策划思维工具箱课件

0策划人解决问题的核心框架和工具强海涛策策划思维工具箱0策划人解决问题的核心框架和工具强海涛策策划思维工具箱1解决问题的核心框架和工具

一、核心分析框架

二、一般性诊断方法三、其他常用工具1解决问题的核心框架和工具2一、核心框架（一）－18个核心框架股本收益率(ROE)/实用资本回报率(ROCE)树战略时期分析业务系统影响力分析7S分析客户经济价值(EVC)分析SCP分析行业成本曲线5Cs模型S曲线–技术性跳跃战略性博奕五角形框架以市场为导向的公司战略(MACS)价值传递系统技能分析核心流程再规划变革股东的经济价值2一、核心框架（一）－18个核心框架3B.核心框架（二）问题解决开始于待解决问题的结构化和建立需要被验证的假设。我们很少一开始就有完美的问题结构，但即使是一个有瑕疵的结构也能帮助我们选择相关的分析和澄清分析的目的。因此，为了省去你不必要的工作，在你开始工作之前请总是先问问自己:

为什么你要使用这个框架？它将有助于你解决什么问题，或者它将有助于你验证什么假设？

我们在分析问题过程中会使用很多框架。它们能给我们提供以下帮助：理顺思路、描述情形/业务把问题分解成相关联的部分并显示它们之间的关系以完整的逻辑形式结构化问题用有意义、有用的方式显示比较和趋势决定什么是正在变化的洞察什么是造成我们正在解决的问题的原因3B.核心框架（二）4B.核心框架（三）

要记住每一种框架都有使用的范围局限。比如：微观经济学极少提供对人际关系问题深入的解释；而技能分析也不能说明白改革方案的财务含义如此等等，但每一种框架能阐明问题的一个方面。所以，你需要学会擅长使用一系列框架工具作分析。在这个章节里，你将会发现一些在多个行业及各类型问题分析中被广泛应用的核心工具。这些工具在项目中特别有用。这些框架是根据它们通常情况下问题提出的顺序排列的。（具体的图表参照下页）几个最初的诊断框架对于分析未来需求和绩效也很有用。所有的框架都能被用来提出问题、辩明趋势和展示变化。它们形成了一个初学者的工具包，随着你不断地获得实际经验，你将会向里面增加新的内容。这里我们仅给出每个框架的初步介绍，并且推荐你到网络中去找到更多的框架应用的实例。当你重温这些框架的时候，它们看上去似乎简单得带有“欺骗性”，但是当你开始用它们作分析时，如果你有怎样应用它们的问题时，不要感到惊讶。有时候框架后的概念是清楚的，但是使得这些概念在客户服务中具有可操作性需要艰辛的工作。思想的最终产品从来就不是完全的框架，而是应用框架所产生的想法、理解或者见识。4B.核心框架（三）51.ROE树/ROCE树2.战略时期分析历史上曾发生过什么？3.业务系统4.影响力分析5.7S分析6.客户经济价值（EVC)分析现在正发生着什么？7.SCP分析8.行业成本曲线9.5Cs模型10.S曲线－技术性跳跃11.战略性博弈12.五角形框架13.以市场为导向的公司战略(MACS)未来有可能发生什么？14.价值传递系统15.技能分析16.核心流程再规划17.变革我们将怎样回应？基础分析框架18.股东经济价值底线（净收益）是什么？51.ROE树/ROCE树历史上曾发生过什么？3.业务系6B.核心框架（1）：股本收益率ROE/资本回报率ROCE（一）股本收益率ROE

股本收益率=净收益/（期初资本+期末资本）/2当一家公司取得较高水平的股本收益率时，表明它在运用股东们提供的资产时富有效率。因此，公司就会以较高的速度提高股本价值，由此也使股价得到相应的提升。在公司的股本收益率走势和未来的盈利走势之间存在着某种关系，这是巴菲特在许多场合表达过的观点。如果年度股本收益率上升，盈利率也应该同样上升。如果股本收益率的走势稳定，那么盈利率走势也有可能同样稳定，并且具有较高的预见性。将注意力集中在股本收益率上面，投资者可以更有信心地预测未来盈利。也就是说，如果你能估计公司未来的股本收益率，那么你就可以估计股本价值在年度间的增长。并且，如果你能估计股本价值的增长，你就能合理地预测取得每一年年终股本价值所需的盈利水平。6B.核心框架（1）：股本收益率ROE/资本回报率ROCE（7B.核心框架（1）：股本收益率ROE/实用资本回报率ROCE（二）资本回报率ROCE资本回报率（ROIC）是用来评估一个公司或其事业部门历史绩效的指标。它决定着任何公司的最终（未来）价值,它也是对公司进行评估的一个最主要的指标。资本回报率通常用来直观地评估一个公司的价值创造能力。（相对）较高ROIC值，往往被视作公司强健或者管理有方的有力证据。但是，必须注意：资本回报率值高，也可能是管理不善的表现，比如过分强调营收，忽略成长机会，牺牲长期价值。7B.核心框架（1）：股本收益率ROE/实用资本回报率ROC8ROE树股本收益(ROE)税后实用资产回报(ROCE)财务贡献税前ROCEX营业税率－1参见ROCE树税费/利税前收入(EBIT)债务税准备/EBIT＋现金税/EBIT递延税/EBIT利息费用/EBIT1－赢余税率＋＋加权财务赢余＋杠杆作用(实用资本/资产)X负债赢余负债/实用资本优先股权赢余优先股/实用资本少数股权赢余少数股/实用资本税后ROCE税后债务费用1－赢余税率税前债务费用X－XXX税后ROCE税后优先股费用－＋8ROE树股本收益税后实用资产回报财务贡献税前ROCEX营业9ROCE树税前ROCE税前营业ROCEX－＋非营业收入非营业资产营业资产/实用资本税前非营业ROCEX非营业资产/实用资本利税前收入/销售收入资产利用率(销售收入/净营业资产)X毛利/销售收入销售管理费用/销售收入折旧/销售收入－÷1销货成本/销售收入－销货成本(COGS)净销售收入1原材料费用/销货成本工资费用/销货成本其他制造费用/销货成本X单位销货成本销货数量X参见ROCE树（续）1－平均折扣销售收入单位平均报价销货数量XX9ROCE树税前ROCE税前营业ROCEX－＋非营业收入非营10ROCE树(续)资产利用率(销售收入/净营业资产)1÷营运资金/销售收入固定资产/销售收入递延税及其他非财务债务/销售收入无形及其他营运资产/销售收入＋＋－X(365天)销售收入中应受帐款回转天数销售收入中存货及应付帐款回转天数(销售收入/销货成本)销货成本中半成品回转天数销货成本中成品回转天数销货成本中应付帐款回转天数＋X－＋10ROCE树(续)资产利用率1÷营运资金固定资产递延税及其11B.核心框架（2）：战略时期分析用一个矩阵在一个轴向上来追踪在公司历史上的主要时期或阶段的主要特征以及它们之间的关系。每一个时期均有一个清楚的目标或主题，通常与领导权的变化有关。优点：建立对公司传统的理解和“我们办事方式”的评价。有助于估计未来变化有可能的潜力和能达到的速度，有助于揭示决定公司特征的主导力量。

应用：在项目早期用于理解公司是怎样发展到它今天这一步和执行计划前发生了什么。如果一个激进的战略计划要推行，那么战略时期分析可能有助于“戏剧般”的展现：新时期里需要发生哪些与当前不同的变化。提示关于重点方面的主要变化，长期雇员(不仅仅限于高级经理)可能是信息和观点的有效来源。11B.核心框架（2）：战略时期分析12战略时期分析名称时期领导人阶段1阶段2阶段3外部环境共同的价值观战略技能结构员工风格系统“起步”“成长”“巩固”1950以前1950－19701970－SmithJonesBro正在增长的经济急速扩张的经济“质量至上”“我们能卖任何东西”机会主义全面竞争产品设计产品营销功能性的随市场而定工程师营销人员注重产品注重市场份额基于预算基于预计？12战略时期分析名称时期领导人阶段1阶段2阶段3外部环境共同13B.核心框架（3）：业务系统把公司的活动依照它们的逻辑顺序排列成流动图表：研发、制作、销售。这些图表能被用来显示关于公司及其竞争对手的活动、成本、增值或成功关键因素等信息或问题。优点：确保全面地对营运的评价和它们之间联系的理解。它能帮助找出关键的经济影响点和刺激提高竞争优势的创造力，可能会显示在哪里能建立成本和投资的进入壁垒。

应用：在多数的有关项目中，作为一个建立小组内理解和同客户精确沟通的诊断工具。13B.核心框架（3）：业务系统14业务系统服务销售市场营销制造产品设计技术原料先进性专利产品/流程的选择功能物理特性美观质量整合原材料产能加工地采购部件生产组装价格广告/促销销售队伍包装品牌渠道整合库存仓储运输保证速度受支配/独立价格业务系统中的有影响力的要点服务销售市场营销制造产品设计技术原材料部件生产组装经济手段的来源当前竞争优势的来源产品技术上的低成本(氯)受保护的产品技术专利(杀虫剂、除草剂)标准件(复印机)富有特色、高质量的产品(高端科学/商业计算器)较高产出/较低原材料成本(铝、媒)有保障的原料来源(石油)部件具有互换性(汽车)产品领导时代潮流(电子表、计算器)广泛采用自动化(半导体)质量控制(汽车)地区市场份额(食用油)排他销售(电气的安装设备)世界范围的服务网络(航运柴油)以大量为基础(办公机械)广泛的客户覆盖范围(办公机械)以已安装的单位为基础(家用器具)14业务系统服务销售市场营销制造产品设计技术原料先进性专利产15改变业务系统Savin的例子服务销售市场营销制造产品设计技术干粉静电复印术施乐Savin液体调色粉富有特色高速个性化部件模具化低速标准化部件美国小批量采购日本大批量采购应用于全盘的以租赁为重点少量：分散使用以销售为重点直销经销商直接经销商15改变业务系统Savin的例子服务销售市场营销制造产品设计16B.核心框架（4）：影响力分析是一个思考行业结构、外部环境及影响行业盈利性趋势而得出的结论检验列表。供应商之间的力量平衡影响着行业的根本经济。

应用：在多数的有关项目中，建立一个对客户所在行业的基本理解。帮助你判断公司是否能获得它们为客户所创造的价值，或者这种价值是否能与对手竞争。理解产业价值链的经济特点－－即供应商、竞争对手、客户－－能帮助设计基于竞争优势的战略。提示：注意定义客户所处竞争的行业。这个框架基本上是静态的，所以你需要动态地进行考虑以创造出竞争优势。你可在麦克尔•波特的《竞争战略》中查阅到更多这方面的信息。16B.核心框架（4）：影响力分析17影响力分析行业竞争者竞争密集度替代者新进入者供应商客户行为改变C绩效改变P结构改变S行业制造商行业进入壁垒：规模经济产品差异性品牌的认同转移成本资本需求销售渠道绝对成本优势独有的学习曲线必要的进货渠道独有的低成本产品设计政府政策可能引起的报复供应商力量的决定因素：进货差别行业内公司和供应商的转移成本替代货源的出现供应商的集中度采购量对供应商的重要性行业内与整体采购有关的成本进货成本或差别的影响行业内公司的前向和后向整合的威胁竞争决定因素：行业增长固定(或不变)成本/附加价值间歇的产能过剩产品差别品牌的认同转移成本集中度和均衡信息的复杂性竞争者的多样性公司权益退出障碍替代商威胁的决定因素：替代品的价格影响转移成本客户对替代品的倾向客户力量的决定因素：侃价手段客户集中度

VS.供应商集中度客户购买量与供应商转移成本相关的客户转移成本客户信息向后整合的能力替代产品客户拉动价格敏感度价格/整体采购产品差别品牌的认同对质量性能的影响客户利益决定制定者的动机影响力分析17影响力分析行业竞争者竞争密集度替代者新进入者供应商客户行18B.核心框架（5）：7Ss7Ss是一个思考组织各部分的框架。公司的战略、技能和价值观合在一起就是组织的致胜法则－－通过各自单一的宏伟目标组合在一起（图中是三块区域的重叠部分）。而其他的4个Ss－－结构、员工、系统和风格－－是可以控制和能够诊断的。它们可被用来建立致胜法则的基本要素。

优点：将组织的复杂问题分解为可管理的片断，提供一个理解、诊断组织变革需求和计划变革的丰富基础。应用：作为大多数项目的早期诊断工具，在理解组织是怎样运作的和强调哪些区域（一个和多个Ss）偏出了它们各自的宏伟目标及获胜法则方面是很有价值的。提示：有时候，很难知道在哪里一个Ss该停止而另一个该开始。但是这并不降低通过每一个Ss来审视组织的价值。18B.核心框架（5）：7Ss197Ss要素技能价值观战略员工结构系统风格组织所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。一些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能什么是正确的和理想的想法（在公司或个人的行为中体现）这些想法在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案贯穿于每日行事的流程及程序经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关）组织的员工：要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独的个性组织结构图及相关的部件:显示了谁是谁的上司及工作是怎样既被分解又被整合的197Ss要素技能价值观战略员工结构系统风格组织所拥有的、作20B.核心框架（6）：客户经济价值（EVC）分析（一）

客户经济价值（EVC）是对某个给定产品的价值评定，这个产品是在特别的应用中提供给特定客户的。这种价值是通过产品的全部成本和利润与另一个“参照”产品的比较而计算出来的。EVC是生命周期成本减去初始成本和售后成本，加上增加价值。

优点：同样的产品对于不同类型的客户和应用，EVC突出了价值上的区别。它能引导你洞察客户细分、定价策略、产品发展和销售效率。应用：尤其适用于当产品的购买价格仅代表的是生命周期成本的一部分时。虽然在消费品行业应用较为困难（在那里EVC的主要部分来自于无形资产），但它仍能增加你对消费者价值观的认识。20B.核心框架（6）：客户经济价值（EVC）分析（一）21B.核心框架（6）：客户经济价值（EVC）分析（二）提示：开始：通过分析当前产品线的EVC来发现细分客户群中EVC的差别和战略地细分市场。接着：通过发展产品线来满足细分客户的需求，从而寻求机遇来扩展EVC。最后：利用增加的EVC应用在分段定价和指导销售努力的方向，从而在每一个细分领域与消费者沟通EVC信息。告诫“参照”产品的选择是非常重要的。可能有多种多样的产品以各种不同的方式来满足消费者的需求，所以对于“参照”产品可能有很广泛的选择范围。21B.核心框架（6）：客户经济价值（EVC）分析（二）22客户经济价值(EVC)生命周期成本购买价格初始成本售后成本(维修和营运)30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400参照产品新产品“X”新产品“Y”增加值＝300在有些行业产品中或者被称为贡献赢余＋＋＝新产品“X”新产品“Y”EVC消费者剩余供应商的利润供应商的成本600200150700225200400475250275假定的销售价格＝＋＋22客户经济价值(EVC)生命周期成本购买价格初始成本售后成23动态SCP模型技术突破政府政策/法规改变国际上的影响口味/生活方式的转变需求经济学替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供给经济学生产商集中度进口竞争生产商多样性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线的形状进入/退出壁垒产业链经济学供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失灵纵向市场失灵营销定价行为产品策略/广告分销研发产能改变扩张/收缩进入/退出纵向整合内部效率股东价值当前的增长/新业务行为改变C绩效改变P结构改变S反馈行业制造商行业外部影响B.核心框架（7）：动态SCP模型*23动态SCP模型技术突破需求经济学营销股东价值行为改变C绩24B.核心框架（8）：行业成本曲线以逐步增加的成本为序，排列可获得的产能增量。在任一需求水平，市场价格是由下一个可获得产能增量的成本决定。

优点：对于某种日用品的生产商而言，只要它们能够支配的产品价格超过其单件生产成本，它们通常就愿意向市场提供这种产品。但是，它们如何才能确定，哪些业务单元的产品可以在哪些细分市场上进行竞争性定价呢？行业成本曲线是一种标准的微观经济图表，它能按照成本递增的顺序，绘制出一种产品的可用产能，因此，它已成为分析定价动态的基本工具。应用：大多数情况较易用于日用品市场，但也可能用于其他产品市场。当制定定价或决定产能时，能用于分析公司或竞争对手战略变化的影响。24B.核心框架（8）：行业成本曲线25B.核心框架（9）：5Cs模型

5Cs是一个将产业链的成本和剩余排列在行业产量和需求曲线中的模型。这个模型强调了5个能增加生产商剩余的潜在来源：在产业链中的同一因素上与对手进行竞争从供应商和销售渠道中集中利润通过有效的消费群细分和定价策略，从消费者身上攫取剩余价值通过右移初始的需求曲线或降低整个产业链的成本，创造新的剩余价值通过与产业链中各部分的合作来攫取或创造剩余价值优点：显示了战略和战略选择并不需要仅根据打击直接的竞争者来制定。避免了依靠明显的诊断隐含的构造或直觉来产生替代的战略。为客户产生战略选择提供了一个充满活力的基础。应用：在一个战略研究的早期，应在形势分析完成之前，要能很好地产生和估计战略选择。25B.核心框架（9）：5Cs模型265Cs模型①竞争剩余价值②从供应商处集中剩余价值②从渠道处集中剩余价值③攫取消费者剩余④创造新需求成本成本成本客户⑤合作获取剩余价值产量原材料供应商OEM零售商价格需求VS.替代品消费者剩余渠道剩余竞争者剩余供应商剩余5Cs竞争(Compete)集中(Concentrate)攫取(Capture)创造(Create)合作(Cooperate)265Cs模型①竞争剩余价值②从供应商处集中剩余价值②从渠道与竞争对手争夺利润

1.竞争优势：成本优势时间优势价值优势2.竞争战略：行业市场结构竞争对手行为行业市场绩效27与竞争对手争夺利润

1.增强讨价还价能力：压低供货价提高出厂价压低中间商利润2.纵向一体化：前向一体化后向一体化与竞争对手争夺利润

1.竞争优势：27与竞争对手争夺利28B.核心框架（10）：S曲线－技术性跳跃

S曲线是一个图示投入提高产品或流程的努力和从投入中获取回报的结果之间的关系。字符“S”的形状是展示：从技术生命的早期，各种努力一般为试探性的，到逐步寻求最富有成效的发展方向和在以后的阶段达到其技术顶点。含义：一个技术的发展在一开始非常缓慢

中间阶段非常快

以后开始衰退

到了一定的极限后，人们会开发出新的技术替代它优点：作为战略发展的一部分，提供如下分析框架：估计剩余的技术潜力新产品或流程的威胁或机会同R&D回报一起，为分配R&D资源提供一个基础应用：如果技术绩效能被作为一个可支撑竞争优势的关键资源，那么了解客户在技术S曲线上的位置对发展战略是非常必要的。尤其在行业面对技术跳跃和关注研究R&D管理时，更为有用。28B.核心框架（10）：S曲线－技术性跳跃29S曲线累计发展努力绩效顶点当前的绩效技术潜力＝客户或竞争对手的机会S曲线现象新技术的跃迁累计发展努力绩效跳跃当新S曲线的顶点高于当前S曲线的顶点时，技术性跳跃可能发生运用概念帮助制定战略发展累计发展努力绩效在这项技术形成组织不能克服的退出障碍之前，是开始新技术研究的时候了战略应该认识到：发展可提供显著的提高机会；技术很可能变为关键成功因素(KFS)技术潜力低中高战略应该认识到：已很难有进一步的提高了，若该技术是关键的，需更换新的

29S曲线累计发展努力绩效顶点当前的绩效技术潜力＝客户或竞争30B.核心框架（11）：战略性博弈（一）战略性博弈是对以下两方面的抽象描述：公司在市场中真实的或理想的角色为什么公司可期待这样的角色能创造财富和持续发展的必要性问题的核心是：市场细分－－在哪儿竞争业务系统－－怎样组织起来进行竞争行业中战略变更的时间或序列－－什么时候竞争将会发生优点：通过创造超值的产品或服务和从竞争对手、客户、分销商、供应商、替代产品/服务制造商手中获取价值，来帮助促成一套紧密的增值行动。应用：对战略研究尤其相关，但在考虑公司的位置时，较难给出行业的定义。30B.核心框架（11）：战略性博弈（一）31B.核心框架（11）：战略性博弈（二）提示：1.在哪儿竞争应包括：目标客户、产品线、地理市场及限制、分销渠道和垂直整合度2.怎样竞争应包括：客户的价值观、由竞争对手长期占据市场而带来的客户保护、同每一个主要的供应商和分销商的良好关系、在同其他股东的关系上的理想的变化3.什么时候竞争典型地包括：什么时候进入一个新市场或退出现存市场、什么时候进行在某种程度上可改变行业竞争基础的革新或是否投资于以持续增长为基础的革新（每一次这种革新仅能带来暂时的优势）31B.核心框架（11）：战略性博弈（二）32战略性博弈3.创造和追求独特优势相同博弈全面的2.细分市场，创造机会4.行业广度内开发独特优势新的博弈可选择的1.同一件事做的更多更好怎样竞争在哪竞争何时竞争32战略性博弈3.创造和追求独特优势相同博弈全面的2.细分市33B.核心框架（12）：五角型框架五角型框架是一个沿五个尺度方向评价它们组合的工具：当前的市场价值当前的内部价值潜在的内部价值变更所有权的价值重建的价值优点：建立一个全面的观察，然后指出能创造公司价值的明确的重建机遇。这种观察能帮助你决定什么时候一个业务单元的出售或转让将是有财务吸引力的，或找出选择来认识与过剩的或未被充分利用的业务单元及公司资产有关的隐藏价值。应用：作为公司战略和购并工作有关的一个诊断工具。提示：把公司财务中心（CFC）作为帮助使用这个诊断工具的一个资源。33B.核心框架（12）：五角型框架34评价重建机会的五角型框架市场决定的价值12534重建框架当前可察觉的差距最大机遇战略和营运机遇处理购并中获得的机遇财务工程机遇公司的价值内部提高所带来的潜在价值内部和外部提高所带来的潜在价值优化的重建价值34评价重建机会的五角型框架市场决定的价值12534重建框架35B.核心框架（13）：以市场为导向的公司战略(MACS)以市场为导向的公司战略(MACS)是一个与价值创造潜力有关的矩阵。横坐标：每一个业务单元纵坐标：能增加每个业务单元价值的客户相关能力优点：它提供了一个简单的显示装置，能包含为公司控制的市场概念和财务重建的价值。它总结了许多基本的分析和帮助明确能为客户创造出最佳价值的公司战略。应用：对于回顾公司母体现存的投资组合和估计未来的扩张决定是很有用的。它强调了公司作为一个整体建立一个增值战略的需要。提示：参见MACS:《以市场为导向的公司战略框架》，JohnStuckeyandKenMcleod35B.核心框架（13）：以市场为导向的公司战略(MACS)36以市场为导向的公司战略(MACS)客户获取价值的相对能力低中业务单元的价值创造潜力高行业吸引力竞争位置重建/合理化机遇保持和给予顶级优先权公司核心技能业务单元的关联保持和给予优先权保持和设法变现或清算很可能剥离剥离剥离或清算36以市场为导向的公司战略(MACS)客户获取价值的相对能力37B.核心框架（14）：价值传递系统价值传递系统是公司内专注于将价值传递给客户活动的流程图：挑选价值、提供价值、沟通价值。它可用来显示关于公司和竞争对手的经营活动、成本、增加价值或成功的关键因素的信息或问题。优点：重点关注于确认和支持通过正确的传递系统传递给客户的价值。应用：在产品的市场战略中非常必要，在哪里你想将更高的价值（收入减去价格）通过能得到的持续优良回报传递给所选择的细分客户群。价值的选择是详细战略考虑的基础。提示：保持价值建议清楚和简单37B.核心框架（14）：价值传递系统38成为有价值的传递系统的业务系统选择价值理解价值取向提供价值传递价值选择目标定义收益/价格产品过程设计采购制造分销服务价格销售信息广告促销研发产品制造产品销售产品采购制造服务研究市场销售和分销产品设计过程设计广告促销定价传统的基于产品的系统价值传递系统38成为有价值的传递系统的业务系统选择价值理解价值取向提供价39B.核心框架（15）：技能分析（一）技能分析是指关键的组织技能是怎样有或没有被7Ss中其他Ss所支持（战略、技能和价值观合在一起构成组织的成功法则。结构、员工、系统和风格是可控制的和可诊断的，它们能被用来增强组织技能和形成价值观）优点：突出需要指出的变革障碍和发现建立要求所需的能力和技能。应用：在多数项目中确保有益的改变具有较高的发生可能性，对于保证一个新的战略能得以实施或所需技能的快速建立是必要的。39B.核心框架（15）：技能分析（一）40B.核心框架（15）：技能分析（二）

提示：通过找出整个业务系统的成功关键因素（KFS）来认清技能。什么是不得不产生来支持KFS的?你将很可能会发现从宏观到微观你已发展的技能层次。比如：SBU管理、建立基于事实战略的能力、产品选择和购买技能、定价和促销技能。尝试“软化”你分析的“硬性”，可试问：假使公司这项技能真的很好的话，我们将期待看到什么？我们怎样去“测量”它？在哪儿能得到这些有关“测量”的数据？

告诫：技能分析的终端产品是具有诊断性的而非说明性的40B.核心框架（15）：技能分析（二）41技能分析：摘自JAY系统的例子主要优势系统结构员工“风格”（组织文化）终极目标战略1.高的营运效率预算程序月度营运回顾利用率固定成本控制自发的、负责的决定负责的项目经理“优胜者”（1）是有效的成本控制者工作中“承担每一件事”，最小化间接费用经常性地聚焦在利用率、利润低成本/高效率不降价在研发和市场方面低投入2.富有进取性的销售月度营运回顾合同收入突出的建议季度市场会议例行的客户拜访(有高级经理参加的)自发的、负责的决定负责的项目经理“优胜者”（2）是有效的业务开拓者为客户“预期问题”扩展视角富有进取心的个人卖点“客户关系远比会议工作有效”完全地开发了已建立的客户关系在“相似业务”基础上竞争价格竞争3.高质量的产品保证例行的客户拜访(有高级经理参加的)质量审查负责的决定负责的项目经理表现差的员工将被很快剔除出局“优胜者”（3）是那些有非常重要的客户跟踪记录的工程师“保证效用执行者的尾巴永不会被吊起来”经常询问质量方面的事重点关注技术的成熟性和可靠性避免范围过大具有竞争性的技术的高收益和高成长主要的组织支持同样的结构你可以用来分析主要劣势41技能分析：摘自JAY系统的例子主要优势系统结构员工“风格42B.核心框架（16）：核心流程再造（CPR）核心流程再造是扫描公司的业务功能块（尤其是那些决定公司战略竞争优势的流程）的一种方法。每一个核心流程都是整合了各类活动和信息流的，并能为客户和股东提供价值的一整套过程。核心流程再造（CPR）是为了寻求更好的方法来协调工作流动以及决策制定（贯穿各功能块、地理位置和组织边界等）来提高这些核心流程的绩效。优点：包含有根本的重新思考能导致在成本、质量和完全投入的时间上同时产生大的提高。CPR能产生一个综合的观点，而不仅是狭窄的、局部的看法。应用：与运营、组织和IT系统（着重于项目）有关，CPR将改善的努力同超越战略的目标联系起来。通过IT系统，组织结构的调整经常是需要的。提示：关注那些真的对竞争优势有贡献的核心流程42B.核心框架（16）：核心流程再造（CPR）43核心流程再造客户销售业务单元研发制造供应商核心流程1：新产品开发核心流程2：订单处理核心流程3：整合物流核心流程4：客户服务支持功能块财务、信息服务、人力资源43核心流程再造客户销售业务单元研发制造供应商核心44B.核心框架（17）：变革通过一个矩阵来思考组织中存在障碍需要变革的所有地方、变革的积极力量和每个人可能在变革中怎样合作或者是技能如何构建的程序。纵轴被定制为每一个变革的环境，所以它包括每个特定环境下的主要角色和群体，横轴则聚焦于决心和变革的能力优点：诊断当前为制定一个具体变革的准备，帮助决定最有前景的行动结果和挑选有效变革的正确工具应用：在多数项目中与诊断组织变革的准备和计划实施有关提示：这个框架对项目团队来说虽然是非常有用的，但经常是和客户一起来完成才会变得格外强有力。44B.核心框架（17）：变革45变革决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景高层主管（或相当的）将要发生改变的区域内的领导团队“下线”－受影响的员工(对于具体的公司要做适当的修正)外部支持者－比如：客户、供应商、商会定义关键问题：变革的正面推动力和负面阻力在哪里？怎样在实施中来管理变革的进程？变革所需的智力保障情感上的承诺使得能做出强硬的决定并坚持它在新环境中有效的技能人们在工作中所需的所有必要的支持，他可能包括“其他的Ss”和任何其他切实的帮助45变革决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革46变革（实例）决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景高层领导行政经理（100人）其他行政职员（700人）专业人员（5000人）高：除了相信需要发展咨询技能外，还会花上两个月的时间准备将愿景路演给其他经理人看低：没有加入发展愿景中，对行业动力学理解较差低：同上而且甚至更差一些低：根本没有意识到问题中：急于“宣称胜利”；听众是那些不懂咨询的人；关注于短期利益低：听众没有咨询技能；关注短期利益；许多已接近退休了。低：不愿意冒险；较难忍受不明确的状态中：加入时，认为是一个优秀企业的一部分；对名不副实的表现很失望中：领导变革流程的能力低：战略形成、市场营销和系统技能在办公室管理方面能力中等；最好的审计员往往是最好的市场分析员和领导者低：综合能力存在全面的差距；学习营销知识能力较差；多数在50岁以上；对咨询和税法没什么了解中：与高级伙伴合作能得到较为先进的新的收获中：系统充足，但缺乏权威来推行改变已被赋予高度行政自治权的历史状况负面的：系统没能反映个人绩效；没有刺激的系统；但有高度的自治权负面的：对合作伙伴没有培训程序；客户信息数据库缺乏相关的获取机制－比如客户成本、客户历史负面的：严格的等级性；对决定几乎没什么影响46变革（实例）决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的47B.核心框架（18）：股东经济价值（一）经济价值框架分析的是由当前的战略或战略和运营上可能的变化带给股东财富的增加或减少。它是一个用于评价一项业务或战略在一段时间内所能创造的现金价值绩效评价尺度。它是所有未来现金流（息前、税后）减去负债和其他非资产负债的市场价值后的现值，它经常被分为两个阶段：序列年份的明显能预期的现金流和一个终值或终值。优点：量化由某个战略所创造出的财富。允许将被测试和客户达成一致的假设，允许在相互替代的战略间做比较。应用：1）与每一个项目中我们所推荐的底线（最低的股东回报）有关，在收购、兼并或重组的项目中是必不可少的。2）清楚的DCF价值评估模型在概念上是非常简单的，但实际应用它，并能正确地估计价值可能会是困难的。然而DCF模型比起其他的估价方法（比如：价格与资产比率、市场价值与簿记价格的比率、每股净资产（EPS）、股利产出模型或各种使用ROE的公式和方法）更加有力。3）对公司现在的状态进行估价仅是经济价值分析的第一步。我们应该也要估计客户是怎样通过改变业务或其所拥有的资产（包括通过将资产出售给那些觉得更有价值的所有者的方式）来实现激烈的业务重组。47B.核心框架（18）：股东经济价值（一）48B.核心框架（18）：股东经济价值（二）提示：1）养成一种请其他人评论你的评估方法和结果的习惯。在每一个办事处都有财务中心的成员，他们能帮助你节省时间、诠释你的结果和避免大的错误。2）经常检验你的价值估计和预测的合理性。你能明确为什么你的结果同市场价值不同吗？记住：正的净现值是由某个战略竞争优势所产生的。直觉地检验这种优势是真实的和持续的。记住：资金的成本净现值的增长为0。告诫：1）说明的是税后现金流，因此必须知道税的应用－－税能对价值产生很大的影响。2）在估计终值时要小心，因为目前的这部分现金的现值超过正常的预期能构成整个估价的一大部分，做出的假定必须是有依据的，从经济的观点出发考虑增长率和未来的回报。3）注意资产负债表中的失衡，比如：营运租赁承诺、专利、政府采购及其他相似的4）注意期权价值是不被考虑的48B.核心框架（18）：股东经济价值（二）49估计WACC(加权资本成本）资产成本定价模型真实率通胀率长期无风险的政府债卷利率Rf市场期望超额收益率(Rm-Rf)Ke(Rm-Rf)(ße-1)估计的资产机会成本与公司有关的风险的影响Ke＝Rf＋(Rm-Rf)ße＋＋＝＋＋＝49估计WACC资产成本定价模型真实率通胀率长期无风险的政府50估计WACC（续）(加权资本成本）WACC的公式WACC＝Ke*ME/V+Kd*(1-tc)*MD/VKe＝资产成本Kd＝税前债务成本Tc＝税率ME＝资产的市场价值MD＝债务的市场价值V＝整个市场价值Ke＝Rf＋(Rm-Rf)ßeße＝资产的系统风险Rm＝市场期望收益率50估计WACC（续）WACC的公式WACC＝Ke*ME/V51解决问题的核心框架和工具

一、核心分析框架二、一般性诊断方法三、其他常用工具51解决问题的核心框架和工具52一、一般性诊断方法价值评估“全身扫描”公司分析序列分析任务分析52一、一般性诊断方法53C.一般性诊断方法

我们对每一个项目的解决方案都是有客户针对性的，带有问题的解决步骤的设计来满足客户的需求。所以，你将会发现没有“跳出框架”的解决方案。但是你还将会发现实际中用综合的方法来诊断企业、行业和功能，而这些都是顾问们从他们积累的智慧和经验中总结而出的。这些一般性的诊断方法比起前面章节中所提到的框架给了一个更为广泛的视角，并给你的工作带来纪律和活力。

53C.一般性诊断方法54C.一般性诊断方法：价值评估《度量和管理公司的价值》1994年第二版，TomCopeland,Timkoller,JackMurrin公司财务中心这本书介绍了管理价值和价值流程的概念，分为以下四部分:a.预计税后现金流b.估计折现率c.估计终值d.计算和解释结果这本书接着评论了复杂的DCF情况比如多种业务价值评估，该书先说理论而后举了个实例（见下一页）价值评估的方法在绝大多数项目中与计算我们所推荐的“底线”有关。当项目中要考虑兼并、收购、重组或资产出售时，它是非常关键的。54C.一般性诊断方法：价值评估55价值评估顾问指南－从终值章节中摘录时间WACC投资回报率预计使用期终值阶段由不同的终值计算公式得出的投资回报率恒定的方法进取的公式TV=NOPLAT

WACC-gTV=NOPLAT

WACC55价值评估顾问指南－从终值章节中摘录时间WACC投资回报率56C.一般性诊断方法：“全身扫描”公司分析分析的向导包括12个模块。对于每一个模块，它要明确很可能有一些基本的问题需要回答，要明确典型的问题/症状及可能的问题致因和分析来回答这些问题。对于每一个分析要做如下描述：带着目的、指引该怎么做、交叉参照来研究应用和估计所需的资源。这13个模块是指：1、战略（公司层面）2、组织（公司层面）3、运营效率4、战略：业务单元战略（SBU）5、技术管理6、采购：功能的原则7、制造8、市场9、财务10、人力资源11、物流12、质量“全身扫描”的形式有时被实施为一个全面诊断和绩效提高研究的启动阶段。各种模块使得策划人能很快地找出关键问题和发现在客户业务的各种战略的、运营的和组织的环节中全面改进的机遇。即使这样的一个“全身扫描”并未被明确地实施，你也可能发现这些模块对于你理解可能的问题及其原因和开始做相关的研究也是很有价值的。56C.一般性诊断方法：“全身扫描”公司分析57C.一般性诊断方法：序列分析《决定市场战略的框架》RogerMorrisonandRogerHolland,1972这个指南是通过提出和有分析地回答一系列的问题来描述怎样发现市场问题的原因（或者市场机遇的可能性）。1、市场问题或机遇存在吗？2、问题或机遇在哪里？3、为什么问题或机遇会存在？4、对于这些问题或机遇，我们能作什么？5、成功的行动能给我们带来多大的收益？6、包含的风险有多大？这个指南首先审视公司普遍的市场状况，然后是某个现存品牌的状况（见下一张图表），最后是一个新品牌的机会。它使得分析同真实的应用结合起来，是一个好的系统分析方法模块。该指南立刻同市场战略研究相关，但是也是非常值得视为一个有规律的、好的序列分析的优秀例子。57C.一般性诊断方法：序列分析58序列分析分析流程中一个部分的图解品牌有问题吗？总体贡献品牌容量整体市场容量品牌市场分额贡献率销售价格自主决定的成本非自主决定的成本问题在哪？地区渠道包装尺寸消费者类型产品分类销售价格品牌名称包装品牌是否有正确的市场定位？目标市场消费者利益反馈：如果任何一条线上的询问都不能揭示问题的源头，那么返回考虑目标市场和消费者利益是否被定义的精确。分析品牌问题58序列分析品牌有问题吗？总体贡献品牌容量整体市场容量品牌市59序列分析分析流程中一个部分的图解产品分类销售价格品牌名称包装品牌是否有正确的市场定位？目标市场消费者利益分析品牌问题(续)反馈：如果任何一条线上的询问都不能揭示问题的源头，那么返回考虑目标市场和消费者利益是否被定义的精确。我们是否使目标市场有意识？特征意识广告诉求广告花费率媒体混合地区权重广告沟通包装展览促销方式促销时间有效销售我们是否引导目标市场做尝试？产品拒收价格价值不符经常使用偶然使用消费者“画像”我们是否保证目标市场顾客有重新购买的现象？我们使品牌可被获得吗？地区渠道帐户类型包装尺寸销售队伍覆盖度销售队伍的努力方向交易期限为什么该品牌有问题？E.重购D.试用C.认知B.分销A.品牌定位59序列分析产品分类销售价格品牌名称包装品牌是否有正确的市场60C.一般性诊断方法：任务分析《提高公司效率的框架》RogerMorrisonandBruceWilliams,1972当没有明显的战略问题时，这个指南将带你检索所有的步骤然后帮你找出提高业务绩效的机会。a、当面对公司不得不处理的关键任务时，评定组织结构中的合适性b、找出具体的提高收益的机会c、定义绩效的关键尺度，然后将其加入公司的计划中该指南用一个从真实研究中引出的实际例子来描述。当你挑选与你客户和研究的情况有关部分做分析时，你将很可能发现该指南在为组织分析和提高收益的研究中对激发思想非常有用。这又是另一个有规律的、好的序列分析的优秀例子，并也可在你们当地的图书馆里找到。60C.一般性诊断方法：任务分析61解决问题的核心框架和工具

一、核心分析框架二、一般性诊断方法三、其他常用工具61解决问题的核心框架和工具62分析工具之一：波士顿矩阵低高高相对市场份额

市场增长低

波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效明星金牛问题瘦狗确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估62分析工具之一：波士顿矩阵低高高相对市场份额市场增长低63分析工具之一：波士顿矩阵（续）问题明星瘦狗金牛高低低高市场增长相对市场份额高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品

63分析工具之一：波士顿矩阵（续）问题明星瘦狗金牛高低低高市64

分析工具之二：通用电气矩阵缺乏无形资产只有一些无形资产有关键无形资产行业吸引力中**高*凭借现有资产的竞争地位AKBGJIEHLFMDC现有业务新业务64 分析工具之二：通用电气矩阵缺乏无形资产只有一些无形资产65谨慎进入市场选择性成长全力奋斗保持优势有限收获选择性补充全面收获有限扩充或先撤退减少损失用通用电气矩阵进行业务组合管理（市场吸引力）高高中中低低（企业竞争力）通用电气矩阵也有其不足按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。65谨慎进入选择性全力奋斗保持优势有限收获选择性全面收获有限66分析工具之三：市场吸引力矩阵成熟已收获困难已毁坏高高低低销售增长率集中程度（市场领先者份额）步骤估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力成熟——一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难——增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收获——增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏——增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个——它已经被现有竞争者毁坏了果园矩阵66分析工具之三：市场吸引力矩阵成熟已收获困难已毁坏高高低低67分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析比较法将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素市场分析法关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素67分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析比较法将本行业内68行业结构规模经济腹地连接营运效率比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品

关键成功因素分析方法在港口行业的运用

行业分散程度降低可以保持高回报香港港口业求大于供带来了高回报(1999年HIT投资资本回报率为16%)客户服务需求供应链总成本降低固定成本高，要求大规模作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模客户需要专业服务一体化的营运效率保证价值的获取68行业结构规模经济腹地连接营运效率比较法：比较与本行业成功69宝供储运有限公司关键成功因素的分析IT能力客户选择/关系良好的品牌和市场营销有效而完善的服务覆盖人事管理极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良的合作伙伴关系好通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉通过举办研讨会为自己的服务作宣传提供包括实物和信息两方面的物流服务服务范围涵盖供应链全程在全国设有40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向国际市场进军重视人才的招聘与培训灵活的机制案例69宝供储运有限公司关键成功因素的分析IT能力客户选择/关系70

替代产品

进入/退出壁垒

供应商的讨价还价能力

客户的讨价还价能力行业盈利性分析工具之五：波特的行业结构模型

70替代产品进入/退出供应商的71分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)技术突破政府政策/法规变化国内国际品位/生活风格的变化外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效营销定价容量广告/促销新产品/研发分销容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同内部效率成本控制物流研发组织绩效财务盈利性价值创造技术进步人员招聘目标假设举例71分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)技术突破72使用SCP分析行业的现状与未来SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架确定关键问题突出信息差距理解S、C、P之间的联系目前结构S行为C业绩P反馈历史数据SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应将来结构S行为C业绩P反馈预期外部参股72使用SCP分析行业的现状与未来SCP提供了既相互有别又相73

分析工具之七：波特的价值链哪些行业哪类服务？供应链哪些环节？地理覆盖面积？A类服务B类服务C类服务环节1环节2环节3环节4环节5环节6行业1行业2行业373 分析工具之七：波特的价值链哪些行业哪类服务？供应链哪些74分析工具之八：三层面论利润时间第一层面：拓展并确保核心事业之运作第二层面：发展新业务第三层面：开创未来的事业机会企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法74分析工具之八：三层面论利润时间第一层面：第二层面：第三层75与增长三层面有关的一些因素关键成功因素评估标准所需人才能力注重绩效利润投资资本回报率(ROIC)企业经营者完全结合现况的实力平台营造创业环境营业收入净现值(NPV)企业创建者自行发展或从外部取得能力独特的竞争优势选择权价值前瞻开拓者所需能力可能不确定拓展并确保核心事业之运作发展新业务开创未来的事业机会第一层面第二层面第三层面75与增长三层面有关的一些因素关键成功因素注重绩效营造创业环76分析工具之九：内部因素评价矩阵（IFE）对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。关键内部因素权重评分加权评分优势弱点总计注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势1.2.n.1.2.n.1.076分析工具之九：内部因素评价矩阵（IFE）对企业内部因素的77分析工具之九：内部因素评价矩阵（续）从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键因素，包括优势与弱点两个方面——根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分——这一结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部因素就越有优势。关键因素的确定至关重要，主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动77分析工具之九：内部因素评价矩阵（续）从企业内部的78分析工具之十：外部因素评价矩阵（EFE）通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。关键外部因素权重评分加权评分机会威胁总计注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好1.2.n.1.2.n.1.078分析工具之十：外部因素评价矩阵（EFE）通过外部因素评价79分析工具之十：外部因素评价矩阵（续）从前述几个方面，选择10-20个反映机会和威胁的关键因素——对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分——企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降至最小。关键性因素的选择很难保证其客观性机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见79分析工具之十：外部因素评价矩阵（续）从前述几个方80分析工具之十一：内部-外部矩阵（IE）

内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。

IE矩阵基于两个量值，即IFE加权总分作为X轴以及EFE加权总分作为Y轴，分数分为三个等级：3.0-4.0代表强势地位、2.0-3.0代表中势地位、1.0-2.0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框IFE加权总分EFE加权总分4.03.02.01.04.01.03.02.012369875480分析工具之十一：内部-外部矩阵（IE）内部-外部矩阵用81分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）127356984处于1、2、4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门处于3、5、7格的业务部门属于维持型部门处于6、8、9格的业务部门是衰退型的部门竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第1格或其附近内部-外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争态势可选战略81分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）127356984处82分析工具之十二：优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)机会-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………优势-S弱势-W威胁-T优势项目弱势项目利用机会克服弱势减少弱势回避威胁利用优势回避威胁发挥优势利用机会SOWOSTWT

SWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。82分析工具之十二：机会-O11111111……83分析工具之十三：逻辑树(问题树)它能保证解决问题的过程的完整性一个概念性框架它能将工作细分为一些利于操作的部分确定各部分的优先顺序明确地把责任落实到个人一个系统性的分解过程它是所界定的问题与议题之间的纽带纽带它能在解决问题的小组内建立一种共识“确定范畴”逻辑树它是什么？它有什么用途？83分析工具之十三：逻辑树(问题树)它能保证解决问题的过程的84逻辑树的种类将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系类型描述为什么使用什么时候使用将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程确认对目前要做的决定有关键意义的问题在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具议题树假设树论据一论据二论据三是否树??是否是否建议一建议二建议三

* 也称为演绎树或分解树等。84逻辑树的种类将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题类型描85逻辑树的用途议题一议题二

议题N从一个被粗略界定的复杂问题...明确完整利于操作…到有完整内在联系的一系列相关议题那么，现在我该做什么呢？逻辑树85逻辑树的用途议题一从一个被粗略界定的复杂问题...明确…86用价值树的方式分解各个业务的价值体系价值树影响方面以地产业务为例原则在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性明确被考核的对象销售收入物业管理建造成本项目数量营销销售费用行政费用折旧库存应付款维修费服务费销售面积价格投资资本回报率利润投资资本营业收入产品成本费用营运资金固定资产÷––+租赁收入管理费用+x+++x+++86用价值树的方式分解各个业务的价值体系价值树影响方面以地产87分析工具之十四：七步成诗法

考虑效果：客户需要知道什么？？问题1.界定问题7.交流沟通2.分解问题3.优先排序4.议题分析5.关键分析6.综合建议考虑效果：客户需要知道什么？考虑效果：客户需要知道什么？考虑分解和假设：问题的关键因素是哪些？考虑速度：树的哪一部分对于问题来说是最为重要的？考虑效率：工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用考虑“然后呢？”：我要证明或否定什么？87分析工具之十四：七步成诗法

考虑效果：？问题1.界定7NCPC980929BJ(GB)88价值图（valuemap）。价值图（又称为价格/利益模式）对理解竞争品的价格定位是很有用的。价值图的纵轴是顾客感知价格。横轴是顾客感知利益的数量。为了创造一个价值图，我们往往需要从绘制一个参考产品—往往是市场领导产品在图中的位置开始。顾客价值定义为利益减去价格，所以，任何一个竞争品就必然与参考产品在同一个diagnal（斜线）上。任何一个位于这条斜线以下的产品就会具有价值优势——以较低的价格提供相同的价值或以同样的价格得到更多的价值。那些位于该线上方的产品则具有价值劣势—以高价格提供相同利益或以同样的价格提供较少的利益。合适的价格定位取决于对顾客对你的产品的价值感知的准确理解以及顾客是如何沿着VEL分布的。分析工具之十四：价值图NCPC980929BJ(GB)88价值图（valuemaNCPC980929BJ(GB)89CAB价值图感知价格价值劣势—可能丧失市场份额价值优势—可能获得更多份额感知利益需要对顾客感知到的具体利益进行一个全面的评估产品性能performnce准时送货可靠性（如：最小化downtime）技术服务支持服务水平还需要将本产品利益与顾客需要的利益以及竞争品提供的利益进行比较Potentialissues/insights竞争者C真的不得不定位于竞争者B的下方如此之远吗？B可能会做出迅速降价，以反击C吗？NCPC980929BJ(GB)89CAB价值图感知价格价值NCPC980929BJ(GB)90价值图与动态竞争问题。在一个市场份额稳定的市场中，各竞争品将会沿着价值图对角线（diagonal）成一条直线。无论何时发生市场份额变动，一些产品就肯定位于价值优势区域或价值劣势区域。Ifagoodmeasureofcustomerbenefitisused,thenaprice/benefitmapofallcompetitiveproductsshouldcorrespondtowhatisgoingoninthemarketplaceandshouldprovideinsightsaboutwhereopportunitiesexitstoimproveagivenvalueposition.价值图方法可用于那些价值提议得到改善的产品的定价，也可用于新产品定价。价值图也可以用来评价回归到价值平衡线的不同选择的吸引力。NCPC980929BJ(GB)90价值图与动态竞争问题。在NCPC980929BJ(GB)91价值图与动态竞争形势等价值线稳定的市场份额变化的市场份额价值优势价值劣势份额丢失份额增加觉察到的价格觉察到的价格顾客觉察到的利益顾客觉察到的利益顾客价值==觉察到的利益—觉察到的价格NCPC980929BJ(GB)91价值图与动态竞争形势等价92价值图说明了价格和客户利益之间的平衡关系客户感知的价格客户感知的利益竞争对手A竞争对手E竞争对手B价值性能平衡线客户价值=感知的利益—感知的价格92价值图说明了价格和客户利益之间的平衡关系客户感知的价格客93价值图预言了市场份额的变化客户感知的价格客户感知的利益竞争对手A竞争对手E获得市场份额的厂商客户价值=感知的利益—感知的价格丢失市场份额的厂商93价值图预言了市场份额的变化客户感知的价格客户感知的利益竞94价值图表要求准确地了解客户的感知ACB厂商感知的价格厂商认为的客户利益ACB客户感知的价格客户感知的利益94价值图表要求准确地了解客户的感知ACB厂商感知的价格厂商95价值上处于劣势的厂商可能的策略客户感知的价格客户感知的利益竞争对手A3、再降低部分价格的同时，提高客户利益1、保持价格水平，但提高客户感知的利益2、保持客户感知利益的同时，降低价格请根据以下的因素选择将利益最大化的手段：提供额外的客户利益所需的成本降价对利润率/销售额的影响竞争对手预期的反应95价值上处于劣势的厂商可能的策略客户感知的价格客户感知的利96加之处于优势厂商的可能对策客户感知的价格客户感知的利益1、维持，在现有价格水平上增加市场份额3、保持现有客户感知利益，提高价格2、保持价格水平，降低客户利益及相关成本4、结合使用提高价格和降低客户利益的手段请根据以下的因素，选择将利润最大化的手段：降低客户利益后，成本降低的空间提高价格对利润率/销售量的潜在影响竞争对手预期的反应96加之处于优势厂商的可能对策客户感知的价格客户感知的利益197价值性能平衡的厂商客户感知的价格客户感知的利益1、维持原状2、提高价格和客户感知的利益，向高端市场发展3、降低价格和客户感知利益，向