管理技能与领导力提升培训讲义课件

管理技能与领导力提升主讲：黄齐发管理技能与领导力提升主讲：黄齐发1一、管理之道借力也二、主管与下属的矛盾三、领导风格分析四、部属状态评估五、选择领导风格六、部属之行为匹配七、部属培育与开发八、冲突管理与沟通技能九、领导的激励艺术十、卓越领导者的关键思考管理技能与领导力提升一、管理之道借力也六、部属之行为匹配管理技能与领导力提升2

决策:做什么，然后执行:借力完成工作有效沟通开发指导管理授权人员激励绩效考核团队建设管理技能和领导力角色认知情绪控制压力管理时间管理一、管理之道有效开发管理人员绩效团队管理技能和领导力角色情绪压力时3建班子辅佐篇

如何辅佐上司定方略带队伍成功企业

管理者共事篇

如何与人沟通激励篇

如何激励下属平行关系管理者角色：管理作为和人际作为管理作为立机制对上关系对下关系建班子辅佐篇

如何辅佐上司定方略带队伍成功企业

管理者共事篇4（一）领导的两大毛病1、什么都不管2、什么都要管（二）下属的矛盾心态：1、看不起没有能力的领导2、讨厌“太有能力”的领导

二、领导与下属的矛盾（一）领导的两大毛病二、领导与下属的矛盾5

☞定义：他人感觉到的领导者行为模式（语言和行动）☞一般领导风格类型：独裁型民主型独裁行为：指令性的，明确告诉部属，他希望他们做什么，却很少对自己的决策做出解释，也不会征求他们的意见。民主行为：与被领导者分享信息，帮助他们做出决策并解决问题。三、领导风格分析☞定义：他人感觉到的领导者行为模式（语言和行动）三、领导6工作行为：领导者清楚地说明个人或组织的责任程度。（干什么，怎样干，什么时候干，在哪里干，谁来干等）例：关系行为：当管理多人时，领导者双或多向沟通的程度。（倾听、鼓励、协助、提供工作说明及社交支持等）例：工作行为：领导者清楚地说明个人或组织的责任程度。7高关系低工作S3S4S1S2高工作高关系低关系低工作高工作低关系高关系行为低

工作行为高

四种领导风格高关系S3S4S1S2高工作低关系高工作8风格一：（S1）SI风格特征：1、领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平。2、命令式的方式，属于单向沟通。3、在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成工作或是实现目标。风格一：（S1）SI风格特征：9风格二：（S2）S2风格特征：1、领导者采取的工作行为和关系行为都高于平均水平。2、运用S2的领导者会对被领导者提出指导性意见。3、领导者的言行表现出中等到高等水平的工作行为。4、同时命令者会做出解释和说明。风格二：（S2）S2风格特征：10风格三：（S3）S3风格特征：1、领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平。2、运用S3的领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。3、S3与S1和S2风格有显著的区别。S1、S2风格的领导者会下命令并做出决策。风格三：（S3）S3风格特征：11风格四：（S4）S4风格特征：1、领导者采取的工作行为和关系行为都低于平均水平。2、运用S3的领导者很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提供直接帮助支持。风格四：（S4）S4风格特征：12技能训练：领导风格评估S1（高工作低关系）：告知式S2（高工作高关系）：推销式S3（低工作高关系）：参与式S4（低工作低关系）：授权式技能训练：领导风格评估S1（高工作低关系）：告知式13

1、领导效能影响因素

领导者的有效性取决于团队的领导者、部属、老板、同事、组织、工作要求及时间限制等因素之间的相互作用。

☞领导者领导将自己的领导风格带入情境之中；领导者也将自己对事物的看法带入情境中。

☞部属部属也会将个人或团队的态度和行为带入到情境之中；部属的个人风格与特点也会得到发展。四、部属状态评估1、领导效能影响因素四、部属状态评估14☞领导者的上司企业中的每个人都要对某些人负责。绝大多数领导者都会受到他们老板的的影响。

☞领导者的同事同僚企业中与领导者同级的人，领导者完成工作职责需要得到这些人的合作。

☞企业文化因素企业家、企业的历史和传统都会影响企业文化的形成。☞领导者的上司15☞工作要求被领导者对领导者要求他们完成的工作有自己的看法。比如对工作兴趣与否，影响领导者对其工作是否需要监督。

☞时间限制时间紧急时，决策的时间应越短，越倾向使用命令式的领导风格。

☞其他因素领导者最重要的是要意识到目前的情境中将要发生什么事情。有时，一个或多个不所知的因素会弄的你措手不及。☞工作要求162、部属的准备度

准备度：被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿的不同组合。准备度不是一种个人特征，而是一个人在某项特定工作中的表现。就个人而言，准备度是会发生变化的，由于被要求完成的工作不同，人们的准备度往往也会处于不同的水平。如某项目工程师在创意设计方面很是在行，但撰写报告方面却力不从心。2、部属的准备度17能力：在某特定工作或活动中所表现出的知识、经验与技能。知识：知道怎么做经验：曾经做过技能：正在执行

意愿：完成某特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。

信心：能做承诺：将会做动机：向做

表现：外显行为。表现出能力而非潜力，表现出意愿而非意向。能力：在某特定工作或活动中所表现出的知识、经验与技能18准备度1（R1）：无能力/无意愿（A）;无能力/无安全感（B）准备度2（R2）：无能力/有意愿（A）;无能力/有信心（B）准备度3（R3）：有能力/无意愿（A）;有能力/无安全感（B）

准备度4（R4）：有能力/有意愿（A）;有能力/有信心（B）准备度1（R1）：无能力/无意愿（A）;无能力/无安全感（B19无能力有意愿R2R1R3R4有意愿无

能力有

无能力有信心无能力无意愿无能力无安全有能力无意愿有能力无安全有能力有意愿有能力有信心部属的准备度无能力R2R1R3R4有能力20

准备度一（R1）：（A）无能力而且无意愿

部属没有能力，而且缺乏对工作的承诺和动机。

例：。。。

准备度一（R1）：（B）无能力而且无安全感

部属没有能力，而且而且也没有安全感。

例：。。。准备度一（R1）：（A）部属没有能力，而且21

准备度二（R2）：（A）无能力但有意愿部属没有能力，但受到激励而愿意付出努力。例：。。。

准备度二（R2）：（B）无能力但有信心部属没有能力，但只要领导者对他进行指导，他就会充满信心。

例：。。。。准备度二（R2）：（A）部属没有能力，但受到激励而22

准备度三（R3）：（A）有能力但无意愿部属有完成任务的能力，但不愿意运用它。例：。。。

准备度三（R3）：（B）有能力但没有安全感部属有完成任务的能力，但他对独自完成任务没有信息或是焦虑。

例：。。。准备度三（R3）：（A）部属有完成任务的能力，但不23

准备度四（R4）：（A）有能力也有意愿部属有能力完成该项工作，并且喜欢做这项工作

例：。。。

准备度四（R4）：（B）有能力也有信心部属有能力而且有信心独自完成工作。

例：。。。准备度四（R4）：（A）部属有能力完成该项工作，并24实践技能训练：能力与意愿分析实践技能训练：能力与意愿分析25实践技能训练：特定工作准备度评估第一阶段职位、角色或职能第二阶段工作、目标或目的第三阶段活动、行动或环节

实践技能训练：特定工作准备度评估26S1：告知式：告知、指导、指示、建立S2：推销式：推销、解释、澄清、说服S3：参与式：参与、鼓励、合作、承诺S4：授权式：授权、观察、监督、实践五、选择领导风格S1：告知式：告知、指导、指示、建立五、选择领导风格27没能力没意愿或不安没能力有意愿或自信有能力没意愿或不安有能力有意愿并自信R1R2R3R4分享思想并协助决策高关系行为低工作行为S3S4S1S2高工作行为高关系行为低关系行为低工作行为高工作行为低关系行为解释你的决策并给予对方要求陈述的机会提供明确的说明和密切的监督将决策和执行的职责交给下属高关系行为低

工作行为高

参与式授权式告知式推销式（指导性行为）（支持性行为）部属主导部属准备度领导者主导选择合适的领导风格没能力没能力有能力有能力R1R2R3R4分享思想并高关系行为28案例分析：失街亭案例分析：失街亭29案例：王工的烦恼管理技能与领导力提升培训讲义课件301、明晰：上级战略意图2、执行：表现你的支持3、积极：主动寻求反馈4、匹配：调适领导风格六、部属的行为匹配1、明晰：上级战略意图六、部属的行为匹配31管理者的动态角色三个效应：1、职能模块的捆绑式效应2、部门职能的组合式效应3、部门注重面向组织战略角色转变：1、上看2、外看市场部经理办公室主任总经理财务部经理HR部经理绩效主管培训主管招聘主管文化主管12管理者的动态角色三个效应：1、职能模块的捆绑式效应市场部经理32决策的解释与合理化决策细化、具体化、流程化决策饱满、补漏、挽救建议与方案执行反馈决策的解释与合理化执反33积极提供信息咨询与建议主动寻求上司对工作的反馈意见积极提供信息咨询与建议34在上司面前有技巧的表达自己的意见和建议。公开的、真诚的、信服的支持老板提出的建议。做部门间的和谐创造者，不要做摩擦制造者。发现并点明领导的错误，非常重要也非常危险的。在上司面前有技巧的表达自己的意见和建议。35控制型授权型抓大放小。。。事无巨细。。。控授抓大放小事无巨细361主动自觉：及时报告你的工作进展—让上司知道2聚焦工作：熟悉清楚自己业务状况—让上司安心3积极有效：做个良好的倾听建议者—让上司放心4充实自己：努力学习跟进领导思维—让上司轻松上司关系处理的八项措施1主动自觉：及时报告你的工作进展—让上司知道上司关系375勤于改进：吸收教训不犯同样错误—让上司省心6协作意识：不忙时刻主动帮助别人—让上司有效7支持心态：毫无怨言接受工作任务—让上司圆满8业绩为本：主动提出业绩改善计划—让上司进步上司关系处理的八项措施5勤于改进：吸收教训不犯同样错误—让上司省心上司关系38七、部属的培育与辅导（一）转换领导心态，做好服务职能（二）对部属给予信心与期望（三）实现有效授权（四）管理辅导与促进七、部属的培育与辅导（一）转换领导心态，做好服务职能39（一）做好服务职能把组织颠倒过来（一）把40DdCeBbAa132564C平常：非常：dCeba132564平常：41（二）对部属给予信心和期望☞绩效循环：高期望—高绩效；低期望—低绩效☞评估开发风险：“不要给孩子洗祖传的碗碟”☞成长始于点滴：公开表扬进步，私下解决问题（二）对部属给予信心和期望42

（三）正确用权和管理授权1、正确用权：人们不关心你有多少权力，更关心你是否愿意并正确使用它。“父亲和儿子成绩单”2、管理授权：借力完成任务、管理激励、培养下属成长（三）正确用权和管理授权43管理授权：上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行为自主权。

自我检查：你需要授权吗？管理授权：上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下44为什么不授权？☞领导对工作就要“事必躬亲”☞这件工作只有我才能做到

☞下属不明白我想要什么

☞教下属如何做的时间里，自己早就做好了☞下属中没有合适的人手☞不是不能而是不想为什么不授权？☞领导对工作就要“事必躬亲”45阻碍授权的心理误区☞权力主义者☞担心丧失对下属的控制☞工作主义倾向阻碍授权的心理误区☞权力主义者46阻碍授权的情景因素☞把握计划授权的时机☞管理人员控制之外的因素☞不可缺少的雇员阻碍授权的情景因素☞把握计划授权的时机47管理授权6步骤1.评价授权风险收益2.下级理解接受准备3.采取目标定势授权4.放手信任下属工作5.跟踪检控工作进展6.授权事毕目标评估管理授权6步骤1.评价授权风险收益48按计划授权因人而授权授权且授能授权公开化渐进性授权依情景授权授权有依据授权留带责授权稳定性管理授权技能按计划授权依情景授权管理授权技能49案例：李老板的授权难题

管理技能与领导力提升培训讲义课件501、管理辅导四功能职业支持：岗位适应、职业生涯规划心理辅导：人际关系、工作压力缓解角色榜样：工作和企业价值观倡导者能力开发：管理胜任力的培育开发者（四）管理辅导与促进1、管理辅导四功能职业支持：岗位适应、职业生涯规划（四）管理51价值塑造：团队成员的共同信念，相互理解信任任务引导：任务导向，强调能力对整体发展的价值角色界定：明晰角色，促使团队成员从外部审视自己人际关系：强调团队成员相互理解，有效沟通与协作社会认同：统一感、归属感和自豪感，凝聚力和战斗力2、部属培育五任务价值塑造：团队成员的共同信念，相互理解信任2523、有效辅导者特征&正面教育&充满热情&乐于支持&信任别人&有针对性&目标明确&信息广泛&善于观察&尊重他人&具有耐心&表达清晰&有主见性3、有效辅导者特征&正面教育&充满热情534、有效辅导流程（1）指明挑战和期望结果（2）设想各种各样的方法（3）制定行动计划和方案（4）指导中设定时间界限（5）指导中建立评价标准（6）努力为行动提供方便（7）全力将行动贯彻到底4、有效辅导流程（1）指明挑战和期望结果545、有效辅导策略教练式辅导顾问式辅导纠正式辅导5、有效辅导策略教练式辅导55教练式辅导步骤第一步：讲授第二步：演示第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞（反馈） 或给予再指导教练式辅导步骤第一步：讲授561、将工作分成若干阶段2、每个阶段的内容不能太多或太少3、让下属循序渐进，分阶段吸收4、每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问5、列出每个阶段的重要性10

辅导时将工作分成阶段1、将工作分成若干阶段10辅导时将工作分成阶段57正面反馈1.真诚让下属知道他的表现达到或超过对他的期望2.让下属具体知道他的表现和贡献得到了认可3.强化这种行为，增大这种行为重复的可能性步骤：1.具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属那方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响辅导中的反馈正面反馈辅导中的反馈58

负面反馈1.具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处负面反馈1.具体地描述下属的行为59“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“小李，你的工作真棒”16反馈要具体“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”16反馈要具体60“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信息。”反馈要着眼于积极方面“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先61反馈的方法—BEST法（纠正）Behaviordescription(描述行为)Expressconsequence(表达后果)SolicitInput(征求意见)Talkaboutpositiveoutcomes(着眼未来)反馈的方法—BEST法（纠正）Behaviordescri62八、领导的冲突管理与沟通技能（低）冲突水平（高）（高）绩效水平ⅠⅡⅢ

低失调高失调适度

（一）冲突：行为价值分析八、领导的冲突管理与沟通技能（低）63竞争妥协回避迁就合作（低）关心他人（高）（高）关心自己

（二）冲突处理与沟通模式竞争妥回避迁就合作（低）64测试：处理冲突倾向性测试：处理冲突倾向性65策略适用情境强制

（一）快速、决定性的行为：紧急事件。（二）遇到不同寻常的情况时。（三）有关大众利益的。合作（一）双方所关心的事十分重要，且无法妥协时。（二）当目标明确时。（三）整合不同的看法。（四）整合不同的关系。

妥协（一）当目标明确，但不值得努力，或存在潜在瓦解危机时。（二）势均力敌的对手相互排斥时。（三）非常复杂的议题。（四）时间及成本具有相当压力时。（五）合作与强制都不成功时。回避（一）议题微不足道，或者有更重要的议题时。（二）毫无机会可满足所关心的事时。（三）潜在的分裂超过解决问题所带来的利益时。（四）使人冷静下来及有重要认知时。（五）搜集资料比立刻决定来得重要时。（六）别人能更有效率地解决问题时。

顺应（一）发现自己错误时，显示自己的理性。（二）议题对别人比自己重要时，保持合作态度满足别人。（三）将损失减到最低。（四）当和谐与安定更重要时。（五）允许属下从错误中学习，发展自我。策略适用情境强制（一66

工作品质生活品质沟通品质决定生命品质！（三）领导的管理沟通技能工作品质沟通品质决定生命品质！（三）领导的管理沟通技能671、诚信宽容心态2、有效倾听技能3、双向互应交流4、语言体态配合5、因人而异沟通实现有效沟通的5个建议1、诚信宽容心态实现有效沟通的5个建议68诚信宽容沟通心态有效沟通建议之一

诚实、信用诚恳、信任承认、理解诚信宽容有效沟通建议之一诚实、信用69

达成双方的一致性；消去彼此的差异，找出共同点；双方在生理状态或心理状态上都能进入一个共同的频道，达成彼此目的正确理解沟通内涵XX心XX心XX思考XX思考XX思考XX思考正确理解沟通内涵XX心XX思考70培养有效倾听技能有效沟通建议之二

你的倾听能力如何？培养有效有效沟通建议之二你的倾听711.理解对方想说什么2.站在对方立场，基于情景倾听3.听完后再发表意见4.使用目光接触5.赞许性点头6.恰当的面部表情7.避免分心举动手势8.提问、复述或笔记……有效倾听技能1.理解对方想说什么有效倾听技能72双向互应交流沟通有效沟通建议之三

P:权威.教诲A:理智.逻辑C:任性.情绪双向互应有效沟通建议之三73PACPACPACPAC老李，你看这事你明天能完成吗？如果顺利的话，我想是可以完成的不舒服了？…行啊行啊！你先回去吧！好好休息！留下的事明天做好了经理，我有点不舒服！我想请个假回去休息一下，行吗？…好不好嘛？

互应性沟通模式主管主管下属下属PPPP老李，你看如果顺利的不舒服了？…行经理，我有点不舒74PACPACPACPACPACPAC经理，这次奖金有我的吗？任务都完成不好！还谈什么奖金？！老王，下班后能否留一下？有件事我们要急着处理一下！那不行！我晚上还有事呢，咦！你怎么加班老找我？不找别人呢？！喂！我说你这事你怎么这么不负责任啊？！你得重新给我做过！你少来指手画脚！你先看看你自己吧！你把你自己管好就行了！交叉性沟通模式下属主管下属主管甲乙PPPPPP经理，任务都完老王，下班那不行！我喂！我说你你少75语言体态有效配合表情、服饰姿态、距离。。。有效沟通建议之四语言体态有效沟通建议之四76调适你的人际距离朋友距离亲密距离社交距离公众距离调适你的人际距离朋亲密距离社公众距离77因人而异进行沟通有效沟通建议之五

控制者、表现者爱心者、规则者因人而异有效沟通建议之五控制者、表现者78富于表达的1423主动性被动性具体化抽象化&控制者：沟通风格：从适中到极富表达型思维方式：从适应型到具体化&爱心者：沟通风格：从适中到谦虚表达型思维方式：从抽象化到适应型&规则者：沟通风格：从中性到适度表达型思维方式：从具体化到适应型

&表现者：沟通风格：从极富表达型到适中型思维方式：从抽象化到适应型富于表达的1423主动性被动性具体化抽象化&爱心者：&规则者79九、领导的激励艺术（一）管理激励源头（二）有效激励机理（三）综合激励模式九、领导的激励艺术（一）管理激励源头80

1.只有一个橘子怎么办？2.他为什么要辞职？（一）探询激励源头（一）探询激励源头81只有一个橘子怎么办？只有一个橘子怎么办？82案例：他为什么要辞职？管理技能与领导力提升培训讲义课件83心理发展需要相对程度生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现把握需要特点，动态情景激励

心理发展需生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现把握需要特841.强化？2.双因素？3.期望？4.公平？5.目标设置与情境认知？（二）激励机理分析1.强化？（二）激励机理分析85强化？有效激励机理之一小孩为什么还要冲马路？强化？有效激励机理之一小孩为什么86双因素？有效激励机理之二

激励因素保健因素双因素？有效激励机理之二激励因素87期望？有效激励机理之三目标价值期望概率期望？有效激励机理之三目标价值88公平？有效激励机理之四我们公司对我太不够意思了！公平？有效激励机理之四我们公司对我89目标与情境？有效激励机理之五司机为什么也晕车。。？目标与情境？有效激励机理之五司机为什么901.物质与利益激励2.地位与权利激励3.信念与文化激励

（三）综合激励模式1.物质与利益激励（三）综合激励模式91收入激励岗位工资年终奖金职务消费福利补贴股权激励股票期权物质激励1.物质与利益收入激励物1.物质与利益922.地位和权利安逸的目标人际关系的目标追求肯定及地位的目标权力的目标自主、创新与成长的目标中基层管理者授权参与自我管理指导发展工作设计高层管理人员总裁CEO战略决策委员会独立董事2.地位和权利安逸的目标93对事：严格、认真、主动、高效待人：平等、信任、欣赏、亲情文化治法治人治3.信念与文化激励文化激励是最高层次的激励!

等级差别能力差异收益差异对事：严格、认真、主动、高效文化治法治人治3.信念与文94十、结束语：成为卓越领导者的三个关键思考战略性思考管理性思考结构性思考十、结束语：成为卓越领导者的三个关键思考战管结95（一）战略性思考1企业利益与消费者利益有效结合的双赢理念2短期利益和长期利益相结合可持续发展理念3市场竞争和市场协作相结合的理性竞争观念4企业发展与宏观调控有效结合快速应变理念5市场显在与潜在需求有效结合动态创新理念6企业快速增长与稳健发展相结合的危机理念（一）战略性思考1企业利益与消费者利益有效结合的双赢理念96（二）管理性思考1责任、权力、利益有效结合的管理理念2管理收益和成本相结合的效率管理理念3管理者与被管理者素质同增长管理理念4管理创新与企业适应相结合的管理理念5制度管理与人文关怀相结合的管理理念6自我与制度约束相结合的自觉管理理念（二）管理性思考1责任、权力、利益有效结合的管理理97（三）结构性思考1主体自主与诚信原则有效结合的忠诚理念2自我创新与协作原则有效结合的团队理念3机会均等与等级差异相结合等级差别理念4提高效率与追求公平有效结合的效率理念5自我选择与契约原则有效结合的制度理念6员工利益最大化与勤奋创业精神结合理念（三）结构性思考1主体自主与诚信原则有效结合的忠诚98管理(领导）--实践的科学与艺术期望水平现在水平直线虽短，可容易跌倒台阶虽多，可踏踏实实管理(领导）--实践的科学与艺术期望水平现在水平直线虽短99

谢谢大家谢谢大家100演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！101管理技能与领导力提升主讲：黄齐发管理技能与领导力提升主讲：黄齐发102一、管理之道借力也二、主管与下属的矛盾三、领导风格分析四、部属状态评估五、选择领导风格六、部属之行为匹配七、部属培育与开发八、冲突管理与沟通技能九、领导的激励艺术十、卓越领导者的关键思考管理技能与领导力提升一、管理之道借力也六、部属之行为匹配管理技能与领导力提升103

决策:做什么，然后执行:借力完成工作有效沟通开发指导管理授权人员激励绩效考核团队建设管理技能和领导力角色认知情绪控制压力管理时间管理一、管理之道有效开发管理人员绩效团队管理技能和领导力角色情绪压力时104建班子辅佐篇

如何辅佐上司定方略带队伍成功企业

管理者共事篇

如何与人沟通激励篇

如何激励下属平行关系管理者角色：管理作为和人际作为管理作为立机制对上关系对下关系建班子辅佐篇

如何辅佐上司定方略带队伍成功企业

管理者共事篇105（一）领导的两大毛病1、什么都不管2、什么都要管（二）下属的矛盾心态：1、看不起没有能力的领导2、讨厌“太有能力”的领导

二、领导与下属的矛盾（一）领导的两大毛病二、领导与下属的矛盾106

☞定义：他人感觉到的领导者行为模式（语言和行动）☞一般领导风格类型：独裁型民主型独裁行为：指令性的，明确告诉部属，他希望他们做什么，却很少对自己的决策做出解释，也不会征求他们的意见。民主行为：与被领导者分享信息，帮助他们做出决策并解决问题。三、领导风格分析☞定义：他人感觉到的领导者行为模式（语言和行动）三、领导107工作行为：领导者清楚地说明个人或组织的责任程度。（干什么，怎样干，什么时候干，在哪里干，谁来干等）例：关系行为：当管理多人时，领导者双或多向沟通的程度。（倾听、鼓励、协助、提供工作说明及社交支持等）例：工作行为：领导者清楚地说明个人或组织的责任程度。108高关系低工作S3S4S1S2高工作高关系低关系低工作高工作低关系高关系行为低

工作行为高

四种领导风格高关系S3S4S1S2高工作低关系高工作109风格一：（S1）SI风格特征：1、领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平。2、命令式的方式，属于单向沟通。3、在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成工作或是实现目标。风格一：（S1）SI风格特征：110风格二：（S2）S2风格特征：1、领导者采取的工作行为和关系行为都高于平均水平。2、运用S2的领导者会对被领导者提出指导性意见。3、领导者的言行表现出中等到高等水平的工作行为。4、同时命令者会做出解释和说明。风格二：（S2）S2风格特征：111风格三：（S3）S3风格特征：1、领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平。2、运用S3的领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。3、S3与S1和S2风格有显著的区别。S1、S2风格的领导者会下命令并做出决策。风格三：（S3）S3风格特征：112风格四：（S4）S4风格特征：1、领导者采取的工作行为和关系行为都低于平均水平。2、运用S3的领导者很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提供直接帮助支持。风格四：（S4）S4风格特征：113技能训练：领导风格评估S1（高工作低关系）：告知式S2（高工作高关系）：推销式S3（低工作高关系）：参与式S4（低工作低关系）：授权式技能训练：领导风格评估S1（高工作低关系）：告知式114

1、领导效能影响因素

领导者的有效性取决于团队的领导者、部属、老板、同事、组织、工作要求及时间限制等因素之间的相互作用。

☞领导者领导将自己的领导风格带入情境之中；领导者也将自己对事物的看法带入情境中。

☞部属部属也会将个人或团队的态度和行为带入到情境之中；部属的个人风格与特点也会得到发展。四、部属状态评估1、领导效能影响因素四、部属状态评估115☞领导者的上司企业中的每个人都要对某些人负责。绝大多数领导者都会受到他们老板的的影响。

☞领导者的同事同僚企业中与领导者同级的人，领导者完成工作职责需要得到这些人的合作。

☞企业文化因素企业家、企业的历史和传统都会影响企业文化的形成。☞领导者的上司116☞工作要求被领导者对领导者要求他们完成的工作有自己的看法。比如对工作兴趣与否，影响领导者对其工作是否需要监督。

☞时间限制时间紧急时，决策的时间应越短，越倾向使用命令式的领导风格。

☞其他因素领导者最重要的是要意识到目前的情境中将要发生什么事情。有时，一个或多个不所知的因素会弄的你措手不及。☞工作要求1172、部属的准备度

准备度：被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿的不同组合。准备度不是一种个人特征，而是一个人在某项特定工作中的表现。就个人而言，准备度是会发生变化的，由于被要求完成的工作不同，人们的准备度往往也会处于不同的水平。如某项目工程师在创意设计方面很是在行，但撰写报告方面却力不从心。2、部属的准备度118能力：在某特定工作或活动中所表现出的知识、经验与技能。知识：知道怎么做经验：曾经做过技能：正在执行

意愿：完成某特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。

信心：能做承诺：将会做动机：向做

表现：外显行为。表现出能力而非潜力，表现出意愿而非意向。能力：在某特定工作或活动中所表现出的知识、经验与技能119准备度1（R1）：无能力/无意愿（A）;无能力/无安全感（B）准备度2（R2）：无能力/有意愿（A）;无能力/有信心（B）准备度3（R3）：有能力/无意愿（A）;有能力/无安全感（B）

准备度4（R4）：有能力/有意愿（A）;有能力/有信心（B）准备度1（R1）：无能力/无意愿（A）;无能力/无安全感（B120无能力有意愿R2R1R3R4有意愿无

能力有

无能力有信心无能力无意愿无能力无安全有能力无意愿有能力无安全有能力有意愿有能力有信心部属的准备度无能力R2R1R3R4有能力121

准备度一（R1）：（A）无能力而且无意愿

部属没有能力，而且缺乏对工作的承诺和动机。

例：。。。

准备度一（R1）：（B）无能力而且无安全感

部属没有能力，而且而且也没有安全感。

例：。。。准备度一（R1）：（A）部属没有能力，而且122

准备度二（R2）：（A）无能力但有意愿部属没有能力，但受到激励而愿意付出努力。例：。。。

准备度二（R2）：（B）无能力但有信心部属没有能力，但只要领导者对他进行指导，他就会充满信心。

例：。。。。准备度二（R2）：（A）部属没有能力，但受到激励而123

准备度三（R3）：（A）有能力但无意愿部属有完成任务的能力，但不愿意运用它。例：。。。

准备度三（R3）：（B）有能力但没有安全感部属有完成任务的能力，但他对独自完成任务没有信息或是焦虑。

例：。。。准备度三（R3）：（A）部属有完成任务的能力，但不124

准备度四（R4）：（A）有能力也有意愿部属有能力完成该项工作，并且喜欢做这项工作

例：。。。

准备度四（R4）：（B）有能力也有信心部属有能力而且有信心独自完成工作。

例：。。。准备度四（R4）：（A）部属有能力完成该项工作，并125实践技能训练：能力与意愿分析实践技能训练：能力与意愿分析126实践技能训练：特定工作准备度评估第一阶段职位、角色或职能第二阶段工作、目标或目的第三阶段活动、行动或环节

实践技能训练：特定工作准备度评估127S1：告知式：告知、指导、指示、建立S2：推销式：推销、解释、澄清、说服S3：参与式：参与、鼓励、合作、承诺S4：授权式：授权、观察、监督、实践五、选择领导风格S1：告知式：告知、指导、指示、建立五、选择领导风格128没能力没意愿或不安没能力有意愿或自信有能力没意愿或不安有能力有意愿并自信R1R2R3R4分享思想并协助决策高关系行为低工作行为S3S4S1S2高工作行为高关系行为低关系行为低工作行为高工作行为低关系行为解释你的决策并给予对方要求陈述的机会提供明确的说明和密切的监督将决策和执行的职责交给下属高关系行为低

工作行为高

参与式授权式告知式推销式（指导性行为）（支持性行为）部属主导部属准备度领导者主导选择合适的领导风格没能力没能力有能力有能力R1R2R3R4分享思想并高关系行为129案例分析：失街亭案例分析：失街亭130案例：王工的烦恼管理技能与领导力提升培训讲义课件1311、明晰：上级战略意图2、执行：表现你的支持3、积极：主动寻求反馈4、匹配：调适领导风格六、部属的行为匹配1、明晰：上级战略意图六、部属的行为匹配132管理者的动态角色三个效应：1、职能模块的捆绑式效应2、部门职能的组合式效应3、部门注重面向组织战略角色转变：1、上看2、外看市场部经理办公室主任总经理财务部经理HR部经理绩效主管培训主管招聘主管文化主管12管理者的动态角色三个效应：1、职能模块的捆绑式效应市场部经理133决策的解释与合理化决策细化、具体化、流程化决策饱满、补漏、挽救建议与方案执行反馈决策的解释与合理化执反134积极提供信息咨询与建议主动寻求上司对工作的反馈意见积极提供信息咨询与建议135在上司面前有技巧的表达自己的意见和建议。公开的、真诚的、信服的支持老板提出的建议。做部门间的和谐创造者，不要做摩擦制造者。发现并点明领导的错误，非常重要也非常危险的。在上司面前有技巧的表达自己的意见和建议。136控制型授权型抓大放小。。。事无巨细。。。控授抓大放小事无巨细1371主动自觉：及时报告你的工作进展—让上司知道2聚焦工作：熟悉清楚自己业务状况—让上司安心3积极有效：做个良好的倾听建议者—让上司放心4充实自己：努力学习跟进领导思维—让上司轻松上司关系处理的八项措施1主动自觉：及时报告你的工作进展—让上司知道上司关系1385勤于改进：吸收教训不犯同样错误—让上司省心6协作意识：不忙时刻主动帮助别人—让上司有效7支持心态：毫无怨言接受工作任务—让上司圆满8业绩为本：主动提出业绩改善计划—让上司进步上司关系处理的八项措施5勤于改进：吸收教训不犯同样错误—让上司省心上司关系139七、部属的培育与辅导（一）转换领导心态，做好服务职能（二）对部属给予信心与期望（三）实现有效授权（四）管理辅导与促进七、部属的培育与辅导（一）转换领导心态，做好服务职能140（一）做好服务职能把组织颠倒过来（一）把141DdCeBbAa132564C平常：非常：dCeba132564平常：142（二）对部属给予信心和期望☞绩效循环：高期望—高绩效；低期望—低绩效☞评估开发风险：“不要给孩子洗祖传的碗碟”☞成长始于点滴：公开表扬进步，私下解决问题（二）对部属给予信心和期望143

（三）正确用权和管理授权1、正确用权：人们不关心你有多少权力，更关心你是否愿意并正确使用它。“父亲和儿子成绩单”2、管理授权：借力完成任务、管理激励、培养下属成长（三）正确用权和管理授权144管理授权：上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行为自主权。

自我检查：你需要授权吗？管理授权：上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下145为什么不授权？☞领导对工作就要“事必躬亲”☞这件工作只有我才能做到

☞下属不明白我想要什么

☞教下属如何做的时间里，自己早就做好了☞下属中没有合适的人手☞不是不能而是不想为什么不授权？☞领导对工作就要“事必躬亲”146阻碍授权的心理误区☞权力主义者☞担心丧失对下属的控制☞工作主义倾向阻碍授权的心理误区☞权力主义者147阻碍授权的情景因素☞把握计划授权的时机☞管理人员控制之外的因素☞不可缺少的雇员阻碍授权的情景因素☞把握计划授权的时机148管理授权6步骤1.评价授权风险收益2.下级理解接受准备3.采取目标定势授权4.放手信任下属工作5.跟踪检控工作进展6.授权事毕目标评估管理授权6步骤1.评价授权风险收益149按计划授权因人而授权授权且授能授权公开化渐进性授权依情景授权授权有依据授权留带责授权稳定性管理授权技能按计划授权依情景授权管理授权技能150案例：李老板的授权难题

管理技能与领导力提升培训讲义课件1511、管理辅导四功能职业支持：岗位适应、职业生涯规划心理辅导：人际关系、工作压力缓解角色榜样：工作和企业价值观倡导者能力开发：管理胜任力的培育开发者（四）管理辅导与促进1、管理辅导四功能职业支持：岗位适应、职业生涯规划（四）管理152价值塑造：团队成员的共同信念，相互理解信任任务引导：任务导向，强调能力对整体发展的价值角色界定：明晰角色，促使团队成员从外部审视自己人际关系：强调团队成员相互理解，有效沟通与协作社会认同：统一感、归属感和自豪感，凝聚力和战斗力2、部属培育五任务价值塑造：团队成员的共同信念，相互理解信任21533、有效辅导者特征&正面教育&充满热情&乐于支持&信任别人&有针对性&目标明确&信息广泛&善于观察&尊重他人&具有耐心&表达清晰&有主见性3、有效辅导者特征&正面教育&充满热情1544、有效辅导流程（1）指明挑战和期望结果（2）设想各种各样的方法（3）制定行动计划和方案（4）指导中设定时间界限（5）指导中建立评价标准（6）努力为行动提供方便（7）全力将行动贯彻到底4、有效辅导流程（1）指明挑战和期望结果1555、有效辅导策略教练式辅导顾问式辅导纠正式辅导5、有效辅导策略教练式辅导156教练式辅导步骤第一步：讲授第二步：演示第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞（反馈） 或给予再指导教练式辅导步骤第一步：讲授1571、将工作分成若干阶段2、每个阶段的内容不能太多或太少3、让下属循序渐进，分阶段吸收4、每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问5、列出每个阶段的重要性10

辅导时将工作分成阶段1、将工作分成若干阶段10辅导时将工作分成阶段158正面反馈1.真诚让下属知道他的表现达到或超过对他的期望2.让下属具体知道他的表现和贡献得到了认可3.强化这种行为，增大这种行为重复的可能性步骤：1.具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属那方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响辅导中的反馈正面反馈辅导中的反馈159

负面反馈1.具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处负面反馈1.具体地描述下属的行为160“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“小李，你的工作真棒”16反馈要具体“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”16反馈要具体161“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信息。”反馈要着眼于积极方面“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先162反馈的方法—BEST法（纠正）Behaviordescription(描述行为)Expressconsequence(表达后果)SolicitInput(征求意见)Talkaboutpositiveoutcomes(着眼未来)反馈的方法—BEST法（纠正）Behaviordescri163八、领导的冲突管理与沟通技能（低）冲突水平（高）（高）绩效水平ⅠⅡⅢ

低失调高失调适度

（一）冲突：行为价值分析八、领导的冲突管理与沟通技能（低）164竞争妥协回避迁就合作（低）关心他人（高）（高）关心自己

（二）冲突处理与沟通模式竞争妥回避迁就合作（低）165测试：处理冲突倾向性测试：处理冲突倾向性166策略适用情境强制

（一）快速、决定性的行为：紧急事件。（二）遇到不同寻常的情况时。（三）有关大众利益的。合作（一）双方所关心的事十分重要，且无法妥协时。（二）当目标明确时。（三）整合不同的看法。（四）整合不同的关系。

妥协（一）当目标明确，但不值得努力，或存在潜在瓦解危机时。（二）势均力敌的对手相互排斥时。（三）非常复杂的议题。（四）时间及成本具有相当压力时。（五）合作与强制都不成功时。回避（一）议题微不足道，或者有更重要的议题时。（二）毫无机会可满足所关心的事时。（三）潜在的分裂超过解决问题所带来的利益时。（四）使人冷静下来及有重要认知时。（五）搜集资料比立刻决定来得重要时。（六）别人能更有效率地解决问题时。

顺应（一）发现自己错误时，显示自己的理性。（二）议题对别人比自己重要时，保持合作态度满足别人。（三）将损失减到最低。（四）当和谐与安定更重要时。（五）允许属下从错误中学习，发展自我。策略适用情境强制（一167

工作品质生活品质沟通品质决定生命品质！（三）领导的管理沟通技能工作品质沟通品质决定生命品质！（三）领导的管理沟通技能1681、诚信宽容心态2、有效倾听技能3、双向互应交流4、语言体态配合5、因人而异沟通实现有效沟通的5个建议1、诚信宽容心态实现有效沟通的5个建议169诚信宽容沟通心态有效沟通建议之一

诚实、信用诚恳、信任承认、理解诚信宽容有效沟通建议之一诚实、信用170

达成双方的一致性；消去彼此的差异，找出共同点；双方在生理状态或心理状态上都能进入一个共同的频道，达成彼此目的正确理解沟通内涵XX心XX心XX思考XX思考XX思考XX思考正确理解沟通内涵XX心XX思考171培养有效倾听技能有效沟通建议之二

你的倾听能力如何？培养有效有效沟通建议之二你的倾听1721.理解对方想说什么2.站在对方立场，基于情景倾听3.听完后再发表意见4.使用目光接触5.赞许性点头6.恰当的面部表情7.避免分心举动手势8.提问、复述或笔记……有效倾听技能1.理解对方想说什么有效倾听技能173双向互应交流沟通有效沟通建议之三

P:权威.教诲A:理智.逻辑C:任性.情绪双向互应有效沟通建议之三174PACPACPACPAC老李，你看这事你明天能完成吗？如果顺利的话，我想是可以完成的不舒服了？…行啊行啊！你先回去吧！好好休息！留下的事明天做好了经理，我有点不舒服！我想请个假回去休息一下，行吗？…好不好嘛？

互应性沟通模式主管主管下属下属PPPP老李，你看如果顺利的不舒服了？…行经理，我有点不舒175PACPACPACPACPACPAC经理，这次奖金有我的吗？任务都完成不好！还谈什么奖金？！老王，下班后能否留一下？有件事我们要急着