战略管理EMBA课程企业的内部环境讲义

第三章企业的内部环境

分析学习目的与提要通过本章的学习，学生应该了解企业资源、企业能力、企业核心能力的概念；理解企业资源分析、企业能力构成、企业核心能力分析的内容；掌握企业内部环境分析的基本方法。本章分四节来学习：第一节企业的资源分析第二节企业能力的构成第三节

企业核心竞争能力分析第四节企业内部环境分析的方法1第一节企业的资源分析企业的资源是指能够给企业带来竞争优势的任何要素，是企业参与市场竞争的必备条件，包括有形资产、无形资产和人力资源。每个企业都有多种资源，这些资源各有不同的特点和作用。一、有形资产二、无形资产三、人力资源企业资源的分类

2一、有形资产有形资产是比较容易确认和评估的一类资产，它包括财务资源和物质资源，一般可以从企业的财务报表上查到。1．未分配利润(一)财务资源2．股票发行3．贷款4．租赁5．调整应收、应付款项6．出售资产(二)物质资源

物质资源是企业从事生产的基础，它包括企业所拥有的土地、厂房、机器设备、运输工具、办公设施，还有企业的原材料、产品、库存商品等，是企业的实物资源。

在评估有形资产的战略价值时，必须注意以下两个关键问题。第一，是否有机会更经济地利用财务资源、库存和固定资产，即能否用较少的有形资产获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产出。第二，怎样才能使现有资源更有效地发挥作用。3二、无形资产资产负债表上标明的有形资产一般可以从市场上直接获得，可以用货币加以直接度量，并可以直接转化为货币。相反，无形资产是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产，包括企业的商誉、技术、文化等。无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，虽然不能直接转化为货币，但却同样能给企业带来效益，因此同样具有价值。(一)技术资源技术资源是重要的无形资产，包括其先进性、独创性和独占性。企业要把适应顾客的需求变化，生产并不断开发新产品及服务作为其首要任务。产品及服务的开发和生产依赖企业所拥有的技术资源。一旦企业拥有了某种专利、版权和商业秘密，它就可以凭借这些无形资产去建立自己的竞争优势。企业所具有的技术能否成为重要的无形资产，除与其先进性和独创性有关外，还与其是否易于转移有密切的关系。如果某项技术易于被模仿，或者主要由某个人所掌握，而这个人又很容易流动，那么，该项技术的战略价值将大大降低。相反，如果某项技术很难被模仿，或者与其他技术方法一起使用才能发挥其应有的作用，这些其他技术方法又掌握在很少人手中，那么，该项技术作为一种无形资产的战略价值就很高。41．联合开发新技术2．委托开发由企业自行开发新技术，需要大量的人、财、物的投入，并经过应用研究和开发研究，直到试制成功，新产品投入市场，一般需较长的时间，并有很大的风险。联合开发通常是指企业与科研院所或其他企业的研发合作，借助这些单位的科技优势，弥补企业自身开发能力的不足。这些单位往往拥有为数众多的科技人才、科研成果和先进的研制设备，处在某个研究领域的前沿，掌握最新的科研信息，具有丰富成熟的科研经验，与他们联合开发，企业可以节省时间，避免方向选择上的错误，减少风险。另外，联合开发也可以加快科技成果向产品的转化。委托开发也是解决企业自身新技术开发能力不足，加快开发新技术速度的途径。其基本做法是企业将新技术及产品开发项目的某一部分，甚至全部，委托给科研院所或有开发能力的其他单位(受托单位)进行开发，由企业(委托单位)提出开发要求，如性能、规格、外形、材质等，企业并不参与受托单位的开发研制工作。委托开发的形式更有利于企业集中资源做好新产品开发的其他配套和准备工作，并将产品开发的部分风险转移到受托单位。这种形式对受托单位来说也有可取之处，有利于其发挥科研开发的优势，而且它不必承担新产品开发后投放市场的风险。54．购买专利3．引进技术引进技术是指企业引进国外某种专用设备和技术来生产某种新产品。引进技术可以绕开研究和开发环节，在短时期内获得新技术，生产出新产品，并缩短与技术先进企业之间的差距。专利是公布并实施保护的科学技术上的发明创造。世界上每年公布的专利数目是非常惊人的。在我国大约只有10%的专利得到应用，专利具有很大的应用潜力，应成为企业技术资源的一项重要来源。要挑选适合企业自身的技术、工艺特点的专利。6

(二)商誉资源1．商誉的含义2．商誉的内容商誉是指一家企业由于顾客信任、管理卓越、生产效率高或其他特殊优势，而具有的企业形象，它能够给企业带来超过正常收益率水平的获利能力。在产品质量和服务对潜在顾客利益的影响并不明显的行业，企业商誉往往是最重要的资源。

企业商誉通常包括企业的生产经营能力(生产经营规模、技术水平、财务状况、销售网络、管理水平等)、品牌声誉(商品品质、商标、包装等)和商业道德(经营作风、售后服务、员工素质、竞争方式)等方面的内容。正确理解商誉的特征，依法保护企业的商誉，客观公正地评估商誉的价值，是企业发展中必须解决的战略问题。73．商誉的特征(1)复杂性，是指商誉形成的原因是复杂的。

(2)长期性，是指商誉是企业通过长期、连续的市场竞争活动而逐渐形成的。

(3)依附性，是指商誉在无形资源中属于不可确指的无形资源，它不能

离开企业的其他资源而单独存在和单独出售。(4)

经济性，是指客观公正的评价与良好的声誉会增加企业的经济效益。

分析企业文化的现状，从中找出能够制约企业战略的关健要素。加以加强或改进，就成为企业战略管理者面临的重要挑战。对企业文化进行分析应注意把握以下内容。1．企业文化现状分析2．企业文化建设过程分析3．企业文化特色分析4．企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析5．企业文化形成机制分析8三、人力资源一个组织最重要的资源是人力资源。大量研究发现，那些能够有效利用其人力资源的组织总是比那些忽视人力资源的组织发展得更快。是人的进取心和掌握的技术创造了企业的繁荣，而不是实物资源和财务资源。在技术飞速发展和信息化加快的知识经济时代，人力资源在组织中的作用也越来越突出。

所谓人力资源主要是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力，我们通常把这些能力称为人力资本。

一个企业的能力不仅取决于其拥有的资源数量，而且更重要的是取决于它是否具有将各种资源整合的能力。大量的研究发现，一个具有创造性和内聚力文化的企业具有更大的竞争优势，在这样的企业里，管理人员和企业员工分享共同的理念和价值观。9

企业如何面对错综复杂的内外部环境继续生存和发展，关键在于人力资源的开发与管理，在于企业如何充分利用和发挥自身的人力资源的优势，取得更大的经济效益。当一个企业拥有和开发了有价值的、稀缺的、独有的或有组织的资源的时候，它就创造了竞争优势。我们可以用同样的标准来衡量人力资源的战略性影响。1.创造价值2.稀缺性3.难于模仿4.有组织

通过努力降低成本、向客户提供独一无二的产品和服务，或通过二者的结合，人们创造出了价值。这二者的实现都离不开有创造性的人才。当竞争对手不能获得与你拥有同等技术、知识和能力的人才时，这些人才就成为了你获得竞争优势的源泉。

当员工的能力和贡献不能被他人仿效时，他们就成了竞争优势的来源。

当人们的天才和智慧能够有效地结合在一起，在分配一项新任务后，能够在很短的时间内开展工作，他们同样获得了竞争优势。使员工有效组织的方法是团队精神和相互合作。10第二节企企业业能力的的构成一、研发发能力二、生产产管理能能力三、营销销能力企业能力力是指企企业协调调资源并并发挥其其生产与与竞争作作用的能能力。这这些能力力存在于于企业的的日常工工作之中中。单独独一项资资源并不不能产生生实际的的能力，，能力来来自于对对各项资资源进行行有效的的组合。。能力是是企业若若干资源源有机组组合后的的结果和和表现。。企业能能力由研研发能力力、生产产能力、、营销能能力、组组织能力力等组成成。11一、研发发能力在当代的的市场中中，激烈烈的竞争争要求企企业不断断推出新新产品或或改进技技术、工工艺，这这一系列列活动都都离不开开企业的的研发。。研发已已经成为为企业持持续竞争争优势的的关键来来源。企企业投资资于研究究与开发发，能开开发出更更高级的的新产品品或服务务、提高高产品质质量、降降低成本本，能为为消费者者创造更更大的价价值，在在与对手手的竞争争中，获获得消费费者的认认可，进进而增强强企业的的竞争优优势。新产品开开发能力力分析应应着重从从新产品品开发计计划、开开发组织织、开发发过程和开开发效果果四个方方面进行行分析，，并将分分析结果果与主要要竞争对对手比较，进而而判断企企业此项项能力的的强弱，，为企业业战略的的选择提提供依据据。12二、生产产管理能能力生产是企企业的基基本功能能，是厂厂商为客客户提供供价值的的基础。。企业的的生产活活动包括括对所有有的投入入品——诸如原材材料、劳劳动、资资本、机机器与设施等进进行加工工，使之之转变为为产品或或服务并并能够为为消费者者带来价价值和效用的所所有活动动。在不不同的行行业，由由于各自自特点不不同，企企业生产产所涉及的投入入品、物物质转换换过程及及产出品品也不相相同。表3-1生产管理理的五种种基本功功能功能简述生产过程生产过程决策涉及实际生产系统的设计。具体决策内容包括对技术、设施的选择，工艺流程分析，设施布局，生产线的平衡，工艺控制及运输分析生产能力生产能力决策确定企业的最佳产出水平——不能太多，也不能太少。具体决策内容包括预测、设施计划、综合计划、生产计划、生产能力计划及排队分析库存库存决策涉及对原材料、在制品及产成品存量的管理。具体决策内容包括订货的内容、时间和数量及物料搬运人力人力决策涉及对熟练及非熟练工人、职员及管理人员的管理。具体决策内容包括岗位设计、工作考核、丰富工作内容、工作标准及激励方法质量质量管理的目的在于生产高质量的产品与服务。具体决策内容包括质量控制、抽样检查、测试、质量保证及成本控制生产管理理的五种种基本功功能13三、营销销能力一个企业业营销能能力的强强弱往往往体现在在其产品品竞争能能力、销销售活动动能力和和市场决决策能力力上。因因此，营营销能力力分析通通常从这这三个方方面来进进行。(一)产产品竞争争能力分分析产品竞争争能力分分析是对对企业当当前销售售各种产产品的市市场地位位、收益益性、成长长性、竞竞争性和和结构性性等方面面进行分分析，分分析结果果将为改改进产品组合和和开发新产产品指明方方向。1.产品市场地地位分析产品市场地地位分析除除通过市场场调查，分分析判断该该产品的知知名度、美誉度、产产品形象之之外，还要要定量测评评市场占有有率和市场场覆盖率。。市场占有率率=本企业产品品销售量/市场上同类类产品销售售量×100%14市场占有率率是产品市市场地位的的重要标志志，也是企企业最重要要的战略目标之一。。企业应分分品种、分分地区、分分时期进行行统计。并并与竞争对对手比较以便发发现问题和和查找原因因。另外还还要注意，，当前企业业竞争的焦焦点已开始由过过去的市场场份额规模模增长，转转向了市场场份额质量量(用市场份额额与忠诚顾客客的百分比比来衡量)的提高，因因而在分析析市场占有有率的同时时还要注意忠诚诚顾客的比比率。市场覆盖率率=本企业产品品投放地区区数/全市场应销销售地区数数×100%2.产品收益性性分析产品的收益益性高低直直接决定企企业的效益益，企业应应确立高收收益的产品组合合。收益性性分析可采采用如下方方法进行。。(1)进行销售额额的ABC分析，以找找出需深入入调查的A类重点产品品。(3)进行量本利利分析，以以查明经营营安全性和和确定目标标销售量。。(2)进行边际利利润分析，，以明确企企业各种产产品的边际际利润贡献献度。153.产品成长性性分析通常是把企企业最近几几年的销售售量或销售售额按时间间顺序画成成曲线，来来观察其增减减变化趋势势，采用的的指标主要要有销售增增长率和市市场扩大率率。市场扩大率率=某年度市场场占有率/上年度市场场占有率×100%4.产品品竞争性分分析就是分析相相对于竞争争产品，本本企业产品品在质量、、外观、包包装、商标、价格、、服务等方方面所具有有的优越性性。5．产品结结构性分析析产品结构又又称产品组组合。产品品结构可分分为深度结结构和宽度度结构。宽宽度结构是是指产品的的系列结构构，深度结结构是指同同一系列的的规格结构构。产品结结构分析的的目的是发发现优势产产品和弱势势产品，弄弄清产品结结构不合理理的地方，，进而改进进产品组合合，为保持持和提高产产品竞争力力奠定基础础。具体可可运用波士士顿矩阵等等方法进行行分析。16(二)销售售活动能力力分析销售活动能能力分析是是在产品竞竞争力分析析基础上，，以重点发发展产品和和销路不畅产产品为对象象，对其销销售组织、、销售绩效效、销售渠渠道、促销销活动等方方面进行分分析，以判判断企业销销售活动的的能力、存存在问题、、问题成因因，进而为为制定战略略提供依据据。1．销售组织织分析销售组织分分析主要分分析以下内内容。销售组织机机构，包括括人员编制制、业务分分工、责任任权限、管管理方式等方面的分分析。(2)销售人员素素质，包括括销售队伍伍结构、业业务能力、、专业资格格、培训进修情况、、综合素质质等方面的的分析。(3)销售管理，，包括销售售计划统计计报表、顾顾客档案、、市场调查查、薪酬制度等方面面的分析。。2．销售绩绩效分析销售绩效分分析主要分分析计划完完成率、地地区发展状状况以及销销售活动效率等内容容。173．销售渠渠道分析销售渠道分分析主要分分析以下内内容。(1)销售渠道结结构。(2)评价中间商商。(3)销售渠道管管理分析。。4．促销活活动分析促销活动分分析主要对对企业开展展促销活动动的方法、、内容和效效果进行评评价，例如如促销经费费占销售额额的比例是是否适度、、促销组合合是否合理理、促销活活动对提高高产品知名名度、扩大大销售的贡贡献如何等等。(三)市场决策能能力分析市场决策能能力分析是是以前述产产品市场竞竞争力分析析、销售活活动能力分析、新新产品开发发能力分析析的结果为为依据，对对照企业当当前实施的的经营方针和和经营战略略，来发现现企业在市市场决策中中的不当之之处，评估估判断企业领领导者的市市场决策能能力，并探探讨企业中中、长期所所应采取的的经营战略，，以提高企企业领导者者的决策能能力和水平平，使企业业获得持续续的成长和发发展。18四、组织效效能分析企业的一切切活动说到到底都是组组织的活动动，组织是是实现目标标的工具，，是进行有有效管理的的手段。分分析组织效效能、发现现制约企业业长远发展展的组织管管理问题并并加以改进进，则为企企业战略的的正确制定定和成功实实施奠定了了坚实的组组织基础。。良好组织应应符合以下下基本原则则：目标明明确、组织织有效、统统一指挥、、责权对等等、分工合合理、协作作明确、信信息通畅、、沟通有效效、管理幅幅度与管理理层次有机机结合、有有利于人才才成长和合合理使用、、有良好的的组织氛围围。(1)从分析组织织任务分解解入手，对对组织任务务的分解过过程和分解解结果进行行逻辑分析，，进而对组组织任务分分解的合理理性做出判判断。从分析岗位位责任制、、职责权限限对等性入入手发现改改善的机会会。在企业业组织的等级级链上，每每一个环节节即职位上上都要贯彻彻责权对等等原则。(3)从分析管理理体制入手手，对企业业集权与分分权的有效效性进行分分析。(4)从从分析组织织结构入手手，确定现现有组织结结构是否适适应未来战战略方向。。从分析管理理层次和管管理幅度入入手，发现现新增或合合并管理职职能部门的可能性。。从分析人员员入手，根根据组织任任务分解、、职位标准准和职务手手册等对企企业所有现职职管理者承承担现职工工作的能力力和职业前前景进行分分析判断，，看现职管管理者的胜胜任程度和和职位标准准等是否应应当修正。。19第三节企企业核心心竞争能力力分析企业的能力力多种多样样，企业内内部的各个个部门拥有有属于自己己的不同能能力。在这这些能力中中，有的能能力是一般般能力，有有的能力是是核心能力(CoreCompetence)。核心能力力是企业持持续拥有某某种竞争优优势的源泉泉，是市场场竞争的中中坚力量，，是企业各各个业务单单位的“黏黏合剂”，，更是新事事业或业务务发展的““根基”。。一、核心能能力的概念念二、核心能能力的识别别和特征三、核心能能力与竞争争优势20一、核心能能力的概念念核心能力也称独特能能力和核心心竞争力，，是一个企企业能够比比其他企业业做得出色色，使企业业长期、持持续地拥有有某种竞争争优势的能能力。通常常表现为企企业经营中中的累积性性常识，尤尤其是关于于如何协调调不同生产产技能和有有机结合多多种技术流流的学识。。它可能出出现在特定定的业务职职能中。企业核心能能力的概念念最初是由由C.R.Prahalad和GaryHamel在《哈佛商业评论论》上的一篇文文章中提出出的。核心能力——竞争力之源源21(1)核心能力是是指某些技技能或知识识集合而非非产品和功功能。(2)企业核心能能力不仅是是产品生产产技能的协协调和技术术集成，它它也涉及组织和和价值传递递。(3)企业核心能能力并不等等同于“核核心产品””，尽管它它们之间有有着密切的联系系。(4)核心能力根根植于整个个组织系统统，不能仅仅仅依靠一一两个魅力力型领袖或天才人人物的存在在，它是通通过整个企企业的组织织系统和文文化价值传递而发发挥作用的的，一旦形形成这种以以整个组织织体系和共共同的文化价值为为基础的组组织能力，，竞争对手手就难以通通过简单模模仿或挖走几个关关键人物复复制这种能能力。(5)不存在外延延方向上统统一的“核核心能力””，但存在在内涵上统统一的核心能力，，关键在于于“核心””和“能力力”两个方方面的统一一。22二、核核心能能力的的识别别和特特征企业核核心能能力可可分为为硬核核心能能力和和软核核心能能力两两类。。硬核核心能能力是是指以以核心心产品品和核核心技技术或或技能能形式式为主主要特特征的的核心心能力力，这这类核核心能能力在在技术术密集集型行行业尤尤为重重要。。软核核心能能力是是指企企业在在长期期运作作中形形成的的具有有核心心能力力特征征的经经营管管理方方面的的能力力。这这类核核心能能力更更加无无形化化，更更难识识别与与模仿仿。核心能能力有有三个个主要要特征征(一)一个企企业的的核心心能力力应该该为顾顾客创创造可可感知知的价价值(二)一个企企业的的核心心能力力应该该具有有难以以模仿仿性(三)是企业业的各各战略略业务务单位位可以以共享享的能能力一个企企业，，尤其其是管管理、、技术术和资资金实实力都都不是是很强强的企企业，，不应该该也不不可能能同时时追求求多方方面的的优势势，并并同时时满足足多个个市场场不同同消费者者的要要求，，集中中精力力做好好自己己能做做的事事，或或专注注于培培养一一种核核心能力力也许许永远远是一一种明明智和和可行行的战战略。。23三、核心能力力与竞争优势势一般来说，竞竞争优势是指指企业获得战战略领先地位位，从而进行行有效竞争并并实现自己目目标的一些因因素和特征。。企业的资源源、能力是怎怎样转化为竞竞争优势的，，即是如何超超越对手获得得超额利润的的，企业能否否从其资源和和能力上获得得竞争优势和和超额利润，，主要取决于于其资源和能能力所具有的的特征。(一)竞争优势的形形成企业所拥有的的资源和能力力要使企业在在竞争中取得得某种竞争优优势，一般说说来必须具备备以下两个特特征。(1)稀缺性。(2)相关性。(二)竞争优势的维维持当谈到战略性性竞争优势时时。显然我们们会关心这种种优势能够保保持多久，这就要涉涉及形成这种种优势的资源源和能力的特特征。(1)持久性。(2)灵活性。(3)模仿性。24(三)竞争优势的保保护随着时间的推推移，企业花花费巨大努力力建立起来的的竞争优势可可能会被对手模仿，，也可能会被被行业环境的的变化所淘汰汰。如何保持持长期的竞争优势是企业业持续发展的的关键。企业多项资源源的持续期是是不同的，有有短周期、标标准周期和慢慢周期之分。(2)防止竞争对手手模仿，要隐隐蔽竞争优势势带来的表现现。(3)保持创业者精精神。与竞争优势的的关联25第四节企企业内部环境境分析析的方法法一、价值链法法价值链是一个个企业用来进进行设计、生生产、营销、、交货以及产产品和辅助作作用的各种活活动的集合，，如图所示。。价值链分析析是识别和评评价企业资源源和能力的有有效办法。价价值链法分析析的重点在于于价值活动分分析。价值活活动可以分为为两大类：基本活动和辅助活动。一、价值链法法二、SWOT分析法三、财务比率率分析法26基本活动是企企业生产经营营的实质性活活动。它主要要包括：内部部活动、生产活动、外外部后勤、市市场营销和售售后服务，这这些活动与商商品实体的加工流转直接接有关，是企企业的基本增增值活动。基基本活动根据据企业所处产业不同，对对其重视的方方面不同。例例如在食品行行业中对内务务后勤及外务后勤重视程程度相对高，，而对于机械械制造业来说说，其生产活活动是其主要方面。辅助活动是用用以支持基本本活动而且内内部之间又相相互支持的活活动。它主要包括：：人力资源管管理、技术开开发和采购等等工作。(一)基本活动(二)辅助活动价值链分析法法为企业对现现实的潜在的的优势和劣势势进行内部分分析提供有效的指导导方法，在把把企业的活动动进行系统分分割，区分出出几项价值活动后，就可可从中找出关关键的要素并并将它们作为为企业竞争优优势来源作进一步分析。。27二、SWOT分析法SWOT分析法就是确确认企业所面面临的优势(Strength)与劣势(Weaknesses)—机会(Opportunities)与威胁(Threats)，并据此确定企业业的战略定位位，最大程度度地利用内部部优势和机会会，使企业劣势与与威胁降至最最低限度。常常用的方法是是详尽地明确确行业状况和企业业内部战略环环境。当机会较多、、优势较大的的时候，采取取增长型战略略。企业应该集中于某单单一经营领域域，利用自己己的优势占领领市场。企业业可以选用纵向一一体化向自己己的上游供应应商或下游销销售商扩展。。企业可以对少量量的相关产品品进行多样化化的经营，同同时利用自己己的优势，拓展市市场上的机会会。(