行动学习小组成员要带着行动任务回到工作中，继续思考、讨论、参观、交流，将任务落实到实际行动中。就连王印董事长、陈鹰总经理也被分配了任务：